Nghiên cứu áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may xuất khẩu tại TP.HCM

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Đặt vấn đề:
Gia nhập WTO, Việt Nam chính thức tham gia vào tổ chức thương mại có quy mô toàn
cầu là một bước ngoặt lớn trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và có tác động tích
cực tới sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Trong xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra
ngày càng gay gắt, san bằng mọi khoảng cách, nhấp nhô, rào cản - các doanh nghiệp
cần phải học và áp dụng thật hiệu quả luật chơi mới để tồn tại và phát triển. Vì lẽ đó
các doanh nghiệp phải thông hiểu những áp lực nào đang ảnh hưởng đến doanh nghiệp
mình để có thể hoàn thiện và tìm được hướng đi thích hợp cho chính mình nhất là
ngành may mặc là ngành đang được chú trọng và là ngành mà Việt Nam có ưu thế về
nguồn lực lao động dồi dào và cũng là ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển xuất
khẩu của Việt Nam nhằm tăng thế cạnh tranh, chủ động của quốc gia mình. Kim ngạch
xuất khẩu ngày càng tăng với 15,8 tỷ USD của năm 2011 có sự đóng góp 16% của
ngành may mặc trong đó 13,8 tỷ USD là dệt may và 2 tỷ USD là xơ sợi, đứng đầu cả
nước về xuất khẩu - góp một phần đáng kể trong quá trình phát triển kinh tế của Việt
Nam trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay.
Làn sóng dịch chuyển thị trường cung ứng hàng may mặc cho các nước phát triển (Mỹ,
EU, Nhật,…) từ Đông Âu và các quốc gia Châu Á khác như Hong Kong, Singapore,
Đài Loan, Hàn Quốc (do thiếu nhân công) sang Châu Á và cùng với xu thế tăng nhanh
giá nhân công, giá mặt bằng chi phí đầu vào tại Trung Quốc, các doanh nghiệp trên thế
giới đang tìm đến Việt Nam và TP.HCM với vị trí thuận tiện, cơ sở hạ tầng giao thông,
kỹ thuật, dân trí,…tương đối phát triển hơn so với các vùng miền khác mà TP.HCM sẽ
là cửa ngõ đón đầu các đơn hàng này. Nhưng để làm được điều đó cần đòi hỏi các
doanh nghiệp phải hiểu rõ mình đang chịu tác động của các áp lực cạnh tranh như thế
nào để có thể làm giảm hoặc hạn chế các áp lực cạnh tranh đó, hoàn thiện doanh
2
nghiệp mình nhằm đón đầu, nắm bắt được cơ hội tốt này và hoạt động một cách hiệu
quả nhất.
Chính vì lẽ đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Nghiên cứu áp lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp may xuất khẩu tại TP.HCM” với ý định làm rõ các áp lực cạnh

tranh nào đang tác động đến các doanh nghiệp may xuất khẩu tại TP.HCM để có giải
pháp phù hợp nhằm giúp các doanh nghiệp tìm được hướng đi thích hợp cho giai đoạn
2012-2020.
1.2 Mục tiêu của đề tài:
- Khám phá và xác định các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến Áp lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp may xuất khẩu tại TP.HCM.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến Áp lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp may xuất khẩu tại TP.HCM.
- Đề ra giải pháp để hạn chế các áp lực cạnh tranh cho doanh nghiệp may xuất khẩu tại
TP.HCM.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
+ Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Áp lực cạnh tranh (ALCTR) của các doanh
nghiệp ngành may xuất khẩu tại TP.HCM
+ Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: các doanh nghiệp may xuất khẩu (DNMXK) tại TP.HCM.
- Thời gian: Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp từ năm 2006 đến 2011 và khảo sát thực tế
thu thập dữ liệu sơ cấp vào đầu năm 2012.
- Địa điểm: TP.HCM

3
1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp
định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
1.4.1 Nghiên cứu định tính: Dùng phương pháp thảo luận nhóm tập trung (gặp trực
tiếp, trao đổi qua thư điện tử, điện thoại). Mỗi nhóm gồm 3-4 người. Tổng cộng có 3
nhóm gồm 10 người (có chức vụ từ giám đốc/phó giám đốc, quản đốc/trưởng phòng
kinh doanh xuất nhập khẩu) để thu thập ý kiến đóng góp dựa vào dàn bài thảo luận
được chuẩn bị trước nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo ALCTR. Từ đó hoàn
chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, đồng thời kiểm tra những vấn đề cần làm rõ như sự rõ
ràng, từ ngữ dễ hiểu, hình thức trình bày của bảng câu hỏi, mức độ thời gian mà người

trả lời cần có.
Sau đó, khảo sát thử (mẫu pilot) 10 phiếu (doanh nghiệp) thông qua bảng câu hỏi đã
hiệu chỉnh để xác định độ lệch chuẩn nhằm tính kích thước mẫu cần thiết cho nghiên
cứu chính thức.
Bảng câu hỏi hoàn chỉnh được tác giả suy luận, phân tích từ mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh của Michael E Porter và sự tổng hợp ý kiến từ thảo luận nhóm tập trung và mẫu
pilot.
1.4.2 Nghiên cứu định lượng: Khảo sát thực tế các doanh nghiệp may xuất khẩu tại
TP.HCM thông qua bảng câu hỏi hoàn chỉnh ở bước nghiên cứu định tính.
Sử dụng phần mềm SPSS16.0 để thực hiện (1) các phân tích thống kê mô tả, đánh giá
độ tin cậy cronbach alpha của thang đo, phân tích nhân tố EFA để xác định các nhân tố
ảnh hưởng đến ALCTR của các DNMXK tại TP.HCM. Tiếp đó (2) tương quan và hồi
qui để xây dựng phương trình mô tả mức độ ảnh hưởng của các nhân tố nói trên đến áp
lực cạnh tranh của các DNMXK.

4
1.5 Tổng quan về những đề tài nghiên cứu có liên quan:
Hiện chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam tìm hiểu và đánh giá tình hình cạnh tranh
(mức độ căng thẳng của cạnh tranh hay áp lực cạnh tranh) của một ngành nghề cụ thể.
Các nghiên cứu trước đây thường đi tìm những lợi thế cạnh tranh và đưa ra những giải
pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp ở nhiều ngành nghề khác
nhau. Cụ thể có các nghiên cứu sau:
- Đỗ Trọng Khanh, 2008. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu nhỏ
và vừa của Việt Nam. Nghiên cứu báo cáo trong Diễn đàn kinh tế & Tài chính. Đà
Nẵng ngày 26 và 27 tháng 2 năm 2008. [3]
- Nguyễn Hữu Thắng, 2008. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam
trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Hà Nội: NXB Chính Trị Quốc Gia. [9]
- Nguyễn Trường Sơn, 2010. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh tế tư
nhân ở Việt Nam –Nghiên cứu điển hình tại TP.Đà Nẵng. Hà Nội: NXB Chính Trị
Quốc Gia. [10]

Các đề tài trên đã khảo sát và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất
khẩu vừa và nhỏ thuộc các ngành nghề khác nhau của Việt Nam và đề ra giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp từ các lợi thế cạnh tranh sẵn có
của doanh nghiệp mà chưa nhấn mạnh đến các yếu tố tác động trọng tâm, cụ thể cho
riêng ngành may xuất khẩu và đặc biệt là chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu các nhân
tố ảnh hưởng đến ALCTR của các DNMXK vì bản thân mỗi ngành nghề đều có
những nhân tố tác động nhất định, những áp lực mang tính đặc thù riêng với những
mức độ ảnh hưởng khác nhau. Câu hỏi được đặt ra cho tác giả là nhân tố nào thực sự
tác động mạnh mẽ đến ALCTR của các doanh nghiệp ngành may xuất khẩu và vì vậy
tác giả đã nghiên cứu để xác định các nhân tố tác động đến ALCTR cho riêng các
doanh nghiệp ngành may mặc xuất khẩu tại TP.HCM ít nhiều sẽ đem lại những giá trị
khoa học và thực tiễn.
5
1.6 Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:
- Tổng hợp được các nhân tố chủ yếu tác động đến ALCTR của các doanh nghiệp
ngành may xuất khẩu tại TP.HCM.
- Đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến ALCTR của các doanh
nghiệp ngành may xuất khẩu tại TP.HCM.
- Cung cấp thêm thông tin góp phần giúp các doanh nghiệp ngành may mặc xuất
khẩu tại TP.HCM nhận ra các ALCTR của mình để hạn chế nhằm đẩy mạnh hoạt
động xuất khẩu hàng may mặc một cách hiệu quả nhất trong giai đoạn 2012-2020.
1.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu:
Đề tài được chia thành 5 chương chính, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Tổng quan ngành may Việt Nam và thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và mô hình nghiên cứu bao gồm
các nội dung chính như sau: (I) Cơ sở lý thuyết – (1) lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế
cạnh tranh, áp lực cạnh tranh, (2) Một số lý thuyết và nhận định về các nhân tố ảnh
hưởng đến tình hình cạnh tranh của các chuyên gia kinh tế trong và ngoài nước và (3)
Bài học rút ra cho các DNMXK tại TP.HCM; (II) Mô hình nghiên cứu: Mô hình l ý
thuyết và mô hình thực tế.
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, áp lực cạnh tranh.
2.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Mỗi khái niệm và định nghĩa đều mang trong nó một nội dung nhất định vì mỗi tác giả
đứng trên những quan điểm khác nhau khi tiếp cận đối tượng nghiên cứu để phát biểu.
- Từ điển kinh tế học: Cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, các tập
đoàn hay các quốc gia, đồng thời sự cạnh tranh nảy sinh khi hai hoặc nhiều bên cùng
quyết tâm giành lấy các thứ mà không phải ai cũng có thể giành được.
- Theo đại từ điển kinh tế thị trường: Cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức hoạt
động thích ứng với thị trường có mục tiêu chính là tranh giành được hiệu quả hoạt
động thị trường làm cho con người tương đối thỏa mãn đạt được một lợi nhuận bình
quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh.
- Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1): Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà

kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất.
- Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp: “Cạnh tranh là một phương
thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan
trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Đối với bên mua mục đích là tối đa
7
hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải
làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.
- Theo lý thuyết cạnh tranh của Michael E.Porter: Cạnh tranh là giành lấy thị phần
trong kinh doanh. Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận
cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình
cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu
dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (Porter, 1980).
2.1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh
- Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, là động
lực của sự tăng trưởng và phát triển kinh tế. Thông qua cạnh tranh, sẽ kích thích các
doanh nghiệp năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, nghiên cứu, ứng dụng
và cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá
rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn. Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những mặt
tiêu cực như sự cạnh tranh không bình đẳng, không lành mạnh như những hành động vi
phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc
những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái; tình
trạng cá lớn nuốt cá bé, thiệt hại quyền lợi của người tiêu dùng, Cạnh tranh không
lành mạnh sẽ dẫn đến khủng hoảng thừa, thất nghiệp,…Vì vậy, chấp nhận cạnh tranh
như là sự tất yếu của nền kinh tế thị trường.
- Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh: Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng
với vị thế hiện tại trên thị trường mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ
nhanh chóng bị rơi vào tình trạng tụt hậu và bị đào thải.

- Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh: Cạnh tranh không lành mạnh là các
hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh
8
doanh hoặc khách hàng. Trong cạnh tranh không lành mạnh sẽ không có người thắng
nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy
sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
- Đứng trên quan điểm vì lợi ích của khách hàng, theo TS. Tôn Thất Nguyễn
Thiêm - cạnh tranh trên thương trường được hiểu không phải là sự diệt trừ đối thủ của
mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc
mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn đối thủ cạnh tranh
của mình. [16]
2.1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh:
- Lợi thế cạnh tranh là sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ
hội, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một
doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia), vừa có tính vi
mô (cho doanh nghiệp).
- Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng
trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài
cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây
dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững - có nghĩa là doanh nghiệp phải liên
tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có
thể cung cấp được.
- Theo Micheal Porter, để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững các doanh nghiệp có
thể thực hiện những hành động sau: nâng cao hiệu quả các hoạt động (tạo ra hiệu suất
lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn), nâng cao chất lượng
(tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những
giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng), đổi mới (khám phá những phương
thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường) và nâng
9

cao sự thỏa mãn khách hàng (làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các
nhu cầu của khách hàng). [13]
- Theo Micheal Porter, để duy trì lợi thế cạnh tranh phải đáp ứng được ba điều kiện:
+ Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ bị các đối thủ bắt chước
trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,
hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có
thể bắt chước được.
+ Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ
càng khó bắt chước.
+ Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
Vì vậy: Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh mà các doanh nghiệp hoặc ngành sản
xuất nào đó có hoặc sẽ có bằng sự khai thác, huy động các nguồn lực để đạt được mục
tiêu trong cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Nó vốn hình thành và tồn tại trong các
nguồn lực thông qua tài năng của nhà quản trị đánh thức nó dậy, phát huy nó lên để
giành lấy những thắng lợi trước đối thủ. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, của
ngành là không cố định. Nó luôn thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của nền kinh tế
cùng với sự thay đổi cơ cấu các nguồn lực và phụ thuộc vào hiệu quả khai thác lợi thế
cạnh tranh sẵn có của nền kinh tế. Đặc biệt lợi thế cạnh tranh của DN hay ngành
thường dễ bị xói mòn do các đối thủ cạnh tranh lấy cắp, bắt chước,… do đó tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững đòi hỏi các DN phải cảnh giác, bảo vệ những bí mật sản xuất
kinh doanh từ nội bộ cũng như bên ngoài, thực hiện đúng đắn các giải pháp khai thác
triệt để các lợi thế cạnh tranh, chọn lựa hợp lý các chiến lược và đề ra các sách lược
chính xác, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển cụ thể. Những lợi thế cạnh tranh
được các doanh nghiệp sử dụng thường gặp như sau:
10
* Lợi thế về giá cả;
* Lợi thế về chất lượng, thời gian giao hàng;
* Lợi thế về giao dịch đối ngoại;

* Lợi thế về kỹ thuật, công nghệ sản xuất, nguồn nhân lực;
* Lợi thế về độ nhạy bén, mềm dẻo thích ứng trước sự thay đổi chiến lược, mục tiêu
của ngành cũng như sự thay đổi nhu cầu của thị trường;
Tóm lại: Lợi thế cạnh tranh được nhìn từ góc độ tìm kiếm điểm mạnh nhằm giúp DN
phát huy thế mạnh của mình để phát triển. Nhưng để phát triển bền vững thì bên cạnh
việc tìm ra những lợi thế còn phải tìm ra những ALCTR nào mà ngành/DN đang phải
đối mặt để có biện pháp hạn chế các ALCTR này nhằm giúp doanh nghiệp có thể hội
nhập vững chắc trên trường quốc tế (chi tiết về các ALCTR được trình bày trong mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter).
2.1.1.4 Khái niệm về áp lực cạnh tranh:
Michael E.Porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh như sau:

Hình 2.1: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL.E.PORTER
( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980 ) [12]
11
Giải thích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (LLCTR) của M. Porter:
- Bất cứ ngành nghề nào cũng chịu sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh, đó là:
sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp, sức mạnh mặc cả của khách hàng, sức ép cạnh
tranh của đối thủ cùng ngành, mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn, mối đe dọa của sản
phẩm thay thế. Mỗi lực lượng cạnh tranh đều có sức mạnh riêng với những mức độ
khác nhau tùy từng ngành nghề cụ thể và sức mạnh của mỗi lực lượng tạo nên áp lực
nhất định đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đó. Các LLCTR được biểu
hiện chi tiết như sau:
(1) Sức mạnh mặc cả/Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp (hay Áp lực cạnh
tranh từ nhà cung cấp – sau đây gọi tắt là nhà cung cấp – k ý hiệu NCC):
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực
cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng
tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: khả năng thay thế những nguyên liệu

đầu vào do các nhà cung cấp tìm ra và sử dụng và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
khác (Switching Cost).
+ Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc
lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự
tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các
sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán
đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
(2) Sức mạnh mặc cả/Quyền lực đàm phán của khách hàng (hay Áp lực cạnh
tranh từ Khách hàng – sau đây gọi tắt là khách hàng – k ý hiệu KH): Khách hàng
12
là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành, doanh nghiệp. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và
nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với DN về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta có các tác động đến
ALCTR từ khách hàng đối với ngành: (1) Quy mô, (2) Tầm quan trọng, (3) Chi phí
chuyển đổi khách hàng, (4) Thông tin khách hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân
phối cần chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong
nội bộ của DN. Wal-Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ
thống phân phối của Wal-Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm,
hàng điện tử, các hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal-Mart có đủ quyền lực để đàm
phán với các DN khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách
marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị
trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối.
(3) Nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn (hay Áp lực cạnh tranh từ đối thủ
tiềm ẩn – sau đây gọi tắt là đối thủ gia nhập ngành – ký hiệu GNN): Theo M.
Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh

hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành
mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành
khó khăn và tốn kém hơn: (1) Kỹ thuật, (2) Vốn, (3) Các yếu tố thương mại: Hệ thống
phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng, và (4) Các nguồn lực đặc thù: nguyên
vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo
hộ của chính phủ,
13
(4) Sức ép cạnh tranh của các DN cùng ngành (hay Áp lực cạnh tranh nội bộ
ngành – sau đây gọi tắt là đối thủ cùng ngành – k ý hiệu ĐTCN): Các DN đang kinh
doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo
nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép
cạnh tranh trên các đối thủ:
+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh,
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều DN cạnh tranh với nhau nhưng không có DN
nào có đủ khả năng chi phối các DN còn lại.
• Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài DN nắm giữ vai trò chi phối (Điều
khiển cạnh tranh - có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút
lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của DN trở nên khó khăn:
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
(5) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế (hay Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay
thế - sau đây gọi tắt là sản phẩm thay thế - ký hiệu SPTT): Sản phẩm và dịch vụ
thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản

phẩm dịch vụ trong ngành, thêm nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác
của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của
sản phẩm thay thế.
- Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự
phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.
- Chi phí chuyển đổi: Cũng là yếu tố đáng quan tâm khi DN thay đổi SPTT.
14
Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp lực
bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao
hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi nhuận cao có
một sức mạnh cạnh tranh cao hơn các đơn vị khác trong ngành.
(6) Áp lực từ các bên liên quan mật thiết: Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp
ngay trong mô hình nhưng trong quyển sách "Strategic Management & Business
Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên
liên quan mật thiết: Chính phủ, cộng đồng, các hiệp hội, các chủ nợ, nhà tài trợ, cổ
đông, complementor (tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều
ngành khác).
(7) Mối quan hệ giữa năm thành phần LLCTR và ALCTR
Theo quan điểm mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter:
- Trong bất cứ ngành nghề nào thì năm thành phần lực lượng cạnh tranh cùng tác động
tạo nên tính chất cạnh tranh của môi trường ngành đó. Các lực lượng này có sự tác
động với những mức độ khác nhau tùy từng ngành nghề cụ thể với những đặc trưng
riêng. Lực lượng nào càng mạnh thì càng nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then
chốt từ quan điểm của việc xây dựng, hình thành chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi lực
lượng đều tạo một áp lực nhất định lên các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành
đó, lực lượng nào có quyền lực càng mạnh thì áp lực tác động lên ngành đó càng lớn.
- Tính chất và mức độ căng thẳng của cạnh tranh của bất cứ ngành nghề sản xuất kinh
doanh nào cũng chịu tác động bởi 5 nhân tố (hay 5 LLCTR). Từ mức độ căng thẳng
của cạnh tranh quyết định đến ALCTR của ngành/DN. Mức độ cạnh tranh càng căng
thẳng hay quyền lực của các LLCTR càng lớn thì ALCTR đối với các DN hoạt động

trong ngành đó càng lớn và ngược lại. Vì vậy, LLCTR và ALCTR là hai khái kiệm
phân biệt nhưng có mối quan hệ với nhau. LLCTR là khái niệm khách quan. Trong khi
đó, ALCTR là sự kết hợp các tác động của các thành phần LLCTR, DN phải vận dụng
15
các lợi thế riêng của ngành/DN, vận dụng các chiến lược, sách lược để hạn chế sức ép
của các LLCTR tác động vào ngành/DN mình nhằm giảm ALCTR cho ngành/DN, tức
là quyền lực của các LLCTR có khuynh hướng cùng chiều với ALCTR.
Bên cạnh sự ủng hộ quan điểm của M.Porter thì cũng có không ít quan điểm không
đồng ý với ông. Chẳng hạn, một số nhà nghiên cứu như Gary Hamel cho rằng không
thể dùng “5 yếu tố cạnh tranh” của Porter để phân tích cạnh tranh và lên kế hoạch kinh
doanh vì chúng ta không thể đón đầu tương lai bằng công cụ của quá khứ. Theo John
Naisbitt trong tác phẩm “Nghịch lý toàn cầu – Global Paradox, 1995” cho rằng khuynh
hướng chính của kinh doanh toàn cầu trong thế kỷ 21 là liên minh chiến lược, các yếu
tố cạnh tranh/LLCTR đã thay đổi ý nghĩa hoặc mờ nhạt đi.[12]
Tuy nhiên, quan điểm của tác giả cho rằng việc chọn mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
của Michael Porter để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ALCTR cho các DNMXK
là mô hình phù hợp cho ngành may là ngành cần nhiều sức lao động chân tay và quy
trình sản xuất theo dạng truyền thống, có ranh giới ngành nghề rõ ràng hơn so các
ngành thương mại, dịch vụ khác (phù hợp hơn với mô hình năng lực động và các lý
thuyết, quan điểm của Gary Hamel, John Naisbitt).
2.1.2 Một số lý thuyết và quan điểm về các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình cạnh
tranh của các chuyên gia kinh tế trong và ngoài nước:
Có nhiều lý thuyết ra đời theo tiến trình hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời
điểm cụ thể để giải thích cho nguồn gốc của cạnh tranh và tình hình cạnh tranh:
- Lý thuyết cạnh tranh (Porter, 1980) thường dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp
trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh
doanh họ sử dụng. Còn dựa vào sự khác biệt thì cho rằng lợi thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể
dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước (Barney, 1991). Các tiền đề này phù hợp
khi phân tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hay

16
nói cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi
trường hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes)
vào vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. [8]
Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của DN (resource-based view of the firm) ra đời và
được xem như một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các DN.
- Lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp (resource-based view of the firm; Wernerfelt
1984) cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh
tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp
trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và
không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của
doanh nghiệp đó. Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp đã liên tục phát triển (Barney
& ctg 2001) và mở rộng trong thị trường động trở thành lý thuyết năng lực động
(dynamic capabilities; Teece & ctg 1997; Eisenhardt & Martin 2000).[8]
- Lý thuyết năng lực động: được định nghĩa là khả năng tích hợp, xây dựng và định
dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường
kinh doanh. Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết
quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những
nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm, đó là: có giá trị; hiếm; khó thay thế và khó bị bắt
chước, được gọi tắt là 4 tiêu chí VRIN (Valuable, Rare, Innimitable, Nonsubstitutable).
Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh cho doanh
nghiệp.[8]
PGS.TS Nguyễn Đình Thọ cho rằng lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của
doanh nghiệp, là bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học tổ chức, gọi
tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ
cấu ngành, vận hành hay chiến lược của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh. [11]
17
- PGS.TS. Vũ Văn Phúc: Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các
phương pháp luận phân tích các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh khác nhau. Phân tích sức cạnh tranh là công việc rất phức tạp. Ở
từng góc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xen
nhau nhằm gây ảnh hưởng đến sức cạnh tranh. Đó là tác động của người lao động với ý
nghĩa khởi nguồn của sức sáng tạo; là cơ cấu tổ chức của DN kết dính các nguồn lực
tạo nên sức mạnh tổng hợp của DN; là hệ thống luật pháp, bộ máy quản lý nhà nước và
các giá trị xã hội làm nên sức mạnh của một quốc gia, là các cơ cấu tổ chức xã hội của
DN tạo nên sức mạnh cạnh tranh của ngành. [15]
Tóm lại: Với những lập luận về các nhân tố để phân tích cạnh tranh, tình hình cạnh
tranh của các l ý thuyết, quan điểm của các nhà kinh tế trong và ngoài nước nêu trên ta
có một cái nhìn tổng quan về các nhân tố được đề cập. Nhìn chung, một số các nhân tố
(1) nhắm đến các yếu tố từ bên ngoài, một số (2) nhắm đến nội lực bên trong của DN
đứng trên giác độ tổng thể hay cho riêng từng DN.
2.1.3 Bài học rút ra cho các doanh nghiệp may xuất khẩu tại TP.HCM:
Là một nước đi sau trong phát triển kinh tế thị trường, doanh nghiệp Việt Nam có thể
thông qua các bài học của DN nước khác để tránh được sai lầm. Căn cứ vào kinh
nghiệm đã có và thực tiễn kinh tế ngày nay, có thể gợi ý các hướng suy nghĩ để tìm ra
các nhân tố tác động đến ALCTR của các DNMXK tại TP.HCM như sau:
- DNMXK Việt Nam cần đánh giá mức độ cạnh tranh của DN mình trên những yếu tố
như: đánh giá mức độ phản ứng thị trường, chất lượng mối quan hệ với các đối tác kinh
doanh (khách hàng, nhà cung cấp, các kênh marketing trung gian, các doanh nghiệp
cùng ngành, vv…), và cả những đối thủ tiềm ẩn có khả năng gia nhập ngành.
- Sau khi đánh giá tình trạng hiện tại của các yếu tố trên, doanh nghiệp có thể nhận ra
được mức độ căng thẳng của cạnh tranh hiện tại của mình. Trên cơ sở này, DN sẽ dễ
dàng hơn trong việc đầu tư để phát hiện, cải thiện và điều chỉnh chúng, biến chúng
18
thành sức mạnh, văn hóa kinh doanh của đơn vị để mọi thành viên hiểu rõ chúng cũng
như vai trò, trách nhiệm của họ trong việc gìn giữ và phát triển DN ngày một tốt hơn.
- Luôn tỉnh táo và phát hiện ra các yếu tố tiềm ẩn có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp
để có biện pháp ngăn ngừa hoặc giảm thiểu thiệt hại có thể xảy ra trong từng thời điểm
cụ thể của quá trình kinh doanh.

Mô hình nghiên cứu l ý thuyết và thực tế được đề xuất và xây dựng để thực hiện đề tài
nghiên cứu như sau:
2.2 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết:
2.2.1 Mô hình nghiên cứu:
2.2.1.1 Mô hình lý thuyết: Dựa theo mô hình 5 LLCTR của M.Porter được thể
hiện như sau:

Hình 2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO QUAN ĐIỂM M. PORTER
2.2.1.2. Mô hình nghiên cứu thực tế:
Theo kết quả của thảo luận nhóm (phụ lục 1.3) cho thấy mối đe dọa của SPTT không
có biến quan sát vì mặt hàng may mặc là sản phẩm thiết yếu cho đời sống hàng ngày
như ăn, mặc, ở, đi lại, học hành,… nên không thể có sản phẩm nào có thể thay thế hoàn
Sức ép cạnh tranh của Đối thủ cùng ngành – (ĐTCN)
Mối đe dọa xâm nhập của Đối thủ tiềm ẩn – (GNN)
Sức mạnh mặc cả của Nhà cung cấp (NCC)
ÁP LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP MAY XUẤT
KHẨU TẠI TP.HCM
Sức mạnh mặc cả của Khách hàng (nước ngoài) –(KH)
Mối đe dọa của Sản phẩm thay thế - (SPTT)
19
toàn sản phẩm may mặc hiện nay. Vì vậy loại bỏ thành phần mối đe dọa của sản phẩm
thay thế trong mô hình nghiên cứu => Mô hình nghiên cứu thực tế được xây dựng gồm
bốn (4) thành phần: sức mạnh mặc cả của các nhà cung cấp, sức mạnh mặc cả của
khách hàng, sức ép của đối thủ cùng ngành và mối đe dọa xâm nhập của đối thủ tiềm
ẩn (được ký hiệu tắt là NCC, KH, ĐTCN, GNN) cùng tác động đến tình hình cạnh
tranh (mức độ căng thẳng của cạnh tranh/ALCTR) của doanh nghiệp như sau:

Hình 2.3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ÁP
LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU TẠI TP.HCM
2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Như mô hình lý thuyết, sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh cùng tác động đến
ngành/DN tạo nên một áp lực cạnh tranh tổng thể đến các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành đó. Tác giả nêu các giả thuyết nghiên cứu như sau:
H1: Sức mạnh mặc cả của các nhà cung cấp có tác động dương (cùng chiều) đến
ALCTR của doanh nghiệp.
H2: Sức mạnh mặc cả của các khách hàng nước ngoài (người mua) có tác động
dương (cùng chiều) đến ALCTR của doanh nghiệp.
H3: Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh cùng ngành có tác động dương
(cùng chiều) đến ALCTR của doanh nghiệp.
H4: Mối đe dọa xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn có tác động dương (cùng chiều)
đến ALCTR của doanh nghiệp.
Sức ép cạnh tranh của Đối thủ cùng ngành – (ĐTCN)
Mối đe dọa xâm nhập của Đối thủ tiềm ẩn – (GNN)
S
ứ
c m
ạ
nh m
ặ
c c
ả

c
ủ
a
Nhà cung c
ấ

p

(NCC)

ÁP LỰC CẠNH
TRANH CỦA
DOANH
NGHIỆP MAY
XUẤT KHẨU
TẠI TP.HCM
Sức mạnh mặc cả của Khách hàng (nước ngoài) –(KH)
H1

H
2

H3

H4

20
Tóm tắt chương 2:
Từ cơ sở lý luận trong chương 2, có thể rút ra được những kết luận như sau:
- Hệ thống được các lý luận cơ bản về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, ALCTR. Đồng
thời xác định tổng quát các yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh (mức độ căng
thẳng của cạnh tranh/ALCTR) của các DN ngành may xuất khẩu.
- Nêu được các bài học kinh nghiệm cho các DNMXK tại TP.HCM.
- Với những lý luận cơ bản về cạnh tranh và áp lực cạnh tranh, kinh nghiệm thực tiễn
từ các nhà kinh tế trong và ngoài nước sẽ là nền tảng để tiếp tục nghiên cứu các nhân tố
thực sự ảnh hưởng đến ALCTR của các DNMXK tại TP.HCM.

- Đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết và xây dựng mô hình nghiên cứu thực tế để
phục vụ cho việc nghiên cứu trong các chương tiếp theo.









21
CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN NGÀNH MAY VIỆT NAM
VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chương 3 bao gồm các nội dung sau: (I) Tổng quan ngành may Việt Nam và (II)
Thiết kế nghiên cứu: (1) Tiến độ và quy trình nghiên cứu, (2) Thiết kế nghiên cứu
khám phá (định tính): quy trình nghiên cứu và xây dựng thang đo và (3) Thiết kế
nghiên cứu chính thức (định lượng): Mẫu và thông tin của mẫu.
3.1 Tổng quan về ngành may Việt Nam
3.1.1 Tình hình chung của cơ cấu kinh tế và lực lượng lao động:
- Cơ cấu kinh tế: Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, nếu phân loại theo
nguồn vốn sở hữu thì số DN dệt may Việt Nam là 3700 DN. Trong đó DN nhà nước:
<1%, DN tư nhân và cổ phần: >81% và DN có vốn đầu tư nước ngoài: 18%. Như vậy
có thể thấy số lượng DN dệt may có quy mô nhỏ và các DN ngoài quốc doanh chiếm
đa số tại Việt Nam. Trong đó, DN may chiếm 70%, dệt 17%, sợi 6%, nhuộm 4%, phụ
trợ 3% theo số liệu của hình dưới đây:
SỐ DOANH NGHIỆP THEO SẢN PHẨM
DỆT
17%
MAY

70%
NHUỘM
4%
PHỤ TRỢ
3%
SỢI
6%
DỆT
MAY
SỢI
NHUỘM
PHỤ TRỢ

Hình 3.1: Số lượng doanh nghiệp theo sản phẩm. Nguồn: Hội dệt may [2]
- Lực lượng lao động: Ngành may giải quyết công ăn việc làm cho hơn 2,5 triệu lao
động (năm 2011) làm việc ở 3700 DN dệt may cả nước, hơn 600 nghìn lao động tại
TP.HCM, góp phần ổn định tình hình kinh tế xã hội trên toàn quốc. Nếu tính cả những
cơ sở nhỏ, những lao động ở những ngành vệ tinh cho dệt may như các cơ sở sản xuất
NPL như nút, chỉ, dây kéo thì số lượng lao động lớn hơn nhiều (Việt Nam có tới 6 triệu
22
lao động gắn với ngành dệt may – theo bài viết: “Đâu là giá trị dệt may?” trang thông
tin thương mại Bộ công thương. Rõ ràng, dệt may có vai trò to lớn trong việc giải
quyết công ăn việc làm cho phần lớn lao động tại Việt Nam và cũng là ngành có thể tận
dụng được nhiều lợi thế quốc gia. Dự kiến 2015: 2,75triệu, 2020: 3,0 triệu. Tuy ngành
may cần và đã thu hút được nhiều lao động, nhưng tính ổn định của nguồn lao động
trong ngành lại không cao. Nguyên nhân chính là do mức thu nhập của công nhân
ngành may khá thấp so với các ngành khác. Mặc dù gần đây, nhiều DN may đã có
những thay đổi trong chính sách lương thưởng cho người lao động nhưng số lao động
thôi việc vẫn không ngừng tăng lên so với số lao động tuyển mới.
3.1.2 Đánh giá tình hình hoạt động chung của ngành may mặc.

3.1.2.1 Kim ngạch và thị trường xuất khẩu ngành dệt may Việt Nam:
Bảng 3.1: Kim ngạch xuất khẩu toàn ngành từ 2006 – 2011
Đvt: triệu USD
NĂM 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Bình
quân/năm
Kim ng
ạ
ch XK
5927
7780
9130
9070
11200
15800
%tăng tr
ưở
ng
23%
31%
17%
-1%
23%
41%
23%
Kim ng
ạ
ch XK
3186
4400

5100
5000
6120
6872
%tăng tr
ưở
ng
22%
38%
16%
-2%
22%
12%
18%
Kim ng
ạ
ch XK
1225
1500
1700
1700
1884
2506
%tăng tr
ưở
ng
39%
22%
13%
0%

11%
33%
20%
Kim ng
ạ
ch XK
636
700
820
1000
1155
1684
%tăng tr
ưở
ng
5%
10%
17%
22%
16%
46%
19%
Tổng
USA
EU
Nhật Bản
Nguồn: Hội dệt may [2] - và tính toán của tác giả
THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU 2011
USA
43%

EU
16%
Japan
11%
Taiwan
1%
Khác
21%
ASEAN
2%
Korea
6%
USA
EU
Japan
ASEAN
Korea
Taiwan
Khác

Hình 3.2: Thị trường xuất khẩu năm 2011. Nguồn: Hội dệt may [2]
23
- Từ các số liệu thống kê cho thấy: Trong những năm gần đây, ngành dệt may Việt
Nam đã có những bước phát triển đáng kể với tốc độ trên dưới 20%/năm, KNXK
chiếm 16% KNXK cả nước, đứng đầu cả nước về XK, đóng góp 10% giá trị sản xuất
công nghiệp. Sự phát triển ấn tượng của ngành may mặc đã góp phần đưa Việt Nam trở
thành một trong mười nước xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất trong số 153 nước XK
hàng dệt may trên toàn thế giới. Năm 2011, KNXK dệt may của Việt Nam đạt 15,8 tỷ
USD, tăng 41% so với năm 2010. Trong đó: dệt may: 13,8tỷ; xơ sợi: 2 tỷ; xuất siêu
khoảng 6,5 tỷ USD, đạt tỷ lệ nội địa hóa 48% [5]. Kể từ sau Hiệp định Thương mại

Việt – Mỹ và đặc biệt khi Việt Nam trở thành viên chính thức của WTO, thị trường và
thị phần XK hàng may mặc của Việt Nam ngày càng phát triển. Trong đó, thị trường
Mỹ đứng đầu với KNXK năm 2011 là 6,87 tỷ USD (chiếm 43% tổng KNXK dệt may);
tiếp theo là EU với 2,5 tỷ USD (chiếm 16%) và Nhật Bản 1,68 tỷ USD (chiếm 11%).
Ngoài ra còn các thị trường khác như: Đài Loan (1%), Hàn Quốc (6%), Asean (2%),
v.v. Do vậy, Việt Nam tiếp tục duy trì trong top 5 quốc gia có lượng hàng dệt may XK
lớn nhất vào thị trường Mỹ.
3.1.2.2 Tình hình kinh tế và quy mô thị trường thế giới năm 2011:
+ Tình hình kinh tế: Năm 2011 là năm rất khó khăn, hầu hết các nền kinh tế trên thế
giới đều gặp phải nhiều vấn đề về tăng trưởng, lạm phát, tài chính, thất nghiệp,…
Bảng 3.2: Tăng trưởng GDP của một số nền kinh tế lớn năm 2011 (%).
Quốc gia
Năm
2010
Năm
2011
Tỷ lệ lạm phát
năm 2011 (%)
Tỷ lệ thất nghiệp
năm 2011 (%)
Mỹ 3,0 1,5 3,0
9,1
EU 1,8 1,6 2,5
9,9
Anh 1,4 1,1 4,5 7,8
Nhật Bản 4,0 -0,5 -0,4 4,9
Trung Quốc 10,3 9,5 5,5
4,0
Nguồn: Hội dệt may [5]
24

+ Quy mô thị trường dệt may thế giới năm 2011: Tổng giá trị thị trường quần áo thế
giới khoảng 1,092 tỷ USD
Nam Mỹ
7%
Châu Á
26%
Phần còn
lại
7%
Châu Âu
31%
Bắc Mỹ
29%

Hình 3.3 Quy mô thị trường dệt may thế giới năm 2011. Nguồn: Hội dệt may [5]
- Thị trường Mỹ năm 2011:
 KNNK hàng dệt may của Mỹ có tăng trưởng nhưng không cao như các năm
trước. Ước đạt 99 tỷ USD, tăng 6% so với 2010.
 Trung Quốc vẫn thống lĩnh thị trường nhập khẩu hàng dệt may tại Mỹ, chiếm
45% - 47% thị phần.
 Việt Nam là nhà cung cấp hàng dệt may đứng thứ 3 vào Mỹ về khối lượng và thứ
2 về giá trị, chiếm 5,77% thị phần (so với 5,07% năm 2010). Tính riêng hàng may
mặc, Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc với thị phần 8,26%.
 Năm 2011, KNXK hàng dệt may của Việt Nam sang Mỹ đạt 6,872 tỷ USD, chiếm
43% tổng kim ngạch.
 Tỷ trọng XK các mặt hàng truyền thống như áo jacket, áo sơ mi, quần,…đang
giảm; trong khi các mặt hàng khác đang tăng lên như quần áo ngủ, đồ lót, váy,…

Hình 3.4: Kim ngạch nhập khẩu hàng dệt may vào Mỹ. Nguồn: Hội dệt May [5]
$0
$10,000,000,000
$20,000,000,000
$30,000,000,000
$40,000,000,000
$50,000,000,000
$60,000,000,000
$70,000,000,000
$80,000,000,000
$90,000,000,000
$100,000,000,000
2008 2009 2010 10T/2011
Indonesia
Pakistan
Mexico
Bangladesh
Ấn Độ
Việt Nam
Trung Quốc
Các nước khác
25
Có thể so sánh các quốc gia xuất khẩu vào thị trường Mỹ qua các quý 2011 như sau:
Bảng 3.3: KNNK hàng dệt may các nước vào thị trường Mỹ năm 2011.

Nguồn: Hội dệt may [5]
- Các thị trường khác năm 2011: EU, Nhật bản, Hàn Quốc,…: Tiếp tục tăng trưởng
và phát triển trong năm 2011.

+ EU: Kim ngạch nhập khẩu dệt may của Châu Âu vẫn tăng trưởng tốt dù kinh tế khó
khăn, đạt khoảng 99 tỷ USD trong năm 2011, tăng 10% so với năm 2010.
+ Nhật bản: Tổng KNNK dệt may năm 2011 tăng 28%. Trong đó, hàng may mặc
chiếm 76%, hàng xơ-sợi-vải tăng 45%, hàng may mặc tăng 27%. Trung Quốc vẫn là
thị trường nhập khẩu dệt may chính của Nhật Bản, chiếm thị phần hơn 73%.
+ Hàn Quốc: Doanh thu thị trường Hàn Quốc thời kỳ 2009-2011 ước đạt từ 24-27 tỷ
USD/năm. Người tiêu dùng Hàn Quốc có thể tiếp cận và dễ chấp nhận những mặt hàng
thời trang chưa từng có mặt trên thị trường. Hầu hết các nhà bán lẻ Hàn Quốc không
mua trực tiếp từ nhà xuất khẩu nước ngoài. Họ chủ yếu mua qua trung gian.
(Xin xem thêm số liệu ở phụ lục 3)