quản lý nhân lực hành chính xã phường tại thành phố thái nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠ I HỌ C THÁ I NGUYÊN
ĐẠ I HỌ C KINH TẾ VÀ QUẢ N TRỊ KINH DOANH






TÔ THỊ DUNG







QUN L NHÂN LC HNH CHNH X PHƯNG TI
THNH PH THI NGUYÊN








LUÂN VĂN THẠ C S KINH TẾ

THI NGUYÊN - 2011
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠ I HỌ C THÁ I NGUYÊN
ĐẠ I HỌ C KINH TẾ VÀ QUẢ N TRỊ KINH DOANH






TÔ THỊ DUNG

QUN L NHÂN LC HNH CHNH X PHƯNG TI
THNH PH THI NGUYÊN



CHUYÊN NGÀ NH: QUN L KINH T
M NGNH:




LUÂN VĂN THẠ C S KINH TẾ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

THI NGUYÊN - 2011

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài. 1
2. Mục đích nghiên cứu: của đề tài: 2
3. Đối tƣợng nghiên cứu. 3
4. Phạm vi nghiên cứu. 3
5. Ý nghĩa khoa học của đề tài: 3
6. Kết cấu của đề tài. 3
CHƢƠNG 1 4
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
1.1.Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong các tổ chức 4
1.1.1.Khái niệm quản lý nhân lực trong các tổ chức 4
1.1.2. Vai trò của quản lý nhân lực trong các tổ chức . 5
1.1.3.Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực trong các tổ chức 6
1.1.3.1. Phân tích công việc 6
1.1.3.2.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong một tổ chức 10
1.1.3.3. Tuyển dụng nguồn lao động cho tổ chức 12
1.1.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động 13
1.1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực. 14
1.1.3.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự : 18
1.2.Một số vấn đề lý luận về chính quyền cấp xã, phƣờng 23
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của chính quyền cấp xã, phƣờng 23
1.2.2. Vị trí, vai trò của cán bộ hành chính xã, phƣờng 28

1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ hành chính xã, phƣờng 32
1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu 40
CHƢƠNG 2 42
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC HÀNH CHÍNH XÃ PHƢỜNG
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ THÁI NGUYÊN 42
2.1. Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội của thành phố Thái Nguyên 42
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên Thành phố Thái Nguyên: 42
2.1.2. Vị trí địa lý 42
2.1.3 Khí hậu và thủy văn 42
2.1.4.Tài nguyên Thái Nguyên 43
2.1.4.1. Tài nguyên đất 43
2.1.4.2. Tài nguyên rừng 43
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2.1.4.3. Tài nguyên khoáng sản 44
2.1.4.4. Tiềm năng du lịch 44
2.1.4.5. Nguồn nhân lực 44
2.2.Đặc điểm kinh tế xã hội 45
2.2.1.Tình hình nhân khẩu và lao động 45
2.2.2. Tình hình phát triển kinh tế: 46
2.2.3.Cơ cấu kinh tế 47
2.2.4. Hệ thống kết cấu hạ tầng 47
2.3. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực hành chính xã phƣờng tại Thái
Nguyên 49
2.3.2. Thực trạng công tác phân tích công việc 55
2.3.3. Thực trạng công tác lập kế hoạch và xác định nhu cầu nhân lực 56
2.3.4. Thực trạng về công tác tuyển dụng tại các xã, phƣờng 57
2.3.6.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 63
2.3.7. Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại các đơn vị: 67
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC

HÀNH CHÍNH XÃ PHƢỜNG TẠI THÀNH PHỐ THÁI NGUYÊN 79
3.1. Quan điểm , phƣơng hƣớng, chiến lƣợc về quản lý nhân lực hành chính
công 79
3.1.1. Quan điểm quản lý nhân lực hành chính công 79
3.1.2. Phƣơng hƣớng chiến lƣợc về nguồn nhân lực hành chính công 80
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực hành chính
xã, phƣờng tại thành phố Thái Nguyên 86
3.2.1. Xây dựng đội ngũ cán bộ cơ sở đạt chuẩn hóa 86
3.2.2. Thực hiện việc lập kế hoạch và phân tích công việc vào các xã phƣờng
trên toàn thành phố 87
3.2.3. Sở nội vụ tuyển dụng nhân sự đúng theo nhu cầu của đơn vị, đơn vị nhấn
mạnh việc xây dựng bản mô tả công việc cho vị trí tuyển dụng : 88
3.2.4. Đổi mới công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ chính quyền cấp xã, phƣờng:
88
3.2.5. Đổi mới chế độ, chính sách đối với cán bộ chính quyền cấp xã, phƣờng 90
3.2.6. Nâng cao chất lƣợng của đội ngũ cán bộ chính quyền cấp xã gắn với quá
trình đổi mới tổ chức, hoạt động của chính quyền cấp xã, phƣờng 93
4.Những biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lƣợng nhân lực hành chính xã
phƣờng 94
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc 7
Sơ đồ 1.2: Các bƣớc của phân tích công việc 7
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân viên 12
Sơ đồ1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên 13
Sơ đồ 1.5: Xác định nhu cầu đào tạo 15
Sơ đồ 1.6: Quy trình đào tạo và phát triển. 17
Sơ đồ 1.7: Sơ đồ quá trình đạt đƣợc sự khen thƣởng 22
Sơ đồ 1.8: Sơ đồ bộ máy hành chính nhà nƣớc 27

Sơ đồ 1.9: Sơ đồ bộ máy hành chính xã, phƣờng 39
Sơ đồ 1.10 : Sơ đồ cơ cấu quản lý hành chính phƣờng 40
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Diện tích đất tự nhiên của tỉnh năm 2010 43
Bảng 2.2 Phân tổ lao động theo ngành kinh tế qua các năm 2008-2010 45
Bảng 2.3: Tình hình Phát triển kinh tế thành phố Thái Nguyên giai đoạn 2008-
2010 46
Bảng 2.4: Cơ cấu kinh tế Thành phố Thái Nguyên giai đoạn 2008-2010 47
Bảng 2.5: Trình độ văn hóa của cán bộ chuyên trách thành phố Thái Nguyên 49
Bảng 2.6: Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên trách Thành phố Thái
Nguyên 50
Bảng 2.7: Trình độ lý luận chính trị của cán bộ chuyên trách Thành phố Thái
Nguyên 50
Bảng 2.8: Trình độ quản lý nhà nƣớc của cán bộ chuyên trách Thành phố Thái
Nguyên 51
Bảng 2.9: Trình độ tin học của cán bộ chuyên trách thành phố Thái Nguyên 51
Bảng 2.10 .Trình độ văn hóa của cán bộ công chức thành phố Thái Nguyên 52
Bảng 2.11. Trình độ chuyên môn của cán bộ công chức thành phố Thái Nguyên
52
Bảng 2.12 .Trình độ lý luận chính trị của cán bộ công chức thành phố Thái
Nguyên 53
Bảng 2.13 .Trình độ quản lý nhà nƣớc của cán bộ công chức thành phố Thái
Nguyên 53
Bảng 2.14 .Trình độ tin học của cán bộ công chức thành phố Thái Nguyên 53
Bảng 2.15: Thực trạng công tác phân tích công việc của cán bộ quản lý nhân sự
ở thành phố Thái Nguyên 55
Bảng 2.16: Thực trạng công tác lâp kế hoạch của bộ phận hành chính 56
Bảng 2.17: Mức độ hài lòng của nhân viên kế toán về vị trí công việc: 63

Bảng 2.18: Các lớp đào tạo và số lƣợng cán bộ xã phƣờng theo học trong 2
năm (2009-2010) 64
Bảng 2.19: Thực trạng công tác đào tạo 67
Bảng 2.20: Bảng lƣơng Cán bộ cấp xã 69
Bảng: 2.21. Trình độ học vấn và chuyên môn của cán bộ chủ chốt 72
Bảng: 2.27. Trình độ chính trị của cán bộ chủ chốt cảu thành phố Thái Nguyên
74
Luận văn thạc sỹ


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quản lý nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì mọi quản lý suy
cho cùng cũng là quản lý con ngƣời. Thật vậy quản lý nhân lực có mặt trong bất
kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban,
các đơn vị. Nghị quyết Hội nghị Trung ƣơng 3 Ban chấp hành Trung ƣơng
Đảng khóa VIII nêu rõ: “Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cách
mạng, gắn liền với vận mệnh của Đảng, của đất nước là khâu then chốt trong
công tác xây dựng Đảng…”. Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã từng khẳng định:
Có cán bộ tốt, việc gì cũng xong. Mọi việc thành công hay thất bại đều do cán
bộ tốt hay kém.
Chính quyền cơ sở là nơi trực tiếp thực hiện các chủ trƣơng đƣờng lối
chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc. Nếu Chính quyền cơ sở làm việc
có hiệu quả thì đƣờng lối chính sách pháp luật của Đảng, và Nhà nƣớc sẽ dễ
dàng đi vào cuộc sống, trở thành hoạt động thực tế của nhân dân, tạo ra sự phấn
khởi, tin tƣởng của nhân dân vào Đảng và Nhà nƣớc đồng thời tạo ra sự hiểu
biết thông cảm lẫn nhau giữa Đảng, Nhà nƣớc và nhân dân. Ngƣợc lại nếu chính
quyền cở sở không giải quyết một cách thấu đáo những vƣớng mắc của nhân
dân, các cán bộ cơ sở làm việc không tốt có thể làm bùng phát sự phản ứng tiêu

cực của nhân dân đối với Chính quyền, với chủ trƣơng chính sách của Đảng và
Nhà nƣớc. Chính quyền cấp cơ sở, là cấp chính quyền gần dân nhất, giải quyết
trực tiếp, hàng ngày, hàng giờ những vấn đề liên quan thiết thực tới đời sống
nhân dân, do đó đội ngũ cán bộ xã, phƣờng đóng một vai trò đặc biệt quan trọng.
Họ là những ngƣời trực tiếp lắng nghe, giải quyết, đề xuất lên cấp trên những đề
xuất, nhu cầu chính đáng của ngƣời dân. Cán bộ chính quyền cấp cơ sở chuyển
tải các chủ trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc tới ngƣời dân
mà không qua bất kỳ một cấp trung gian nào. Không có một cấp chính quyền
nào có mối liên hệ mật thiết với nhân dân nhƣ chính quyền cấp cơ sở
Ở nƣớc ta, chính quyền cơ sở (hay chính quyền Xã, Phƣờng, Thị trấn)
luôn đƣợc coi là thực thể tồn tại khách quan, cần thiết trong hệ thống bộ máy
Luận văn thạc sỹ


2
chính quyền Nhà nƣớc, nó tồn tại nhƣ một tất yếu lịch sử, là cơ sở cho sự phát
triển Nhà nƣớc, là nơi cung cấp nhân lực, vật lực, tài lực cho sự phát triển mọi
mặt của đất nƣớc. Vì vậy, chính quyền cơ sở đóng vai trò hết sức quan trọng
đảm bảo sự phát triển bền vững của quốc gia. Trong hệ thống chính quyền Nhà
nƣớc, chính quyền cơ sở là chính quyền Nhà nƣớc thấp nhất dƣới cấp Xã, Phƣờng,
thị trấn không còn cấp hành chính lãnh thổ nào.[10] ; [17]. ; [31].
Sau 5 năm thực hiện Nghị quyết Trung ƣơng và các nghị định của Chính phủ, các
cấp ủy đã coi trọng và đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dƣỡng, quy hoạch và không
ngừng nâng cao trình độ, kiến thức các mặt của đội ngũ cán bộ ở cơ sở. Nhìn
chung, đội ngũ cán bộ xã, phƣờng, thị trấn từng bƣớc đƣợc phát triển cả số lƣợng
và chất lƣợng. Tuy nhiên mọi mong mỏi của ngƣời dân chƣa đƣợc thỏa đáng
Xuất phát từ vị trí và tầm quan trọng đó và đặc biệt dƣới sự hƣớng dẫn
của Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Thọ, em đã chọn đề tài “Quản lý nhân lực hành
chính xã phƣờng tại thành phố Thái Nguyên”
Hiện nay công tác quản lý nhân lực hành chính xã phƣờng trên địa bàn

thành phố Thái Nguyên chƣa có tác giả nào nghiên cứu
2. Mục đích nghiên cứu: của đề tài:
*Mục tiêu tổng quát:
- Nghiên cứu bộ máy quản lý hành chính xã phƣòng, đƣa ra một số giải
pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại xã phƣờng thành
phố Thái Nguyên
*Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống đƣợc cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực trong bộ máy
chính quyền cơ sở
- Phân tích đƣợc thực trạng công tác quản lý nhân lực trong khối hành
chính Xã, Phƣờng trên địa bàn Thành phố Thái Nguyên
- Đề xuất đƣợc số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
ở Xã, Phƣờng trên địa bàn Thành phố Thái Nguyên


Luận văn thạc sỹ


3
3. Đối tƣợng nghiên cứu.
- Đối tƣợng nghiên cứu là cán bộ quản lý và cán bộ chuyên trách ở các
phƣờng xã trên địa bàn thành phố Thái Nguyên
4. Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi nghiên cứu : Tình hình quản lý nhân lực ở Phƣờng Phan Đình
Phùng, phƣờngTân Thịnh, xã Phúc Trìu
- Phạm vi thời gian: Các tài liệu, số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài đƣợc
thu thập trong giai đoạn từ năm 2008-2010, số liệu điều tra trong năm 2010
5. Ý nghĩa khoa học của đề tài:
- Đề tài góp phần làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản
lý nguồn nhân lực trong chính quyền cấp xã. Đặc biệt là chính quyền cơ sở ở

thành phố Thái Nuyên.
- Trên cơ sở đánh giá những thực trạng, đề xuất các phƣơng hƣớng, giải
pháp nhằm nâng cao chất lƣợng trong công tác quản lý đội ngũ cán bộ chính
quyền cấp cơ sở, đáp ứng nhiệm vụ cách mạng hiện nay đối với một tỉnh trung
du miền núi, đa dạng các loại hình kinh tế nhƣ tỉnh Thái Nguyên
- Đề tài có thể làm tƣ liệu tham khảo cho những ai quan tâm đến vấn đề này.
6. Kết cấu của đề tài.
Nội dung chủ yếu của khoá luận gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 2: Thực trạng về quản lý nhân lực hành chính xã, phƣờng tại Thành
phố Thái Nguyên
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực hành chính xã,
phƣờng tại thành phố Thái Nguyên






Luận văn thạc sỹ


4
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1.Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong các tổ chức
1.1.1.Khái niệm quản lý nhân lực trong các tổ chức
Quản lý nguồn nhân lực tổ chức là quản lý con ngƣời có liên quan đến
hoạt động của tổ chức
Quản lý nhân sự là quản lý con ngƣời trong tổ chức.Trong nhiều trƣờng

hợp, có thể sử dụng hai thuật ngữ quản lý nguồn nhân lực và quản lý nhân sự
thay thế cho nhau. Nhƣng nếu đi sâu vào ý nghĩa của hai cụm từ quản lý nguồn
nhân lực và quản lý nhân sự , thì có những sự khác nhau.[ 16, trg 7]
Quản lý nhân sự. Đây là một khái niệm đƣợc sử dụng từ lâu khi các nhà quản
lý phải quản lý ngƣời trong tổ chức. Quản lý nhân sự đƣợc hiểu nhiều hơn về khía
cạnh hành chính. Đó là những hoạt động các nguyên tắc quy định của tổ chức, cơ
quan nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, nghỉ phép, nghỉ lễ để quản lý con ngƣời nhằm
làm cho họ thực hiện các hoạt động của họ một cách tốt nhất.[ 16, trg 8]
Nhƣ vậy, quản lý nhân sự đặt vấn đề đến từng con ngƣời cụ thể trong tổ
chức, muốn chỉ các khả năng tác động đến đội ngũ hiện có để họ đáp ứng đƣợc
đòi hỏi của tổ chức [ 16, trg 10]
Trong khi đó, quản lý nguồn lực mang ý nghĩa rộng hơn quản lý nhân sự.
Quản lý nguồn nhân lực mang tính chất khái quát và xem tổ chức nhƣ là một
thực thể cần có tác động từ bên ngoài cần có tác động từ bên ngoài và kết hợp
với bên trong để quản lý
Quản lý nguồn nhân lực là bƣớc phát triển cao hơn của quản lý nhân sự
khi nó đề cập đến cả việc quản lý các mối quan hệ con ngƣời sản xuất, lao động,
và cả quan hệ với những ngƣời từ bên ngoài sẽ vào làm việc cho tổ chức (nguồn
dự trữ hay tiềm năng của tổ chức ), đề cập đến yếu tố thị trƣờng lao động của
tổ chức. Chính vì vậy có ngƣời gọi quản lý nguồn nhân lực là quản lý quan hệ
sản xuất
Luận văn thạc sỹ


5
Nhƣ vậy, nguồn nhân lực trong một tổ chức không chỉ là những con ngƣời
đang làm việc trong tổ chức mà còn nhằm chỉ những nguồn nhân lực khác có
thể bổ sung cho tổ chức. Điều đó cũng có nghĩa là khi nói đến quản lý nguồn
nhân lực của tổ chức cũng nhằm khả năng tác động của tổ chức đến lực lƣợng
lao động tiềm năng bên ngoài tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm vĩ mô khi đặt nguồn nhân lực
của tổ chức trong tổng thể nguồn nhân lực quốc gia. Nhƣ vậy, yếu tố nguồn
nhân lực tổ chức phát triển phụ thuộc không chỉ yếu tố bên trong của tổ chức
mà còn chứa đựng nhiều yếu tố bên ngoài của tổ chức [ 16 trg 10]
1.1.2. Vai trò của quản lý nhân lực trong các tổ chức .
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một tổ chức hoạt động tốt hay không tốt,
thành công hay không chính là lực lƣợng nhân sự của nó. Mọi thứ còn lại nhƣ
máy móc, thiết bị, của cải vật chất, kỹ thuật công nghệ đều có thể mua đƣợc,
học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể
khẳng định quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức
Quản lý nhân lực góp phần vào giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng
thành quả họ làm ra
Quản lý nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản lý nhân lực là một thành tố quan
trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong
mọi tổ chức. Quản lý nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản
lý nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân lực. Cung
cách quản lý nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một tổ chức. Đây cũng
là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức
Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với các hoạt động một tổ chức ,
quyết định kết quả hoạt động của một tổ chức. [16 trg31]

Luận văn thạc sỹ


6
1.1.3.Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực trong các tổ chức

Trong xu thế chung của sự phát triển, hoạt động quản lý nguồn nhân lực
phải đối đầu với nhiều thách thức và do đó tính chuyên nghiệp hóa ngày càng
cao. Nhiều hoạt động quản lý nguồn nhân lực đã đƣợc chuyên môn hóa giống
nhƣ các hoạt động của một đơn vị sản xuất, kinh doanh phân công cho từng bộ
phận cụ thể. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực ngày càng liên hệ với nhiều nội
dung của xây dựng tổ chức cũng nhƣ bố trí nhân sự cho tổ chức. Một số nội
dung quản lý nguồn nhân lực đƣợc nhiều tổ chức quan tâm là:
- Phân tích công việc
- Kế hoạch hóa nhân lực trong tổ chức , chiến lƣợc hóa nhân lực trong
tƣơng lai
- Tuyển dụng nhân lực cho tổ chức
- Đánh giá và đãi ngộ dân sự
- Đào tạo và phát triển nhân lực. [16 trg 6]
1.1.3.1. Phân tích công việc
* Khái niệm và mục đích của phân tích công việc.
- Khái niệm:
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân
tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hƣởng
trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực. [16 trg 50] .
* Tác dụng của phân tích công việc.
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra những yếu tố có hại cho sức khỏe và
an toàn của ngƣời lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục
đƣợc thì cần phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
- Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công
cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Các nhà quản lý nhân lực sẽ
sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động.
- Việc phân tích công việc còn chỉ ra đƣợc những nội dung và chƣơng
trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng nhƣ để định giá công

việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
Luận văn thạc sỹ


7
- Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh
giá kết quả của ngƣời lao động đảm đƣơng vị trí.
Ta có thể thấy đƣợc các điểm chính của phân tích công việc qua sơ đồ sau:











Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
Nguồn: [24 trg 37]
* Nội dung của phân tích công việc:
Phân tích công việc đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:



Sơ đồ 1.2: Các bƣớc của phân tích công việc
- Mô tả công việc:
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan

hệ trong công việc…
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào
tại nơi làm việc.
Các nhiệm
vụ cụ thể
Các trách
nhiệm cụ
thể
Điều kiện
làm việc
cụ thể
Phiếu mô tả công việc
Phân
tích
công
việc
Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu công việc
- Kế hoạch hoá
NNL
- Tuyển dụng
nhân viên
-Đào tạo, phát
triển
- Trả công
…………
Kiến thức
ký thuyết
Khả năng cần

thiết khác
Kỹ năng
thực hành
Mô tả công
việc
Tiêu chuẩn
về nhân lực
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc
Xác định
công việc
Luận văn thạc sỹ


8
- Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần
thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi
quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng
hồ để bấm giờ.
- Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra phát
rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để họ
trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
- Xác định công việc:
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền
hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các
tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu

thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần
thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung.
Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
- Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực:
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng
và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
- Đánh giá công việc.
Luận văn thạc sỹ


9
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc
đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ
là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của
công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phƣơng pháp tổng quát.
+) Phƣơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng
đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
+) Phƣơng pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng

cách so sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác.
+) Ngoài ra còn có một số phƣơng pháp khác: Phƣơng pháp đánh giá theo
các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi
thực hiện công việc…
Nhóm 2: Các phƣơng pháp phân tích.
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
thành một đánh giá chung.
+) Phƣơng pháp cho điểm: Mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ
khác nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
+) Phƣơng pháp Corbin:
+) Phƣơng pháp Hay Metra:
+) Phƣơng pháp Hay Metra:Hệ thống điểm đƣợc trình bày dƣới dạng 3 ma trận.
Mảng 1: Khả năng: Là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành công việc.
Mảng 2: Óc sáng tạo: Thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Luận văn thạc sỹ


10
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm
cộng lại từ 3 ma trận trên.
- Xếp loại công việc.
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp lại thành
một nhóm. Việc xếp loại nhƣ thế này tiện cho các nhà quản trị trong việc quản
trị nhân lực. [16 trg 58]
1.1.3.2.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong một tổ chức
* Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khái niệm

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánh giá,
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và
xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó. KHHNNL gồm:
ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các
nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ƣớc tính có bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc cho tổ
chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của
tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tƣơng lai.[16 trg 65]
Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lƣợc nguồn nhân lực.
Lực lƣợng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng đƣợc nhận
biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. KHHNNL của tổ chức
có vai trò quan trọng nhƣ kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ
chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và
các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhƣng chỉ đến thời gian gần đây mới
nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lƣợng lao động với
kỹ năng, trình độ lành nghề cao.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết
phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lƣợc nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến
lƣợc nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lƣợc nguồn nhân lực và
Luận văn thạc sỹ


11
thiết lập các chƣơng trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lƣợc
nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho
tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc.
Kế hoạch chiến lƣợc nguồn nhân lực của tổ chức một khi đƣợc xây dựng
đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể,
KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm biện

pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hƣớng
tƣơng lai của tổ chức; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản lý trực
tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lƣợc; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của
nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lƣợc nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và
khung cảnh cụ thể mà các chiến lƣợc đó đƣợc sử dụng. Nói cách khác, chiến
lƣợc nguồn nhân lực có ảnh hƣởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và
hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lƣợc nguồn nhân lực
với chiến lƣợc tổng thể của tổ chức; đặc trƣng của tổ chức; năng lực của tổ chức;
và sự thay đổi của môi trƣờng. Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải
quan tâm đến các chiến lƣợc khác của tổ chức nhƣ: chiến lƣợc tài chính, thị
trƣờng, sản phẩm cũng nhƣ các thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.[16 trg 67]
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt đƣợc các mục tiêu trong thời gian dài,
mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những ngƣời lao động với kiến thức, kỹ
năng và khả năng cần thiết.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế
nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ví dụ, để tuyển mộ những ngƣời lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại
lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu ngƣời? Khi nào? trả lời câu hỏi này có liên
quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.[16 trg 69]
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực

Luận văn thạc sỹ


12
1.1.3.3. Tuyển dụng nguồn lao động cho tổ chức
Ngày nay, ngƣời lao động quyết định sự tồn tại phát triển của các tổ chức,

bởi vì họ là những ngƣời đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm dịch
vụ với chất lƣợng cao, và cũng chính họ ở một vai trò khác lại là ngƣời lựa chọn,
tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng đó. Hay nói cách khác, ngƣời lao
động sẽ quyết định mọi sự thành bại các tổ chức. Do đó, chiến lƣợc tuyển dụng
ngƣời lao động cho tổ chức trở thành một trong các chiến lƣợc quan trọng nhất
của các tổ chức. [24 trg 71]
* Khái niệm và mục đích tuyển dụng.
- Khái niệm: Tuyển dụng lao động là một quá trình, nghiên cứu, thu hút,
lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.
- Mục đích: Mục đích của việc tuyển chọn rất rõ ràng, trong số những
ngƣời tham gia dự tuyển, các tổ chức sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển [24 trg 71]
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân viên


.




Không phù hợp





Nguồn: [24 trg 72]
Tổ chức có nhu cầu về lao động
cần tuyển dụng
Cung về lao động trên thị

trƣờng lao động
Xác định các yêu cầu của ngƣời
đảm nhiệm vị trí: Đào tạo, kinh
nghiệm, phẩm chất cá nhân.
Các yếu tố sẵn có của ngƣời
dự tuyển: Đào tạo, kinh
nghiệm, phẩm chất cá nhân
So sánh, đánh giá: Có đáp ứng
đƣợc không?
Tuyển dụng
Không phù hợp
Phù hợp nhất,
Thoả mãn nhất
Không tuyển
Luận văn thạc sỹ


13
* Quy trình tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng đƣợc mô tả theo sơ đồ sau đây

Sơ đồ1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
Nguồn: [24 trg 75]
1.1.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động.
Đào tạo và lựa chọn chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội ngũ
ngƣời lao động. Vấn đề sắp xếp và bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí cán bộ cũng nhƣ cán bộ quản lý
phải đƣợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động,
là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với
yêu cầu của công việc đảm nhận.
- Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và
năng lực của ngƣời lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời
thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
- Nguyên tắc sắp xếp, bố trí ngƣời lao động:
+) Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu của công
việc để sắp xếp, bố trí cho phù hợp. Mọi công việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo
phù hợp đảm nhận.
Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí
cần tuyển
Xác định tiêu chuẩn,
yêu cầu
Thăm dò các
nguồn tuyển
Phỏng vấn
Thu hồ sơ
Thông báo
Thử việc
Quyết định
tuyển dụng
Tính chi phí

tuyển dụng
Quyết định
chính thức
Luận văn thạc sỹ


14
+) Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hoá: Chuyên môn hoá sẽ giúp ngƣời
lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
+) Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải
làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách
nhiệm sẽ ra sao?
+) Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và
các thuộc tính về tâm lý, cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
+) Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
- Phƣơng pháp sắp xếp: Có 2 phƣơng pháp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngƣời lao động
cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí cụ thể.
Cách thi tuyển tƣơng tự nhƣ thi tuyển công chức. Ngay cả với cƣơng vị
lãnh đạo cũng có thể áp dụng phƣơng pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp ngƣời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngƣời lao động trong thực
hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong việc
sử dụng cán bộ quản lý: [24 trg 86]
1.1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực.
* Đào tạo nhân lực
Đào tạo nói chung là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ
học vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho ngƣời lao động. Hay nói cách
khác, đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm thay đổi hành vi
và thái độ của ngƣời lao động để đáp ứng yêu cầu về hiệu quả của công việc.

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một
sự biến đổi về chất tƣơng đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm
năng lực thực hiện công việc.[34 trg 230]
- Nguyên tắc đào tạo:
+) Xác định đúng đối tƣợng cần đào tạo.
+) Đào tạo lý luận kết hợp thực hành.
+) Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự
bồi dƣỡng.
Luận văn thạc sỹ


15
+) Đào tạo liên tục để có đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm.
- Xác định nhu cầu đào tạo: [34 trg 233]
Xác định nhu cầu đào tạo đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:









Sơ đồ 1.5: Xác định nhu cầu đào tạo.
Nguồn: [34 trg 238]
- Các phƣơng pháp đào tạo:
Có thể phân làm 2 loại: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc:
+) Đào tạo trong công việc:
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là: Chi phí đào tạo thấp; Phù hợp với công

việc cần kỹ năng thực hành, khó mô tả ( thợ máy, công nhân kỹ thuật điện tử…)
Nhƣợc điểm: Năng suất lao động giảm khi ngƣời lao động học tập để
nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc và ngoài
công việc.
Các hình thức đào tạo trong công việc:
+ Học việc: Cho những ngƣời cần đào tạo sự kèm cặp, hƣớng dẫn của
những chuyên viên, thợ bậc cao.
+ Đào tạo bằng giới thiệu công việc gồm 4 bƣớc sau:
(1) Chuẩn bị cho những ngƣời đƣợc đào tạo bằng cách trình bày về mục
đích, yêu cầu họ cần đạt tới.
(2) Giới thiệu công việc và nêu ra những thông tin xúc tích, cần thiết.
(3) Cho ngƣời đào tạo thử nghiệm công việc.
Sự thiếu hụt kiến thức
và kỹ năng cần có cho
nhân viên để thực
hiện nhiệm vụ
Mục tiêu của
tổ chức
Hành vi, kiến thức cần thiết
cho mỗi nhân viên đƣơng
nhiệm để hoàn thành công
việc
Những nhiệm vụ gì
cần phải hoàn thành
để đạt đƣợc mục tiêu
đó
Có nhu cầu
đào tạo hay
không
Luận văn thạc sỹ

16
(4) Đƣa họ vào làm công việc thực tế và bố trí ngƣời tiếp tục giúp đỡ.
+) Các phƣơng pháp và hình thức đào tạo ngoài công việc:
- Các bài giảng trên lớp.
- Chiếu Video và chiếu phim.
- Tiến hành các bài tập tình huống. Phân tích tình huống, tập ra các quyết định.
- Đào tạo dựa vào tin học: Lập chƣơng trình trên máy tính để bắt chƣớc.
- Tham khảo, quan sát trong, ngoài nƣớc, tổ chức các diễn đàn, hội nghị khoa học
Ƣu điểm: Đào tạo căn bản, có hệ thống.
Nhƣợc điểm: Tốn kém chi phí.
* Phát triển nhân lực
Phát triển nhân lực là định hƣớng lâu dài trong tƣơng lai cho cá nhân, tổ
chức về năng lực, chức vị trên cơ sở giáo dục, đào tạo.
Đối tƣợng phát triển: Là những ngƣời có năng lực, khả năng tiến bộ ở tất
cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao hơn.
(1) Các phƣơng pháp phát triển nhân lực: có 2 phƣơng pháp chính
- Phát triển trong công việc: dƣới 2 hình thức
+) Luân phiên thay đổi trong công việc: Chuyển các nhân viên theo chiều
ngang hay dọc để tăng cƣờng kỹ năng, kiến thức và khả năng của họ. Ƣu điểm
là: Tăng kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm thông tin mới; Giảm sự buồn tẻ
trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng; Tăng thêm cơ hội đánh giá nhân viên.
+) Thay đổi vị trí làm việc, địa vị, đảm đƣơng chức trợ lý cho lãnh đạo cấp cao
- Phát triển ngoài công việc: Sử dụng các phƣơng pháp
+) Các bài giảng và hội thảo: Có thể thực hiện ngay trong tổ chức hay qua
các trung tâm bên ngoài. Bài giảng và hội thảo từ xa( bài giảng thực hiện một
nơi nhƣng đƣợc gọi qua hệ thống cáp quang đến các địa điểm khác).
+) Mô phỏng công việc: Có thể coi là một phƣơng pháp phổ biến: nghiên
cứu tình huống, trò chơi quyết định - từ những kinh nghiệm của tổ chức

mà mô tả thành những tình huống có thể mà nhà quản lý cần đối mặt.
Luận văn thạc sỹ


17
+) Hoạt động ngoại khoá: Đây là cách đào tạo đặc biệt ngoài công việc và
tập trung chủ yếu vào lòng tin và phong các làm việc theo nhóm.
(2) Thăng tiến.
Đào tạo và phát triển nhân lực sẽ tạo cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá
đúng năng lực, thƣờng xuyên tiến hành đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ lao động sẽ
mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện thăng tiến.
Ý nghĩa: Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động
của ngƣời lao động về tâm lý (sự nỗ lực của mỗi ngƣời nhằm mục tiêu là đƣợc
thăng tiến vào những vị trí thích hợp).
Tác dụng của thăng tiến:
- Lựa chọn những ngƣời có năng lực, phù hợp với việc thực hiện các chức
năng quản trị các công việc.
- Tạo đội ngũ quản trị viên kế cận ở các vị trí quản trị và đội ngũ những
ngƣời lao động có trình độ tay nghề giỏi.
- Kích thích đội ngũ nhân viên, quản trị viên các cấp không ngừng học
tập, bồi dƣỡng nâng cao trình độ.
- Phát huy đầy đủ trí lực của đội ngũ quản trị viên giỏi và công nhân lâu
năm, lành nghề.
Tóm lại: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc trình bày qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.6: Quy trình đào tạo và phát triển.
Nguồn [24 trg 212]
Xác định
nhu cầu
đào tạo
Phƣơng pháp
đào tạo
Nội dung
chƣơng trình
Thực hiện
chƣơng trình
đào tạo và
phát triển
Đạt đƣợc
sự hiểu
biết và kỹ
năng mong
muốn của nhân
viên
Đánh giá kết quả đào tạo
Luận văn thạc sỹ


18
1.1.3.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự :
* Đánh giá thành tích.
(1) Khái niệm và ý nghĩa của việc đánh giá thành tích.
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản

trị nhân lực. Nó là chìa khoá cho tổ chức hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển
nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đƣợc
tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả
công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự
chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của
mỗi ngƣời, từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngƣời đó.
Việc đánh giá thành tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu không
khí trong tập thể, mỗi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời
tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngƣời
bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những ngƣời bị đánh giá có ý thức hơn
về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngƣời trong hội đồng đánh giá
cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá
về ngƣời khác. Ngƣợc lại những đánh giá hời hợt, chủ quan có thể tạo nên tâm
trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi ngƣời bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài
lòng này có thể làm cho họ không tập trung tƣ tƣởng vào công việc, làm việc
kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn
nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.
(2) Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đƣa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.