Xây dựng và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

1
Lời mở đầu
1. Cơ sở đề tài
Những thập kỷ trở lại đây chúng ta đã chứng kiến xu hướng toàn cầu hóa và
hội nhập kinh tế quốc tế diến ra ngày càng mạnh mẽ, rộng khắp và trở nên tất yếu.
Đồng thời với sự bùng nổ của kỷ nguyên khoa học công nghệ thông tin đã có những
tác động to lớn thúc đẩy sự hình thành và phát triển liên tục của các yếu tố cạnh tranh
và hợp tác liên kết không chỉ trong phạm vi một ngành nghề, một lĩnh vực kinh tế mà
còn mở rộng ra phạm vi quốc gia cũng như quốc tế. Trong hoàn cảnh đó, các yếu tố
tiềm ẩn về rủi ro và khủng hoảng trở nên khó dự đoán với mức độ nghiêm trọng ngày
càng gia tăng, đe dọa sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi
quốc gia, mọi nền kinh tế, mọi ngành nghề và quy mô. Những biến đổi sâu sắc trên đã
buộc mỗi doanh nghiệp nếu muốn sống sót và thành công cần phải tìm cách nhận biết,
quản lý và thích nghi có hiệu quả với rất nhiều rủi ro đa dạng trong một môi trường
cạnh tranh khắc nghiệt.
Mọi doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh
và đem lại giá trị tăng thêm cho những đối tác bên trong và bên ngoài gắn kết chặt chẽ
với hoạt động của doanh nghiệp. Để có thể đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp
thường xây dựng cho mình chiến lược hoạt động cùng hàng loạt những chương trình,
kế hoạch để thực thi những chiến lược đã được đề ra. Trong quá trình thực thi chiến
lược sẽ thường có nhiều rủi ro xảy ra làm ảnh hưởng đến quá trình tiến tới mục tiêu
của doanh nghiệp. Hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp được thiết lập nhằm san lấp
những khiếm khuyết này. Tuy nhiên một trong những dấu hiệu thường thấy để nhận
biết một hệ thống quản lý rủi ro kém hiệu quả đó là quản lý rủi ro không được xác
định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp, không gắn kết quản lý rủi ro với những quy
trình hay chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Hiện nay, các nhà quản trị doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới đều tập trung
sự chú ý vào nhân tố văn hóa với vai trò không thể thiếu trong quá trình đánh giá sự
phù hợp của các quyết định liên quan đến rủi ro. Trong nhiều trường hợp, sự thất bại
trong quy trình nhận biết và ứng phó với các rủi ro, biến đổi xuất phát từ các yếu tố
văn hóa nhiều hơn là các yếu kém cụ thể trong hệ thống quản trị của công ty. Tình

2
trạng này có thể được khắc phục nếu Quản trị rủi ro được đưa vào và trở thành một
nhân tố thuộc về văn hóa của doanh nghiệp. Khi đó nó sẽ phát huy được tác dụng bảo
vệ, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro một cách thống nhất, mang tính chủ động, hệ thống
và có hiệu quả nhất, nhất là trong hoàn cảnh kinh tế thế giới liên tục có những biến
động khó lường gần đây.
Do đó tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi
ro trong doanh nghiệp” nhằm đưa đến một cách tiếp cận tổng quát đối với vấn đề còn
khá mới mẻ nhưng mang tính thực tiễn cao, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay.
2. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị rủi ro và nền
văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp
- Phân tích quá trình xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh
nghiệp, qua đó đề xuất những phương hướng giải pháp nhằm đánh giá và hoàn
thiện nền văn hóa rủi ro
- Đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi nhằm xây dựng và phát triển
nền văn hóa quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp Việt Nam.
3. Kết cấu của bài
Đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu bao gồm 4 phần:
Chương I: Khái quát chung về quản trị rủi ro và văn hóa quản trị rủi ro
trong doanh nghiệp
Chương II: Xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp
Chương III: Liên hệ thực tiễn đối với các doanh nghiệp Việt Nam
3
CHƯƠNG 1 : KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ VĂN HÓA
QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp :
1.1.1. Khái niệm quản trị rủi ro trong doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái luận về rủi ro :

a. Những quan điểm về rủi ro
Vấn đề vận may và rủi ro luôn gắn liền với thực tiễn đời sống con người và
ước vọng con người . Rủi ro gắn liền với khả năng xảy ra của một biến cố không
lường trước đó là biến cố mà hoàn toàn không chắc chắn .
Rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở những kết quả , nó luôn gắn liền với sự bất
định đó là sự nghi ngờ trong tư tưởng về khả năng tiên đoán tương lai của mỗi chủ
thể.
Rủi ro kinh doanh là những vấn đề khách quan bên ngoài của chủ thể kinh
doanh , gây ra những khó khăn cho chủ thể trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh
doanh , tàn phá các thành quả đang có bắt buộc các chủ thể phải chi phí nhiều hơn về
nguồn lực : tài lực và vật lực .
Quan điểm hiện đại về rủi ro :
- Rủi ro là cơ hội , là cơ may và vận rủi gắn liền với đời sống , gắn liền với ước
vọng của con người.
- Rủi ro và cơ hội là hai mặt đối lập nhau nhưng thống nhất trong một thực thể .
Theo quan điểm thông thường xuất phát từ thực tiễn đời sống con người , rủi
ro và cơ hội còn được gọi là may rủi , thường được cho là kết quả con người không
dự đoán được , ko kiểm soát được nên bị động nhưng hiện nay , trong kinh doanh
hiện đại , rủi ro hay cơ hội thì con người có thể nhận dạng được do nắm được tính quy
luật của yếu tố môi trường nên nó được nhìn nhận một cách khoa học hơn và con
người có thể chủ động đối với rủi ro.
b. Đặc trưng của rủi ro :
- Rủi ro có tính đối xứng hoặc không đối xứng , điều này tuỳ thuộc vào quan
điểm của mỗi cá nhân .
- Tần số xuất hiện rủi ro là thông số phản ánh việc rủi ro có thể xảy ra hay
không, xảy ra nhiều hoặc ít trong một koản thời gian nhất định .
- Biên độ rủi ro là thông số phản ánh mức độ thiệt hại mà rủi ro gây ra của mỗi
lần xảy ra rủi ro.
4
c. Phân loại rủi ro :

• Rủi ro sự cố và rủi ro cơ hội:
- rủi ro sự cố : là những rủi ro gắn liền với sự cố ngẫu nhiên ngoài dự kiến
khách quan và khó tránh khỏi .
- rủi ro cơ hội : là những rủi ro gắn lền với việc ra quyết định , bao gồm : rủi ro
ở giai đoạn trước quyết định ; rủi ro liên quan đến bản thân việc ra quuyết
định một khi quyết định đã được đưa ra sẽ không chỉ có những rủi ro đi liền
với hậu quả của quyết đinh mà còn những rủi ro do không chọn các quyết
định khác ; rủi ro ở giai đoạn sau quyết định là rủi ro về sự không tương hợp
so với dự kiến ban đầu , phát sinh do việc lựa chọn quyết định.
• Rủi ro thuần tuý và rủi ro suy đoán :
- rủi ro thuần tuý : tồn tại khi có một nguy cơ tổn thất nhưng không có cơ hội
kiếm lợi nhuận , hoăc nói cách khác là những rủi ro đó không có khả năng có
lợi cho chủ thể .
- rủi ro suy đoán tồn tại khi có một cơ hội kiếm lợi nhuận cũng như một nguy
cơ tổn thất, hay nói cách khác rủi ro đó hoặc có khả năng có lợi hoặc tổn thất
cũng có thể xảy ra .
• rủi ro có thể phân tán và rủi ro không thể phân tán :
- rủi ro có thể phân tán : nếu có thể giảm bớt rủi ro thông qua các thoả hiệp như
đóng góp tài sản .
- rủi ro không thể phân tán : là những thoả hiệp đóng góp về tiền bạc hoặc
những tài sản của những người tham gia vào quỹ đóng góp chung và nó được
sử dụng khi người tham gia đó có thể giảm bớt được rủi ro như cổ phần hoá
doanh nghiệp .
• rủi ro trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
• rủi ro do tác động của yếu tố môi trường kinh doanh : kinh tế , chính trị
, khoa học_công nghệ, văn hoá – xã hội.
• rủi ro theo chiều dọc và rủi ro theo chiều ngang :
- rủi ro theo chiều dọc: xảy ra dọc theo các chức năng chuyên môn trong một
doanh nghiệp theo truyền thống như rủi ro trong nghiên cứu thị trường , theo
thiết kế sản phẩm , trong nhập nguyên liệu truyền thống, trong sản xuất …

- rủi ro theo chiều ngang : là rủi ro xảy ra cùng một lúc ở các bộ phận chuyên
môn như rủi ro về nhân sự , rủi ro về tài chính , rủi ro về marketing..
• rủi ro hệ thống và rủi ro phi hệ thống :
- rủi ro hệ thống: là những rủi ro mang tính vĩ mô mà doanh nghiệp không thể
kiểm soát được.
5
- rủi ro phi hệ thống : là rủi ro mang tính vi mô , rủi ro bên trong doanh nghiệp
mà rủi ro này doanh nghiệp có thể kiểm soát được , nguyên nhân gây ra rủi ro
này có thể nói đến năng lực quản trị , quyết định của nhà quản trị , sự đình
công , nguồn cung ứng nguyên vật liệu và cạnh tranh …
1.1.1.2. Khái niệm quá trình quản trị rủi ro :
COSO (Hội đồng các tổ chức tài trợ Ủy ban Treadway) định nghĩa quản lý rủi
ro doanh nghiệp “là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý
và các cán bộ có liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh
nghiệp thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh
nghiệp đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm
bảo trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. Trong đó, rủi ro được định
nghĩa là tập hợp của các khả năng có thể xảy ra của một sự việc nào đó cũng như hậu
quả của nó. Có nhiều loại rủi ro khác nhau được xâm nhập từ bên ngoài doanh nghiệp
cũng như phát sinh bên trong doanh nghiệp. Rủi ro thường được phân loại vào những
nhóm chính như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, rủi ro quản lý tri
thức và rủi ro tuân thủ.
Theo giáo trình “Quản trị rủi ro và bảo hiểm trong doanh nghiệp” của PGS.TS
Nguyễn Quang Thu (nxb Thống Kê, 2008) đã đưa ra định nghĩa về quản trị rủi ro là “
Sự nhận dạng, đo lường và kiểm soát các loại rủi ro có thể đe dọa các loại tài sản và
thu nhập từ các dịch vụ chính hay từ các hoạt động sản xuất kinh doanh chính của một
ngành kinh doanh hay của một doanh nghiệp sản xuất”.
Mục tiêu chính của quản trị rủi ro là né tránh các tổn thất từ rủi ro tai nạn. Mục
tiêu thứ hai là tối thiểu hóa các tổn thất có thể xuất hiện và tối thiểu các hậu quả của
một tổn thất.

Như vậy, Quản trị rủi ro liên quan đến một quá trình bao gồm các hoạt động
nhằm hạn chế, loại bỏ các rủi ro hoặc khắc phục các hậu quả mà rủi ro gây ra đối với
hoạt động kinh doanh từ đó tạo điều kiện cho việc sử dụng tối ưu các nguồn lực của
doanh nghiệp , giảm đến mức thấp nhất các thiệt hại về người và của cải của doanh
nghiệp.
Các công việc trong quản trị rủi ro bao gồm :
6
- Dự kiến trước với các chi phí nhỏ nhất , các nguồn lực tài chính cần thiết
và đủ trong trường hợp rủi ro xảy ra .
- Kiểm soát các rủi ro bằng cách loại bỏ chúng , làm giảm nhẹ chúng hoặc
chuyển sang tác nhân kinh tế khác .
- Lường trước được những hậu quả do rủi ro gây ra dự kiến các giải pháp tổ
chức để khắc phục được những hậu quả đó.
- Nhận dạng và đối phó với những nguyên nhân và hậu quả của rủi ro trong
quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản trị rủi ro liên quan đến tất cả rủi ro có thể xảy ra trong qúa trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Đó ko chỉ đơn thuần là các hoạt động thụ động và
phòng ngừa mà còn là những hoạt động chủ động trong việc dự kiến những mất mát
xảy ra và tìm cách giảm nhẹ hậu quả của chúng . Thực chất của quản trị rủi ro là
phòng chống và khắc phục hậu quả, chủ động tiếp cận và xử lý các tình huống trong
kinh doanh .
Quản lý rủi ro doanh nghiệp ngày nay được coi như là một bộ phận không thể
tách rời với chiến lược doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là chiến lược của doanh
nghiệp sẽ được xem là không đầy đủ nếu thiếu vắng sự gắn kết với quản lý rủi ro.
Một doanh nghiệp da giầy nào đó chẳng hạn bất ngờ phải đối mặt với một vụ kiện
chống bán phá giá dẫn tới những thua thiệt trong việc nhận đơn hàng. Nhân công của
một nhà máy nào đó bất ngờ đình công làm ngưng trệ sản xuất. Hàng loạt nhân viên
giỏi của một công ty nào đó ra đi để chuyển sang doanh nghiệp khác hoặc thành lập
công ty riêng .v.v. Những rủi ro đó sẽ làm cho doanh nghiệp bị bất ngờ và dẫn đến
thiệt hại ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp nếu như chúng không được doanh

nghiệp lường trước. Tất cả những vấn đề đó đều được thiết kế và soi rọi trong lăng
kính của quản lý rủi ro doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị rủi ro đối với doanh nghiệp
Quản lý rủi ro doanh nghiệp có mục đích hoạt động là bảo vệ và đóng góp
những giá trị tăng thêm cho doanh nghiệp và các đối tác liên quan của doanh nghiệp
hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua những nội dung cơ bản sau
thể hiện tác dụng của quản lý rủi ro doanh nghiệp:
7
 Xây dựng khuôn khổ nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện kế hoạch tương lai có
tính nhất quán và có thể kiểm soát;
 Tăng cường năng lực trong việc ra quyết định, lập kế hoạch và sắp xếp thứ tự
ưu tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và chặt chẽ về hoạt động kinh
doanh, môi trường kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp;
 Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả những nguồn lực trong doanh nghiệp;
 Giảm thiểu những sai sót trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp;
 Bảo vệ và tăng cường tài sản cũng như hình ảnh doanh nghiệp;
 Phát triển và hỗ trợ nguồn nhân lực và nền tảng tri thức của doanh nghiệp;
 Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và năng lực sử dụng tài sản.
1.1.3. Thực hiện quản trị rủi ro trong doanh nghiệp:
Chính sách quản lý rủi ro được xây dựng trong đó xác định phương pháp tiếp
cận đối với rủi ro và quản lý rủi ro. Đồng thời chính sách quản lý rủi ro cũng nêu rõ
trách nhiệm trong việc quản lý rủi ro trong toàn bộ doanh nghiệp.
Hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm xác định định hướng chiến lược
và cơ cấu cho chức năng quản lý rủi ro doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động hiệu
quả nhất. Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có trách nhiệm trước hết trong
việc quản lý rủi ro hàng ngày, gắn kết việc nhận thức và tuyên truyền về quản lý rủi ro
trong bộ phận mình công tác. Kiểm toán nội bộ là người đảm bảo rằng công tác quản
lý rủi ro được thực thi có hiệu quả thông qua việc đánh giá theo chương trình, kế
hoạch của kiểm toán nội bộ.
Tùy thuộc quy mô của doanh nghiệp có thể thiết lập một bộ phận chuyên trách

đảm nhiệm chức năng quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Nhìn chung, nhiệm vụ của
bộ phận này cần phải thực hiện bao gồm:
 Xây dựng chính sách và chiến lược quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;
 Thiết kế định hướng quản lý rủi ro ở cấp độ chiến lược và chức năng;
 Xây dựng văn hóa nhận thức về rủi ro trong doanh nghiệp trong đó có việc
đào tạo về quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;
8
 Xây dựng chính sách và tổ chức quản lý rủi ro nội bộ đối với các bộ phận
chức năng trong doanh nghiệp;
 Thiết kế và rà soát quy trình quản lý rủi ro;
 Điều phối các hoạt động chức năng khác nhau có liên quan đến vấn đề
quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;
 Xây dựng các quy trình ứng phó với rủi ro trong đó có các chương trình dự
phòng và duy trì hoạt động kinh doanh thường xuyên;
 Chuẩn bị báo cáo về quản lý rủi ro đệ trình hội đồng quản trị và các đối tác
liên quan của doanh nghiệp.
Quy trình quản lý rủi ro được thiết kế mang tính đồng bộ và có sự gắn kết với
việc xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Về cơ bản, quy trình quản lý
rủi ro cần chứa đựng những giai đoạn hay bước công việc cơ bản như xác định rủi ro,
mô tả rủi ro, lượng hóa rủi ro, phân tích rủi ro, xếp hạng rủi ro, đánh giá rủi ro, lập
báo cáo về rủi ro, xử lý rủi ro, theo dõi và rà soát quy trình trình quản lý rủi ro.
Kèm theo quy trình quản lý rủi ro là hệ thống những phương pháp luận và
công cụ phục vụ công tác quản lý rủi ro đồng bộ được thiết kế cho các công đoạn
khác nhau của quy trình kinh doanh. Để thực thi quy trình quản lý rủi ro một cách
hiệu quả cần tranh thủ sự ủng hộ và cam kế tủng hộ của lãnh đạo doanh nghiệp, phân
công trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng cũng như phân bổ nguồn lực phù hợp, đào tạo và
tuyên truyền về quản lý rủi ro cho mọi đối tượng liên quan.
1.2. Văn hóa quản trị rủi ro
1.2.1. Khái niệm văn hóa quản trị rủi ro
“Văn hóa quản trị rủi ro”, mà đôi khi còn được gọi là “văn hóa rủi ro” dựa theo

tính chất đặc trưng của nó, vẫn chưa có được một định nghĩa thống nhất. Rất nhiều các
nhà quản lý và phân tích nhận thấy họ hiểu biết về văn hóa quản trị rủi ro một cách cảm
tính mà không thể đưa ra một định nghĩa chính xác và rõ ràng. Tuy nhiên, nếu không có
được sự nhận thức đúng đắn và toàn diện, các tổ chức sẽ có xu hướng nhận dạng rủi ro
theo phương thức tiếp cận cứng nhắc, bó hẹp trong một cấu trúc cho trước (ví dụ như
thông qua một vị giám đốc quản trị rủi ro giỏi hay dựa hoàn toàn vào hiệu quả làm việc
9
của một phòng quản lý rủi ro) hoặc chỉ đơn giản bằng các biện pháp khuyến khích. Mặc
dù bản thân các phương pháp tiếp cận nói trên cũng phát huy tác dụng, nhưng trong một
thế giới phụ thuộc lẫn nhau và luôn luôn tồn tại nguy cơ khủng hoảng, sẽ là không đủ để
nhận biết một cách toàn diện nền văn hóa quản trị rủi ro.
Theo định nghĩa chính thức của tổ chức RMA Enterprise Risk Council: Văn
hóa quản trị rủi ro được cấu thành từ những giá trị, chiến lược, mục tiêu, niềm tin,
thái độ đối với rủi ro, qua đó định hình cho mỗi thành viên doanh nghiệp những quan
điểm về sự đánh đổi giữa rủi ro và lợi ích.
McKinsey trong bảo cáo tại IIF( Institude International Finance) về “ Tái cấu trúc
trong ngành dịch vụ tài chính” năm 2009 đã đưa ra định nghĩa như sau:
Văn hóa quản trị rủi ro là các tiêu chuẩn về hành vi của các cá nhân và cộng
đồng trong một tổ chức. Nó quyết định khả năng tổng hợp để phân tích và nhận biết,
thảo luận cởi mở và hành động phản ứng đối với các rủi ro hiện tại và tương lai của tổ
chức đó.
Theo định nghĩa này, văn hóa quản trị rủi ro ảnh hưởng đến quyết định của
doanh nghiệp tại mọi cấp độ trong doanh nghiệp, và thông qua các quyết định này thể
hiện các giá trị của tổ chức đó. Bỏ qua sự tập trung vào định nghĩa chính thức về văn
hóa quản trị rủi ro- thực chất việc nhận thức được văn hóa là một yếu tố của quản trị rủi
ro còn quan trọng hơn một định nghĩa đơn thuần đã được công nhận rộng rãi,- văn hóa
quản trị rủi ro có vai trò cấu thành nên sự lựa chọn của doanh nghiệp khi đối mặt với rủi
ro và cơ hội, nó định hình phương thức quyết định phạm vi rủi ro có thể chấp nhận và có
lẽ với tầm ảnh hưởng thậm chí còn lớn hơn định hướng trực tiếp của ban giám đốc, đối
với việc doanh nghiệp sẽ tồn tại và quản trị rủi ro như thế nào trong phạm vi đó.

Văn hóa quản trị rủi ro đặc biệt quan trọng đối với những người quản lý, nhân
viên bán hàng, giám đốc rủi ro trong trường hợp họ không thường xuyên đo lường rủi ro
một cách có chủ đích hay đơn giản chỉ thực hiện những hành động đã quen thuộc trong
chu kỳ kinh doanh hàng ngày. Văn hóa quản trị rủi ro ảnh hưởng rất mạnh mẽ dù nó có
được xác định cụ thể hay không. Một trong những thách thức của nhà quản trị khi xây
dựng và duy trì nền văn hóa này là phải làm rõ được những vấn đề cần được tiếp tục xúc
tiến, nhằm sửa chữa các mặt tiêu cực, đồng thời phát huy những mặt mạnh vốn có.
Văn hóa quản trị rủi ro có liên hệ mật thiết đối với nhận thức chung của doanh
10
nghiệp về rủi ro cũng như tinh thần sẵn sàng của các thành viên vượt qua những thách
thức để hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Điều này đặc biệt quan trọng khi
doanh nghiệp gia nhập một thị trường mới, một ngành kinh doanh mới, hay đang ở trong
một lĩnh vực kinh doanh có sự tăng trưởng cao độ và tạo ra lợi nhuận lớn hơn mức kỳ
vọng. Đồng thời nó cũng góp phần hạn chế sự xuất hiện của những nhóm lợi ích đối lập
trong tổ chức.
1.2.2. Ý nghĩa của việc xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp:
Một trong những thách thức đặt ra trong việc xác định vấn đề là sự nhận thức
một cách rõ ràng thế nào là văn hóa quản trị rủi ro, qua đó thấy được ý nghĩa của nó.
Văn hóa rủi ro có thể được nhìn nhận là một hệ thống giá trị và hành động được thực
hiện trong một tổ chức, thông qua đó định hình những quyết định liên quan đến các
rủi ro. Văn hóa rủi ro ảnh hưởng tới quyết định của cả người quản lý và người lao
động, thậm chí khi họ không thực hiện việc đo lường rủi ro và lợi ích một cách có ý
thức.
Văn hóa rủi ro quyết định cách mà mỗi cá nhân và doanh nghiệp khi tiếp cận
rủi ro. Trong khi một số ít trường hợp chấp nhận rủi ro sẽ được điều chỉnh bởi luật
pháp và hệ thống điều hành, rất nhiều cách thức tiếp cận rủi ro được điều chỉnh trực
tiếp bởi nền văn hóa doanh nghiệp khi mà các chuẩn mực không thể áp dụng.
Một nền văn hóa rủi ro tồn tại trong một tổ chức là một nhân tố quan trọng có
thể đảm bảo việc thực hiện một hành động đúng đắn sẽ chiếm ưu thế hơn việc thực
hiện một hành động mong muốn. Trong thực tế, một cuộc khảo sát của KPMG gần

đây cho thấy gần một nửa (48 %) trong hơn 500 giám đốc điều hành ngân hàng đề cập
đến văn hóa rủi ro như là một nhân tố đóng góp hàng đầu trong việc xử lý khủng
hoảng tín dụng. Rõ ràng là những tổ chức tài chính đã sở hữu nền văn hóa quản trị rủi
ro vững mạnh sẽ là những tổ chức tốt nhất sống sót sau những cơn bão tài chính.
Sự hiểu biết về văn hóa quản trị rủi ro là rất quan trọng đối với những nhà
quản lý vì nó ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định của người giám đốc và nhân viên,
11
thậm chí sự tác động này mang tính tiềm thức. Có một sự phân biệt rõ ràng giữa một
nền văn hóa yếu kém, thiếu hiệu quả, và một nền văn hóa mạnh, hiệu quả, mang tính xây
dựng. Việc phân tích nền Văn hóa quản trị rủi ro của doanh nghiệp cho phép xác định
những nhân tố có hay không đóng góp vào sự đạt được mục tiêu kinh doanh và quản trị
rủi ro của doanh nghiệp.
Ban giám đốc cần phải quan tâm một cách đặc biệt đến các chương trình quản
trị rủi ro trong doanh nghiệp, cố gắng nhận biết được các rủi ro nghiêm trọng nhất mà
tổ chức của mình có thể đối mặt và các kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Tuy vậy, cho đến
nay, một bộ phận của các chương trình quản lý rủi ro là văn hóa quản trị rủi ro vẫn
chưa dược quan tâm đúng mức. Đây là một yếu tố quan trọng trong các nỗ lực ứng
phó với rủi ro đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc hơn từ phía những nhà quản lý.
Một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh có thể được xây dựng trong một
thời kỳ, tuy nhiên nó cần phải thường xuyên được khích lệ. Những hành động của
người quản trị cũng như các kênh thông tin liên tục ổn định xung quanh quá trình
quản lỷ rủi ro và đạo đức trở thành những bước khởi đầu cho sự truyền thụ một nền
văn hóa mang tính chất quản trị rủi ro bởi vì điều đó nói lên được những hành vi
không thích hợp sẽ không được chấp nhận. Các thành viên hội đồng quản trị có thể
giúp đỡ việc truyền thụ này bằng cách đặt ra những câu hỏi đúng đắn và đưa ra một
sự kỳ vọng vào những gì nên hay không nên làm. Một khi những người lãnh đạo bắt
đầu đi trên một con đường đúng đắn và giữ vững lập trường, họ sẽ dẫn dắt được tổ
chức tuy rằng chậm rãi nhưng rất chắc chắn.
Một yếu tố của văn hóa quản trị rủi ro là tạo ra giới hạn trong đó mỗi cá nhân
nhận biết được những rủi ro cũng như các quy định giải quyết tương ứng được áp

dụng cho tất cả mọi người khi theo đuổi những mục tiêu kinh doanh. Để bắt đầu,
điều này đòi hỏi một nền tảng hiểu biết chung về tổ chức cũng như mục đích kinh
doanh của nó. Ngày nay, một vài thành viên dường như không nhìn thấy được những
mục tiêu kinh doanh này, quên đi rằng họ đang phục vụ cho công ty và các cổ đông.
1.2.3. Nhận diện văn hóa quản trị rủi ro
12
1.2.3.1. Mục tiêu
Văn hóa quản trị rủi ro đề cập đến việc doanh nghiệp có nắm bắt và sử dụng
được quá trình quản trị rủi ro như là một phần của việc hình thành chiến lược và ra
quyết định tại mọi cấp quản lý trong tổ chức hay không. Việc hình thành và phát triển
nền văn hóa quản trị rủi ro cần hướng tới các mục tiêu sau:
- Các nhà quản trị rủi ro phát huy được khả năng và tinh thần chịu trách nhiệm
khi xuất hiện những thông tin rủi ro tiêu cực
- Sự hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin rủi ro từ các cấp độ khác nhau đến
ban giám đốc và hội đồng quản trị
- Sự cân bằng của mục tiêu lợi nhuận và phần thưởng trong ngắn hạn đối với sự
cân nhắc rủi ro.
1.2.3.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nền văn hóa quản trị rủi ro
a. Các giá trị đạo đức :
Các tiêu chuẩn về đạo đức nên được đề cao trong doanh nghiệp, đặc biệt là các
giá trị liên quan đến quá trình nhận biết, tiếp cận, đánh giá và xử lý rủi ro.
b. Sự tương thích:
Các yếu tố của nền văn hóa quản trị rủi ro cần phù hợp với tầm nhìn và mục
tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp.
c. Vai trò của người lãnh đạo
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ phạm vi rủi ro mong muốn và có
thể chấp nhận, đồng thời liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng
nền văn hóa quản trị rủi ro.
d. Hệ thống quản trị :
Ban giám đốc cần phải xem xét , giám sát, đánh giá văn hóa quản trị rủi ro của

doanh nghiệp trên góc độ của chức năng quản lý rủi ro trong một tổ chức.
e. Sự đồng thuận :
Các biện pháp khen thưởng cá nhân cần phải được thực hiện nhằm khuyến
khích quá trình chấp nhận và quản trị rủi ro phù hợp với phạm vi rủi ro kỳ
vọng của doanh nghiệp.
f. Sự nhận thức :
Hiểu biết rõ ràng và cởi mở về vấn đề rủi ro được khuyến khích trong tổ chức.
g. Xử lý kịp thời:
13
Rủi ro và tổn thất cần phải được nhận dạng, đánh giá và quản lý một cách
nhanh chóng, kịp thời.
1.2.3.3. Đặc điểm của một nền văn hóa nhận biết và quản trị rủi ro
Một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh minh họa được những nhân tố quan
trọng như sau:
- Cam kết của người lãnh đạo
- Một chiến lược quản trị rủi ro được thông tin một cách rõ ràng và hiệu quả
- Các tiêu chuẩn cao về quá trình phân tích và chia sẻ thông tin trong tổ chức
- Sự tăng trưởng một cách đột ngột của các mối đe dọa và quan tâm
- Sự phân chia vai trò rõ ràng và ổn định của các hành vi mong muốn và các tiêu
chuẩn được thiết lập bởi nhà quản lý
- Các biện pháp khuyến khích nhân viên “hành động hợp lý” và quan tâm đến sức
khỏe chung của toàn doanh nghiệp.
- Những thách thức liên tục mang tính xây dựng đối với các chương trình hành
động và lập kế hoạch tại mọi cấp độ trong doanh nghiệp
- Một hệ thống quản trị hiệu quả bao gồm: Khả năng tiếp cận với người có thẩm
quyền, Tầm ảnh hưởng của giám đốc quản trị rủi ro, Thông tin về các rủi ro
được chấp nhận trong nội bộ và với các đối tác, Các bằng chứng cho thấy mối
liên hệ giữa mục tiêu quản lý nói chung và mục tiêu quản trị rủi ro nói riêng.
Các hành vi của thành viên – lựa chọn và thái độ của họ về cách cư xử của
những người khác-trong phạm vi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp về hình thái,

cấu trúc và quá trình thực hiện. Tùy thuộc từng tình huống, doanh nghiệp đặt ra những
ranh giới cho các hành vi có thể chấp nhận. Theo đó, điểm yếu của một nền văn hóa
quản trị rủi ro thường là hậu quả của sự yếu kém trong các hệ thống và cấu trúc chính
thức nói trên.
Do vậy, một nền văn hóa quản trị rủi ro thành công cần phải tính đến mọi tương
tác có ý nghĩa xảy ra bên trong doanh nghiệp, bao gồm tương tác giữa từng cá nhân nói
riêng và các cá nhân trong một nhóm hay một khâu tổ chức kinh doanh, cũng như sự
tương tác giữa các cấp độ quản lý, liên quan tới nhà quản lý cao cấp và quá trình ra
quyết định chiến lược.
14
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA QUẢN TRỊ RỦI RO
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Mục tiêu của quá trình xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh
nghiệp
Để đối mặt với thách thức của việc tạo ra được một quy trình ổn định và hiệu
quả trong quản lý rủi ro hoạt động, các tổ chức cần phải áp dụng một nền văn hóa
quản trị rủi ro trong đó nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của quản trị rủi ro đối với
tất cả các thành viên trở thành một bộ phận trong các hoạt động thường ngày của họ.
Mục tiêu của việc thiết lập một nền văn hóa quản trị rủi ro là phải tạo ra được các
tình huống trong đó nhân viên và nhà quản lý nhận dạng rủi ro một cách tự nhiên và
cân nhắc đến các ảnh hưởng của rủi ro khi đưa ra các quyết định hoạt động hiệu
quả.
2.2. Thực hiện xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp
2.2.1. Phương pháp tiếp cận
Mặc dù văn hóa quản trị rủi ro đã và đang trở thành một viên gạch nền tảng
trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, rất nhiều các công ty đã cho thấy sự
yếu kém trong lĩnh vực này. Ví dụ như hơn một nửa (58 %) các thành viên ban giám
đốc và kiểm toán nội bộ được KPMG khảo sát đưa ra nhận xét rằng các nhân viên
của họ chỉ có rất ít hay thậm chí là hoàn toàn không nhận thức được các nguy cơ rủi
ro nên được đánh giá như thế nào về mặt khả năng xảy ra và các tác động. Một phần

ba trong số họ cũng nhận định rằng các nhà lãnh đạo chủ chốt của tổ chức đã không