Tải bản đầy đủ (.pdf) (20 trang)

Xây dựng chiến lược Xuất khẩu thuỷ sản cho công ty Thuận An giai đoạn 2010 2015 _ Khóa luận tốt nghiệp

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (372.41 KB, 20 trang )








TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH








LÊ VĂN PHƯỞNG



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU
THỦY SẢN CHO CÔNG TY THUẬN AN
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015


Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC







Long Xuyên, tháng 05 năm 2009








TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH








KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU
THỦY SẢN CHO CÔNG TY THUẬN AN
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015



Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI


Giáo viên hướng dẫn: Thạc sĩ NGUYỄN THANH XUÂN
Sinh viên thực hiện: LÊ VĂN PHƯỞNG
Lớp: DH6KD2 – Mã số sinh viên: DKD052051






Long Xuyên, tháng 05 năm 2009









CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG



Người hướng dẫn:



Giảng Viên: ThS. Nguyễn Thanh Xuân





Người chấm, nhận xét 1:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)






Người chấm, nhận xét 2:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)





Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa kinh tế- Quản trị kinh doanh ngày… tháng… năm 2009













LỜI CẢM ƠN


Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Kinh
tế- QTKD cùng toàn thể giáo viên trường Đại học An
Giang đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý
báu, đặc biệt là thầy Nguyễn Thanh Xuân, giáo viên đã trực
tiếp hướng dẫn để tôi hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc cùng các
cô, chú, anh, chị trong công ty TNHH Sản Xuất-Thương
Mại-Dịch Vụ Thuận An đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng
dẫn cho tôi trong thời gian thực tập, đặc biệt là các cô, chú,
anh, chị trong Phòng Kế hoạch – Kinh doanh đã hướng dẫn
và tận tình chỉ bảo giúp tôi hoàn thành tốt chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
Tôi xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô
khoa Kinh Tế-QTKD trường Đại Học An Giang, dồi dào
sức khỏe và công tác tốt. Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh
đạo công ty TNHH Thuận An.
Xin chân thành Cảm ơn!

i









MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1 U
1.1. Lý do chọn đề tài: 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu: 1
1.4. Phương pháp nghiên cứu: 2
1.5. Ý nghĩa đề tài: 2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
2.1. Các khái niệm 3
2.2. Quy trình quản trị chiến lược 3
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược: 4
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược: 8
2.2.3. Đánh giá chiến lược 8
2.3. Kinh doanh quốc tế 8
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10 U
3.1. Thiết kế nghiên cứu: 10
3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu: 10
3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu: 12
3.4. Mô hình nghiên cứu: 13
CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH
THUẬN AN 14
4.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thuận An: 14
4.1.1. giới thiệu về công ty TNHH Thuận An: 14

4.1.2. Giới thiệu ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Thuận An 15
4.1.3. Cơ cấu tổ chức 15
4.2. Tình hình hoạt động của Công ty TNHH Thuận An 2006 - 2008: 19
4.3. Tình hình xuất khẩu thủy sản của Công ty TNHH Thuận An: 19
4.4. Phân tích môi trường nội bộ công ty TNHH Thuận An 20
4.4.1. Các hoạt động chủ yếu 20
4.4.1.1. Các hoạt động đầu vào 20
4.4.1.2. Vận hành 21
4.4.1.3. Các hoạt động đầu ra 23
4.4.1.4. Hoạt động Marketing và bán hàng 23
4.4.2. Các hoạt động hỗ trợ 25
4.4.2.1. Quản trị nguồn nhân lực 25
ii








4.4.2.2. Phát triển công nghệ 25
4.4.2.3. Tài chính – kế toán 26
4.4.2.4. Luật pháp và quan hệ với các đối tượng hữu quan 29
4.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty Thuận An (IFE) 31
4.5. Phân tích môi trường tác nghiệp tác động đến công ty 31
4.5.1. Đối thủ cạnh tranh 31
4.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty TNHH Thuận An 37
4.5.3. Đối thủ tiềm ẩn 39
4.5.4. Khách hàng 40

4.5.5. Nhà cung cấp 41
4.5.6. Sản phẩm thay thế 42
4.6. Phân tích môi trường vĩ mô tác động đến công ty 43
4.6.1. Thực trạng xuất khẩu cá tra, ba sa của Việt Nam 43
4.6.2. Môi trường kinh tế 46
4.6.3. Môi trường chính trị và pháp luật 47
4.6.4. Môi trường văn hóa – xã hội – dân số 49
4.6.5. Môi trường tự nhiên 51
4.6.6. Môi trường công nghệ 52
4.6.7. Ma trận các yếu tố vĩ mô ảnh hưỡng đến công ty TNHH Thuận An (EFE) 52
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN AN
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 54
5.1. Mục tiêu của công ty TNHH Thuận An từ 2010 – 2015 54
5.1.1. Mục tiêu chung của công ty TNHH Thuận An 54
5.1.2. Mục tiêu phát triển xuất khẩu thủy sản sang thị trường EU giai đoạn 2010 –
2015 55
5.2. Xây dựng các phương án chiến lược 56

5.2.1. Ma trận SWOT của công ty TNHH Thuận An 56
5.2.2. Các chiến lược đề xuất 58
5.2.2.1. Các chiến lược S-O 58
5.2.2.2. Các chiến lược S-T 58
5.2.2.3. Các chiến lược W-O 58
5.2.2.4. Các chiến lược W-T 59
5.3. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 60
5.4. Giải pháp thực hiện chiến lược 64
5.4.1. Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường EU 64
iii









5.4.2. Giải pháp về marketing 65
5.4.3. Giải pháp về nguồn nhân lực 67
5.4.4. Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 68
5.4.5. Giải pháp về vốn 69
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN 71
6.1. Kết luận 71
6.2. Hạn chế 71
6.3. Kiến nghị 71






















iv









DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Mô hình ma trận SWOT 7
Bảng 3.1: Cách thu thập dữ liệu 10
Bảng 3.2: phương pháp phân tích và mục đích phân tích dữ liệu 12
Bảng 4.1: Kết quả hoạt động 2006-2008 của Công ty TNHH Thuận An 19
Bảng 4.2: Tình hình nhân sự công ty Thuận An 25
Bảng 4.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty Thuận An 26
Bảng 4.4: Các chỉ số tài chính công ty Thuận An 27
Bảng 4.5: Các chỉ tiêu đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty Thuận An 30
Bảng 4.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Thuận An 31
Bảng 4.7: Một số đối thủ cạnh tranh trong và ngoài tỉnh của công ty Thuận An 32
Bảng 4.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty TNHH Thuận An 38
Bảng 4.9: Đánh giá mức độ khó khăn của các doanh nghiệp xuất khẩu sang thị trường
EU 46

Bảng 4.10: Ma trận các yếu tố vĩ mô ảnh hưỡng đến công ty TNHH Thuận An (EFE) 53
Bảng 5.1: Dự báo sản lượng thủy sản thế giới 54
Bảng 5.2: Dự báo tiêu thụ thủy sản theo nhóm nước 54
Bảng 5.3: Kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường EU đến năm 2015 55
Bảng 5.4: Ma trận SWOT của Thuận An 57
Bảng 5.5: Ma trận QSPM của công ty Thuận An – nhóm chiến lược S-O 60
Bảng 5.6: Ma trận QSPM của công ty Thuận An – nhóm chiến lược S-T 61
Bảng 5.7: Ma trận QSPM của công ty Thuận An – nhóm chiến lược W-O 62
Bảng 5.8: Ma trận QSPM của công ty Thuận An – nhóm chiến lược W-T 63









v








DANH MỤC BIỂU ĐỒ



Biểu đồ 4.1: Xuất khẩu thủy sản của Thuận An năm 2008 20
Biểu đồ 4.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu năm 2008 của Thuận An 40
Biểu đồ 4.3: Giá trị xuất khẩu cá tra, ba sa, 2003-2008 43
Biểu đồ 4.4: Thị trường xuất khẩu cá tra, ba sa năm 2007-2008 44


DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện 4
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa các loại môi trường 5
Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 10
Hình 3.2: Quy trình phân tích dữ liệu 12
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu của đề tài 13
Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH SX – TM – DV THuận An 16
Hình 4.2: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm xuất khẩu của công ty Thuận An 24












vi









DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBTS Chế biến thủy sản
DT Doanh thu
ĐBSCL Đồng bằng sông cửu long
ISO International Organization for Standardization
EU Europe
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point
LN Lợi nhuận
NC-PT Nghiên cứu và phát triển
NVCSH Nguồn vốn chủ sở hữu
QLDN Quản lý doanh nghiệp
SXKD Sản xuất kinh doanh
UBND Ủy ban nhân dân
VN Việt Nam
XN Xí nghiệp
XK Xuất khẩu
WFP World Food Programme
WTO World Trade Organization
vii









viii
TÓM TẮT
Môi trường kinh doanh ngày nay đang biến động nhanh chóng. Điều đó đồng
nghĩa với việc mang lại nhiều cơ hội cũng như nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Vì vậy,
để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải đánh giá đúng khả năng của mình và nhận
thức được môi trường tác động đến doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp sẽ linh hoạt trong
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình.
Qua quá trình thực tập tại công ty TNHH Thuận An, nhận thấy rằng trong lĩnh
vực chế biến xuất khẩu cá tra, cá ba sa, công ty Thuận An đã thể hiện được sức mạnh
của mình qua các khía cạnh sau: Chất lượng sản phẩm cao, tiêu chuẩn quốc tế, khả năng
phát triển thị trường xuất khẩu tốt,…. Đồng thời, công ty Thuận An vẫn còn tồn tại
những điểm yếu như: Tỷ lệ xuất khẩu nguyên liệu thô còn cao, thị trường xuất khẩu ít,
lệ thuộc vào 1 số khách hàng, quản trị nhân sự không tốt, bị động về nguyên liệu, hoạt
động marketing xuất khẩu yếu, am hiểu thị trường chưa nhiều,… để năng cao năng lực
cạnh tranh trong tương lai. Bên cạnh đó, công ty cũng đang tận dụng những cơ hội từ
bên ngoài như: Chính phủ quan tâm phát triển thủy sản, hiệp hội chế biến và xuất khẩu
thủy sản ra đời góp phần phát triển hợp tác hỗ trợ trong đầu tư, chế biến – xuất khẩu,
nhu cầu tiêu thụ thủy sản của EU tăng, tiềm năng thủy sản nước

ta dồi dào, cơ chế xuất
khẩu thông thoáng,… nhằm tránh các nguy cơ đe dọa từ bên ngoài: Nhiều nơi nguồn
thủy sản bị đe dọa cạn kiệt, ô nhiễm môi trường đe dọa sự phát triển thủy sản, EU gia
tăng kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm, chính sách bảo hộ mậu dịch của EU nhiều,
các đối thụ cạnh tranh ngày càng mạnh, nhiều đối thủ mới,… đây là những vấn đề cấp
thiết hiện nay của công ty.
Để thực hiện được các vấn đề trên và xây dựng chiến lược xuất khẩu cho công

ty, tác giả đã sử dụng công cụ xây dựng chiến lược khả thi là ma trận SWOT. Sau đó, sử
dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất thông qua số điểm hấp
dẫn của từng chiến lược. Các chiến lược được chọn bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị
trường EU mới, chiến lược kết hợp xuôi về phía trước.
Để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất và cân đối các nguồn lực của
công ty TNHH Thuận An, tác giả đưa ra các giải pháp theo dây chuyền giá trị và giải
pháp phát triển thị trường EU như sau:
- Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường EU: Lập văn phòng đại diện ở EU, Hợp tác
với các đối tượng bên ngoài.
- Giải pháp về marketing: Chủ yếu xoay quanh, phát triển chiến lược 4P mà hiện tại
doanh nghiệp chưa được hoàn thiện.
- Giải pháp về nguồn nhân lực: Chủ động sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, hoạt động cho phù
hợp với quy mô hoạt động và chức năng của công ty;
- Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh: Nâng cao hiệu quả ở khâu điều hành và kế
hoạch sản xuất; tiết kiệm chi phí quản lý, sản xuất;…
- Giải pháp về vốn: Xây dựng các dự án, kế hoạch phát triển trong tương lai mang tính
khả thi để có thể huy động vốn từ các ngân hàng;…
Với các chiến lược và giải pháp trên, tôi hy vọng sẽ giúp công ty TNHH Thuận
An phát triển bền vững trong tương lai và năng cao thương hiệu cá tra, cá ba sa trên thị
trường thế giới.







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài:

Thủy sản Việt Nam - một ngành kinh tế phát triển trên nền tảng của các hệ sinh
thái, có quy mô nhỏ và sản xuất theo lối truyền thống sẽ phải đối mặt với những thách
thức cũng như những cơ hội không nhỏ khi nước ta là thành viên của Tổ chức Thương
mại thế giới (WTO). Nhìn một cách tổng quát, gia nhập WTO, thủy sản Việt Nam sẽ có
thị trường thế giới khổng lồ nhằm đẩy mạnh xuất khẩu, mở rộng thị trường; có điều kiện
thu hút thêm vốn đầu tư nước ngoài; tranh thủ công nghệ sản xuất tiên tiến đẩy mạnh
công nghiệp hóa và tăng cường năng lực ngành kinh tế thủy sản vốn còn non yếu. Với
công nghệ nuôi trồng và khai thác thủy sản mới và tiên tiến của các nước du nhập vào
nước ta sẽ giảm thiểu được các nguy cơ gây ô nhiễm môi trường và suy thoái nguồn lợi,
tạo ra điểm mạnh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, tạo cơ hội mở mang ngành
nghề ở các vùng nông thôn, vùng xa xôi hẻo lánh.
Bên cạnh những cơ hội thì khó khăn và thách thức cũng sẽ không ít: Một thách
thức lớn là khả năng cạnh tranh và chắc chắn các doanh nghiệp chế biến thủy sản phải
cạnh tranh quyết liệt hơn với sản phẩm thủy sản nhập khẩu có chất lượng cao, mẫu mã
đa dạng. Bên cạnh đó, chúng ta còn gặp sự mất cân đối giữa khu vực sản xuất nguyên
liệu (đánh bắt, nuôi trồng ) và khu vực chế biến xuất khẩu thủy sản. Thêm nữa, hàng
thủy sản nước ta đang xuất sang các thị trường có điều kiện hơn về công nghệ, trong khi
các nhà máy chế biến thủy sản của ta còn nhỏ bé, manh mún, yếu kém về năng lực sản
xuất. Vì thế, chúng ta sẽ rơi vào “thế yếu” khi phải sản xuất hàng hóa với khối lượng
lớn và đòi hỏi chất lượng cao.
Ngoài ra, cuộc khủng hoảng tài chính của Mỹ đã lan rộng ra toàn cầu, làm ảnh
hưởng đến sức mua của người tiêu dùng và sức nhập khẩu của các nhà nhập khẩu không
chỉ có thị trường Mỹ, mà cả Nhật Bản, EU…
Hàng thủy sản của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu. Để các doanh nghiệp thủy
sản Việt Nam phát triển một cách bền vững thì cần phải có những chiến lược xuất khẩu
hợp lý. Thuận An cũng là một doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản nên cũng cần có một
chiến lược xuất khẩu hợp lý. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
XUẤT KHẨU THỦY SẢN CHO CÔNG TY THUẬN AN GIAI ĐOẠN 2010 - 2015”
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Vận dụng các lý thuyết về kinh tế để phân tích môi trường bên ngoài và thực trạng

hoạt động của công ty Thuận An để đưa ra chiến lược xuất khẩu cho công ty đến năm
2015.
1.3. Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài tập trung nghiên cứu ở lĩnh vực xuất khẩu thủy sản, không đề cập đến các lĩnh
vực dịch vụ.
- Tác giả tập trung chủ yếu vào nghiên cứu mặt hàng cá tra, ba sa.
- Nghiên cứu cơ cấu thị trường xuất khẩu, tập trung chủ yếu là thị trường EU.
- Vì công ty Thuận An chỉ mới trực tiếp xuất khẩu được 1 năm nên tác giả chỉ phân tích
tình hình và thị trường xuất khẩu của công ty ở năm 2008.


GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 1







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 2
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp chủ yếu được sử dụng là phương pháp phân tích, thống kê.
- Sử dụng các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM.
- Nghiên cứu sử dụng rất nhiều dữ liệu từ các nguồn khác nhau. Các tài liệu của công ty
Thuận An như: dữ liệu về nhà cung cấp, về khách hàng… Các số liệu dùng để phân tích
tình hình xuất nhập khẩu được tổng hợp từ nguồn đã được Tổng cục thống kê, Bộ Công
thương, Bộ Ngoại giao công bố.
1.5. Ý nghĩa đề tài:
Đề tài khi hoàn thành có thể là tài liệu tham khảo cho công ty, giúp công ty biết

được những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình, phát huy
những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Biết rõ hơn về biến động thị trường để
đưa ra kế hoạch xuất khẩu cho từng giai đoạn cụ thể và ở từng thị trường cụ thể. Ngoài
ra đề tài còn là tài liệu tham khảo cho các công ty xuất khẩu thủy sản khác để năng cao
hiệu quả xuất khẩu.







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Các khái niệm
Chiến lược kinh doanh là gì?
Có rất nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:
Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo James B. Quinn, Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất.
Michael E. Porter thì cho rằng: “Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị
thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh”
Quản trị chiến lược là gì?
Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược. Sau đây là các
khái niệm phổ biến nhất:
Theo Garry D. Smith, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường

hiện tại cũng như tương lai.
Theo Fred R. David, Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt được những mục tiêu đề ra.
2.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.



















GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 3








Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 4
































Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện
1

2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược: Phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến
hoạt động của doanh nghiệp để xác định cơ hội và đe dọa; nhận diện những điểm mạnh
và điểm yếu của công ty.
- Môi trường nội bộ: tìm những điểm mạnh và điểm yếu của công ty
- Phân tích môi trường vĩ mô: tìm những cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp
- Môi trường tác nghiệp: áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter
để phân tích





1
Nguồn: Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược
Nghiên cứu môi
trường để xác định
cơ hội và đe dọa
chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu

dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm
Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh
Phân phối
các nguồn
tài
nguyên
Kiếm soát nội bộ
để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm
y
ếu
Xây dựng
và lựa chọn
các chiến
lược thực
hi

n
Đề ra

các
chính
sách
Đo lường
và đánh
giá kết
quả
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình
thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến
lược







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 5






































Hình 2.2: Mối quan hệ giữa các loại môi trường
2

- Giai đoạn nhập vào: gồm các ma trận tóm tắt những thông tin cơ bản
Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE ):
Ma trận các yếu tố bên trong bao hàm các nguồn lực nội bộ của tổ chức và mối
quan hệ giữa các nguồn lực này. Ma trận IFE giúp tổ chức nhận định được những điểm
mạnh cũng như hạn chế của mình, cũng như tác động của chúng đối với việc hoạnh định
và thực hiện chiến lược của tổ chức.

2
Nguồn: Garry D. Smith (et al). 1989. Business strategy and policy. H-M company
MÔI TRƯỜNG NỘi BỘ
Các hoạt động chủ yếu:
1. Các hoạt động đầu vào
2. Vận hành
3. Các hoạt động đầu ra
4. Marketing và bán hàng
5. Dịch vụ khách hàng
Các hoạt động hỗ trợ:
1. Cấu trúc hạ tầng của công ty: tài chính – kế toán,
luật pháp và quan hệ với các đối tượng hữu quan:
các hệ thống thông tin: quản lý chung.
2. Quản trị nguồn nhân lực
3. Phát triển công nghệ
4. Mua sắm
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Môi trường kinh tế

2. Môi trường chính trị và pháp luật
3. Môi trường văn hóa – xã hội – dân số
4. Môi trường tự nhiên
5. Môi trường công nghệ
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Đối thủ cạnh tranh
2. Đối thủ tiềm ẩn
3. Người mua
4. Nhà cung cấp
5. Sản phẩm thay thế







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
Các bước xây dựng Ma trận IFE:
1. Liệt kê các yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện kiểm soát nội bộ bao gồm cả
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
2. Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ ảnh hưởng
tương đối của yếu tố đó đối với tổ chức. Tổng cộng của các mức độ quan trọng của các
yếu tố này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
4. Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan
trọng của mỗi yếu tố.

5. Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để có được số điểm quan trọng tổng
cộng của tổ chức.
Cách đánh giá mức độ mạnh yếu của môi trường nội bộ của tổ chức: nếu số điểm quan
trọng tổng cộng <2,5 thì tổ chức yếu về nội bộ, =2,5 thì là mức độ trung bình; >2,5 thì
môi trường nội bộ của tổ chức được đánh giá là mạnh.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định
hình và có ảnh hưởng đến các yếu tố ngành và các yếu tố bên trong tổ chức, tạo ra các
cơ hội và nguy cơ với tổ chức. Việc kiểm soát hiệu quả các yếu tố bên ngoài thông qua
ma trận EFE sẽ giúp tổ chức nhận định được các cơ hội và những mối đe dọa quan trọng
cần đối phó.
Các bước xây dựng Ma trận EFE:
1. Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định trong quy trình kiểm soát các yếu tố
từ bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và đe dọa đối với tổ chức.
2. Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố, nhằm xác định tầm quan trọng của yếu tố đó đối với tổ chức. Tổng cộng tất
cả các mức độ quan trọng này là 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của
tổ chức phản ứng với các yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém.
4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định điểm quan
trọng cho mỗi yếu tố.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng
cộng của tổ chức.
Đánh giá mức độ mạnh yếu của môi trường bên ngoài tổ chức: Tổng số điểm quan trọng
trung bình là 2,5; cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng cao nhất
cho thấy tổ chức đang đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và
ngược lại.



GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 6







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh bao hàm sự tác động của các yếu tố quyết định tính
chất và mức độ cạnh tranh của tổ chức trong ngành kinh doanh đó. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu thế và khuyết điểm
đặc biệt của họ. Các yếu tố bên ngoài được quan tâm phân tích khi xây dựng ma trận
hình ảnh cạnh tranh là: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế
và đối thủ tiềm ẩn. Ma trận hình ảnh cạnh tranh còn bao gồm một số yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định sự thành công của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ
sở phân tích các yếu tố đó, ta có thể rút ra được nhưng ưu thế và khuyết điểm của đối
thủ cạnh tranh so với tổ chức. Tức là, ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự tổng hợp các tác
động của các yếu tố so sánh cả bên trong và bên ngoài tổ chức.
- Giai đoạn kết hợp gồm:
Ma trận SWOT (S: strengths: điểm mạnh, W: weaknesses: điểm yếu, O:
opportunities: cơ hội, T: threatens: đe dọa): Ma trận chiến lược chính.
Bảng 2.1: Mô hình ma trận SWOT

Môi trườn
g

ngoại vi
Yếu tố

nội bộ
Cơ hội (O)
O
1

O
2

O
3

O
4

Đe doạ (T)
T
1

T
2

T
3

T
4

Điểm mạnh (S)
S
1


S
2

S
3

S
4

S + O
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
S + T
Sử dụng điểm mạnh để hạn
chế/ né tránh đe doạ
Điểm yếu (W)
W
1

W
2

W
3

W
4

W + T

Khai thác cơ hội để lấp chỗ
yếu kém.
Khắc phục điểm yếu để tận
dụng cơ hội
W + T
Khắc phục điểm yếu để
giảm bớt nguy cơ
Các bước lập ma trận SWOT
• Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
• Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong tổ chức
• Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
• Bước 4: liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức
• Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp;
• Bước 6: kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO;
• Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST.
GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 7







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 8
• Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT.

- Giai đoạn quyết định gồm các công cụ lựa chọn chiến lược:
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng
các phương án chiến lược, để từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất.
Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần
trên (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT)
Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm
yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attactive score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so
sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như
sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp
dẫn.
Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm
điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2)
với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng tổng số
điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu hiện chiến lược càng hấp dẫn.
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Sau khi đã chọn lựa những chiến lược thích hợp, doanh nghiệp tiến hành phân bổ các
nguồn lực phù hợp để thực hiện chiến lược.
2.2.3. Đánh giá chiến lược
So sánh các kết quả với kế hoạch chiến lược để đánh giá chiến lược.
2.3. Kinh doanh quốc tế
Khái quát về kinh doanh quốc tế:

Kinh doanh quốc tế là sự nghiên cứu những giao dịch kinh tế diễn ra ngoài lãnh
thổ một quốc gia với mục đích thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và tổ chức. Những
giao dịch này bao gồm thương mại quốc tế thông qua xuất, nhập khẩu và đầu tư trực
tiếp cho những hoạt động ở nước ngoài.
3



3
Nguồn: Bùi Lê Hà, Nguyễn Đông Phong, Ngô Thị Ngọc Quyền, Quách Thị Bửu Châu, Nguyễn Thị
Dược, Nguyễn Thị Hồng Thu (2007) “Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế” NXB Thống Kê.







Xây dựng chiến lược XK thủy sản cho Cty TNHH Thuận An giai đoạn 2010 – 2015
Các hình thức xuất khẩu:
Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức xuất khẩu thông qua những tổ chức độc lập trong
nước để tiến hành xuất khẩu hàng hóa của mình ra nước ngòai. Hình thức này được sử
dụng đối với các nhà sản xuất nhỏ, các cơ sở kinh doanh mới bắt đầu tham gia thị
trường thế giới còn thiếu kinh nghiệm trong thương mại, ngân sách eo hẹp, những rủi ro
kinh doanh sẽ giảm, nhà sản xuất có thể học hỏi được kinh nghiệm kinh doanh và giảm
chi phí đầu tư. Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián tiếp thông qua các
hình thức
- Các công ty quản lý xuất khẩu (Export Management Company-EMC)
- Các khách hàng nước ngoài (Foreign buyer)
- Ủy thác xuất khẩu (export Commission House)

- Môi giới xuất khẩu (Export Broker)
- Hãng buôn xuất khẩu (export Merchants)
Xuất khẩu trực tiếp: Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự bán hàng trực
tiếp các sản phẩm của mình ra nước ngoài. Xuất khẩu trực tiếp nên áp dụng đối với
những doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, được phép xuất khẩu trực tiếp,
có kinh nghiệp trên thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền thống của doanh
nghiệp đã từng có mặt trên thương trường và nhãn hiệu truyền thống của doanh nghiệp
đã từng có mặt trên thị trường thế giới. Hình thức này thường đem lại lợi nhuận cao,
nếu doanh nghiệp ít am hiểm hoặc không nắm bắt kịp thời thông tin về thị trường thế
giới và đối thủ cạnh tranh thì rủi ro trong hình thức này rất lớn.


GVHD: Ths. Nguyễn Thanh Xuân SVTH: Lê Văn Phưởng Trang 9

×