xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cơ khí xây dựng

Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
LờI nói ĐầU
Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và nhà nớc, nền kinh
tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng. Trong điều kiện nền kinh tế thị
trờng ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gay
gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình
một chiến lợc kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc chiến
lợc kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh.
Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc đợc cấp trên giao cho một cách
hiệu quả. Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung nh trớc
nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải tự thân vận động. Trong môi
trờng kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng nh vô hình.
Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo đợc những
biến động của thị trờng, biết đợc các rủi ro và phơng pháp khắc phục các rủi ro đó
trên con đờng phát triển của doanh nghiệp . . . Để làm đợc những điều trên thì chỉ
có một chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh
doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc đối với
mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triênr và thành
công của mỗi tổ chức kinh tế.
Là thành viên của Bộ xây dựng Tổng công ty Cơ khí Xây dựng cũng không
thể không có một chiến lợc kinh doanh hiệu quả. Trong thời gian qua mặc dù có
điều kiện tôt để phát triển những dơng nh Tổng công ty cha tận dụng hết các cơ hội
mà mình có thể nắm bắt, mắt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khó khăn
thách thức lớn. Là một sinh viên thực tập tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ
xây dựng, trong quá trình thực tập vừa qua tôi đã thấy đợc một số khó khăn cơ bản
của Tổng công ty. Chính vì vậy tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài cho
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
chuyên đề tốt nghiệp của mình là: Một số kiến nghị về xây dựng chiến lợc kinh
doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001- 2010
với hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của Tổng công
ty.
Chuyên đề gồm ba chơng :
Chơng I : Chiến lợc kinh doanh và vai trò của chiến lợc kinh doanh đối
với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chơng II : Đánh giá môi trờng bên trong và bên ngoài của Tổng công ty
và xác định hớng chiến lợc.
Chơng III : Một số kiến nghị nhằm góp phần xây dựng chiến lợc kinh
doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
Để hoàn thành đợc chuyên đề này tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ tận tình của
Ths. Bùi Đức Tuân, Ths. Vũ Cơng và các cô, chú ở phòng Kế hoạch đầu t Tổng
công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng, song do trình độ còn hạn chế nên chắc
chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót. Kính mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến
của các thầy cô giáo và các bạn để chuyên đề của tôi đợc hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin cảm ơn!
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chơng I: chiến lợc kinh doanh và vai trò của chiến lợc
kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp
I. Những vấn đề chung về chiến lợc kinh doanh
1. Chiến lợc kinh doanh là gì
1.1. Nguồn gốc của chiến lợc
Lịch sử của chiến lợc bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự,
xuất phát từ những quyết định và những hành động đợc các đơn vị quân sự sử dụng.
Các nhà quân sự thờng xây dựng những chiến lợc chiến đấu để giành đợc lợi thế tr-
ớc đối phơng. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phơng và tấn công vào
những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trớc đối phơng. Chiến lợc đợc hiểu là :
nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động
vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến
lợc là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trớc đối phơng và sức mạnh
trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phơng là các yếu tố cơ bản tạo nên
chiến thắng.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do khủng
hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi
của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, các kế hoạch dài hạn
dựa vào dự báo bằng phơng pháp đơn giản đã không còn thích hợp với sự biến đổi
nhanh chóng. Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng
mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng và trớc những
thời cơ mới. Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trng này là mang tính
chiến lợc.
1.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lợc
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Định nghĩa chiến lợc kinh doanh : Thuật ngữ chiến lợc có nhiều định
nghĩa khác nhau nhng thờng đợc hiểu chung là những quyết định, những hành động
hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện các mục
tiêu của tổ chức. Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động hớng mục
tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợc những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài. Các chiến lợc đợc đa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt đợc mục
tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lợc hớng mục tiêu là cha
đủ. Chiến lợc còn đa ra những hành động hớng mục tiêu những hoạt động để
thực hiện chiến lợc. Nói cách khác, chiến lợc của tổ chức không chỉ bao gồm
những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó. Một
hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lợc. Chiến lợc là một loạt
các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lợc của tổ chức cần đợc xây
dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ
hội, thách thức của môi trờng.
Định nghĩa quản lý chiến lợc : Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà
các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết
định những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, đành giá, điều chỉnh,
thay đổi những các chiến lợc khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản
của quản lý : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Vậy chúng ta có thể
hiểu : quá trình quản lý chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc, thực hiện chiến
lợc và đánh giá chiến lợc.
Các định nghĩa chiến lợc chức năng : Mỗi bộ phận, chức năng của tổ chức
đều có một chiến lợc để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt đợc
mục tiêu chung. Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo ra
sản phẩm va dịch vụ : (1) tiếp thị ( đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm ); (2)
sản xuất, điều hành ( tạo ra sản phẩm ) và (3) tài chính, kế toán ( đảm bảo nhận đợc
chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt động thông tin về hoạt động)
Các định nghĩa về chiến lợc cạnh tranh: Mặc dù có rất nhiều loại chiến lợc
cạnh tranh, nhng thực tế chỉ có một số các mô tả việc các tổ chức cạnh tranh nh thế
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
nào. Có ba phơng pháp phổ biến bao gồm chiến lợc thích nghi của Miles và Snow
(1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các chiến lợc
cạnh tranh chung của Porter. Chúng ta sẽ xem xét từng phơng pháp một để biết đợc
những chiến lợc mà các tổ chức áp dụng.
Chiến lợc thích nghi của Miles và Snow : Phơng pháp của Miles và Snow
dựa trên các chiến lợc mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trờng
cạnh tranh biến động. Theo phơng pháp này có bốn hình thái : chiến lợc tấn công,
chiến lợc phòng thủ, chiến lợc phân tích và chiến lợc phản ứng.
Chiến lợc tấn công là chiến lợc mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng
việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Điểm mạnh của chiến lợc
này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hớng và tình huống
thay đổi nhanh của môi trờng và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với
môi trờng mới này. Chính vì vậy, chiến lợc này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh
rất bền vững nếu họ phát triển đợc sản phẩm dịch vụ mà thị trờng mong muốn.
Chiến lợc cạnh tranh phòng thủ đặc trng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị tr-
ờng và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của
thị trờng chung. Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc
mà họ cần bảo vệ. Ngời phòng thủ sẽ thành công với chiến lợc này trong chừng
mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.
Chiến lợc cạnh tranh phân tích là loại chiến lợc phân tích và mô phỏng. Các
tổ chức thờng sử dụng chiến lợc này phân tích toàn diện những ý tởng kinh doanh
mới chớc khí chính thức tham gia. Chiến lợc phân tích cũng sao chép những mô
hình thành công của những ngời tấn công.
Chiến lợc cạnh tranh phản ứng đợc đặc trng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ
cạnh tranh rõ ràng. Ngời phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay

đổi của môi trờng và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm nh vậy do sức ép của môi tr-
ờng bên ngoài. Thờng thì những ngời phản ứng không có khả năng phản ứng nhanh
đối với những biến động bên ngoài bởi vì họ thiếu những nguồn lực, năng lực cần
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
thiết hoặc họ không thể khai thác hết các nguồn lực, năng lực đó. Rõ ràng, đây
khong phải là chiến lợc đợc a chuộng, hoặc đợc khuyến khích áp dụng để xây dựng
chiến lợc cạnh tranh bền vững.
Khuôn khổ xác định doanh ngiệp của Albell : Một phơng pháp khác để mô tả
chiến lợc cạnh tranh mà các tổ chức đang áp dụng là Khuôn khổ xác định doanh
ngiệp do Albell đa ra. Theo Albell, một doanh nghiệp có thể xác định bằng việc sử
dụng ba tiêu chí : (1) những nhóm khách hàng; (2) nhu cầu khách hàng và (3) công
nghệ hoặc năng lực riêng biệt chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu đó nh thế nào. Chúng
ta có thể thấy rằng, phơng pháp này nhấn mạnh đến thị hiếu của khách hàng chứ
không phải doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của nó khi xây dựng chiến lợc cạnh
tranh hợp lý.
Dựa vào ba tiêu chí này, sơ đồ phân loại chiến lợc cạnh tranh của Albell có
thể đợc xác định bởi phạm vi cạnh tranh của nó và bằng mức độ khác biệt của sản
phẩm, dịch vụ cạnh tranh. Kết hợp những tiêu chí này theo những cách khác nhau
tạo ra cơ sở cho ba loại chiến lợc cạnh tranh theo Albell : Khác biệt, không khác
biệt và tập chung.
Các chiến lợc cạnh tranh chung của Porter : Theo Porter một chiến lợc
cạnh tranh thích hợp là một chiến lợc dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi
thế cạnh tranh có thể có đợc từ một trong hai nguồn. Nó có thể có hoạc do chi phí
nhỏ nhất trong các ngành hoặc có đợc những yếu tố khác biệt lớn so với những đối
thủ cạnh tranh. Một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phơng pháp

của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trờng cạnh tranh ( rộng hay hẹp). Tổ hợp
các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lợc cạnh tranh. Chúng bao gồm các
chiến lợc : Chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến lợc
tập chung.
Định nghĩa chiến lợc đầu t : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục tiêu.
Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu tăng tr-
ởng. Vì phần lớn các chiến lợc đều nhằm vào các mục tiêu tăng trởng. Chiến lợc
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
đầu t đợc xây dựng theo chiến lợc cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của sản phẩm
đều nhằm xác định mức đầu t hợp lý để đạt đợc mục tiêu chung.
Định nghĩa chiến lợc sản phẩm: Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh
doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trờng và thị
hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Có rất nhiều
cách phân loại chiến lợc sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bản thân
sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng. . . ngời ta có thể có chia
các chiến lợc sản phẩm thành nhiều loại khác nhau. Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn ở
phần sau.
Định nghĩa chiến lợc phát triển thị trờng : chiến lợc phát triển thị trờng là
một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào. Nó góp
phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Có thể nói chiến lợc
phát triển thị trờng hay mở rộng thị trờng chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị
trờng. Chiến lợc thị trờng là nhằm khai thác thị trờng hiện có theo chiều sâu và
chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị trờng sẽ giúp cho tổ chức đẩy mạnh tốc độ
tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trờng nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh và khẳng định vai trò của tổ chức trên thị trờng.

Định nghĩa quản lý chiến lợc: Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà
thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định
những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, và đánh giá, điều chỉnh, thay
đổi những chiến lợc khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của
quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Những chiến lợc của một tổ
chức cần đợc lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và đợc kiểm soát, đánh giá.
2. Phơng pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của
Michael Porter
2.1 Phơng pháp phân tích SWOT
Phân tích SWOT là quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng
kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, ngành, để nói
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

7
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
lên mục đích của việc phân tích. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anh nghĩa
là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và
Threats (đe doạ). Qua đó chúng ta có thể xác định đợc những cơ hội, đe doạ từ môi
trờng bên ngoài, xác định đợc những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, công ty.
Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lợc mà các nhà hoạch định tổ
chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quả cao.
Phần lớn các vấn đề chiến lợc này bao gồm những mức kết quả đã đạt đợc trong
các chiến lợc chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi. Thậm chí nếu
theo phân tích SWOT, ngời ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lợc công ty
hoặc chiến lợc cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lợc sẽ đa ra các quyết định
dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnh vực chức
năng. Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hớng tiêu cực ở các lĩnh vực
bên ngoài. Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bớc gặt hái những thành

công rực rỡ.
2.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo s Michael Porter đã đa ra những vấn
đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trờng ngành. Porter đa
ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)
- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
- Sức ép về giá của ngời mua.
- Sức ép về giá của ngời cung ứng.
Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

8
Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành
Các công
ty trong
ngành
Ngưới cung
cấp
Công nghệ
Sản phẩm
thay thế
Đối thủ
cạnh
tranh
tiềm ẩn

Khách hàng
Xã hội
Kinh tế
Chính trị
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mặc dù mô hình Porter hiện còn gây nhiều tranh cãi nhng nó đã đặt nền
móng lý thuyết cho việc phân tích định tính năng lực cạnh tranh của các tổ chức,
qua đó đánh giá đợc mức độ của cạnh tranh đối với các tổ chức, chính vì vậy, tôi
lấy mô hình này làm cơ sở cho việc phân tích khả năng cạnh tranh cho Tổng công
ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng. Vì thế, trong đề tài này, mô hình Porter đợc sử
dụng nh một cơ sở lý thuyết xuyên suốt của đề tài.
II. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nhgiệp
Một trong những lý do quan trọng trọng trong kết quả hoạt động của tổ chức
đó là có tạo ra sự khác biệt hay không. Tại sao có các hãng thất bại hay thành công,
hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khác nhau trong cùng
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiến lợc ở mỗi tổ chức
là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đều phụ thuộc phần lớn
vào công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh của họ. Nh vậy xây dựng và
quản lý chiến lợc ảnh hởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi tổ
chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựng một chiến lợc phù hợp.
Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lợc đó là, mọi tổ chức luôn phải đối

phó với các tình huống thay đổi. Trong điều kiện thị trờng đầy những biến động, dù
lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó. Để đối phó có hiệu
quả với những biến động của môi trờng trong và ngoài công ty nhằm đạt đợc kết
quả mong muốn đã là một thách thức thực sự. Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của
chiến lợc, việc xây dựng, quản lý chiến lợc cũng chính là công việc xem xét tất cả
những vấn đề quan trọng để đa ra những quyết định và hành động phù hợp nhất.
Cuối cùng, chiến lợc là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ
phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt đợc mục tiêu
chung. Quá trình xây dựng chiến lợc là để thực hiện mục tiêu này. Khi xây dựng
chiến lợc, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ
chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia
xây dựng và thực hiện những chiến lợc giúp cho tổ chức đạt đợc các mục tiêu đã đề
ra.
1. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh
Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong những hoạt động quan
trọng nhất của của ngời quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lợc cũng nh
một con thuyền không có chèo. Thực vây, hầu hết những thất bại trong công việc
đều do thiếu một chiến lợc, hoặc chiến lợc sai lầm. Nếu không có một chiến lợc
đúng đắn, đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi. Đặc
biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng luôn
thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó
với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm đợc những xu thế đang
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

10
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
thay đổi, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh,
nắm rõ đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết

cách tiếp cận thị trờng tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bớc đi
sáng tạo cho tổ chức của mình, Đó chính là năng lực cần thiết của những ngời
hoạch định chiến lợc.
Đối với các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, trong một thời gian dài các nhà quản
trị thờng hiểu chiến lợc kinh doanh theo một cách cứng nhắc. Chiến lợc kinh doanh
đồng nghĩa với lập ra các kế hoạch cụ thể, đôi khi đợc sác định một cách quá chi
tiết và không có tính linh hoạt. Một chiến lợc nh vậy không thể thích ứng với sự
thay đổi liên tục của môi trờng trong điều kiện hiện nay. Trong bối cảnh mới, xu
thế chung là hội nhập hoá và toàn cầu hoá, môi trờng kinh doanh sẽ đợc mở rộng
với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng sẽ lớn hơn, chúng
tôi cũng sẽ gay găt hơn. Tình hình này đòi hỏi các tổ chức phải có cách nhìn xa
hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình. Cụ thể là các tổ chức phải xây dựng
cho mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý, nó cho phép các tổ chức nâng
cao khả năng cạnh tranh trong thị trờng trong và ngoài nớc.
Chiến lợc kinh doanh sẽ đem lại rất nhiều lợi ích đó là:
Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong t-
ơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hớng nào và
khi nào thì đạt đợc mục tiêu. Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ
động đợc trớc những tình huống thay đổi của môi trờng, giúp các nhà quản trị thấy
rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích, dự báo
môi trờng kinh doanh trong tơng lai.
Chiến lợc kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa các nguồn
tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy đợc tối đa sức mạnh của mình để
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

11
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
phát triển đi lên. Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân bổ nguồn

lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả cao nhất.
Ngoài ra chiến lợc kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân
viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo ra
sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả năng bán
hàng, tăng năng xuất lao động, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và
ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức.
2. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong điều
kiện kinh tế nớc ta hiện nay
Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
không đợc sử dụng thờng xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm lập
chiến lợc kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp
hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa suống.
Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lợc kinh doanh đã làm hạn
chế sự u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần
thiết của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc của Đảng và đặc biệt là đổi
mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp, phát
triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành đợc quyền
tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đờng đi riêng của mình để có thể tồn tại và phát
triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu trong tình hình
đổi mới này.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trờng đa số các
doanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,
phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Sự tăng tốc của các biến động của môi
trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm các nguồn tài
nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu từ phía xă hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

12
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho

Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
các cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có tầm quan
trọng lớn đối với doanh nghiệp.
Sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp
thể hiện qua một số mặt sau:
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hớng đi của
mình. Trong điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi
nhanh, những biến đổi nhanh thờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây
dựng chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn
chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra
với các điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác giúp các doanh nghiệp
chủ động trong công việc ra quyết định. Việc xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các
doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng
pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sơ tăng sự liên kết trong việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Ngoài ra chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng
nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định
việc xây dựng chiến lợc kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các tổ chức kinh
doanh, nó quyết định tới thành công hay thất bại của mỗi tổ chức.
III. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh
Sơ đồ 2 : Mô hình các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh
Nguồn: bài giảng chiến lợc kinh doanh
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

13
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Lựa chọn phương án chiến lược

Quyết định chiến lược
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Thông thờng khi xây dựng chiến lợc kinh doanh thì có năm bớc ( theo sơ đồ
2), nhng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của các bớc
cơ bản sau.
1. Phân tích môi trờng kinh doanh
1.1 Các yếu tố của môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối
đe dọa t môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện
mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hởng tới hoạt động
của công ty. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và sự
biến động của môi trờng.
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh bao gồm: môi trờng vĩ mô và môi trờng
ngành. Môi trờng ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của
công ty. Ngành ở đây đợc hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ
tơng tự nh nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của ngời tiêu dùng. Môi tr-
ờng vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhng có ảnh hởng đến mức cầu của
ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty.
1.2 Phân tích môi trờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn
đến các tổ chức, vì yếu tố này thờng rất rộng cho nên các tổ chức cần phải chon lọc
để nhận biết các tác động cụ thể, ảnh hởng lớn nhất đối với tổ chức của mình.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

14
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ảnh hởng của yếu tố kinh tế bao gồm :
Tỷ lệ lãi xuất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của các tổ chức.
Tỷ lệ lãi xuất rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán
các khoản mua bán của mình. Tỷ lệ lãi xuất còn quyết định mức chi phí về vốn, chi
phí này là nhân tố quyết định tính khả thi của chiến lợc. Ví dụ, một tổ chức có
chiến lợc phát triển một sản phẩm mới bằng nguồn vốn vay ngân hàng. Nếu nh dự
báo tỷ lệ lãi xuất ít biến động thị dự án thành công nh mong muốn, nhng nếu tỷ lệ
lãi xuất tăng mạnh ngoài dự đoán thì chiến lợc này chắc chắn sẽ gặp thất bại.
Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị giữa đồng nội tệ và ngoại tệ. Sự thay
đổi về tỷ giá hối đoài có thể tác động trực tiếp tới tình trạng cạnh tranh của sản
phẩm do tổ chức trên thị trờng thế giới. Khi giá trị của đồng tiền trong nớc thấp hơn
so với đồng ngoại tệ, hàng hoá sản xuất trong nớc sẽ rẻ hơn so với hàng hoá sản
xuất ở nớc ngoài và ngợc lại thì hàng hoá của nớc ngoài sẽ rẻ hơn. một đồng tiền
thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và tạo nhiều
cơ hội cho các tổ chức tăng sản phẩm xuất khẩu. Và nh vậy cũng có ngĩa là, khi giá
trị đồng tiền tăng cũng sẽ hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nớc ngoài do chi
phí sản xuất trong nớc tăng tơng đối cao.
Tỷ lệ lạm phát có thể gây sáo chộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tế
chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của của đồng tiền trở nên không thể l-
ờng trớc đợc. Nếu lạm phát tăng liên tục, lúc này công việc đầu t trở thành công
việc hoàn toàn may rủi. Công việc dự đoán lợi nhuận có thể thu đợc t một dự án trở
nên khó khăn, điều này làm cho các tổ chức không giám bỏ vốn vào đầu t. Hành
động này làm hạn chế s hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế
rơi vào tình trạng khủng hoảng.
Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô: Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu
tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản
phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng trong
khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Nh vậy, nó đồng thời có
thể là cơ hội cũng nh mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ đã
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

15
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
diễn ra xu hớng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lờng trớc
đợc những thay đổi do công nghệ mang lại. Công nghệ cũng tạo ra nhiều phơng
pháp sản xuất mới, những phơng pháp này cũng là những cơ hội hay thách thức đối
với các tổ chức.
Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố thuộc về
chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn của
môi trờng. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về
thuê mớn nhân công, bảo vệ môi trờng, kinh doanh đúng pháp luật .những quy
định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức. Đối với các công ty đa quốc
gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaò nớc ngoài
về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc với các công ty nớc ngoài, khuynh hớng
bảo vệ mậu dịch. . . . Ngày nay các nhà chiến lợc phải có các kỹ năng để quan tâm
nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ phải hiểu rõ những tiến trình ra
quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nới công ty của họ thực hiện các hoạt động
kinh doanh.
Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô: Tất cả các công ty, tổ chức cần phải
phân tích các yếu tố xã hội nhăm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể nhận ra.
Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, nh xu h-
ớng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội. . . Các
yếu tố xã hội thờng biến đổi chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết. Cùng với sự
phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác
động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty. Nếu nh nắm bắt đợc yếu tố này
sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lợc.
1.3. Phân tích môi trờng ngành
Michael porter đã đa ra những vấn đề cốt lõi để giúp cho các nhà quản lý sử

dụng phân tích môi trờng ngành:
- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

16
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
- Sức ép của giá ngời mua
- Sức ép của giá ngời cung ứng
Lập luận cua Porter là mỗi tác động ngày càng lớn mạnh của các nhân tố đó
có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh
yếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc lợi nhuân nhiều hơn. C-
ờng độ của năm áp lực này tác động này thờng thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các
nhà xây dựng, quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội và những đe doạ
khi chúng xuất hiện và đa ra những đối sách, chiến lợc phù hợp. Về những áp lực
này tôi sẽ trình bầy chi tiết hơn ở phần sau.
1.4. Tác động của nhóm chiến lợc
Trong thực tế, các các tổ chức trong cùng một ngành cũng có những yếu tố
khác nhau nh: Kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trờng tiêu thụ, chất lợng sản
phẩm, trình độ công nghệ của sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. . . Trong hầu hết các
ngành, các công ty có thể phân theo nhóm, trong đó các thành viên trong nhóm có
thể đi theo một chiến lợc tơng tự nhau. Những công ty có chiến lợc cơ bản giống
nhau gọi là nhóm chiến lợc.
Các công ty cần thấy rõ rằng đối thủ cạnh tranh chính của mình là những
công ty trong nhóm chiến lợc, đây là những công ty cùng theo đuổi chiến lợc tơng
tự nh nhau. Do đó, ngời tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác
nhau. Điều này đã đặt các công ty trong nhóm chiến lợc có sản lợng thấp vào địa vị

yếu hớn so với các công ty có sản lợng lớn. Do một số nhóm chiến lợc khác có sự
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

17
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thế theo
nhóm chiến lợc của họ so với nhóm khác, nếu nh môi trờng của họ thuận lợi thì
việc chuyển hớng kinh doanh vào nhóm đó có thể coi nh là cơ hội. Tuy nhiên, cần
phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lợc giữa các nhóm. Nh vậy,
nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lợc mới thi phải đánh giá hết mọi trở
ngại trớc khi đa ra quyết định.
2. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp
2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm
Giá trị do một công ty tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá
trị mà ngời mua săn sàng trả đối với hàng hóa va dịch vụ do công ty cung cấp. Một
công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt
động tạo ra giá trị. Để có đợc lợi thế cạnh trnh công ty phải thực hiện các hoạt động
tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá
trị cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm đợc nh vậy công ty
phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng tạo ra giá trị.
Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể đợc trình bầy dới dạng chuỗi giá trị,
đó là cách mô tả của giáo s Michael Porter (sơ đồ 3)
Sơ đồ 3: Sơ đồ mô tả chuỗi giá trị
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD
Hệ thống thông tin
Cơ sở hạ tầng
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển

Quản lý nguyên vật liệu
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

18
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Sản xuất Maketing và bán hàng Dịch vụ
Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt
động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan tới việc sản xuất tạo ra sản phẩm, hoạt
động Maketing và công tác vận chuyển tiêu thụ sản phẩm cũng nh những dịch vụ
sau bán hàng. Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các
mặt hoạt động này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc
sáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí quản lý, nguyên vật liệu. Chức năng quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội nghũ lao động tốt để tiến hành các hoạt
động chung và hoạt động bổ trợ một cách tốt nhất. Chức năng quản lý thông tin
giúp cho công ty có thể khai thác đợc các lợi thế cạnh tranh. Và cuối cùng cơ sở hạ
tầng của công ty bao gồm một số hoạt động nh công tác quản lý, công tác kế
hoạch, cơ sở tài chính. . . những bộ phận này đảm bảo cho hoạt động của công ty
đợc thuân lợi. Cùng với những hoạt động chủ yếu, việc tạo ra các thế mạnh cơ bản
trong các hoạt động bổ trợ có thể đa lại cho các công ty lợi thế cạnh tranh.
2.2. Phân tích các hoạt động tài chính
Chức năng sản xuất : Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh
doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các
ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ
lớn, vì vậy chức năng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc
của công ty. Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là: Quyết
định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc,
định vị các thiết bị, quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

19
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
lợng, công xuất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí sản xuất, quyết định về chất
lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phơng pháp kiểm tra chất lợng.
Nh vậy, trong mỗi quyết định của tổ chức về chức năng sản xuất sẽ ảnh hởng
trực tiếp tới cơ cấu, chất lợng và số lợng sản phẩm. Dù lựa chọn phơng pháp nào thì
cũng nhằm cực tiểu hoá chi phí sản xuất và tối đa hoá lợi nhuận. Chính vì vậy, các
tổ chức cần phải có những quyết định đúng đắn để tạo đợc lợi thế trong cạnh tranh
cho tổ chức của mình.
Chức năng Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Maketing có thể đợc mô tả nh
một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nh cầu mong muốn của
ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân tích hoạt động Maketing
thờng bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trờng, mua và bán
hàng hoá. Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong
muốn của ngời tiêu thụ. Nghiên cứu thị trờng là việc thu thập, ghi chép và phân tích
có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ.
Thông qua việc nghiên cứu thị trờng công ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh,
diểm yếu then chốt. Các nhà nghiên cứu thị trờng thờng sử dụng đa dạng các biện
pháp kỹ thuật để thu thập thông tin bởi vì hoạt động nghiên cứu thị trờng hỗ trợ cho
tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của công ty.
Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động
sản xuất hoặc dịch vụ. Hoạt động này bao gồm việc phân tích đánh giá các nhà
phân phối có khả năng thay thế, để lựa chọn nhà phân phối tốt nhất với việc thoả
thuận các điều kiện cũng nh phơng thức phân phối có thể chấp nhận đợc. Mức độ
thành công của chiến lợc phụ thuộc phần lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch
vụ của công ty. Bán hàng lại bao gồm nhiều hoạt động Maketing khác nh quảng
cáo, hỗ trợ bán hàng. . . Những hoạt động này đặc biệt quan trọng khi công ty đang

theo đuổi chiến lợc tham nhập thị trờng.
2.3. Phân tích các hoạt động bổ trợ
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

20
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Việc phân tích hoạt động bổ trợ chủ yếu bao gồm phân tích các chức năng sau:
Chức năng quản lý nguyên vật liệu: Chức năng quản lý nguyên vật liệu đợc
coi là phơng pháp khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng
ở nhiều công ty. Bởi vì nó có thể giúp công ty tạo lập đợc thế mạnh về chi phí thấp.
Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí nguyên
vật liệu thờng chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Mặt khác, ở nhiều
công ty chế tạo hàng năm đầu t vào dự trữ lớn hơn nhiều so với đầu t vào nhà xởng
và thiết bị mới. Do vậy, quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm
lợng tiền mặt nàm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.
Chức năng nghiên cứu và phát triển: Trong các hoạt động đầu t vào nghiên
cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn. Tuy nhiên, nghiên cứu và phát triển
cũng bao hàm rủi ro không nhỏ. Hoạt động nghiên cứu đòi hỏi có thời gian và đầu
t lớn nhng lại không chắc chắn. Thờng hoạt động nghiên cứu phát triển đợc chia
làm ba loại : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới tr-
ớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu, cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lợng
hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có và cuối cùng là nghiên cứu đổi
mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí nâng cao chất lợng.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nhân lực hay còn gọi là quản
trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc. Tầm quan
trọng của quản trị nhân sự tăng đến mức mà hiện nay ở hầu hết các công ty đều có
phó giám đốc phụ trách nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một
cách có kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà tổ chức có nhu cầu trong tơng lai.
- Sắp sếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty.
- Đảm bảo cung, cầu về nguồn nhân lực trong công ty.
- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng
vấn, kiểm tra, định hớng đào tạo, thởng, phạt. . . .
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

21
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các
chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định
quản trị. Vì thế, nó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Một hệ thống thông
tin hữu hiệu cũng giống nh một th viện, thu thập, phân loại, lu trữ các dữ liệu để
nhà quản trị có thể sử dụng vào các cong việc nh theo dõi các thay đổi của thị tr-
ờng, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiên, đánh
giá và kiểm soát chiến lợc.
Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng của công ty tạo điều kiện cho các
chức năng cơ bản và chức năng bổ trợ khác hoạt động. Cơ sở hạ tầng bao gồm các
bộ phận: kế hoạch, tài chính, pháp lý. . . công tác kế hoạch cho phép công ty hình
dung ra sự phát triển của mình, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lợc đợc coi nh là
tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Chức năng tài chính bao gồm
ba quyết định chủ yếu : quyết định huy động vốn, quyết định đầu t và quyết định về
phân chia lợi nhuận.
2.4. Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
Cũng giống nh việc phân tích môi trờng kinh doanh, kết quả của việc phân
tích hoạt động bên trong của tổ chức theo chuỗi giá trị cần phải tổng hợp lại và
phân loại thứ tự u tiên. Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần phải
theo đuổi, các biện pháp nào cần thực hiện để hạn chế nguy cơ. Do nguồn lực có

hạn công ty không thể khai thác hết các cơ hội và cũng không thể cùng một thời
gian khắc phục hết các nguy cơ thì có thể phân loại theo thứ t u tiên khác nhau để
khai thác các cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ.
3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức mà hành vi của nó đợc hớng về các mục tiêu.
Mục tiêu của doanh nghiệp đợc hiểu là kết quả mà doanh nghiệp đạt đợc trong
khoảng thới gian định trớc. Đó là chính là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn và
có khả năng đạt đợc. Các mục tiêu đợc xác định một cách rõ ràng và cụ thể là điều
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

22
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
quan trọng để doanh nghiệp đạt đợc thành công. Để xác định đợc mục tiêu phù
hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình.
Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cũng nh những cơ hội và mối đe doạ
mà doanh nghiệp đã thấy đợc trong quá trình phân tích. Chức năng của doanh
nghiệp thờng liên quan đến việc làm rõ phơng thức kinh doanh và trách nhiêm của
doanh nghiệp.
3.1. Các loại mục tiêu của doanh nghiệp
Thông thờng về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn
và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn và dài hạn phụ thuộc vào
loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể cúap. Mục tiêu ngắn hạn thờng trong
phạm vi một năm còn mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để
thực hiện một quyết định cụ thể. Về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phải
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thờng là cơ sở để thực hiện
mục tiêu dài hạn.
Những mục tiêu chính của doanh nghiệp:
Lợi nhuận: lợi nhuận luôn đợc coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó nh điều kiện

không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Lợi nhuận là phần còn lại của doanh
thu sau khi đã trừ đi toàn bộ phần chi phí. Do đó, mục tiêu lợi nhuận thờng đợc xác
định là tổng số lợi nhuận cần phải đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định. Bên
cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cũng còn đợc xác định bằng số tơng đối nh tốc độ tăng
lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu lợi nhuận thờng phản ánh rõ nhất sự thành
đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.
Sự tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp,
toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Có thể phân biệt ba mức độ tăng trởng: tăng
trởng nhanh, tăng trởng ổn định và suy giảm. Mức độ này thờng lấy mốc là tình
trạng phát triển của ngành: cũng có khi so sánh với chính bản thân sự tăng trởng
của công ty theo thời gian. Khi lựa chọn mục tiêu tăng trởng thơng là phấn đấu đạt
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

23
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
tới mục tiêu tăng trởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Tăng trởng
nhanh không chỉ là mong muốn mà còn tuỳ thuộc vào thế mạnh của doanh nghiệp
và cơ hội trong môi trờng kinh doanh. Tăng trởng ổn định thờng là phù hợp với
tăng trởng toàn ngành, nhằm duy trì và củng cố mức độ đạt đợc. Cũng có khi có
những tình huống đặt ra mà doanh nghiệp phải chọn mục tiêu suy giảm. Khi đó cần
có những lựa chọn, tính toán kỹ và cân nhắc đến mục tiêu dài hạn. Nói chung để có
một mục tiêu tăng trởng thích hợp cần phải xem xét nhiều yếu tố: Môi trờng kinh
doanh, chu kỳ kinh doanh .
Thoả mãn nhu cầu khách hàng: Đây đợc coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó
chính là điều kiện cho sự thành công của doanh nghiệp. Không có khách hàng,
doanh nghiệp không có lý do tồn tại. Do vậy, thờng xuyên quan tâm đến ý kiến của
khách hàng để thoả mãn nhu cầu của họ là biện pháp tốt nhất để có những ý kiến
mới nhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, tạo ra khả năng đa đến những thắng lợi

trong kinh doanh. Chất lợng của sản phẩm, độ tin cậy đối với những sản phẩm cũng
nh những dịch vụ sau bán hàng là vấn đề thờng đợc gắn liền với hình ảnh của
doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp những khách hàng thờng xuyên, cũng nh khả
năng mở rộng thị trờng.
3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu
Tính cụ thể: Mục tiêu cần phải làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ
thực hiện nh thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt đợc. Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc
định lợng các mục tiêu. Các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng chỉ tiêu cụ thể, cụ
thể thì mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động.
Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn phải có khả
năng thực hiện do nếu mục tiêu quá cao thì ngời thực hiện sẽ nản. Nhng nếu mục
tiêu quá thấp thì tác dụng động viên sẽ thấp.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

24
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện
một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác. Các mục tiêu
trái ngợc thờng gây ra những mô thuẫn trong nội bộ công ty, do vậy phải phân loại
thứ tự u tiên cho các mục tiêu. Nhng chú ý là các mục tiêu không phải hoàn toàn
nhất quán với nhau, trong những trờng hợp nh vậy cần phải có những giải pháp
dung hoà cho việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải đợc xem xét thờng xuyên để
có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng, nhằm tận
dụng đợc những cơ hội và có thể tránh đợc những nguy cơ có thể sẩy ra. Tuy vậy,
khi thay đổi các mục tiêu cần phải thận trọng vì sự thay đổi phải đi đôi với những
thay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng nh đối với các kế hoạch hành

động.
4. Xây dựng chiến lợc kinh doanh
Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnh
tranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến lợc
mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh. Chiến lợc
kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và
năng lực khác biệt. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh
doanh vì nó cho phép công ty có đợc lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét
làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành.
Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc cạnh
tranh, chiến lợc đầu t, chiến lợc thị trờng.
4.1 Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo nhu cầu của thị trờng và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động
của tổ chức. Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của tổ
chức. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò của
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

25