Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản phẩm tã giấy BINBIN 2010 của Công ty CP KYVY - LV Đại Học Bách Khoa

Chương I:Mở đầu

Trang 1
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, các công ty nói chung, đặc biệt là công ty
sản xuất muốn tồn tại và phát triển, một mặt phải ngày càng nâng cao chất lượng sản
phẩm, mặt khác phải đảm bảo giới hạn về thời gian của đơn hàng và chi phí sản xuất.
Để làm được những điều trên, trong giai đoạn lập kế hoạch sản xuất, công ty phải dự
báo chính xác nhu cầu tiêu thụ của thị trường đối với sản phẩm. Từ đó có kế hoạch
chuẩn bị kịp thời về nguyên vật liệu sản xuất, đồng thời là việc rất quan trọng để tránh
lãng phí có hiệu quả.
Tại công ty KYVY kỹ thuật điều độ sản xuất được Công ty áp dụng tương đối mang
lại hiệu quả (trích lời Giám đốc nhà máy). Mặc dù chưa có bộ phận chuyên về dự báo,
nhưng kết quả dự báo dựa trên sản lượng tiêu thụ của những tháng trước đó cộng với
kinh nghiệm của người ra quyết định phần nào cũng đưa ra được kết quả dự báo tương
đối chính xác với thực tế. Tuy nhiên quá trình hoạch định nhu cầu vật tư dựa trên kết
quả quá trình dự báo lại chưa được tiến hành bài bản, có khoa học. Điển hình là đối
với tã giấy – sản phẩm cần nhiều loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất – chịu ảnh
hưởng nhiều nhất. Để làm một sản phẩm tã giấy cần đến khoảng 23 - 25 loại nguyên
vật liệu, còn những sản phẩm khác như khăn ướt chỉ cần 11 - 12, tấm lót cần 9 - 10
loại nguyên vật liệu Việc hoạch định không tốt về nhu cầu vật tư dẫn đến tình trạng
lãng phí khi trữ tồn kho quá nhu cầu cần thiết, làm cho giá thành tăng, giảm sức cạnh
tranh của sản phẩm trên thị trường, trong đó sản phẩm tã giấy bị ảnh hưởng nhiều nhất
vì có số nguyên vật liệu cần thiết là nhiều nhất. Dẫn chứng là trước năm 2008, công ty
mua sẵn nguyên vật liệu dự trữ trong kho để sản xuất cho ba tháng. Nhưng điều đó dẫn
đến tình trạng lãng phí về chi phí lưu kho cũng như tình trạng sụt giảm chất lượng,
phẩm chất nguyên vật liệu. Vì thế từ đầu năm 2008, công ty thực hiện chính sách mua
nguyên vật liệu theo đơn đặt hàng. Tuy nhiên, vật liệu sản xuất chủ yếu nhập từ nước
ngoài, thời gian đặt hàng lâu (khoảng một tháng), dẫn đến tình trạng thường xuyên
thiếu nguyên vật liệu. Cụ thể, trong ngày 27-29/10/2010, nhà máy sản xuất lô 053, mặt

hàng tã giấy BINBIN 2010 với chỉ tiêu là 650 ngàn sản phẩm, thực tế chỉ chạy được
520 ngàn sản phẩm do thiếu nguyên vật liệu. Lượng NVL thiếu cụ thể được trình bày
trong Bảng 1.1. Dây chuyền máy móc phải ngưng hoạt động chờ nguyên vật liệu về.
Một sự lãng phí đáng tiếc chỉ vì công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chưa
thực sự tốt.






Chương I:Mở đầu

Trang 2
Kết cấu
Định mức
NVL cần
thiết
NVL tồn
trữ
Chênh
lệch
Đơn
vị
(g) (m
2
)
THÀNH PHẦN NVL CHÍNH

Pulp
5,525


3.591

2.873

-718

kg
SAP
9,055


5.886

6.709

823

kg
Tissue

0,079

51.578

41.262

-10.316

m
2

NW - Airthrough- hydrophilic

0,024

15.698

12.558

-3.140

m
2

NW- hydrophilic-SS

0,065

42.413

45.930

3.517

m
2

NW- hydrophobic-SMMS

0,121

79.170

63.336

-15.834

m
2

NW- Spunbonded- hydrophobic-SS

0,144

93.308

74.646

-18.662

m
2

PE Film - Nonbreathable- trắng

0,074

48.068

38.454

-9.614

m
2

Elastics for leg (250 % - thun cuộn)

1,044

678.600

542.880

-135.720

m
Elastics for cuff (250 % - thun cuộn)


0,696

452.400

521.920

69.520

m
Tape tabs left - right

0,0027

1.773

1.419

-355

m
2

Frontal film- W216mm

0,0069

4.493

3.594

-899

m
2

Bảng 1.1: Lượng NVL thiếu hụt so với định mức định mức sản phẩm tã giấy
ngày 29 tháng 10 năm 2010
(Nguồn: Phòng sản xuất)
Theo số liệu ở Bảng 1.1, để sản xuất 650.000 sản phẩm tã giấy cần 3.591 (kg) nguyên
liệu Pulp, trong khi đó lượng tồn kho nguyên liệu Pulp chỉ còn 2.873 (kg), do đó thiếu
hụt 718 (kg). Tuy nhiên, nguyên liệu SAP cần 5.886 (kg) nhưng trong kho lại dự trữ
6.709 (kg), do đó dư 823(kg) so với nhu cầu. Các nguyên liệu còn lại cũng bị thừa,
thiếu so với nhu cầu cần thiết, cụ thể như bảng số liệu ở Bảng 1.1 trên. Do đó một số
NVL không đủ lượng cần thiết để sản xuất đúng sản lượng kế hoạch đã đề ra, một số
NVL lại dư thừa dẫn đến chi phí lưu kho cao không cần thiết.
Những minh chứng của việc thiếu hụt ở trên cho thấy việc hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu cho Công ty CP KYVY mà đặc biệt là sản phẩm tã giấy là việc làm hết sức
cần thiết.
Từ những thực tiễn trên, kết hợp quá trình thực tập và nghiên cứu về kỹ thuật hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu của Công ty CP KYVY đã dẫn đến sự hình thành đề tài
“Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản phẩm tã giấy BINBIN 2010 của
Công ty CP KYVY”.




Chương I:Mở đầu

Trang 3
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Phân tích thực trạng hoạch định NVL tại công ty CP KYVY.
 So sánh và lựa chọn mô hình đặt hàng cho công ty CP KYVY.

 Xác định nhu cầu nguyên vật liệu mua ngoài.
 Đề xuất kế hoạch mua hàng và lịch sản xuất cải tiến.
 Đánh giá kết quả của việc hoạch định nguyên vật liệu theo phương pháp MRP.
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Thu thập tài liệu liên quan đến:
 Hoạch định nhu cầu vật tư – MRP.
 Toàn bộ hoạt động Quản lý sản xuất của sản phẩm tã giấy BINBIN 2010.
 Cách thức hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tại bộ phận vật tư và bộ phận
quản lý sản xuất.
 Trực tiếp thực hiện và quan sát, tìm hiểu một số thủ tục trong quá trình hoạch
định nhu cầu vật tư của tã giấy BINBIN 2010.
 Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tác vụ và trưởng phòng QLSX, phòng vật tư.
 Áp dụng lý thuyết về quản trị sản xuất để hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
1.4. PHẠM VI - HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, nên đề tài chỉ chú trọng nghiên cứu đến sản phẩm
tã giấy BINBIN 2010, sản phẩm được tạo thành từ nhiều loại nguyên vật liệu nhất
trong các sản phẩm của Công ty CP KYVY.
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN
 Đề tài nhằm giúp quá trình thực hiện mua nguyên vật liệu và lưu kho được khoa
học và tiết kiệm chi phí.
 Đề tài còn là cơ sở thiết thực hỗ trợ cho phòng QLSX và Vật tư trong việc
hoạch định sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hơn nữa, một kế hoạch sản
xuất hợp lý sẽ giảm thiểu các chi phí và thời gian sản xuất, giảm hao phí
nguyên vật liệu, sử dụng hiệu quả đội ngũ lao động cũng như trang thiết bị máy
móc.

Chương I:Mở đầu

Trang 4
1.6. QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Để hoàn thành được tốt những công việc trên người viết đã xây dựng quy trình thực
hiện như Hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài
Để đạt được “mục tiêu luận văn” đã đề ra ở trên, việc đầu tiên cần làm là “thu thập
kết quả dự báo nhu cầu cho sản phẩm tã giấy BINBIN 2010 từ tháng 01 năm 2011
đến tháng 12 năm 2011” của công ty.
Dựa vào lượng dự báo đã tính ở trên kết hợp với dữ liệu định mức vật tư, thời gian đặt
hàng và lý thuyết về hoạch định nhu cầu vật tư để hoạch định nhu cầu vật tư và “lên
kế hoạch đặt hàng” cho sản phẩm tã giấy BINBIN 2010.
Để hoạch định theo mô hình MRP, trước hết phải có hiểu biết về “lý thuyết hoạch
định vật tư theo mô hình MRP”. Tiếp đến cần phải thu thập được “Bảng dịnh mức
vật tư” cho sản phẩm tã giấy BINBIN 2010. Đồng thời phải có hiểu biết về “Thời
gian đặt hàng của công ty”.
Kết quả: hoạch định nhu cầu vật tư cho sản phẩm tã giấy BINBIN 2010 trong giai
đoạn 01/2011 đến tháng 12/2011.

Mục tiêu luận văn
Kết quả dự báo nhu cầu
giai đoạn tháng 01/2011
đến tháng 12/2011
Dữ liệu về:
Định mức vật tư,
thời gian đặt hàng
Dựa vào lượng

dự báo, hoạch định
vật tư cho tã giấy
BINBIN 2010

Lý thuyết về hoạch
định nhu cầu vật tư
( MRP)
Kết quả
Hoạch định vật tư và lên kế hoạch
đặt hàng cho sản phẩm tã giấy
BINBIN 2010 trong giai đoạn
tháng 01/2011 đ
ến tháng 12/2011

Kết luận và kiến nghị
Chương I:Mở đầu

Trang 5
1.7. MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP)
Mô hình MRP trên Hình 1.2 cho thấy MRP như một công cụ để phối hợp, kiểm soát
hoạt động mua sắm, nhu cầu nguyên vật liệu, năng lực sản xuất phục vụ cho việc sản
xuất.
MRP: để hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) được chính xác công ty đã kết hợp các dữ
liệu về số liệu tồn kho, tình trạng dự kiến tồn kho, kế hoạch tiến độ sản xuất chính, dữ
liệu kỹ thuật lại với nhau.
MRP gồm một bộ các chương trình điện toán thực hiện định kỳ thường là một tuần
một lần để cập nhật giá trị và thời hạn các nhu cầu sản xuất mới nhất, các thông tin
mới về điều kiện hiện tại, tiến độ của việc tiếp nhận đã được hoạch định.
MRP triển khai cụ thể hơn kế hoạch này bằng cách xác định tất cả các chi tiết, bộ
phận, nguyên vật liệu, cần cho sản phẩm sẽ được sản xuất hay mua sắm vào những

thời điểm nhất định.
Số liệu tồn kho: số liệu tồn kho là lượng nguyên vật liệu thực tế có trong kho sẵn sàng
cho việc sản xuất.
Tình trạng dự kiến tồn kho: là lượng nguyên vật liệu mà công ty đề phòng khi
nguyên vật liệu về trễ so với dự kiến một vài ngày thường thì lượng dự kiến này được
công ty dự trữ khoảng 5%.
Dữ liệu kỹ thuật: là bảng định mức cho từng loại nguyên vật liệu để sản xuất cho một
sản phẩm cụ thể. Ví dụ: để sản xuất một đơn vị sản phẩm tã giấy BINBIN 2010 cần
0.079 m
2
nguyên vật liệu “tissue”.
Sau khi đã hoạch định nhu cầu vật tư (MRP), có hai phương án về nhu cầu nguyên vật
liệu: phương án một là nhu cầu nguyên vật liệu mua ngoài, phương án hai là nhu cầu
sản xuất nội bộ. Do các nguyên vật liệu chủ yếu là nhập từ nước ngoài nên công ty
không có khả năng sản xuất nội bộ để cung cấp cho sản xuất vì vậy công ty chỉ thực
hiện phương án một là mua nguyên vật liệu ngoài.

Chương I:Mở đầu

Trang 6

Hình 1.2 Mô hình MRP
(Nguồn: Sách quản trị sản xuất, NXB Tài chính, TS.Nguyễn Thanh Liêm)
Nhu cầu nguyên vật liệu mua ngoài: nhu cầu nguyên vật liệu (NVL) mua ngoài là
lượng NVL sau khi đã trừ đi lượng tồn kho và lượng dự trữ dự kiến (5%) so với lượng
tổng nhu cầu. Công thức như sau:
Nhu cầu nguyên liệu mua ngoài = tổng nhu cầu - lượng tồn kho + 5%* tổng nhu cầu
Sau khi xác định được lượng NVL cần thiết cho sản xuất công ty bắt đầu lên kế hoạch
mua hàng, kế hoạch mua hàng phải được thực hiện theo mô hình cần lô nào cấp lô đó
(Lot For Lot). Tức là sau khi có đơn hàng thì bộ phận sản xuất dưới nhà máy mới lên

kế hoạch đặt hàng.
MRP
Dữ liệu kỹ thuật
Số liệu tồn kho
và tình trạng dự
kiến
Nhu cầu nguyên vật
li
ệu mua ngoài

Đặt hàng
Phản hồi từ nhà cung
c
ấp

Nhu cầu sản xuất nội bộ
Hoạch định nhu cầu
năng l
ực

Kế hoạch sản xuất chi
ti
ết

Kiểm soát các hoạt
động sản xuất và tình
trạng hiện thời
Kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch sản
xu

ất

Dự báo
Kế hoạch tiến độ

s
ản xuất chính

Điều kiện hiện
th
ời

Kiểm tra sơ bộ
NVL

Dự thảo kế hoạch

ti
ến
đ
ộ sản xuất
Các giao dịch

t
ồn kho

Chương I:Mở đầu

Trang 7
Đặt hàng: đặt hàng là lượng NVL cần sản xuất mà công ty mua từ nhà cung cấp bao
gồm tên NVL, số lượng, nhà cung cấp, thời gian giao hàng cũng nhu các tiêu chuẩn
chất lượng yêu cầu cho sản xuất.
Sau khi gửi phiếu yêu cầu (PYC) đặt hàng cho nhà cung cấp, nhà cung cấp xem xét
các yếu tố nhằm đảm bảo đơn đặt hàng. Và nhà cung cấp sẽ phản hồi cho công ty về
đơn đặt hàng này.
Do giới hạn về thời gian cũng nhu nguồn lực, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu những
bước hoạch định được nằm trong phần nét đứt của mô hình. Chi tiết cụ thể được thể
hiện trong chương II, phần 2.2. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu – MRP.

Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 8
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU - MRP
1

2.1.1. Khái niệm nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là đối tượng lao động tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh để
chế tạo ra sản phẩm mới, được thể hiện dưới dạng vật hóa. (Kinh tế chính trị Mác –
Lênin).
2.1.2. Đặc điểm của nguyên vật liệu

Trong quá trình sản xuất cần ba yếu tố cơ bản, đó là tư liệu lao động, đối tượng lao
động và sức lao động (Kinh tế chính trị Mác – Lênin). NVL là một trong ba yếu tố cơ
bản đó, NVL là đối tượng lao động và là cơ sở để hình thành nên sản phẩm mới. Quá
trình sản xuất tạo ra sản phẩm mới, nguyên vật liệu bị tiêu hao toàn bộ và thay đổi về
hình thái chất ban đầu để cấu thành thực thể sản phẩm, chúng chỉ tham gia vào một
chu kỳ sản xuất. Về mặt giá trị, NVL chuyển dịch toàn bộ một lần vào giá trị sản phẩm
mới tạo ra.
2.1.3. Ý nghĩa của việc quản lý nguyên vật liệu
Chi phí NVL sử dụng trong sản xuất NVL thường chiếm một tỷ lệ lớn (60 - 80%)
trong chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.
Thực hiện giảm chi phí NVL sẽ làm tốc độ vốn lưu động quay nhanh hơn và tạo điều
kiện quan trọng để hạ giá thành sản phẩm. Do vậy, mỗi công đoạn từ việc quản lý quá
trình thu mua, vận chuyển bảo quản, dự trữ và sử dụng NVL đều trực tiếp tác động
đến chu trình luôn chuyển vốn lưu động của doanh nghiệp.
Tổ chức tốt công tác hoạch định, nhiệm vụ và kế hoạch cung ứng NVL là điều kiện
không thể thiếu, cung cấp kịp thời, đồng bộ NVL cho quá trình sản xuất, là cơ sở để sử
dụng và dự trữ NVL hợp lý. Tiết kiệm ngăn ngừa hiện tượng tiêu hao, mất mát, lãng
phí NVL trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong quá trình kinh doanh chiến lược NVL thì việc tồn tại NVL dự trữ là những bước
đệm cần thiết đảm bảo cho quá trình hoạt động liên tục của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường không thể tiến hành sản xuất kinh doanh đến đâu
thì mua NVL đến đó mà cần phải có NVL dự trữ. NVL dự trữ không trực tiếp tạo ta
lợi nhuận nhưng lại có vai trò rất lớn để cho quá trình sản xuất kinh doanh tiến hành
liên tục. Do vậy nếu doanh nghiệp dự trữ quá lớn sẽ tốn kém chi phí, ứ đọng vốn.
Nếu dự trữ quá ít sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh bị gián đoạn, gây ra hàng
loạt các hậu quả tiếp theo.
Nguyên vật liệu là một trong những tài sản lưu động của doanh nghiệp, thường xuyên
luân chuyển trong quá trình kinh doanh.

1

MRP: tên tiếng Anh: Material Requirements Planning
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 9
Quản trị và sử dụng hợp lý chúng có ảnh hưởng rất quan trọng đến việc hoàn thành
nhiệm vụ chung của doanh nghiệp.
Mặc dù hầu hết các vụ phá sản trong kinh doanh đều là hệ quả của nhiều yếu tố chứ
không phải chỉ do quản trị, hoạch định NVL. Nhưng cũng cần thấy rằng sự bất lực của
một số doanh nghiệp trong việc hoạch định và kiểm soát chặt chẽ tình hình nguyên vật
liệu là một nguyên nhân dẫn đến thiệt hại cuối cùng của họ.
2.1.4. Yêu cầu quản lý nguyên vật liệu
Do đặc điểm, ý nghĩa của NVL trong quá trình sản xuất kinh doanh đòi hỏi công tác
quản lý cần phải thực hiện chặt chẽ ở các khâu sau:
 Khâu thu mua: Quản lý về khối lượng, chất lượng, quy cách, chủng loại, giá mua
và chi phí mua cũng như kế hoạch mua theo đúng tiến độ thời gian phù hợp với kế
hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
 Khâu bảo quản: Tổ chức tốt kho tàng, bến bãi, trang bị đầy đủ các phương tiện
cân đo, thực hiện đúng chế độ bảo quản đối với từng loại vật tư, tránh hư hỏng mất
mát, hao hụt, bảo đảm an toàn.
 Khâu sử dụng: Sử dụng hợp lý, tiết kiệm trên cơ sở xác định mức dự toán chi phí
nhằm hạ thấp mức tiêu hao NVL trong giá thành sản phẩm, tăng thu nhập, tích luỹ cho
doanh nghiệp. Tổ chức tốt công tác hoạch định, phản ánh tình hình xuất dùng và sử
dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh.
 Khâu dự trữ: Doanh nghiệp phải xác định được mức dự trữ tối đa, tối thiểu cho
từng loại NVL để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh bình thường không bị
ngừng trệ do việc cung cấp hoặc mua NVL không kịp thời hoặc gây ra tình trạng ứ
đọng vốn do dự trữ NVL quá nhiều. Kết hợp hài hòa công tác hoạch định với kiểm tra,
kiểm kê thường xuyên, đối chiếu nhập - xuất - tồn.
Chính từ nhu cầu thiết yếu của việc quản lý NVL đã đặt ra ở trên, mô hình MRP được
ra đời và áp dụng để giải quyết nhu cầu đó.

2.1.5. Khái niệm về hoạch định nhu cầu NVL - MRP
Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm khác nhau và có xu thế
ngày càng đa dạng hóa những sản phẩm của mình (Edward M. Knod - 2001). Để sản
xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi phải có một số lượng chi tiết, bộ phận và NVL rất
đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào
những thời điểm khác nhau và thường xuyên thay đổi. Vì vậy, tổng số danh mục các
loại vật tư, nguyên liệu và chi tiết bộ phận mà doanh nghiệp quản lý rất nhiều và phức
tạp, đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên. Quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên vật liệu này
góp phần quan trọng giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm (Edward M.
Knod - 2005). Lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên liệu, đúng khối lượng và thời
điểm yêu cầu là cơ sở quan trọng để dự trữ lượng nguyên vật liệu ở mức thấp nhất,
nhưng lại là một vấn đề không đơn giản. Các mô hình quản trị hàng dự trữ chủ yếu là
giữ cho mức dự trữ ổn định mà không tính tới những mối quan hệ phụ thuộc với nhau
giữa nguyên vật liệu, các chi tiết bộ phận trong cấu thành sản phẩm, đòi hỏi phải đáp
ứng sẵn sàng vào những thời điểm khác nhau (Edward M. Knod - 2001). Cách quản lý
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 10
này thường làm tăng chi phí. Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả của hiệu quả sản
xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp những
loại nguyên vật liệu, linh kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu, Joseph Orlicky (1960),
Oliver Wight và George Plossl (1975) đã nghiên cứu và đưa ra phương pháp hoạch
định nhu cầu NVL. Hoạch định nhu cầu NVL là một nội dung cơ bản của quản trị sản
xuất, được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa
vào sử dụng lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 70. Cách tiếp cận MRP là xác định
lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều
nhưng khi cần sản xuất là có ngay. Điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch hết sức chính
xác, chặt chẽ đối với từng loại vật tư, đối với từng chi tiết và từng nguyên liệu. Người
ta sử dụng kỹ thuật máy tính để duy trì đơn đặt hàng hoặc lịch sản xuất nguyên vật liệu
dự trữ sao cho đúng thời điểm cần thiết. Nhờ sự mở rộng ứng dụng máy tính vào hoạt

động quản lý sản xuất, phương pháp MRP đã giúp cho các doanh nghiệp thực hiện
được công tác lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ và theo dõi các loại vật tư,
nguyên vật liệu chính xác, nhanh chóng và thuận tiện hơn, giảm nhẹ các công việc tính
toán hàng ngày và cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng
và thời điểm cần đáp ứng. Phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư tỏ ra rất có hiệu
quả, vì vậy nó không ngừng được hoàn thiện và mở rộng ứng dụng sang các lĩnh vực
khác của doanh nghiệp.
Lúc đầu nó được gọi là MRP
1
vì chủ yếu ứng dụng trong việc xác định lượng dự trữ
nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, nhưng ngày nay nó được mở rộng sang các
lĩnh vực tài chính, marketing và gọi là hệ thống hoạch định nhu cầu các nguồn lực
(MRP II).
MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu,
linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu
nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi:
 Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì?
 Cần bao nhiêu?
 Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?
 Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?
 Khi nào nhận được hàng?
Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ
phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế
hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài.
2.1.6. Mục tiêu của MRP
Sự phát triển và đưa vào ứng dụng rộng rãi phương pháp hoạch định các nguồn lực
trong doanh nghiệp thể hiện ý nghĩa quan trọng của nó trong thực tế. Vai trò của MRP
thể hiện trong những mục tiêu mà hệ thống MRP nhằm đạt tới. Những mục tiêu chủ

yếu của hoạch định nhu cầu các nguồn lực đặt ra là:
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 11
 Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu.
 Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng. MRP xác định mức dự trữ hợp lý,
đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất.
 Tạo sự thỏa mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng.
 Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ thống nhất với nhau, phát huy
tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
 Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.1.7. Các yêu cầu trong ứng dụng MRP
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, đem lại lợi ích rất lớn trong việc giảm mức dự trữ
trong quá trình chế biến mà vẫn duy trì, đảm bảo đầy đủ nhu cầu vật tư tại mọi thời
điểm khi cần và là phương tiện để phân bổ thời gian sản xuất hoặc đặt hàng. Những lợi
ích này của MRP phục vụ rất lớn vào việc khai thác sử dụng máy tính trong quá trình
lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhật thường xuyên các dữ liệu về nguyên vật liệu. Để
MRP có hiệu quả, cần thực hiện những yêu cầu sau:
 Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông
tin.
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ, quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và
những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP.
 Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới trong:
 Lịch trình sản xuất
 Hóa đơn nguyên vật liệu
 Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu
 Đảm bảo đầy đủ và lưu giữ hồ sơ dữ liệu cần thiết

Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 12
2.2. XÂY DỰNG HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU
2.2.1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP
2.2.1.1. Sơ đồ quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Quá trình hoạch định nhu cầu NVL được thể hiện bằng sơ đồ trong Hình 2.1:

Hình 2.1: Quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP
(Nguồn: TS. Nguyễn Văn Nghiến, Quản lý sản xuất, NXB ĐHQG Hà nội – 2006)



Tiếp
nhận
Kết quả
hàng

Dự báo
Những thay
đổi
Lịch đặt
hàng theo kế
hoạch
Xoá bỏ đơn
hàng
Báo cáo nhu
cầu NVL
hàng ngày

Báo cáo về
kế hoạch
Báo cáo đơn
hàng thực
hiện
Các nghiệp
vụ dự trữ
Hồ sơ
NVL
d
ự trữ

Thiết kế
sự thay
đổi
Rút ra
Chương trình
MRP
Lịch trình
sản xuất
Hồ sơ hóa
đơn NVL
Dự báo
Đầu vào Quá trình
x
ử lý

Đầu ra
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 13
2.2.1.2. Yếu tố đầu vào của MRP
Để thực hiện được mô hình hoạch định nguyên vật liệu theo mô hình MRP cần một
loạt các yếu tố đầu vào như sau:
 Số lượng, nhu cầu sản phẩm dự báo
 Số lượng đơn đặt hàng
 Cấu trúc của sản phẩm
 Danh mục nguyên vật liệu, nhà cung cấp
 Chi phí tồn trữ đơn vị và chi phí đặt hàng
 Thời gian đặt hàng
 Thời điểm sản xuất
 Thời hạn cung ứng
 Dự trữ hiện có và kế hoạch
 Mức phế phẩm cho phép
Những thông tin này được thu thập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy tính.
Chúng được thu thập từ ba tài liệu chủ yếu:
 Lịch trình sản xuất
 Bảng danh mục nguyên vật liệu
 Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu
Lịch trình sản xuất chỉ rõ nhu cầu sản phẩm cần sản xuất và thời gian phải có. Đây là
những nhu cầu độc lập. Số lượng cần thiết được lấy ra từ những người khác nhau. Như
đơn đặt hàng của khách, số liệu dự báo. thời gian thường lấy là đơn vị tuần. Hợp lý
nhất là lấy lịch trình sản xuất bằng tổng thời gian để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng.
Đó là tổng số thời gian cần thiết trong quá trình lắp ráp sản phẩm. Vấn đề đặc biệt
quan trọng trong MRP là sự ổn định trong kế hoạch sản xuất ngắn hạn. Rất nhiều Công
ty quy định khoảng thời gian của lịch trình sản xuất trong khoảng 8 tuần.
Khi xác định bảng danh mục NVL của các loại sản phẩm các doanh nghiệp thường
thiết kế các loại hóa đơn NVL. Trong doanh nghiệp thường dùng ba loại hóa đơn NVL
là hóa đơn theo nhóm bộ phận, chi tiết sản phẩm, hóa đơn sản phẩm điển hình và hóa
đơn cho những NVL bổ sung.

 Hóa đơn theo nhóm bộ phận, nhóm chi tiết của sản phẩm (Modular bills)
 Hóa đơn theo sản phẩm điển hình.
Để bớt khối lượng công việc trong xây dựng lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp
thường phác họa một sản phẩm điển hình. Đây là sản phẩm không có thật nhưng rất
cần thiết để lập hóa đơn NVL cho những loại hàng phát sinh có liên hệ mật thiết với
sản phẩm điển hình gốc này. Lập hóa đơn theo sản phẩm điển hình có lợi rất lớn: tiết
kiệm được thời gian, công sức và các chi phí có liên quan. Trong một số trường hợp,
các doanh nghiệp còn lập hóa đơn cho các loại hàng lắp ráp bổ sung. Các chi tiết này
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 14
chỉ cần thiết trong từng trường hợp cụ thể có tính chất cá biệt đối với từng loại sản
phẩm chứ không phải sản phẩm nào cũng có.
Hồ sơ dự trữ cho biết lượng dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận hiện có. Nó dùng để ghi
chép, báo cáo tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận trong từng thời
gian cụ thể. Hồ sơ dự trữ cho biết trong nhu cầu, đơn hàng sẽ tiếp nhận và những
thông tin chi tiết khác như người cung ứng, độ dài thời gian cung ứng và độ lớn lô
cung ứng. Hồ sơ dự trự NVL, bộ phận cần phải chính xác, do đó đòi hỏi công tác theo
dõi, ghi chép thận trọng cụ thể chi tiết. Những sai sót trong hồ sơ dự trữ sẽ dẫn đến
những sai sót lớn trong MRP.
2.2.1.3. Yếu tố đầu ra của MRP
Những yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP cần trả lời được các vấn đề cơ bản sau:
 Cần đặt ra hàng hóa sản xuất những loại sản phẩm nào?
 Số lượng bao nhiêu?
 Thời gian khi nào?
Những thông tin này được thể hiện trong các văn bản, tài liệu như lệnh phát đơn đặt
hàng kế hoạch, lệnh sản xuất nếu tự gia công, báo cáo về dự trữ. Có nhiều loại tài liệu
báo cáo hồ sơ NVL, chi tiết bộ phận dự trữ.
Các báo cáo này gồm có báo cáo sơ bộ và báo cáo thứ cấp.
* Báo cáo sơ bộ liên quan đến hoạch định và kiểm soát sản xuất và dự trữ NVL.

Những báo cáo chủ yếu là:
 Lệnh phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất nếu tự gia công đối với từng loại NVL,
linh kiện.
 Đơn hàng phát đi
 Những thay đổi của đơn hàng kế hoạch.
* Báo cáo thứ cấp liên quan đến việc kiểm soát và hoạch định kết quả thực hiện trong
quá trình sản xuất.
 Báo cáo kiểm soát, đánh giá hoạt động của hệ thống dự trữ.
 Báo cáo về kế hoạch những trục trặc về chất lượng chậm đơn hàng hoặc cung
cấp những bộ phận không đúng yêu cầu.
2.2.2. Trình tự hoạch định nhu cầu NVL
Xây dựng MRP bắt đầu đi từ lịch trình sản xuất sản phẩm cuối cùng, sau đó chuyển
đổi thành nhu cầu về các bộ phận chi tiết và nguyên liệu cần thiết. Trong những giai
đoạn khác nhau.
Từ sản phẩm cuối cùng, xác định nhu cầu dự kiến về các chi tiết, bộ phận ở cấp thấp
hơn tùy theo cấu trúc của sản phẩm.
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 15
MRP tính số lượng chi tiết, bộ phận trong từng giai đoạn cho từng loại sản phẩm dự
trữ hiện có và xác định chính xác thời điểm cần phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất đối
với từng loại chi tiết, bộ phận đó.
MRP tìm cách xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất, đơn đặt hàng, lượng tiếp
nhận và nhu cầu sản phẩm. Mối quan hệ này được phân tích trong khoảng thời gian từ
khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng cho tới khi rời phân xưởng đó để chuyển
sang bộ phận khác. Để xuất xưởng một sản phẩm trong một vài ngày ấn định nào đó,
cần phải sản xuất các chi tiết, bộ phận hoặc đặt mua NVL, linh kiện bên ngoài trước
một thời hạn nhất định. Quá trình xác định MRP được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm.
Như trên đã đề cập, phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành

dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Nhu cầu độc lập là nhu cầu sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách hàng đặt
hoặc dùng để thay thế. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự báo hoặc
đơn hàng. Chất lượng của công tác dự báo kể cả dài hạn, trung hạn và ngắn hạn sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến tính chính xác của MRP.
Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu về những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng
trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt
hàng, kế hoạch, dự trữ và lịch trình sản xuất.
Để tính tổng nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc của sản phẩm. Cách
phân tích dùng trong MRP là sử dụng kết cấu hình cây của sản phẩm. Mã hàng mục
trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết, bộ phận cấu thành sản phẩm.
Chúng được biểu hiện dưới dạng cấp bậc từ trên xuống dưới theo trình tự sản xuất và
lắp ráp sản phẩm. Sử dụng kết cấu hình cây có những đặc điểm sau:
 Cấp trong sơ đồ kết cấu: Nguyên tắc chung cấp 0 là cấp ứng với sản phẩm cuối
cùng. Cứ mỗi lần phân tích thành phần cấu tạo của bộ phận lại chuyển sang một
cấp.
 Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa hai bộ phận
trong sơ đồ kết cấu hình cây. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và bộ phận
dưới là bộ phận thành phần. Mối liên hệ có ghi kèm theo khoảng thời gian (chu
kỳ sản xuất, mua sắm…) và hệ số nhân. Số lượng các loại chi tiết và mối liên hệ
trong sơ đồ thể hiện tính phức tạp của cấu trúc sản phẩm. Sản phẩm càng phức
tạp thì sổ chi tiết, bộ phận càng nhiều và mối quan hệ giữa chúng càng lớn. Để
quản lý theo dõi và tính toán chính xác từng loại NVL, cần phải sử dụng máy
tính để hệ thống hóa, mã hóa chúng theo sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm.
Kết quả của phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết
và thời gian thực hiện.



Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 16
Ví dụ: Sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp 0 trên đỉnh cây. Sau đó là những bộ phận
cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. Sau đó mỗi bộ phận này lại
được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ
như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm.











Hình 2.2: Sơ đồ kết cấu sản phẩm dạng cây
(Nguồn: Đặng Minh Trang, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXBGD – 2005)
Khi phân tích có thể gặp trường hợp một bộ phận, chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết
cấu của sản phẩm. Trong trường hợp như vậy áp dụng nguyên tắc học cấp thấp nhất.

Hình 2.3: Sơ đồ kết cấu sản phẩm theo nguyên tắc cấp thấp nhất
(Nguồn: Đặng Minh Trang, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXBGD – 2005)
Y
A B C D E
G E

E

G F
E

E

Cấp 0
Cấp 1
Cấp 2
Cấp 3
X
B
(2
)
C
(2
)
E
(4)

D
(3
)
G
(2)
F
(2
)
H
(4)
I
(5)
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 17
Theo nguyên tắc này tất cả các bộ phận, chi tiết, đó được chuyển về cấp thấp nhất.
Nhờ đó tiết kiệm được thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Nó cho phép chỉ
cần tính nhu cầu của bộ phận, chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi
tiết, bộ phận cần sớm nhất chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất.
Ví dụ: Sản phẩm tã giấy của Công ty CP KYVY được phân cấp như sau:

Cấp

Hình 2.4: Sơ đồ phân cấp sản phẩm tã giấy BINBIN của Công ty CP KYVY
(Nguồn: Phòng sản xuất)
Từ nguyên tắc này, Công ty có thể lên kế hoạch tổng quát với nhiều phương án vật tư,
sản xuất. Khi có đơn hàng cụ thể, dựa trên các nghiệp vụ đã thực hiện, Công ty dễ
dàng cho ra một lịch trình sản xuất hoàn chỉnh, có thể tiết kiệm chi phí một cách tối
đa. Cụ thể được phản ánh trong chương IV của luận văn.
Bước 2. Tính tổng nhu cầu
Tổng nhu cầu chính là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc NVL trong
từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhận được. Tổng
nhu cầu hạng mục cấp 0 lấy ở lịch trình sản xuất. Đối với hạng mục cấp thấp hơn, tổng
nhu cầu được tính trực tiếp số lượng phát đơn hàng của hạng mục cấp cao hơn ngay
trước nó.
Đó là nhu cầu phát sinh do nhu cầu thực tế về một bộ phận hợp thành nào đó đòi hỏi
tổng nhu cầu của các bộ phận, chi tiết bằng số lượng đặt hàng theo kế hoạch của các
bộ phận trung gian trước nó nhân với hệ số nhân nếu có.
Bước 3: Tính nhu cầu thực
Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sung trong từng giai
đoạn. Đại lượng này được tính như sau:
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn
Cấp2
Cấp3
Cấp1
Cấp 0
Tã giấy đã được đóng gói
Frontal (tai nheo)

Tã chưa có tai nheo

Lõi tã
Bông tã Giấy gói
(tissue)

Vải không dệt
(th
ấm n
ư
ớc)

Vải không dệt
(không th
ấm n
ư
ớc)

Màng PE
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 18
Trong trường hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì nhu
cầu thực cần cộng thêm phần phế phẩm cho phép đó. Nhưng để đơn giản, không tính
đến yếu tố này.
Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ. Dự trữ sẵn
có theo kế hoạch là số lượng dự trữ dự kiến có thể sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của
sản xuất … Đó là tổng của dự trữ còn lại từ giai đoạn trước cộng với số lượng sẽ tiếp
nhận.
Lượng tiếp nhận là tổng số bộ phận, chi tiết đủ đưa vào sản xuất nhưng chưa hoàn
thành hoặc là số lượng đặt hàng mong đợi sẽ nhận được tại điểm bắt đầu của mỗi giai
đoạn.

Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong
từng giai đoạn. Lệnh đề nghị phản ánh số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thỏa
mãn nhu cầu thực. Lệnh đề nghị có thể là đơn đặt hàng đối với các chi tiết bộ phận
ngoài và là lệnh sản xuất nếu chúng được sản xuất tại doanh nghiệp. Khối lượng hàng
hóa và thời gian của lệnh đề nghị được xác định trong đơn hàng kế hoạch. Tùy theo
chính sách đặt hàng có thể đặt theo lô hoặc theo kích cỡ.
Đặt hàng theo lô là số lượng hàng đặt bằng với nhu cầu thực. Đặt hàng theo kích cỡ là
số lượng hàng đặt có thể vượt nhu cầu thực bằng cách nhân với một lượng cụ thể hoặc
bằng đúng lượng yêu cầu trong thời điểm đó. Bất kỳ lượng vượt nào đều được bổ sung
vào dự trữ hiện có của giai đoạn tiếp theo.
Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất.
Để cung cấp hoặc sản xuất NVL, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bốc
dỡ, vận chuyển, sắp xếp hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung
cấp, sản xuất của mỗi bộ phận.
Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính
ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết, bộ phận. Thời gian
phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng
thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu.
2.3. XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG CẦN MUA TRONG MRP
Đối với nhu cầu độc lập thường áp dụng phương pháp EOQ
2
để xác định kích cỡ lô
hàng cần mua. Tuy nhiên, đối với những nhu cầu phụ thuộc vào thì vấn đề trở nên
phức tạp hơn do tính đa dạng về chủng loại, số lượng và thời gian cần thiết của chủng
loại. Trong MRP, khi mua những NVL dự trữ có nhu cầu phụ thuộc, có rất nhiều cách
xác định cỡ lô hàng được áp dụng.
Thực tế cho thấy không có một cách nào có ưu điểm nổi trội hơn tất cả các cách khác,
vì vậy tùy từng trường hợp cụ thể mỗi doanh nghiệp có thể liệu chọn cho mình một
chính sách hợp lý. Một số cách chủ yếu thường được sử dụng là mua theo lô, cỡ hoặc
mua theo mô hình EOQ hoặc mua theo phương pháp cân đối giai đoạn bộ phận. Việc

lựa chọn phương pháp xác định cỡ lô phải căn cứ vào bản chất của nhu cầu về các loại

2
EOQ: Economic Order Quantity
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 19
NVL chi tiết, bộ phận mối quan hệ tương hỗ giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho,
số loại NVL.
Để lựa chọn được mô hình phù hợp với mỗi doanh nghiệp cụ thể cần dựa vào các tiêu
chí sau:
 Thời gian thực hiện.
 Tổng chi phí bao gồm chi phí lưu kho và chi phí mua hàng.
 Lợi thế về giá mua NVL.
 Vòng quay vốn.
Mô hình được gọi là tốt khi mang lại tổng chi phí lưu kho và chi phí mua hàng thấp
nhất, hoặc mang lại lợi thế về giá mua NVL trong trường hợp nhà cung cấp cho hưởng
chiết khấu cao hơn nếu số lượng đặt hàng vượt trên mức mà nhà cung cấp đặt ra, hoặc
mô hình mang lại vòng quay vốn nhanh, giảm thiểu thời gian tồn đọng vốn trong hàng
tồn kho, hơn nữa để thực hiện công tác mua hàng theo mô hình đó không mất qua
nhiều thời gian.
2.3.1. Mô hình cấp theo lô (Lot For Lot)
Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phương pháp này là
cần bằng nào mua bằng nấy, đúng thời điểm cần, số lượng mua, đặt hàng bên ngoài
hoặc tự sản xuất đúng bằng số lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng NVL
hoặc chi tiết, bộ phận.
Đặt hàng theo từng chu kỳ.
Lượng đặt hàng nhu cầu chu kỳ Q
k
= R

k
(k = 1 ÷ n)
LFL không có chi phí tồn trữ.
LFL sẽ không thích hợp với hệ thống:
 Chi phí tồn trữ cao.
 Chi phí đặt hàng thấp.
 Sản phẩm đắt tiền.
 Sản xuất liên tục, sản lượng cao.
Cách làm này thích hợp đối với những lô hàng cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dự trữ
để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho.
Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có
cấu trúc phức tạp gồm rất nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng khác
nhau sẽ mất nhiều chi phí đặt hàng và không thích hợp với những phương tiện chuyên
chở đã được tiêu chuẩn hóa.



Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 20
2.3.2. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ – the basic Economic Order
Quantity model)
Mô hình EOQ là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn kho phổ biến và lâu đời nhất,
nó được nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915 do ông Ford. W. Harris đề xuất, nhưng
cho đến nay nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng.
Kỹ thuật tồn kho theo kiểu này rất dễ sử dụng, nhưng khi đó, người ta phải dựa theo
những giả định sau đây:
 Nhu cầu phải biết trước và nhu cầu không đổi.
 Thời gian chờ hàng bằng “0”.
 Lượng đặt hàng được giao một lần trong một chuyến hàng.

 Không được chiết khấu theo sản lượng.
 Chỉ có hai loại chi phí biến đổi là chi phí đặt hàng (định kỳ) và chi phí tồn trữ
(biến phí).
 Sự thiếu hụt trong kho hoàn toàn không xảy ra nếu đơn hàng được thực hiện
đúng thời gian.
Tổng chi phí hàng tồn kho hàng năm là tổng của chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ
cộng với chi phí vốn, giả thiết nhu cầu hàng năm không đổi, giá mua đơn vị là cố định
trong năm.

2
S D H Q
TC PD
Q
 
  

Trong đó:
P: Giá mua đơn vị (đồng/đơn vị).
D: Nhu cầu hàng năm (đơn vị/năm).
H: Chi phí tồn trữ đơn vị (đồng đơn vị/năm).
S: Chi phí đặt hàng (đồng/đơn hàng).
Q: Số lượng đặt hàng (đơn vị/đơn hàng).
TC: Tổng chi phí (đồng/năm).
Chi phí đặt hàng hàng năm:
S D
Q


Chi phí tồn trữ hàng năm:
2

H Q


Chi phí vốn hàng năm: PD
Lượng hàng tối ưu:
2
S D
Q
H
 
 
Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là lượng
đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ). Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như NVL
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 21
tương đối đồng nhất. Tuy nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp
của cấu trúc sản phẩm quá nhiều loại, lại chênh lệch nhau lơn thì áp dụng mô hình này
sẽ bất lợi.
2.3.3. Mô hình sản lượng đặt hàng sản xuất (POQ – Production Order Quantity
model)
Mô hình này khắc phục lượng tồn kho quá nhiều trong mô hình EOQ.
Trong mô hình này, có sự thừa nhận rằng các đơn hàng được nhận từ từ và mức tồn
kho cạn đi vào đúng thời điểm được cung cấp.
Tổng chi phí hàng tồn kho cũng tương tự mô hình EOQ

2
S D H Q p d
TC PD
Q p

 
  
  
 
 

p: Mức độ cung cấp thêm hay mức độ sản xuất (đơn vị/ngày)
d: Mức độ nhu cầu (D chia cho số ngày)
Lượng hàng tối ưu:
2
S D p
Q
H p d
 
  


Mức độ tồn kho tối đa:
axm
p d
I Q
p
 


 
 

Thời gian không có sản phẩm nào sản xuất:
ax

m
c
I
T
d


Thời gian sản xuất:
p
Q
T
p


2.4. ĐẢM BẢO SỰ THÍCH ỨNG CỦA HỆ THỐNG MRP
2.4.1. Sự cần thiết đảm bảo MRP thích ứng với môi trường
Phương pháp MRP giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp chủ động trong quản trị
điều hành sản xuất nhằm đáp ứng đầy đủ, nhanh, kịp thời nhu cầu trên cơ sở giảm
thiểu chi phí sản xuất. Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên ngoài và nội
bộ doanh nghiệp. Hơn nữa MRP chỉ phát huy tác dụng khi những thông tin đầu vào
chính xác, phản ánh đúng tình hình thực tế của môi trường kinh doanh bên ngoài và
bên trong doanh nghiệp. Bất kỳ một sự thay đổi sẽ dẫn đến MRP không còn chính xác.
Vì vậy, MRP đòi hỏi phải thường xuyên cập nhật thông tin.
Những thay đổi chủ yếu của môi trường dẫn đến thay đổi khả năng ứng dụng thực tế
của MRP gồm:
 Nhu cầu thường xuyên thay đổi làm cho những số liệu dự báo tương lai phải
được điều chỉnh và cập nhật.
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 22

 Đơn đặt hàng từ phía khách hàng cũng thường xuyên được bổ sung hoặc xoá
bỏ.
 Sự cải tiến, thay đổi của thiết kế sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao
về chất lượng dẫn đến sự thay đổi về các chi tiết bộ phận sử dụng và lượng dự
trữ.
 Những trục trặc trong hệ thống sản xuất như hư hỏng máy móc, thiết bị, thay
đổi tiến độ sản xuất và thời hạn giao hàng, cũng làm thay đổi kế hoạch nhu cầu
NVL.
 Bản thân hệ thống MRP có khả năng hoạch định lại một cách nhanh chóng,
chính xác khi có những thay đổi xảy ra nhờ sử dụng hệ thống máy tính và
những kỹ thuật riêng biệt mang tính chuyên môn cao.
Do đó, hệ thống MRP phải được cập nhật với những thông tin mới, đồng thời, cũng
phải bảo đảm sự ổn định tương đối cho các hoạt động sản xuất trong môi trường luôn
biến động.
2.4.2. Các kỹ thuật đảm bảo MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường
Các biện pháp và kỹ thuật cơ bản nhằm đảm bảo cho hệ thống MRP không bị lạc hậu,
luôn luôn bám sát và phản ánh đúng tình hình hiện tại gồm có phát hiện tìm hiểu
nguyên nhân, hạch toán theo chu kỳ, cập nhật thông tin.
2.4.2.1. Phát hiện, tìm hiểu nguyên nhân
Kế hoạch NVL có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Giữa các cấp
trong cấu trúc của sản phẩm có mối quan hệ đáp ứng thỏa mãn nhu cầu về NVL, chi
tiết rất chặt chẽ cả về mặt số lượng và thời gian cung cấp. Sự thay đổi của một loại
NVL, bộ phận ở một cấp có thể dẫn tới phá vỡ các hợp đồng cung cấp sản phẩm. Vì
vậy việc tìm kiếm, phát hiện các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp
thời là một trong những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thích ứng với những
thay đổi của môi trường. Theo nghiên cứu của Edward M. Knod (2005), việc xem xét
mối quan hệ từng cấp giữa các bộ phận và tình trạng về mặt thời gian trong cấu trúc
sản phẩm, phát hiện những bộ phận nhạy cảm nhất, dễ xảy ra thay đổi để chủ động dự
kiến trước và có những biện pháp phòng ngừa, điều chỉnh, bổ sung làm cho hệ thống
MRP luôn hoạt động tốt.

2.4.2.2. Hạch toán theo chu kỳ
Là việc tính toán lượng dự trữ sẵn có trong những khoảng thời gian thường kỳ để thấy
được lượng dự trữ trong MRP. Hạch toán theo chu kỳ đảm bảo rằng dự trữ sẵn có
tương ứng với lượng dự trữ ghi trong MRP. Nhờ có hạch toán chu kỳ, các bộ phận
được hạch toán bao gồm việc loại trừ phể phẩm tại mỗi giai đoạn sản xuất và bảo quản
trên cơ sở thường kỳ. Do đó MRP được cập nhật hàng tuần hàng ngày, phản ánh được
những tính toán dự trữ thực tế. Thông tin cập nhật cho biết được sự thiếu hụt hoặc dư
thừa của từng loại bộ phận, nhờ đó điều chỉnh được kế hoạch tiến độ sản xuất cho
thích hợp. Nhờ việc tính toán và nắm chính xác hồ sơ dự trữ trong quá trình MRP sẽ
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 23
góp phần đảm bảo thực hiện đúng tiến độ sản xuất, phân phối và khai thác sử dụng có
hiệu quả hơn máy móc thiết bị và lao động.
2.4.2.3. Cập nhật thông tin
Khi có những công việc mới thì MRP phải được đổi mới. Sự thay đổi xảy ra trong lịch
trình sản xuất, hồ sơ dự trữ, kết cấu sản phẩm hoặc khi có sự thay đổi về thiết kế sản
phẩm.
Có hai cách tiếp cận là cập nhật thường kỳ (hệ thống tái tạo) và cập nhật liên tục.
Chúng khác nhau ở tần số cập nhật, đổi mới thông tin.
Cập nhật thường kỳ phù hợp với hệ thống sản xuất theo loạt. Đối với sản phẩm tã giấy
áp dụng phương pháp cập nhật thường kỳ. Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại
toàn bộ các thông tin và tái tạo lại toàn bộ MRP từ thời kỳ đầu cho đến thời kỳ cuối
cùng. Nó thu thập và xử lý tất cả những thay đổi xảy ra trong một khoảng thời gian và
thường xuyên đổi mới hệ thống. Sử dụng những thông tin đó để điều chỉnh kế hoạch
sản xuất.
Hệ thống cập nhật liên tục, chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã lập trực tiếp bị
ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin. Phương pháp này chỉ chú ý đến những yếu
tố làm thay đổi hoặc gây rối loạn cho hệ thống hoạch định nhu cầu và sản xuất, còn
những yếu tố khác được cho là thứ yếu. Do đó cần tập hợp, đánh giá phân loại thông

tin theo mức độ tác động và tính phổ biến của chúng. Kế hoạch sản xuất cơ sở được
thay đổi để phù hợp với những thay đổi đang xảy ra. Khi có một thay đổi xảy ra, nó
được thông báo và sử dụng ngay để hoàn thiện hệ thống. Hệ thống tái tạo rất phù hợp
với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định, còn hệ thống đổi mới
liên tục phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất thay đổi thường xuyên.
Nhược điểm của hệ thống tái tạo là có nhiều thông tin bị lạc hậu nhưng chi phí lại nhỏ
và có thể những nguyên nhân gây ra sự thay đổi trong cùng một thời kỳ tự triệt tiêu lẫn
nhau, không mất sức lực và thời gian để thay đổi hệ thống.
Nhược điểm của hệ thống thay đổi liên tục là chi phí cao và có rất nhiều những thay
đổi nhỏ không dẫn đến làm thay đổi hệ thống. Ưu điểm chủ yếu là liên tục có được
những thông tin để thay đổi hệ thống.
2.4.2.4. Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ
Thực chất đó là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn định không có sự thay đổi
MRP, nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Sự ổn định của hệ
thống MRP thu được nhờ có khoảng thời gian bảo vệ. Chẳng hạn doanh nghiệp xác
định trong khoảng thời gian bốn tuần, tám tuần không có sự thay đổi. Đây có thể coi
như những hàng rào chắn về mặt thời gian để đảm bảo sản xuất ổn định. Sau khoảng
thời gian đó mới cho phép có sự thay đổi trong hệ thống MRP. Trong khoảng thời gian
này, khi có sự thay đổi một loại hàng nào đó sẽ dùng một bộ phận có sẵn và nhờ đó kế
hoạch sản xuất không thay đổi.
 Trên đây là một số lý luận chung, cơ bản về hoạch định nhu cầu NVL trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, không phải doanh
Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trang 24
nghiệp nào cũng áp dụng một chuẩn mực cho việc hoạch định nhu cầu NVL theo lý
thuyết, mà nó biến đổi linh hoạt tùy từng doanh nghiệp.
Dựa vào quy mô doanh nghiệp, số lượng sản phẩm, mức độ sản xuất, khả năng cung
ứng … mà mỗi doanh nghiệp sẽ chọn lọc và áp dụng thực hiện những chiến lược
hoạch định phù hợp nhất, hiệu quả nhất và tạo tính đồng bộ nhất.

Do đó qua chương IV, đề tài sẽ đi vào nghiên cứu một cách chi tiết, cụ thể về việc áp
dụng lý thuyết hoạch định theo mô hình MRP vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh
doanh sản phẩm tã giấy BINBIN 2010 của Công ty CP KYVY.
























Chương III: Tổng quan công ty CP KYVY

Trang 25

CHƯƠNG III: TỔNG QUAN CÔNG TY CP KYVY
3.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
3.1.1. Quá trình hình thành
Từ ý tưởng giúp cho bà mẹ Việt Nam có thêm thời gian chăm sóc gia đình nhiều hơn,
vào đầu năm 2001, công ty TNHH KYVY với số vốn đầu tư ban đầu 80 tỷ đồng bao
gồm máy móc thiết bị cũng như dây chuyền hiện đại của Ý và các nguyên liệu nhập từ
các nước Nhật, Mỹ…để sản xuất các sản phẩm chăm sóc bà mẹ và trẻ em.
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần KYVY.
Tên giao dịch nước ngoài: KYVY CORPORATION
Văn phòng giao dịch chính: 421/16A Sư Vạn Hạnh nối dài, Phường 12, Quận 10.
Nhà máy: Đường số 8, Lô II-7, nhóm CN II, KCN Tân Bình.
Email:
Website: www.KYVY.com.vn
Hình 3.1: Nhà máy công ty CP KYVY
Cùng với văn phòng chính, công ty cổ phần KYVY còn có nhà máy tại khu công
nghiệp tân bình Tp. HCM như Hình 3.1 và các văn phòng giao dịch tại thành phố lớn:
Hà Nội, Đà Nẵng.
Sau quá trình chuẩn bị cho các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập hệ thống
phân phối và quảng bá thì đến tháng 7 năm 2001, công ty cho ra đời sản phẩm đầu tiên
với thương hiệu là BINO. BINO với chất lượng và giá cả phù hợp đã gặt hái được
thành công và khẳng định được vị trí thương hiệu của công ty trong lòng người tiêu
dùng.