ISO 9000 và vấn đề áp dụng ISO 9000 vào xây dựng hệ thống tài liệu của Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội

Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Danh sách thành viên:
1. Lê Thúy Quỳnh
2. Nguyễn Thị Diệp
3. Lưu Thị Điệp
4. Trần Văn Dũng
5. Nguyễn Sỹ Khánh
6. Đào Ngọc Quỳnh
7. Nguyễn Thế Truyền
ĐH QTKD 4 - K2
1
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
MỤC LỤC
ĐH QTKD 4 - K2
2
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
LỜI NÓI ĐẦU
Việt Nam đã gia nhập WTO vào cuối năm 2006, điều này đã là cơ hội và
cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp nước nhà. Tính cạnh tranh trên thị
trường Việt Nam ngày càng gay gắt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp Việt Nam
không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiêp trong nước mà còn phải cạnh tranh
với hàng loạt các công ty nước ngoài nhảy vào thị trường Việt. Điều đó buộc các
doanh nghiệp Việt Nam phải có những phương cách khác nhau để tạo lợi thế cạnh
tranh cho Công ty mình. Và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ là một cách
được nhiều Công ty lựa chọn và đã thành công. Là một công ty hàng đầu trong
ngành chế tạo động cơ điện, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội đã tìm ra cho mình một
giải pháp để nâng cao chất lượng, giảm chi phí đó là áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng (QLCL) theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Để áp dụng thành công hệ thống
này thì công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống tài liệu phản ánh được thực tế
công việc đang diễn ra tại công ty và phù hợp với tiêu chuẩn. Vậy ISO 9000 là gì?
Có lợi ích gì? Xây dựng và áp dụng thế nào là tốt nhất?... Cùng với những kiến thức

đã học được và sự hướng dẫn của thầy Trịnh Viết Giang nhóm chúng tôi đã quyết
định lựa chọn chuyên đề “ ISO 9000 và vấn đề áp dụng ISO 9000 vào xây dựng
hệ thống tài liệu của Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội” để có câu trả lời tốt nhất
cho những thắc mắc trên.
Nội dụng chính của chuyên đề gồm 3 chương chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về QLCL và hệ thống QLCL ISO 9000.
Chương II: Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội và thực trạng xây dựng hệ
thống tài liệu.
Chương III: Một số giải pháp nhằm áp dụng thành công ISO 9000 vào công
tác xây dựng hệ thống tài liệu.
ĐH QTKD 4 - K2
3
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Do kiến thức về hệ thống QLCL còn chưa thực sự sâu sắc nên trong quá
trình thực hiện sẽ không tránh khỏi những sai lầm, thiếu sót. Rất mong nhận được
sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của thầy để chuyên để của nhóm hoàn thiện hơn.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

ĐH QTKD 4 - K2
4
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Chương I: Cơ sở lý luận về QLCL và hệ thống QLCL
ISO 9000
I. Các khái niệm cơ bản.
1.1. Chất lượng.
1.1.1. Định nghĩa.
Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà con người thường hay gặp trong
các lĩnh vực hoạt động của mình. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá
trình nghiên cứu, phát triển, được đảm bảo trong quá trình sản xuất và được duy trì
trong quá trình sử dụng.

Chất lượng của sản phẩm hàng hóa được hiểu theo nhiều khuynh hướng khác
nhau:
- Khuynh hướng quản lý sản xuất: chất lượng của sản phẩm nào đó là mức độ
mà sản phẩm ấy thể hiện được những yêu cầu, những chỉ tiêu thiết kế hay những
quy định riêng cho sản phẩm ấy.
- Khuynh hướng thỏa mãn nhu cầu: Theo quan điểm của tổ chức kiểm tra chất
lượng Châu Âu (OEQC - European Organisation for Quanlity Control) thì chất
lượng của một sản phẩm là năng lực của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thỏa mãn
những nhu cầu của người sử dụng.
- Theo ISO 9000 thì chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có
đáp ứng các yêu cầu.
1.1.2. Đặc điểm cơ bản của chất lượng
Chất lượng có những đặc điểm cơ bản sau:
- Chất lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể thể hiện khả năng thỏa mãn nhu
cầu.
ĐH QTKD 4 - K2
5
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
- Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của thực thể thể hiện khả năng
thỏa mãn nhu cầu.
- Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu.
- Chất lượng sản phẩm chỉ được thể hiện và đánh giá đầy đủ khi tiêu dùng.
- Chất lượng sản phẩm là một khái niệm tương đối, biến đổi theo không gian và
thời gian, theo sự phát triển của nhu cầu xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
- Chất lượng là vấn đề được đặt ra với mọi trình độ sản xuất.
1.1.3. Yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
a. Một số yếu tố ở tầm vi mô
Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm có thể được biểu thị
bằng quy tắc 4M, đó là :
 Con người:

Là lực lượng lao động trong một tổ chức, bao gồm người lãnh đạo đến nhân
viên thừa hành. Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các
thành viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng.
 Phương pháp tổ chức quản lý:
Phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản
xuất của doanh nghiệp. Có nguyên liệu tốt, có kỹ thuật công nghệ thiết bị hiện đại
nhưng không biết tổ chức quản lý lao động, tổ chức sản xuất, tổ chức kiểm tra chất
lượng sản phẩm, tiêu thụ, bảo quản, sửa chữa , bảo hành … thì không thể nâng cao
được chất lượng sản phẩm.
 Máy móc, thiết bị, công nghệ:
Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp. Kỹ thuật công
nghệ, thiết bị có tầm quan trọng đặc biệt và có tác dụng quyết định việc hình thành
chất lượng sản phẩm. Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị có mói tương hỗ khá chặt chẽ
ĐH QTKD 4 - K2
6
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
góp phần hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại
nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.
 Nguyên vật liệu, năng lượng:
Vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyên
nhiên vật liệu của doanh nghiệp. Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởng
quyết định đến chất lượng sản phẩm. Muốn có sản phẩm đạt chất lượng, điều trước
tiên nguyên liệu để chế tạo sản phẩm phải đạt những yêu cầu về chất lượng ( đúng
số lượng , đúng chủng loại, đúng mức chất lượng, đúng kỳ hạn ) thì doanh nghiệp
mới chủ động ổn định quá trình sản xuất và thực hiện đúng kế hoạch sản xuất.
Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.
Hình 1.1. Các yếu tố 4M có ảnh hưởng đến chất lượng
b. Yếu tố ở tầm vĩ mô.
ĐH QTKD 4 - K2
7

Nguyên vật
liệu, năng
lương
Máy móc, thiết
bị, công nghệ
Phương pháp tổ
chức quản lý
Con người Chât lượng sản
phẩm
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
 Nhu cầu của nền kinh tế:
Chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh,
điều kiện và nhu cầu của nền kinh tế, thể hiện ở các mặt.
- Nhu cầu thị trường: Nhu cầu của thị trường là xuất phát điểm của quá trình
quản lý chất lượng. Doanh nghiệp cần phải theo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòi
hỏi của thị trường, nghiên cứu, lượng hoá nhu cầu của thị trường để có các chiến
lược và sách lược đúng đắn.
- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế ( tài nguyên,
tích luỹ, đầu tư…) và trình kỹ thuật ( chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ
năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức
chất lượng tối ưu hay không. Việc nâng cao cóât lượng không thể vượt ra ngoài khả
năng cho phép của nền kinh tế.
- Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và
mức thoả mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt
ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
 Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật:
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất
trực tiếp thì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi
phối bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của
nó vào sản xuất. Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là

tạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hướng chủ yếu của
việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là:
- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế
- Cải tiến hay đổi mới công nghệ
- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới
 Hiệu lực của cơ chế quản lý:
ĐH QTKD 4 - K2
8
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi tổ chức phụ thuộc
rất nhiều vào cơ chế quản lý của mỗi nước, thông qua các biện pháp kinh tế, kỹ
thuật, hành chính, xã hội được cụ thể hoá bằng nhiều chính sách như chính sách đầu
tư, chính sách giá, chính sách thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát
triển đối với một số tổ chức quản lý của các nước về quản lý chất lượng .
Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất
lượng sản phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín và
quyền lợi của nhà sản xuất và người tiêu dùng.
 Các yếu tố về phong tục, văn hóa và thói quen tiêu dùng:
Sở thích tiêu dùng của từng quốc gia, từng dân tộc không giống nhau hoàn
toàn. Do đó các doanh nghiệp phải tiến hành điều tra nghiên cứu nhu cầu, sở thích
của từng thị trường cụ thể, nhằm đáp ứng đúng nhu cầu về số lượng và chất lượng
sản phẩm.
1.2. Khái niệm về QLCL.
QLCL là một lĩnh vực còn khá mới đối với nước ta, nhất là từ khi nước ta
chuyển hướng phát triển nền kinh tế theo cơ chế thị trường, một số nhận thức về
chất lượng cũng như về QLCL không còn phù hợp với giai đoạn mới, đồng thời
xuất hiện một số khái niệm mới mà ta chưa tìm được thuật ngữ Tiếng Việt thích
hợp để hiểu được nó.
Quan niệm riêng về chất lượng và định nghĩa về chất lượng đã được thay đổi
và mở rộng theo từng thời kỳ phát triển của phong trào chất lượng. Tổng quát lại có

3 quan điểm sản xuất và dựa trên nhu cầu người tiêu dùng. Song ở đây ta không
nghiên cứu chi tiết về chúng mà tổng quát lại, ta chỉ đưa ra khái niệm về QLCL.
Theo tiêu chuẩn quốc gia liên xô thì QLCL là việc xây dựng đảm bảo và duy
trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu
dùng.
ĐH QTKD 4 - K2
9
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Theo tiêu chuẩn công nghiệp nhật bản thì QLCL là hệ thống phương pháp tạo
điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hoá có chất lượng thoả mãn nhu cầu người
tiêu dùng .
Theo tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO, một hệ thống tiếp thu sáng tạo các
luồng tư tưởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại dựa trên cách tiếp nhận khoa học,
logic đã khái niệm như sau: QLCL là tập hợp những hoạt động của chức năng quản
lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng
thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất
lượng trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng.
1.3. Những nguyên tắc quản lý chất lượng.
 Quản lý chất lượng phải định hướng bởi khách hàng.
Khách hàng đề ra các yêu cầu về sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm.
Do đó, quản lý chất lượng phải hướng tới khách hàng và nhằm đáp ứng tốt nhất nhu
cầu khách hàng.
 Coi trọng con người trong quản lý chất lượng.
Con người có vị trí quan trọng trong quá trình hình thành, đảm bảo, nâng cao
chất lượng sản phẩm. Do đó, công tác quản lý chất lượng cần phát huy khả năng của
mọi thành viên trong đơn vị từ người lãnh đạo, người quản lý trung gian, đốc công
(giám thị), tới nhân công.
 Quản lý chất lượng phải thực hiện toàn diện và đồng bộ.
Chất lượng sản phẩm là tổng hợp của các lĩnh vực kinh tế, tổ chức, kỹ thuật,
xã hội,…liên quan đến các hoạt động nghiên cứu thị trường, xây dựng chính sách

chất lượng, thiết kế, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ sau bán. Chính vì vậy đòi hỏi phaiir
đảm bảo tính toàn diện và sự đồng bộ trong các mặt hoạt động liên quan đến đảm
bảo và nâng cao chất lượng.
ĐH QTKD 4 - K2
10
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
 Đảm bảo và cải tiến chất lượng.
Đảm bảo và cải tiến là hai vấn đề có liên quan mật thiết với nhau. Đảm bảo
chất lượng bao hàm cả duy trì và cải tiến để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cải tiến
chất lượng bao hàm cả đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu quả thỏa mãn tốt hơn
nhu cầu khách hàng.
 Quản lý chất lượng theo quá trình.
Trong quản lý chất lượng phải có nhận thức “chất lượng có mặt trong mọi
quá trình”. Do đó phải quản lý theo quá trình để đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
 Nguyên tắc kiểm tra.
Phải kiểm tra nhằm mục đích hạn chế và ngăn chặn những sai xót tìm những
biện pháp khắc phục nhược điểm và phát huy ưu điểm.
1.4. Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng.
QLCL được nhìn nhận một cách toàn diện trên cơ sở QLCL công việc ở từng
giai đoạn, từng người từ khâu Marketing, thiết kế, sản xuất, phân phối đến dịch vụ
sau bán. Quá trình đó được mô tả dưới dạng sơ đồ hay còn gọi là mô hình QLCL.
Mô hình QLCL là một tập hợp dưới dạng sơ đồ các yếu tố, các giai đoạn và
các biện pháp đảm bảo chất lượng, mối quan hệ hữu cơ nhằm hình thành và đảm
bảo chất lượng tối ưu trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm và phù hợp với quan
điểm về QLCL đã lựa chọn.
Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng loại doanh nghiệp, đặc trưng cơ cấu
ngành hàng, trình độ phát triển cũng như chiến lược phát triển tương lai của nó, mà
các mô hình QLCL có mức độ phức tạp khác nhau.
Hệ thống quản lý chất lượng và mạng lưới quá trình trong doanh nghiệp coa
mối liên hệ chặt chẽ. Hệ thống quản lý chất lượng được tiến hành nhờ các quá trình.

Các quá trình này tồn tại cả bên trong và thường xuyên qua các bộ phân chức năng.
Để hệ thống chất lượng có hiệu lực cần xác định và triển khai áp dụng một cách
ĐH QTKD 4 - K2
11
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
nhất quán các quá trình, trách nhiệm, quyền hạn, thủ tục và nguồn lực kèm theo. Hệ
thống quản lý chất lượng phải phối hợp và làm tương thích các quá trình và xác
định các nơi tương giao.
1.5. Mối quan hệ giữa hệ thống Quản lý chất lượng và chất lượng sản
phẩm.
Cũng như quan niệm về chất lượng QLCL cũng như tiếp cận và thực hiện theo
những cách khác nhau, có xu hướng mở rộng và phát triển qua các thời kỳ lịch sử
khác nhau. Nó phụ thuộc vào quan điểm, sự phát triển về trình độ nhận thức và đặc
thù riêng của mỗi nền kinh tế. QLCL mà ngày nay đang được áp dụng trên thế giới
là kết quả của cả một quá trình chưa khép lại. Nó là thành quả, là sự đúc kết của quá
trình nghiên cứu và hoạt động thực tiễn không mệt mỏi của các chuyên gia và các
nhà khoa học về vấn đề chất lượng.
Sự thay đổi để tiến tới mô hình QLCL toàn diện QLCL toàn cầu là một cuộc
cách mạng về tư tưởng và hành động của các nhà Quản lý. Cách tiếp cận về QLCL
được phát triển dần dần bởi một quá trình hoạt động thực tế qua hàng loạt các kết
quả đật được trong suốt những năm dài của cuối thế kỷ qua.
1.6. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.
1.6.1. Khái niệm
Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế (International Organization for
Standardization- ISO) được thành lập năm 1947, trụ sở chính đặt tại Geneve, Thuỵ
sĩ. ISO có khoảng hơn 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn và ban hành ra các
tiêu chuẩn. Cho đến nay, các ban kỹ thuật đã ban hành hơn 13.500 tiêu chuẩn bao
gồm các tiêu chuẩn kỹ thuật và các tiêu chuẩn về quản lý. Tiêu chuẩn ISO 9000 do
ban kỹ thuật TC 176 ban hành lần đầu vào năm 1987, được sửa đổi 2 lần vào năm
1994 và 2000. Hiện nay có hơn 140 nước tham gia vào tổ chức quốc tế này. Việt

nam tham gia vào ISO từ năm 1987. ISO 9000 là bộ các tiêu chuẩn quốc tế và các
hướng dẫn về quản lý chất lượng do Tổ Chức Quốc Tế về tiêu chuẩn hoá (ISO) ban
ĐH QTKD 4 - K2
12
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
hành, nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống chất lượng và có thể áp dụng rộng
rãi trong mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ… ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về
hệ thống chất lượng, nó không phải là tiêu chuẩn, qui định kỹ thuật về sản phẩm.
Bộ Tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ kinh nghiệm của Quốc tế trong lĩnh vực quản
lý và đảm bảo chất lượng trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa người mua và người
cung cấp (nhà sản xuất). Đây chính là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự
xây dựng và áp dụng hệ thống bảo đảm chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là
phương tiện để bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất,
kiểm tra sự ổn định của sản xuất và chất lượng trước khi ký hợp đồng. ISO 9000 đ-
ưa ra các chuẩn mực cho một hệ thống chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong
các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. ISO 9000 Hướng dẫn các tổ chức
cũng như các doanh nghiệp xây dựng một mô hình quản lý thích hợp và văn bản
hóa các yếu tố của hệ thống chất lượng theo mô hình đã chọn.
1.6.2. Cách tiếp cận và triết lý của bộ ISO 9000
a.Cách tiếp cận của bộ tiêu chuẩn ISO-9000 được thể hiện bằng một số đặc
điểm cơ bản sau:
- Thứ nhất: ISO - 9000 cho rằng chất lượng sản phẩm và chất lượng quản trị
có mối quan hệ nhân quả. Chất lượng sản phẩm do chất lượng quản trị quy định.
Chất lượng quản trị là nội dung chủ yếu của QLCL.
- Thứ hai: Phương châm chiến lược của ISO - 9000 là làm đúng ngay từ đầu,
lấy phòng ngừa làm phương châm chính. Do đó, doanh nghiệp cần tập trung đẩy đủ
vào phân hệ thiết kế và hoạch định sản phẩm mới.
- Thứ ba: Về chi phí, ISO - 9000 khuyên các doanh nghiệp tấn công vào các
lãng phí nảy sinh trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các chi phí
ẩn. Cần có kế hoạch loại trừ và phòng ngừa các lãng phí bằng việc lập kế hoạch

thực hiện, xem xét và điều chỉnh trong suốt quá trình.
ĐH QTKD 4 - K2
13
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
- Thứ tư: ISO - 9000 là điều kiện cần thiết để tạo ra hệ thông “mua bán tin
cậy” trên thị trường trong nước và quốc tế. Các cơ quan chất lượng có uy tín trên
thế giới sẽ đánh giá và cấp giấy chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO - 9000 cho
các doanh nghiệp. Và đó là giấy thông hành để vượt qua các rào cản thương mại
trên thương trường đi tới thắng lợi.
b. Từ những đặc điểm của cách tiếp cận nói trên, bộ tiêu chuẩn ISO - 9000
được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:
- Thứ 1: Phương hướng tổng quát của bộ tiêu chuẩn ISO-9000 là thiết lập hệ
thống QLCL hợp lý nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ có chất lượng để thoả
mãn mọi nhu cầu của khách hàng.
- Thứ 2: Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000 là các tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo
chất lượng, nó không phải là tiêu chuẩn, quy định kỹ thuật về sản phẩm. Tuy nhiên
những thuộc tính kỹ thuật đơn thuần của sản phẩm không thể đảm bảo thoả mãn
mọi nhu cầu của khách hàng. Hệ thống chất lượng của bộ tiêu chuẩn ISO - 9000 sẽ
bổ sung thêm vào các thuộc tính kỹ thuật của sản phẩm nhằm thoả mãn tốt nhất mọi
nhu cầu của khách hàng.
- Thứ 3: Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000 nêu ra những hướng dẫn để xây đựng một
hệ thống chất lượng có hiệu quả, chứ không áp đặt một hệ thống chất lượng đối với
từng doanh nghiệp. Vì vậy, hệ thống chất lượng của từng doanh nghiệp tuỳ thuộc
vào tầm nhìn, văn hoá, cách quản trị, cách thực hiện, ngành sản xuất dinh doanh,
loại sản phẩm hay dịch vụ và phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Do đó mô hình
này rất linh hoạt, có thể áp dụng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, cả trong sản
xuất kinh doanh lẫn trong các lĩnh vực dịch vụ, hành chính và các tổ chức xã hội.
Hệ thống QLCL theo ISO - 9000 dựa trên mô hình Quản lý theo quá trình lấy
phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong suốt quá trình, suốt vòng đời sản phẩm
từ thiết kế, sản xuất, phân phối, tiêu dùng.

1.6.3. Cấu trúc bộ ISO 9000
ĐH QTKD 4 - K2
14
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm nhiều tiêu chuẩn. Trong đó tiêu chuẩn
chính ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lượng, các yêu cầu, nêu ra các yêu cầu đối
với hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng. Ngoài ra còn
các tiêu chuẩn hỗ trợ và Hướng dẫn thực hiện, bao gồm:
- ISO 9001 là tiêu chuẩn chính nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng
và bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng. Doanh nghiệp khi
xây dựng hệ thống theo tiêu chuẩn này cần xác định phạm vi áp dụng tuỳ theo hoạt
động thực tế của doanh nghiệp.
- ISO 9001: 2000 quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất
lượng cho các tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm
thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã được sắp xếp
lại dưới dạng tiện dụng cho người sử dụng với các từ vựng dễ hiểu đối với doanh
nghiệp trong tất cả các lĩnh vực. Tiêu chuẩn này dùng cho việc chứng nhận và cho
các mục đích cá biệt khác khi tổ chức muốn hệ thống quản lý chất lượng của mình
được thừa nhận.
Tiêu chuẩn bao gồm 5 phần, quy định các hoạt động cần thiết phải xem xét
trong khi triển khai hệ thống chất lượng. 5 phần trong ISO 9001: 2000 quy định
những gì một tổ chức phải làm một cách nhất quán để cung cấp các sản phẩm đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu pháp định, chế định được áp dụng.
Thêm vào đó, tổ chức phải tìm cách nâng cao sự thoả mãn của khách hàng bằng
cách cải tiến hệ thống quản lý của mình.
- ISO 9004: 2000 được sử dụng nhằm mở rộng hơn những lợi ích đạt được từ
ISO 9001: 2000 không những đối với bản thân tổ chức mà còn đối với tất cả các
bên liên quan đến hoạt động của tổ chức. Các bên liên quan bao gồm nhân viên, chủ
sở hữu, các người cung ứng của tổ chức, và rộng hơn là cả xã hội.
ISO 9001: 2000 và ISO 9004: 2000 đã được xây dựng như là một cặp thống

nhất của bộ tiêu chuẩn để làm thuận tiện hơn trong việc sử dụng. Sử dụng tiêu
ĐH QTKD 4 - K2
15
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
chuẩn theo cách này sẽ làm chúng ta có thể liên kết nó với các hệ thống quản lý
khác (ví dụ như Hệ thống quản lý môi trường), hoặc những yêu cầu cụ thể trong
một số lĩnh vực (ví dụ như: ISO/TS/6949 trong ngành công nghiệp ô tô) và giúp cho
việc đạt được sự công nhận thông qua các chương trình chứng nhận quốc gia.
Cả ISO 9004: 2000 và ISO 9001: 2000 thống nhất về bố cục và từ vựng nhằm giúp
tổ chức chuyển một cách thuận tiện từ ISO 9001: 2000 sang ISO 9004: 2000 và ng-
ược lại. Cả hai tiêu chuẩn đều sử dụng phương pháp tiếp cận quá trình. Các quá
trình được xem như bao gồm một hay nhiều hoạt động có liên kết, có yêu cầu nguồn
lực và phải được quản lý để đạt được đầu ra quy định trước. Đầu ra của một quá
trình có thể trực tiếp tạo thành đầu vào của một quá trình tiếp theo và sản phẩm cuối
cùng thường là kết quả của một mạng lưới hoặc một hệ thống các quá trình.
Để cho bộ ISO 9000 duy trì được tính hiệu lực, những tiêu chuẩn này được
xem xét định kỳ (khoảng 5 năm một lần) nhằm cập nhật những phát triển mới nhất
trong lĩnh vực quản lý chất lượng và thông tin phản hồi từ người sử dụng. Ban kỹ
thuật của Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO/TC 176 bao gồm các chuyên gia từ
các doanh nghiệp và tổ chức trên toàn thế giới theo dõi việc áp dụng các tiêu chuẩn
để xác định những cải tiến cần thiết nhằm thoả mãn những đòi hỏi và mong muốn
của người sử dụng và đưa vào phiên bản mới.
ISO/TC176 sẽ tiếp tục kết hợp các yếu tố đảm bảo chất lượng, quản lý chất
lượng, những sáng kiến trong các ngành cụ thể và các chương trình chứng nhận chất
lượng khác nhau trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
Cam kết của ISO với việc duy trì động lực ISO 9000 thông qua các xem xét,
cải tiến và hợp lý hoá các tiêu chuẩn đảm bảo sự đầu tư của tổ chức vào ISO 9000
hôm nay sẽ tiếp tục mang lại những hiệu quả trong tương lai.
1.6.4. Các bước áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000
Việc áp dụng ISO 9000 đối với một doanh nghiệp sẽ được tiến hành theo 8

bước:
ĐH QTKD 4 - K2
16
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
* Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Bước đầu tiên khi
bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000
là phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát triển tổ chức. Lãnh đạo
doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của hệ thống chất lượng, xác định
mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình đem lại
lợi ích thiết thực cho tổ chức.
* Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000: 2000. Việc áp dụng ISO
9000 có thể xem như là một dự án lớn, vì vậy các doanh nghiệp cần tổ chức điều
hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO 9000 tại doanh
nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận nằm trong phạm vi
áp dụng ISO 9000. Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lượng để thay lãnh
đạo trong việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000 và chịu trách nhiệm
trước lãnh đạo về các hoạt động chất lượng.
* Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Đây là
bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối chiếu với các
yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9000, xác định xem yêu cầu nào không áp dụng,
những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt động nào
chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. Sau khi đánh giá thực
trạng, công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống
chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.
* Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000. Thực hiện
những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ thống chất
lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Cần xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo
yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ:
- Xây dựng sổ tay chất lượng
- Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan

- Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết.
ĐH QTKD 4 - K2
17
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
* Bước 5: Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000
Công ty cần áp dụng hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và
hiệu quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau:
- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO
9000.
- Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã
được viết ra.
- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng
nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.
- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hoạt
động khắc phục đối với sự không phù hợp.
* Bước 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận. Việc chuẩn bị
cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau:
- Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem hệ
thống chất lượng của công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện
một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc
đánh giá trước chứng nhận có thể do chính công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên
ngoài thực hiện.
- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ ba là
tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp
với tiêu chuẩn phù hợp ISO 9000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO 9000 đều có
giá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp. Công ty có quyền lựa
chọn bất kỳ tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.
* Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Tổ chức chứng nhận đã được công ty
lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống chất lượng của công
ty.

ĐH QTKD 4 - K2
18
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
*Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. ở giai đoạn này cần tiến
hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện qua đánh giá chứng nhận và tiếp
tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì và cải tiến không
ngừng hệ thống chất lượng của công ty.
1.6.5. Để áp dụng thành công ISO 9000 cần những điều kiện gì?
- Lãnh đạo doanh nghiệp: cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính
sách chất lượng và việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là điều kiện tiên quyết
đối với sự thành công trong việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý ISO 9000.
- Yếu tố con người: sự tham gia tích cực và hiểu biết của mọi thành viên
trong công ty đối với ISO 9000 và việc áp dụng giữ vai trò quyết định.
-Trình độ công nghệ thiết bị: Trình độ công nghệ thiết bị không đóng một vai
trò quan trọng trong việc áp dụng ISO 9000 vì hệ thống quản lý chất lượng ISO
9000 có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp không kể loại hình kinh doanh, lĩnh vực
kinh doanh và trình độ thiết bị công nghệ. Tất nhiên đối với các doanh nghiệp mà
trình độ công nghệ thiết bị hiện đại hơn thì việc áp dụng ISO 9000 sẽ được hoàn tất
một cách nhanh chóng và đơn giản hơn.
- Quy mô của doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì khối lượng
công việc phải thực hiện trong quá trình áp dụng càng nhiều.
- Chuyên gia tư vấn có khả năng và kinh nghiệm: Đây không phải là một
điều kiện bắt buộc nhng nó lại đóng vai trò quan trọng đối với mức độ thành công
trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại các tổ
chức, công ty.
1.6.6. Những khó khăn khi doanh nghiệp tự xây dựng quản lý chất
lượng
Doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện và áp dụng ISO 9000, tuy nhiên điều
này sẽ khiến doanh nghiệp gặp một số khó khăn sau đây:
ĐH QTKD 4 - K2

19
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
- Mất nhiều thời gian trong việc nghiên cứu tìm hiểu các yêu cầu của tiêu
chuẩn. Tuy nhiên điều này có thể khắc phục bằng cách tham gia các lớp tập huấn về
ISO 9000 do các tổ chức chuyên môn tiến hành.
- Không khách quan khi đánh giá thực trạng của mình và so sánh với các
yêu cầu của tiêu chuẩn đặt ra.
- Mất nhiều thời gian trong việc mày mò tìm Hướng đi và tiến hành các
bước thực hiện, áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000.
- Việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận gần
như không được thực hiện có hiệu quả.
Chính vì vậy, một tổ chức hỗ trợ có kinh nghiệm và chuyên môn sẽ giúp
các tổ chức rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian tiến tới chứng nhận, giúp các
doanh nghiệp đi đúng Hướng và tránh được những tác động tiêu cực do tiến hành
những hoạt động kém hiệu quả.
Chương II: Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội và thực trạng xây
dựng hệ thống tài liệu.
2.1. Giới thiệu khái quát vể công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Chế tạo Điện cơ Hà Nội là cơ sở chế tạo máy điện đầu tiên của Việt
Nam, được thành lập từ năm 1961. Công ty là thành viên của Tổng công ty Thiết bị
kỹ thuật – Bộ Công nghiệp.
ĐH QTKD 4 - K2
20
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Công ty có tên giao dịch quốc tế: Hanoi Electrical Engineering Company.
Viết tắt là: CTAMAD.
Thực hiện chủ trương đẩy mạnh công cuộc xây dựng XHCN ở miền Bắc làm
hậu phương vững chắc cho cuộc cách mạng dân tộc giải phóng miền Nam. Ngày
15/01/1961, Bộ Công nghiệp đã triệu tập hội nghị hiệp thương giữa 3 cơ sở:

Phân xưởng cơ điện I thuộc trường Kỹ thuật I .
Phân xưởng đồ điện thuộc tập đoàn sản xuất Thống Nhất.
Phân xưởng cơ khí công tư hợp doanh Tự Lực .
Khi thành lập nhà xưởng là các xưởng trường, xưởng sản xuất ở 22 Ngô
Quyền, 2F Quang Trung và 44 Lý Thường Kiệt với 571 cán bộ nhân viên. Nhà máy
đã mất nhiều công sức để vượt qua nhiều khó khăn bắt tay vào tổ chức sản xuất.
Sản phẩm ban đầu là động cơ có công suất từ 0,1KW đến 10KW và các thiết bị phụ
tùng sản xuất khác.
Năm 1968 Công ty tiếp nhận và quản lý cơ sở đúc gang của nhà máy công cụ
số 1 (nay là Công ty cơ khí Hà Nội) tại Đông Ngạc, Hà Nội.
Đầu thập niên chính phủ Việt Nam tiếp nhận viện trợ của chính phủ Hungary
đề xây dựng một dây truyền sản xuất đồng bộ để sản động cơ điện có công suất từ
40 KW trở xuống. Đến năm 1997 hoàn thành việc xây dựng và giao cho nhà máy
quản lý.
Ngày 4/12/1977 cơ sở này tách khỏi nhà máy để thành lập nhà máy chế tạo
điện Việt Nam – Hungary.
Giai đoạn những năm 80 và đầu thập niên 90:
Do nhu cầu về sản phẩm thiết bị điện làm nguồn động lực trong các ngành
kinh tế quốc dân và dân dụng ngày càng tăng làm cho nhà máy phải mở rộng mặt
bằng nhà xưởng sản xuất, trang thiết bị chuyên dùng để có thể đáp ứng được nhu
cầu này. Trong giai đoạn này, nhà máy đã có thêm một số sản phẩm mới như quạt
ĐH QTKD 4 - K2
21
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
trần sải cánh φ 1400, quạt trần sải cánh φ 1200, quạt bàn φ 400, chấn lưu đèn ống.
Trong giai đoạn này nhà máy cũng xây dựng thêm xưởng cơ khí 2, xây dựng mới
nhà 3 tầng làm văn phòng làm việc cho bộ phận quản lý nhà máy tại 44B Lý
Thường Kiệt. Chuyển toàn bộ cơ sở 22 Ngô Quyền cho tổng công ty Dầu khí để lấy
tiền bổ xung cho nguồn vốn lưu động và mua sắm trang thiết bị mới tăng cường
năng lực sản xuất.

Giai đoạn đổi mới để phát triển.
Những năm đầu thập niên 90, đứng trước thách thức to lớn đó là:
1) Nhu cầu về sản phẩm điện cơ có đột biến đặc biệt là các động cơ có công
suất lớn, điện áp cao dùng trong ngành sản xuất xi măng, thép, phân bón... đòi hỏi
nhà máy phải đầu tư về nhà xưởng, thiết bị chuyên dùng, công nghệ tiên tiến để có
sản phẩm đáp ứng nhu cầu về cả số lượng và chất lượng.
2) Yêu cầu về môi trường của thành phố và xã hội ngày càng cao. Việc để
một nhà máy cơ khí với rác thải công nghiệp và độ ồn cao ở trung tâm thành phố là
không thể chấp nhận được.
Từ hai lý do trên đòi hỏi nhà máy phải tìm giải pháp gi chuyển khỏi trung tâm
thành phố càng sớm càng tốt trước khi bị chính quyền buộc phải gi chuyển.
Cuối cùng nhà máy đã chọn giải pháp liên doanh với nước ngoài: đó là công ty
SAS TRADING của Thái Lan xây dựng ở 44 Lý Thường Kiệt thành tổ hợp khách
sạn và văn phòng để có 35% vốn góp, tạo thêm ngành kinh doanh mới.
Từ năm 1995 – 1998, nhà máy hoàn thành hai việc:
Hoàn tất việc xây dựng tổ hợp khách sạn và văn phòng tại 44 Lý Thường Kiệt.
Hoàn tất việc xây dựng nhà máy mới tại Cầu Diễn Từ Liêm Hà Nội với tổng
diện tích 40900 m2 (gấp 4 lần nhà máy cũ). Việc xây dựng được tiến hành theo
phương thức vừa xây dựng vừa di chuyển vừa duy trì sản xuất .
Đến ngày 31 tháng 12 năm 1998 được xây dựng xong và đi vào sản xuất.
ĐH QTKD 4 - K2
22
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Để phù hợp với ngành kinh doanh vào ngày 15 tháng 01 năm 1996 nhà máy
đổi tên thành công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội . Năm 2002 công ty đã tiến hành cổ
phần hoá thành công phân xưởng đúc gang và tách thành Công ty cổ phần Điên cơ
Hà Nội (HAMEC) đặt tại Chèm Đông Ngạc Từ Liêm Hà Nội Công ty HEMEC
chính thức đi vào hoạt động và hoạch toán độc lập vào tháng 5 năm 2002.
Hiện nay Công ty có hai cơ sở sản xuất:
Cơ sở I: km 12 quốc lộ 32 Phú Diễn, Từ Liêm, Hà Nội.

Cơ sở II: Nhà máy tại khu công nghiệp Lê Minh Xuân, TP. Hồ Chí Minh.
2.1.2. Đặc điểm về sản phẩm.
Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội chuyên sản xuất các loại động cơ điện, máy
biến áp phân phối, máy phát điện và các thiết bị điện khác bao gồm:
Động cơ điện, máy phát điện một chiều và xoay chiều.
Động cơ diện một pha
Động cơ điện ba pha nhiều tốc độ.
Máy phát tàu hoả.
Động cơ thang áy.
Quạt công nghiệp.
Bộ ly hợp điện từ, phanh điện từ.
Các thiết bị điện.
Máy biến áp phân phối.
Các loại tụ và bảng điện.
Công suất cuả máy có từ loại 0,12 KW – 2500 KW.
Sản phảm của công ty đạt chất lượng cao, hiệu quả trong sử dụng, giao hàng
đúng hẹn, hình thức đẹp.
ĐH QTKD 4 - K2
23
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
Các loại sản phẩm của Công ty sản xuất thì có tới 70 % sản phẩm có công suất
từ 15 KW trở xuốn. Riêng các loaị động cơ có công suất 3 KW, 7,5 KW, 11KW
chiếm tới 60 % tổng sản phẩm.
Nội dung cơ bản của quy trình sản xuất trong công ty có thể khía quát như sau:
Từ nguyên liệu chủ yếu là tôn silic, dây điện từ, nhôm, thép, tôn tấm và các bán
thành phẩm mua ngoài thông qua bước gia công như :
Dập phôi, dập hoa to, stato, dập và épa cánh gió, lắp gió, đúc nhôm tạo stato.
Gia công cơ khí, tiện, tiện nguội, phay, gò hàn.
Sau đó sản phẩm động cơ diện được bảo vệ trang trí bề mặt, lăps giáp thành
phẩm, KCS sản phẩm xuất xưởng, bao gói và nhập kho.

2.1.3. Đặc điểm về thị trường
Khách hàng của Công ty CTAMAD là các Công ty chế tạo bơm, Tông công ty
thép, Tổng công ty xi măng, Tổng công ty phân bón và hoá chất. Tổng công ty mía
đường, Tổng công ty điện lực Việt Nam… và người tiêu dùng trong cả nước.
Nhu cầu thị trường trong nước đa dạng và phức tạp với nhiều loại nhu cầu từ
động cơ có công suất 0,12 KW trọng lượng 3 kg/chiếc đến loại động cơ có công
suất 2500 KW trọng lượng 23 tấn/ chiếc.
Trong cùng loại động cơ công suất giống nhau có thể có tám loại với nhiều cấp
vòng bi khác nhau, kiểu lắp đặt khác nhau.
Nhu cầu từng loại khác nhau không đồng đều có những loại chỉ có một chiếc.
Thị trường của Công ty gồm:
Thị trường đầu vào, nguyên vật liệu chính của Công ty là các sản phẩm của
ngành cơ khí, luyện kim như sắt, thép, nhôm, gang…và một số vật tư phụ. Đầu vào
của Công ty chủ yếu mua ở trong nước.
Thị trường đầu ra: Hiện nay Công ty có mạng lưới tiêu thụ phân bố ở 61 tỉnh,
thành phố thông qua các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Nhìn chunh
ĐH QTKD 4 - K2
24
Quản Trị Chất Lượng Khoa: Quản lý kinh doanh
thị trường của Công ty chủ yếu là nội địa nhưng hiện nay Công ty đangcó xu hướng
xuất sang một số thị trường nước ngoài như Lào, Campuchia.
Đối thủ cạnh tranh của Công ty: Hiện nay đối thủ cạnh tranh lớn nhất của
Công ty là Công ty chế tạo máy Việt Nam – Hungary sản xuất và kinh doanh các
loại sản phẩm tương đối giống sản phẩm của Công ty. Ở miền Nam là Công ty thiết
bị điện 4 sản xuất động cơ trung bình và nhỏ.
2.1.4. Đặc điểm về lao động.
Đến năm 2009 tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là 630 người trong
đó:
-Nữ là 190 người .
-Nam là 440 người.

Trình độ cán bộ công nhân viên trong công ty là từ trung cấp trở nên trong đó
có 150 người có trinhf độ đại học.
2.1.5. Đặc điểm về máy móc thiết bị và công nghệ.
Thiết bị máy móc trong công ty chủ yếu là được đưa vào sử dụng từ những
năm 60- 70 có nguồn gốc từ các nước như : Đức , Trung Quốc, Việt Nam cho đến
nay đã tương đối lạc hậu và năng xuất thấp.
Tuổi thọ trung bình của máy móc trong công ty là 30 năm.
Tình hình máy móc thiết bị trong công ty được thể hiện qua bảng sau:
ĐH QTKD 4 - K2
25