Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp

Ôn tập QTDN:
CHƯƠNG I. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN
II. DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ
1. Khái niệm
a) Tổ chức
- Tổ chức là tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nó nhấn mạnh đến vai
trò của nhiều người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét
mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác.
- Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các
bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy: Tổ chưc là tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu
chụng, cụ thể.
b) Quản trị tổ chức.
- Quản trị tổ chức là một quản trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn
thành mục tiêu cụ thể. Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hoàn thành, có đời sống hoạt động riêng của nó
để có thể tồn tại và phát triển.
- Quản trị tổ chức là sự duy trì và thuc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng và thực
hiện mục tiêu. Quản trị tổ chức là sự chỉ huy theo nghĩa hẹp. một dàn nhạc là một tổ chức, nhưng dàn nhạc không chơi được và cũng
ko tồn tại được nếu ko có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là hai phạm trù khác nhau, nhưng không tách rời nhau, chúng chặt chẽ
với nhau, đó chính là đối tượng nghiên cứu của quản trị tổ chức.
2. Các nguyên tắc của tổ chức
a) thống nhất mục đích của tổ chức. một mục đích chỉ tập hợp được dự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối
quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác.
Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân. Mục đích của tổ chức là đối tượng của sự hợp tác, là cái
bên ngoài không thuộc cá nhân và là khách quan. Còn động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan, có những lợi ích riêng, động cơ
riêng.
b) Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho mục tiêu.
Nguyên tắc này khẳng định: bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, bao
gồm: Cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con người chỉ huy, phối hợp xác định động lưc thúc đẩy.
c) Hiệu quả. Bộ máy của tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm nhiều chi phí.
d) Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, giữa chức vụ và quyền hành, cân đối công việc giữa

các bộ phận với nhau nhằm tạo ra sự ôn định, vững chắc trong tổ chức.
e) Linh hoạt. Bộ máy của tổ chức ko thể cững nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo để thích nghi và ứng phó kịp thời với
những thay đổi của môi trường.
f) Thứ bậc: Mỗi một tổ chức đều có thần kinh của nó, đó là dây chuyền các nhà lãnh đạo sắp xếp theo kiểu mắt xích thứ bậc từ trên
xuống dưới. việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu.
Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuổi mắt xích quyền lực, tăng cừng giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp.
song, chúng ta không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc, vì như vậy sẽ tăng sự quan liêu và giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phương
pháp ván cầu cúng không thể áp dụng đại trà được, vì sẽ làm giảm quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức.
3. Vai trò của quản trị Dn với tư cách là một tổ chức.
a) Tạo ra 1 cấu trúc hợp lý bởi vì nếu thiếu cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị ,
những phí phạm đáng lo ngại nhất làm cho chũng ta phải lo ngại là những phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực sáng tạo của
nhân viên do tổ chức kém cõi mà ra, phần lớn những nhược điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường các nguyên
tắc tổ chức.
b- Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu.
c- Quản trị tổ chức góp phấn]r dụng triệt để khả năng ứng dụng KHKT vào hoạt động quản trị, Khuyến khích sử dụng hợp lý con
người , tạo điều kiện cho sự mở rộng đa dạng tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị.
d- Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng sinh ra sự cộng hưởng. sự cộng hưởng xẩy ra khi tổ xuất lượng của nổ lực
chung lớn hơn tổng số xuất lượng nổ lực của cá nhân tạo ra cộng lại. điều này có nghĩa là khi có 1 nhóm người làm việc cùng với
nhau thì kết quả chung lớn hơn tổng số xuất lượng của từng người cộng lại.
e- Quản trị nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùng
loại sản phẩm dịch vụ như trước đó, đảm bảo cho tổ chức luôn đạt mục đích.
f- Quản trị tổ chức nhằm dùy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu nhập hội. Bởi bản chất tự nhiên của
con người là sống theo tập thể. Các mối quan hệ ko chính thức được phát triển tại nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu này. VD: với sự
phát triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho con người làm việc tại nhà nhưng họ vẫn làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó
họ có thể tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp.
4. những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện.
a) Những hạn chế của quản trị tổ chức.
- Quản trị tổ chức hiện tại thường ko phù hợp với sự thay đổi của môi trường.
- ko xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm.
- không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp quản trị ko hiệu quả.

- Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.
- Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại.
- Áp dụng định chế tham mưu ko rõ ràng.
- Trùng lặp chỉ huy
- Tổ chức Bộ máy cồng kềnh.
- ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy.
b) Hoàn thiện quản trị tổ chức
- Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ
máy tôr chức thích hợp.
- Thược hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng.
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.
- cải tiến tổ chức là để quản trị có hiệu quả hơn.
- Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người tgrong tổ chức thông hiểu.
- khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào,càng ko để tình trạng cùng một chức năng mà được giao nhiều bộ phận
thực hiện.
- Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ
huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc.
III. TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN
1.Tiếp cận thoe các quá trình hoạt động của doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực hiện các hoạt động thoe 1 quá trình liên hoàn
trong môi trường KD trên TT, có thể khái quát quá trình này qua sơ đồ sau;
Sơ đồ; quá trình hoạt động của DN
- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu thập (mua) các yếu tố đó.
- Tổ chức quá trình chế biến (Phân phối) các yếu tố đã mua sắm để tào ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường
- hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các SP chưa được tiêu thụ.
Nhìn chung, cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị DN có qui mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các Dn khác và ko
phải trực tiếp đối mặt với các biến động của các môi trường KD.
2. tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 DN
- tiếp cận từ bên ngoài:
Một DN để phải hoạt động trong một môi trường xác định, mà bản thân thị trường đó bị tác động thường xuyên liên tục của nhiều yếu

tố:
+Các yếu tố của môi trường ngành theo michael Pỏrter
+ Các yếu tố về chính trị, Chính sách
+ Các yếu tố địa lí khí hậu
+Các yếu tố về kỷ thuật công nghệ
+ Các yếu tố về văn hóa tập quán
+ Các yếu tố của khuôn khổ pháp ký.
- tiếp cận từ bên trong:
+ Một Dn nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hóa, phân phối… đặc biệt
ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về băng lực tài chính như các hoạt động của Dn.
+ Từ cách tiếp cận các hoạt động này của Dn chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu quản trị được thể
hiện qua sau:
. Phải nghiên cứu kỉ các yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến các hoạt động của DN để trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong môi trường
nào?
. Các DN nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò quản trị tài chính đối với DN với mục đích trả lời cho
câu hỏi: DN đang nằm trong hoàn cảnh nào?
. Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ ý tưởng (Idea)mới.
Từ đó xác định yêu cầu của quản trị không thể dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các
ý tưởng mới mẽ
Sơ đồ: các nhân tố tác động đến DN trong cách tiếp cận tổng thể
3. Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường
+ Hoạt động của DN chỉ thược hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi, và DN nghiệp chỉ thành
công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp
+ Tất cả các yếu tố xản xuất đá được thị trường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) và có thể thực hiện tối
ươu nhờ biết hoạt động phân đoạn thị trường.
+ Hoạt động của DN là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó có phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
. Phân đoạn các DN cùng cung cấp loại hàng hóa DV trên TT (phân đoạn đối thủ cạnh tranh)
2
Ý
tưỡng

Môi trường ngảnh
Môi trường vĩ mô
Kinh tế
XH
Cạnh
tranh
hiện
tại
Phân
phối
Khách hàng
Chính trị
và chính
sách
Thương mại hóa
Sản xuất
Nhà cung ứng
Pháp lý
Địa lý, khí
hậu
Văn
hóa tập
quán
Cung
ứng
Thiết kế
Sản
phẩm
thay thế
Cạnh

tranh
tiềm
tàng
KV toàn
cầu
Kiểm soát
Điều chỉnh
TT
Đầu
vào
Mua
Kho
Sản
xuất
Kho Bán
TT
Đầu
ra
. Phân đoạn các mối hợp tác SX nhằm tìm kiếm các đối tác liên Doanh.
. Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho
DN, từ đó áp dụng các chính sách Marketing hỗn hợp.
- Phân đoạn SP là việc xem xét tất cả các loại sp của DN đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ
trọng trong tổng doanh số
+ Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, tập quán, thị
hiếu, độ tuổi.
+ phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn
khách hàng với tính năng sử dụng của hàng hóa DV mà DN cung cấp, đồng thời áp dụng chính sách giá cả.
+ Phân đoạn đánh giá nhằm đánh giá xem các hoạt động của DN đã mang đến lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng, Phương pháp
này còn gọi là đánh giá thoe chuổi giá trị.
+ Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định. Nhiệm vụ quan

trọng và có tính quyết định là thoe dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn. Vì vậy,
đòi hỏi các nhà quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của DN mình.
4- Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh.
+Tính toán trong việc nhập khẩu hàng háo
Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ một mức giá.
Gọi: Q ; là nhu cầu sản phẩm của cty trong một năm.
C; là giá một đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển)
A là chi phí cho ột lần đặt hàng
I là hệ số chi phí dự trữ
To là thời gian đặt hàng
Fq là tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu
Khi đó: tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu là:
F(q)=Q/q+CA+Icp/2
Fq nhỏ nhất khi F’=0 mà F’ =AQ/q
2
+IC/2=0
=> AQ/q
2
+IC/2
=> q
2
= 2AQ/ IC
=> q
2
= 2AQ chính là lượng hàng tối ưu
IC
Điểm đạt hàng tối ưu là:
B*=Q[ To - 1/n x (To x n)] trong đó: n Là số lần đạt hàng tối ưu, n =Q/q
+ Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo
.Theo quan điểm quản lý, quản lý là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Đầu tư cho quảng cáo là 1 sự đầu tư dài hạn . Nó dúp Dn thu hút khách hàng về phía mình cũng cố khách hàng hiện tại và biết khách
hàng tiềm năng thành người mua thực sự.
. để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, DN cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra quyết định kịp thời
đảm bảo cho hoạt động quảng cáo theo 1 quy trình thống nhất. những quy định trong hoạt động quảng cáo bao gồm:
+ Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt đông quảng cáo, Khi DN giới thiệu sản
phẩm mới của mình thì mục tiêu quảng cáo sẽ là thông tin. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh với mục
tiêu của DN là làm tăng nhu cầu và quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm duy trì khách
hàng.
+ Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu cho quảng cáo và khả năng tài chính của công ty để xác định ngân sách
quảng cáo. Ngoài ra Dn còn có thể sử dụng phương pháp dự báo nhân quả để tìm mối liên hệ giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu.
+ Quyết định nội dung truyền đạt , thông điệp của quảng cáo: Dn nghiệp cần phải nêu được tính năng, tác dụng của sản phẩm đối
với đời sống, về giá cả, dịch vị sau ban hàng, chất lượng của sản phẩm, nhứng ưu đãi sau trong thanh toán, và giao hàng…
+ Xác định phương tiện quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu của quảng cáo, đối tượng quảng cáowvaf đối tượng nhận tin mà chọn
phương tiệnquảng cáo cụ thể (tivi, Radio, báo, tạp chí)
+ Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau mỗi đợt quảng cáo, DN cần phải căn cứ vào doanh số bán để đánh giá hiệu quả của
chương trình quảng cáo, để từ đó có những điều chỉnh cho chương trình tiếp thoe nhằm thực hiện hiệu quả cao hơn.
- Đảy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn. Việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ, tư vấn trong và sau khi bán hàng không những mang
lại lợ íchkinh tế mà còn cũng cố vị thế, uy tín của dn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
CHƯƠNG II.
CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
II. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ.
1. Khái niệm chức năng quản trị
Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến
các lĩnh vực trong doanh nghiệp.
Sơ đồ 2.5: Khái quát hoạt động quản trị
2. Phân loại chức năng quản trị
- cách phân loại của Henri Fayol (pháp)
Ông phân chia thành 5 chức năng quản trị của DN và hiện nay nó vẫn còn nguyên giá trị khoa học.
+ Dự kiến: DN chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi 1 chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ:
sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài chính nào?

+ tổ chức: tổc chức 1 DN tức là trang bị tất cả những gì cho hoạt động của nó: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu….
+ phối hợp : là làm cho đồng điệu giữa tất cả các hoạt động của DN nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả.
+ Chỉ huy: Có thể xã hội đã được xây dựng, giờ chỉ làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
3
Các
chức
năng
quản trị
Phương thức
tác động
Các lĩnh
vực quản trị
Mụ
c
tiêu
QT
V
+ Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hơp với chương trình đã định với mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý
đã thừa nhận.
- Cách phân loại của L. Gulick và L. Urwick (Mỹ)
Vòa năm 1937 hai ông này viết cuốn “ luộn cứ về khoa học quản trị” hai ông đã phát triển và phân loại chức năng của Fayol với 7
chức năng trong quản trị là “POSDCOB”
P O S D CO R B
Planning (kế hoạch)
Organizing (tổ chức)
Staffting (nhân sự)
Dểcting (chỉ huy)
Coordinating ( phân phối)
Rewiewing (kiểm tra)
Budgeting (tài chính)

Nếu so sánh cách phân loại của Fa yol thì cách phân loại trên thể hiện tính kế thừa và phát triển rõ rệt . ở thời kỳ của Gulick
và Uwick có hai nhân tố ảnh hưởng khá mạnh mẽ, đó là:
- Sự hình thành các tập đoàn DN việc dẫn đến việc phải đổi mới vấn đề tổ chức, đặc biệt sự tuyển dụng các nhân viên quản trị có học
vấn vào các vị trí cao.
- Sự xâm nhập vào hoạt động của Dn với tư cách là các quản trị viên cao cấp
Chính vì thế mà hai ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ngân
sách
C/ cách phân loại của H koontz và C. O’Donnell (Mỹ)
Năm 1955 trong cuốn :các nguyên tắc quản trị” 2 nhà khoa học này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayol trong 1
cuốn giáo trình có ảnh hưởng rộng khắp thế giới. từ đó đến nay, 5 chức năng quản trị của Fayol vẫn giữ được tính khoa học của nó.
Mặc dù sau đó, trong những năm 60 vẫn có ,một số nhà khoa học cải tiến các chức năng CHLB Đức người ta phân loại thành 4 chức
năng quản trị cơ bản:
- Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh.
- Kế hoạch kinh doanh và kiểm tra.
- Tổ chức và chỉ huy.
- Phát triển quản trị viên.
3. Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị
a) Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gòm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một
hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
b) Tổ chức: bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau
như thế nào, những bộ phận nào cần phải được thành lập, quan hệ công việc và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền
hành trong tổ chức.
C) Chỉ huy: Công việc trong tổ chức cần có người thực hiện. Đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị đố nhà QT phải tuyển chọn, thu dụng,
bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên và kích thích. Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên,
ra nội quy, qui chế làm việc, ủy quyền, cho thuộc cấp, động viên nhân viên…. Là chức năng thứ 3 của nhà quản trị.
d) phối hợp: Chức năng này bao gồm: phối hợp theo chiều dọc là phối hợp giữa các cấp QT và phối hợp theo chiều ngang là phối hợp
giữa các chức năng, cấc lĩnh vực quản trị.
e) Kiểm tra: Chức năng này bao gồm việc xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh thành quả thực tế với thành quả kỳ
vọng và tiến hành các biện pháp sửa chửa nếu có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để hoàn thành mục tiêu.
4. Các mối quan hệ

a) Quan hệ giữa chức năng QT với qui mô dn
- việc thực hiện số lượng các chức năng QT dù ở DN lớn hay nhỏ đều phải thực hiện 5 chức năng QT.
- Việc đảm trách các chức năng QT trong các DN có quy mô khác nhau là khác nhau. Đối với Dn nhỏ thì cấp Qt cao nhất có thể can
thiệp và điều hành cả những công việc cấp dưới vì các chủ DN nhỏ là những nhà QT tổng hợp, còn ở các DN lớn thì các chức năng
QT được phân cấp khá rõ ràng, theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung vào những công việc chính và chủ yếu.
b) Quan hệ giữa các chức năng quản trị với cấp quản trị
trong một DN, các cấp quản trị được phân chia một cách quan việc đảm trách các chức năng này ở các mức độ khác nhau.
Chức năng hoạch định và chức năng tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, trong khi đó chức năng điều hành lại tăng lên ở cấp quản trị
thấp nhất. Stepphan Robbins trong cuốn Mângemment đưa ra thống kê như sau:
Sơ đồ 2.6 phân thời gian theo % cho các chức năng QT với các cấp tơng ứng
Cấp chức năng % thời gian Cấp cao Cấp trung Cấp cơ sở
1. Hoạch định
2. Tổ chức %
3. Phối hợp và chỉ huy
4. Kiểm tra
%
%
%
28
36
22
14
18
33
36
13
15
24
51
10

Đây chỉ là gợi ý khá ý nghĩa đối với nhà Qt các cấp để họ nổ lực phát huy tốt nhất vai trò của mình, tránh ôm đồm, quan
liêu.
c) Tính quốc tế của chức năng quản trị
Mặc dù vận dụng các chức năng QT vào hệ thống Dn ở các quốc gia khác nhau có thể khác nhau về vai trò, tính chất quan
trọng của từng chức năng nhưng xét về tổng thể các chức năng theo cách phân loại của Fayol vẫn được mọi quốc gia thừa nhận.
Nó là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của QTKD nói riêng và và quản trị kinh tế nói chung của nhân loại trong thế kỷ 20.
III. LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
4
1. Khái niệm: Lĩnh vực quản trị trong DN được hiểu như các hoạt động QT khi được sắp xếp theo một bộ phận nào đó. Ở
các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra quyết định quản trị.
Lưu ý:
- Nếu các chức năng quản trị QT là các hoạt động trong một quá trình thì các lĩnh vực QT là các tổ chức thực hiện các hoạt động KD
cụ thể và nó gắn với quá trình KD của DN.
-Lĩnh vực quản trị còn gắn chặt với các điều kiện hoạt động KD cụ thể của từng DN
- Số lượng và hình thức của LVQT còn phụ thuộc vào quy mô DN, vào nghành nghề KD, vào các yếu tố ngoại lai khác.
- LVQT là các hoạt động quản trị được thiết lập trong các bộ phận có tính chất tổ chức (như, phòng ban) và được phân cấp, phân
quyền trong việc ra quyết định QT.
- LVQT được phân định cụ thể nhiều yếu tố như: truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô và đăk điểm kinh
tế, kỉ thuật của DN. Nó gắn liền với mỗi quốc, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ nhận thức khao khát QT.
2. Phân chia các lĩnh vực quản trị trong DN.
a) Lĩnh vực vật tư: với nhiệm vụ và phát triển nhu cầu vật tư, tính toán vật tư tồn kho, mua sắp vật tư nhập kho và bảo quản, cấp phát
vật tư.
b) Lĩnh vực sản xuất: Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệptrên cơ sở các yếu tố lao động, tư liệu lao động, và đối
tượng lao dộngddax có chế biens các sản phẩm hàng hóa và thực hiện các dịch vụ.
Nhiệm vụ: Hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất,
điều khiển quá trình chế biến, kiểm tra chất lượng, giữ dìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng… và phát huy sáng chế phát minh của mọi
thành viên.
c) Lĩnh vực mảketing: Với nhiệm vụ và thu thập các thông tin về thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách
giá cả, hoạch định chinh sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ.
d) Lĩnh vực nhân sự: với nhiệm vụ như: Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân

viên (đào tạo bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, Quản lý nhân sự và thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân
viênvaf hỗ trợ đời sống.
e) Lĩnh vực tài chính và ké toán: Với các nhiệm vụ trong lĩnh vực tài chính phải tạo vốn, sử dụng vốn và quản lý vốn (chủ yếu là
quản lý sự lưu thông, tính toán chi phí, kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi và các nhiệm vụ khác như thẩm định kế
hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm thuế.
f) Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Với các nhiệm vụ như sau:thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến
bộ KHKT vào áp dụng, thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỷ thuột được áp dụng
g) Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Với các nhiệm vụ tổ chức là phải tổ chức các dự án, phát triển cà cải thiện bộ máy tôer chức cho
DN, tổ chức tiến trình hoạt động của DN, trong lĩnh vực thông tin thì phải xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho DN,
chọn lọc và xử lý thông tin, kiểm tra và giám sát thông tin.
i) Lĩnh vực hành chính và pháp chế và các dịch vụ chung: Là phải thực hiện các mối quan hệ pháp lý ngoài DN, tổ chức các hoạt
động quần chúng trong DN các hoạt động hành chính và phúc lợi DN.
Tóm lại: Sự phân chia trên chỉ mang tính khái quát, trên thực tế QT các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc,
nhiệm vụ cụ thể.
IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
1) Mục đích của dự phân loại thoe chức năng
Sự phân loại theo chức năng đảm bảo các yêu cầu của khoa học QT, nó đảm bảo cho bất kỳ hoạt độngQT đều cũng được
tiến hành theo một trình tự chặt chẻ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình QT tại một DN, từ đó tìm ra cách tháo gỡ.
2) Mục đính của sự phân loại lĩnh vực quản trị:
- tất cả lĩnh vực đều phải tổ chức thực hiện QT trong 1 DN, vì nó là căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy QT cẩu DN.
- Phân loại các lĩnh vực quản trị phù hợp với lĩnh vực KD còn là căn cứ để tuyển dụng, bố trí và sr dụng QT viên.
- phân loại lĩnh vực còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy QT, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ
sở để điều hành hoạt động QT trên phạm vi toàn DN.
3) Quan hệ giữa hai cách phân loại:
Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý khoa học QT, còn phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn
vào hoàn cảnh KD thực tiển của 1 DN. Hai cách phân loại trên không gạt bỏ nhau và ngược lại có mối quan hệ trực tiếp và hữu vơ
với nhau.
Chương III:
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
III. CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN.

1. thực chất chế độ một thủ trưởngtrong QT DN được tóm tắt như sau:-
- Quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỷ thuật, tổ chức hành chính, đời sống tr0ong phạm vi Dn và từng bộ phận được
trao cho mọi người.
- Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, được trao cho những trách nhiệm và quyền hạn nhất
định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình.
- Mọi người trong DN và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng.
2. Tính tất yếu phải tiến hành chế độ 1 thủ trưởng
- Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ. Trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi người, cần phải tập trung thống nhất
quản lý và một đầu mối, vào một người.
- Xuất phát từ tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp: chính xác, kịp thời, của những quyết định.
- Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội. phân công lao động chuyên môn hóa ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến
hợp tác hóa lao động và bất kỳ sự trục trặc nào hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả. Vì vậy, bất kỳ sự hợp
tác nào cũng có người chỉ huy thống nhất.
3. các chức danh thủ trưởng và vị trí, mối quan hệ của từng chức danh
a) Chức danh thủ trưởng trong DN và vị trí từng chức danh
các chức danh của thủ trưởng và vị trí từng chức danh được mô ta qua bảng biểu sau đay:
TT
Chức danh thủ
trưởng
Vị trí của từng chức
danh
Phạm vi phát
huy tác dụng
Người dúp việc
thủ trưởng
Người dưới
quyền (người
thừa hành)
1
Giám đốc Thủ trưởng cấp cao nhất

DN Toàn Dn Các phó giám đốc
Mọi người trong
DN
5
2
Quản đốc Thủ trưởng cấp cao nhất
phân xưởng
Toàn phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trong
phân xưởng
3
Đốc công Trủ trưởng cấp cao nhất
trong ca làm việc
Toàn cao làm
việc
Mọi người trong
một ca
4
Tổ trưởng công tác Thủ trưởng cấp cao nhất
trong tổ
Toàn tổ Tổ phó Mọi người trong
một tổ
5
Trưởng các phòng
(ban) chức năng
Thủ trưởng cấp cao nhất
trong phòng (ban)
Toàn phòng (ban) Phó phòng
(ban)
Mọi người trong
phòng (ban)

b) Quan hệ giữa các chức danh thủ trưởng.
- thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Thủ trưởng từng bộ phận có taonf quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc về
các mặt hoạt động ở đơn vị mình do mình phụ trách.
- Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quy định: Chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn mối quan hệ công tác.
- Tất cả các cấp phó đều là những người dúp việc cho cấp trưởng ở tường cấp tương đương và chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp
trên trược tiếp của mình
- Mọi người trong tường bộ phận là những người thừa hành của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp tương đương và phải
phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng
- Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong DN, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh,
kinh tế, chính trị, xã hội trong DN trước tập thể những người lao động và trước chủ sở hữu DN. Mọi người trong DN phải phục tùng
nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc.
VI. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị DN.
- Phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của DN, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý DN. Đây là cơ sở pháp lý, là căn
cứ chủ yếu để từng DN tự tổ chức bộ máy quản trị.
- Phải thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể
của những người lao động trong DN.
- Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế, và kỷ thuật của DN.
- Phải đảm bảo yêu cầu ừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý.
Thực hiện đầy đủ những yêu cầu trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp.
2. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành Dn
Mỗi DN đòi hỏi phải có sự chỉ huy SX và quản trị KD theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết
sức nghiêm ngặt, sự điều chỉnh cả bộ máy quản trị theo qui tắc thống nhất từ trên xuống dưới cụ thể:
- Giám đốc DN là người được giao trách nhiệm quản trị, là người chỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm
mọi hoạt động sản xuất, kỷ thuật KD và đời sống của DN.
- Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền “chỉ huy SX và kỷ thuật” hoặc “KD”
cho phó Giám đốc. người phó giám đố này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị SX đến
bố trí, điều khiển lao động, tổ chức phát vật tư. Phó giám đốc trực tiếp chỉ huy phân xưởng hoặc các ngành trong phòng họp DN ko

có cấp phân xưởng.
- Toàn bộ hoạt động tài chính-kế toán theo quy định hiệnnay được giao cho kế toán trưởng, có một vị trí như một phó giấm đốc.
Tóm lại: tùy theo quy mô và đặc điểm cụ thể của DN mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên ko thể
thiếu người chuyên trách để dúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh.
3. tổ chức các phòng chức năng
Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau:
- Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị.
- Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc. đồng thời ghi
rõ nhiệm vụ, chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức nằng lại ko bộ
phận nào chịu trách nhiệm. căn cứ vào sơ đồ, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình và xác định cụ thể
trách nhiệm, quyền hạn chung cho cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng.
- Tính toán xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo
hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
4. Bộ máy Quản trị phân xưởng.
- Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong DN. Vì vậy, nó là cấp quản trị, sóng không thực hiện tất cả mọi chức năng như một cấp
DN.
- Tùy theo yêu cầu tập trung hóa quản ly, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng nhưng chức năng chính là
tập trung sản xuất.
V. MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN
5- Mô hình tổ chức theo đa bộ phận:
Mô hình này có hai điểm mới so với mô hình chức năng là:
+ nó cho phép Dn tăng trưởng và đa dạng hoá trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt dộng của Dn.
+ Các công việc hàng ngày của đơn vị cơ sở thuộc trách nhiệm của bộ máy quản lý cơ sở. tuy nhiên, giám đốc điều hành có trách
nhiệm xem xét các kế hoạch dài dạn và hướng dẫn, phối hợp giữa các đơn vị cơ sở . chính sự liên kết giữa các đơn vị cơ sở của DN
với sự quản lý tạp trung trong tàon DN cho thấy trình độ phân cấp ngang và dọc rất cao trong tổ chức.
Vì thế, hai sự đổi mới này sẽ đảm bảo sự kiểm tra cần thiết cho sự phôis hợp tăng trưởng và đa dạng hoá.
-> Ưu điểm: - Tăng cường sự kiểm tra tài chính. Lợi nhuận của các đơn vị cơ sở được xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ phận. bởi vì,
mỗi bộ phận là một tập trung lợi nhuận riêng, do vạy có thể áp dungj biẹn pháp kiểm tra tài chính cho từng bộ phận kinh doanh theo
quan điểm lợi nhuận.
+ Tăng cường sự kiểm tra chiến lược. Cơ cấu đa bộ phận cho phép các nhân viên tổ chứcc tự chủ thực hiện trách nhiện công việc của

mình. Vì vậy, họ có thể tập trung thời gian hơn vào nhưng về vấn đề chiến lược và sự phát triển của tổ chức đáp ứng thay đổi của môi
trường. Đồng thời có cũng cho phép bộ phận trung tâp quản lý thu được những thông tin cần thiết cho việc thực hiện các chức năng
lập kế hoạch chiến lược
6
+ cho phép DN giải quyết những hạn chế của tổ chức để tăng trưởng:
+ Xác định rõ trách nhiệm của tường đơn vị cơ sở, do đó hiệu quả của từng đơn vị cơ sở có thể trược tiếp nhận thấy và xác định được
lợi nhuận.
-> Nhược điểm:
+ Cần nhiều nhà quản trị nên chi phí quản lý hành chính cao:
+ Giữa các đơn vị cơ sở có sự tranh giành về quyền lực
+ Giảm sự phối hợp giữa các đơn vị cơ sở trong toàn DN.
+ Giảm khả năng đổi mới sản phẩm.
Mác dù có những nhược điểm nhất định, nhưng mô hình này đang được áp dụng phổ biến trong gịai đoạn hiện nay, vì nó có
nhiều tác dụng đối với tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực kinh doanh
6. Mô hình tổ chức hỗn hợp:
Phần lớn các DN đều cần có một mô hình tổ chức bộ máy quản trị trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần tuý
nói trên.
Sơ đồ 3.4 Mô hình tổ chức hỗn hợp
Ưu điểm:
- Lợi dụng được các ưu điểm của các mô hình tổ chức chính
- cho phép xử lý các tình huống hết sức phức tạp
- Cho phép thực hiện chuyên môn hoá quản lý
Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức phức tạp, có thể hình thành các DN khác nhau.
7. Mô hình tổ chức theo kiều ma trận:
Mô hình này kết hợp hai hay nhiầu mô hình tổ chức khác nhau.
Sơ đồ; 3.5: Mô hình tổ chức ma trận
- Mô hình tổ chức theo ma trận dựa trên cơ sở hai dạng phân công theo chiều ngang như trong mô hình chức năng. Các hoạt
động trên trục dọc được nhóm theo chức năng để nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như sản xuất, nghiên cứu triển khai công
nghệ. Trong chức năng theo mô hình phân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án.
Kết quả là một mạng lưới tổng hợp mối liên hệ tương tác giữa các dự án và các chức năng như mô tả ở cơ sơ đồ trên.

Mô hình này cũng là một dạng đặc biệt của phân cấp dọc. Mặc dù cơ cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong
mô hình ma trận có hai thủ trưởng: Một thủ trưởng: một thủ trưởng theo chức năng, người lãnh đạo chức năng đó là một thủ trưởng
7
Tổng Giám đốc
GĐCNMiền Trung
GĐ CN Miền nam
GĐ CN Miền bác
GĐ CN bán sỉ chợ
Đồng xuân
GĐ CN bán sỉ chợ lớn
GĐ chi nhánh bán sỉ
tại Huế
Quản trị mua hàng
Quản trị tín dụng
Quản trị quảng cáo
Quản trị bộ phận SX
đồ chơi
Quản trị bộ phận sx
giày dép
Quản trị bộ phận SX đồ
trang trí
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nam
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nữ
Tổng Giám đốc
GĐ Sản xuất GĐ Tiếp thị GĐ Tài ch
QT bộ phận áo

quần nam
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nam
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nam
Công nhân viên
Bộ phận đồ
điện
QT bộ phận áo
quần nữ
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nữ
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nữ
Công nhân viên
Bộ phận đồ
điện
QT bộ phận đồ
điện
Công nhân viên
Bộ phận đồ
điện
dự án, người có trách nhiệm quản dự án riêng biệt. các nhân viên làm việc theo nhóm dự án với các chuyên gia tư cách bộ phận chức
năng khác và báo cáo cho thủ trưởng dự án về những việc xẩy ra liên quan đến vấn đề chức năng.
-> Ưu điểm:
- Làm cho mỗi công nhân phải hiểu thêm trách nhiệm và thẩm quyền cụ thể của từng bộ phận quản trị.

- Ban lãnh đạo tối cao phaỉ đảm bảo cho công nhân viên hiểu được và ko cán bộ một lãnh đạo nào có ý định lấn quyền của
người khác.
- mô hình này kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị.
- nó được áp dụng ở các công ty thuộc ngành công nghệ cao như công nghiệp vũ trụ, điện tử.
-> Nhược điểm:
- chi phí quản lý hành chính để vận hành mô hình này là rất cao.
- Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỷ năng và trình độ cao nên tiền lương và các khoản phụ cấp lơn.
- Việc thuyên chuyển cấn bộ trong một mô hình ma trận đòi hỏi phải tốn kém nhiều chi phí và thời gian để hình thành các
nhóm mới và các quan hệ để đảm bảo thực hiện dự án thành công.
- Vai trò của cán bộ quản lý trực thuộc dự án phải đảm bảo cân xứng để họ hàon thành tốt nhiệm vụ và chưng năng của mình.
- Các doanh nghiẹp có quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma trận vì nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các chức năng rất phức
tạp. Trong tình huống như vậy, tốt nhất các DN này chuyển sang áp dụng mô hình đa bộ phận.
CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1. Theo quan điểm truyền thống ở nước ta
Giám đốc doanh nghiệp vừa là người đại diện cho Nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động, quản lý
DN theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doang nghiệp.
Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực.
- Từ phía cơ quan quản lý nhà nước
- Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động
* Nhận xét khái niệm:
- Giám đốc tất cả người lao động các DN đều do nhà nước bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của nhà nước.
- Những người lao động là chủ sở hữu DN. Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu DN.
Như vậy, GĐ vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trên trận đấu”. Trong nhiều
trường hợp dẫn đến làm thất thóat vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của DN.
2. Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường
- Giám đốc DN là người được hủ sở hữu DN giao cho quyền quản lý điều hành DN theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách
nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của DN, đồng thừoi hưởng thù lao tương xứng với kết quả
mang lại.
- Trong thực tế có những trường hợp:

+ Người chủ sở hữu đồng thừoi làm giám đốc.
+ DNNN thì giám đốc do Nhà nước bổ nhiệm
+ Hội đồng quản trị thuê giám đốc
II. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC
1. Lao động của người giám đốc là lao động trí óc, lao động quản lý lao động phức tạp và lao động sáng tạo, vì nó quản lý lao
động khác nhau. Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải có các kiến thức về công nghệ, khoa học, kinh tế, kỹ thuật, tổng hợp những tri thức của
cuộc sống. Bên cạnh đó, GĐ phải biết phân quyền, giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để GĐ có
điều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác.
2. Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh, trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không
chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh.
3. Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm, phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác, biết thuyết phục, đồng
thời là nhà quản lý con người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật,
biết kiên định trong tình huống, khắc phục khó khăn, thắng không kiêu bại không nản, biết lường trước hậu quả. Đồng thời là người
gương mẫu, có đạo đức giữ chữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng bao dung với cấp dưới.
4. Lao động của giám đốc là lao động của nhà hoạt động xã hội, biết tuân thủ, hiểu thấu đáo nhữung vấn đề luật pháp, luật
kinh tế các chủ trương, chính sách, chế độ quy định của nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh
doanh và biết tham gia vào công tác xã hội.
Như vậy, lao động của giám đốc đa dạng, phức tạp và có vi phạm rộng nên cần phải được đào tạo có tri thức để xứng đáng với
khái niệm mới: giám đốc là một nghề.
5. Sản phẩm lao động của giám đốc
- Sản phẩm của giám đốc là các quyết định, đó là công việc hàng ngày của giám đốc, nó hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếp
đến nhiều lĩnh vực, nhiều con người vì vậy, trước khi ra quyết định cần phải nghiên cứu kỹ, thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến
của họ.
- Chất lượng của quyết định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế xã hội khách quan vào doanh
nghiệp, đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của giám đốc như tính nhạy bén với cái mới, nghệ thuật quản lý.
III. NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1. Khát vọng làm giàu chính đáng, đó là loại làm giàu bằng sức lực và tài năng chính đáng của họ. Là một tố chất quan trọng
của giám đốc.
2. Kiến thức, pahỉ là kiến thức tổng quát từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào, hiệu quả ra sao,
phải biết sử dụng những người giỏi hơn mình đồng thừoi cũng đòi hỏi người GĐ phải có kiến thức chuyên môn, phải biết hoạch

định chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp.
3. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một
giám đốc.
Lưu ý: Căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm 4 loại chính sau:
- Mẫu người quan liêu
- Mẫu người năng động
- Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể
- Mẫu người độc tài, chuyên chế.
8
4. Óc quan sát, là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm tình hình chúng có thể thấy được cái
chính, cái chủ yếu, cái chi tiết, cục bộ của vấn đề nhằm định giúp cho GĐ nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và
trì trệ trong công việc.
5. Tự tin, là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng. Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải rèn
luyện tính tự tin.
6. Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.
7. Phong cách, vì GĐ vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao, do đó phong cách là một phần quan trọng của GĐ, là sức
quyến rũ và là khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách của người GĐ thường biểu hiện ở 2 hình
thức:
- Phong cách hữu hình: được biểu hiện thông qua cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, như nghe giọng nói, tiếng cười,
cái bắt tay, cách đi đứng
- Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người khác. Vì thế phong cách cũng là lợi
thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành GĐ.
Ngoài ra, đối với DNNN ngoài những tố chất trên họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đại
diện cho Đảng và Nhà nước điều hành DN. Chính vì thế đòi hỏi ở người GĐ DNNN luôn phải chú trọng đến việc tu dưỡng chính trị,
học tập các chủ trương, chính sách của đảng, qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình.
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP.
1. Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ GĐ được hình thành chủ yếu qua hai con đường:
trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng. Vì vậy, công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển
dụng, sử dụng GĐ. Hiện nay, nước ta chưa có trường đào tạo bồi dưỡng GĐ hợp lý, thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuống
chức và cũng có khi bị mất chức.

2. Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
3. Môi trường kinh doanh, đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiễn của GDDN.
Qua sơ đồ, các yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghiệp, văn hóa, xã hội những yếu tố tác động trực tiếp lên môi
trường kinh doanh của DN, đòi hỏi GDDN phải bộc lộ hết khả năng và chèo lái DN đi đến đích là việc làm hết sức quan trọng và có ý
nghĩa quyết định sự tồn tại của DN.
4. Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý, đó là nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đội ngũ GĐ, vì vậy
không nên duy trì nó trong sự nghiệp thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
5. Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của GĐ, đây là nhân tố ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ giám
đốc; ảnh hưởng tích cực nếu quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng và ngược lại.
V. VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
1. Trong 3 cấp QTDN, GĐ là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi người trong
doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy, QĐ của GĐ ảnh hưởng lớn trong phạm vi toàn DN. Với nghĩa này, GĐ phải là
người tập hợp được trí tuệ của mọi người LĐ, đảm bảo có QĐ đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao.
2. Tổ chức bộ máy quản lý đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý lực lượng QTV, đảm bảo bền vững trong tổ
chức, hoạt động an khớp, nhịp nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
3.Về lao động: GĐ quản lý hàng trăm, hàng ngàn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của GĐ không chỉ ở chỗ trách nhiệm về
việc làm, thu nhập, đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa KHKT, và tạo
cho họ những cơ hội thăng tiến.
4. Về tài chính: là người chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng vì vậy GĐ phải có trách nhiệm bảo toàn
và phát triển vốn của DN.
5. Giám đốc là người làm ra của cải, vì khát vọng và tố chất hàng đầu của giám đốc. Vì thế vai trò của giám đốc phải biết làm
cho đồng tiền có sức sinh lợi, phải tính toán được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ một lượng tiền nhất định.
Tóm lại: Người ta ví DN là một con thuyền mà GĐ là người cầm lái. Với vai trò chồng chéo của mình, GĐ có thể đưa con tàu
DN đến phát triển hay phá sản.
IV. PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC
1. Phương pháp phân quyền.
* Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định
đoạt của GĐ cho cấp dưới. Có 4 hình thức phân quyền:
- Phân quyền dọc: là quyền định đoạt cho cấp dưới theo PP quản lý trực tuyến.

- Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác nhau.
9
Các yếu tố
kinh tế
Các yếu tố văn hóa, tâm
lý, xã hội
Các yếu
tố công
nghệ
Các yếu tố
pháp luật
chính trị
Thị trường vật
tư
Thị trường vốn
Thị trường
SLĐ
Thị trường hàng
tiêu dùng
DN
- Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do GĐ quyết định, còn một số bộ phận công việc khác giao cho các
bộ phận khác đảm nhận.
- Phân quyền toàn bộ: một cấp QT có quyền quyết định tòan bộ công việc trong khung giới hạn nhất định.
Lưu ý:
- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền.
- Sau phân quyền GĐ không được thông tin trở lại, và không được coi phân quyền là khóan trắng cho cấp dưới, phó mặc cho
cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồi.
- Phân quyền là PP quản lý khoa học của GĐ để giải phóng giám đốc khỏi những việc mà dưới quyền có thể làm được.
2. Phương pháp hành chính
- Là PP quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức

khác nhau như về an toàn lao động, bảo hộ lao động, nọi quy
- PP này không mâu thuẫn với quan điểm của Đảng và Nhà nước ta là xóa bỏ cơ chế quản lý hành chính, tập trung quan liêu,
bao cấp
3. Phương pháp kinh tế.
- Là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế, kích thích
người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống.
- Việc áp dụng PP này không chỉ chú ý đến thưởng mà còn chú ý đến phạt, đồng thời cũng tính đến hiệu quả của PP kinh tế
mang lại.
- Phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của người lao động , DN NN
- Công cụ động viên vật chất của DN:
Từ Quỹ tiền
lương
Từ quỹ khen thưởng Từ quỹ phúc lợi
Từ những nguồn khác
Liên quan đến phúc
lợi
Liên quan đến sản
xuất
- Lương cơ bản
- Các loại phụ
cấp lương
- Thưởng từ lợi nhuận
cuối năm
- Thưởng sáng kiến tiết
kiệm
-Thưởng XK
- Thưởng LĐ tiên tiến, tổ,
đội sản xuất giỏi
- Trợ cấp đi học và tổ
chức bồi dưỡng nâng cao

trình độ
- Trợ cấp nhà ở
- Hỗ trợ HĐ văn hóa
- Trợ cấp nhà ăn tập thể
- Phục vụ nhà trẻ
-Trợ cấp VHXH,
TDTT, điều dưỡng,
tham quan, nghỉ mát,
du lịch
- Trợ cấp nhà ở tập thể
tại DN
- Trợ cấp phương tiện
đi lại
- Quần áo BHLĐ
- Ăn mặc
- Nước uống
4. Phương pháp tổ chức - giáo dục
- Là PP sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích
động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân.
- Tổ chức ở đây thể hiện trong nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tc lao động, tc liên kết giữa cá thể quản lý , tc thông tin
trong quản lý.
- Nó là hình thức động viên bằng vật chất và tinh thần. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân, cho DN
và cho XH.
5. Phương pháp tâm lý - xã hội
- Là PP hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý tình cảm của con người.
Nó được áp dụng rộng rãi trong quản trị DN, đòi hỏi GĐ phải đi sâu tim hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường của
những người lao động. Trên cơ sở đó sắp sếp, bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng sáng tạo của họ.
Tóm lại: Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm của có và nó được áp dụng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của
từng DN. Tuy nhiên, PP kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và đối ngoại của DN.
VII. TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

1. Tác phong mệnh lệnh
- Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc không cần thăm dò ý kiến của
những người giúp việc và những người dưới quyền, không do dự trước các quyết định của mình.
- Tổ chức thực hiện quyết định giám đốc luôn sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc, sâu sát những người
thực hiện quyết định, từ đó có những đánh giá khen chê chính xác.
- Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán dám chịu trách nhiệm, nhưng cũng dễ
sa đà và độc đoán.
2. Tác phong dễ dãi
- Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc luôn theo đa số dễ do dự trước
quyết định của mình.
- Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới giám đốc thường xin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng.
- Không theo dõi chỉ đạo sát sao việc thực hiện quyết định, thường là phó mặc cho cấp dưới
- Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuê xòa, đại khái.
3. Tác phong dân chủ - quyết định
- Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thành
quyết định thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt là có những người có liên quan đến thực hiện quyết định.
- Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình.
- Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp dưới thực hiện
quyết định của mình, vì vậy việc đánh giá, khen chê đúng mức.
Lưu ý: trong 3 tác phong trên giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến
sai lầm buông lỏng quản lý.
VIII. TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1. Trình độ văn hóa chuyên môn: đòi hỏi giám đốc phải có những kiến thức sau:
a. Kiến thức phổ thông, phải tốt nghiệp bậc phổ thông trung học
10
b. Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phải thể hiện sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình
( kinh tế, kỹ thuật, xã hội, chính trị, tâm lý người lao động )
c. Trình độ kiến thức, phải có bằng cấp về ngoại ngữ tương đương với chứng chỉ C, vì ngoại ngữ giúp cho giám đốc đọc được
tài liệu tham khảo nước ngoài, nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải giao dịch trực tiếp nước ngoài.
d. Trình độ giao tiếp xã hội, những giao tiếp thông thường trong nước và nước ngoài gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của

những người lao động ở DN mình phụ trách, nó có vai trò quan trọng trong QTKD.
2. Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý.
- Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới. Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý.
Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền. Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Biết thưởng, động
viên những người lao động có hiệu quả và NSLĐ cao.
- Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm tòan diện các khâu quản lý DN.
- Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy, bén.
3. Phẩm chất chính trị
- Nắm vững và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ.
- Tuân thủ luật pháp nhà nước quy định
4. Tư cách đạo đức.
- Phải làm gương cho mọi người trong DN noi theo về quan điểm đúng, hăng say, nhiệt tình, tận tụy với công việc kinh
doanh
- Có đạo đức trong kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nhiệm vụ đóng góp cho nhà nước và cộng
đồng xã hội.
5. Sức khỏe và tuổi tác
- Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổ trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao.
IX. RÈN LUYỆN, ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1. Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp
* Uy tín có từ 2 nguồn
- Uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt
- Uy tín thực tế tức là giám đốc có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân. Đó là uy tín thật của GĐ, là các
quyết định cho sự thành công trong QTKD của giám đốc.
* Để có được uy tín thực tế giám đốc cần chống các uy tín giả tạo:
- Uy tín quyền uy
- Uy tín công thần
- Uy tín khoảng cách
- Uy tín mua chuộc
- Uy tín xuề xòa

a. Rèn luyện 3 chữ: Trí, Tín, Tâm
- Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp cảu giám đốc
- Tín trước hết là đối với những người dưới quyền, những bạn hàng trong nước và thế giới
- Tâm là tấm lòng, sự nhiệt tình, sự thương yêu, bao dung độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới sự tận tụy với công việc,
không tham ô, không lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng trong doanh nghiệp.
b. Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học
- GĐ cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày và quy định từng giờ. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn
- Cần dành thời gian cho nghiên cứu, học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ
chuyên môn.
- Cần xác định nhiệm vụ lớn, trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, không làm thay phần việc
của cấp phó và các bộ phận giúp việc.
- Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và giao tiếp.
- Tổ chức phòng làm việc cảu giám đốc cũng phải thể hiện được PP quản lý và tác phong lãnh đạo khoa học của giám đốc.
Phòng làm việc cần được trang trí khoa học theo nghi thức: Lịch sự, đàng hoàng
- Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc, đặc biệt là gặp gỡ và đối thoại với công nhân, từ đó hiểu được tâm tư,
nguyện vọng của họ, góp phần bổ sung cho những quyết định của mình.
- Trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, đúng cương vị khi tiếp xúc với người giúp việc và người thừa hành.
c. Rèn luyện đặc tính kinh doanh
* Có tham vọng trong kinh doanh
* Biết chấp nhận rủ ro, có 4 loại rủi ro:
- Rủi ro về tài chính
- Rủi ro về sự nghiệp
- Rủi ro về gia đình
- Rủi ro về tâm lý
* Có lòng tự tin
* Có đạo đức trong kinh doanh.
CHƯƠNG V
PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DN
II. PHÂN QUYỀN QUẢN TRỊ.
1. hệ thống chức vị (địa vị, chức vụ)

* chức vị: Bao gồm quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của cá nhân trong DN. Chức vị trở nên hệ thống hóa và theo
đúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức tước danh hiệu… đáp ứng nhu cầu của DN và của cá nhân.
* Có hai hệ thống chức vị:
- Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (chiều ngang).
- Sự phân chia cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới qui mô tổ chức, sự phân chia chiều dọc (quan
hệ trên dưới).
+ Với cá nhân, địa vị, có ý nghĩa hai mặt: nó xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trình
thăng tiến và nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh được cấp dưới thừa nhận.
11
+ Với tổ chức , hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất quyết định đối với duy trì hệ thống hợp tác. Nó là kênh thông tin chính
thức của tổ chức, biểu thị chức vụ, quyền hạ, quyền lực trong chuổi mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu quả.
* Những xu hướng tiêu cực của hệ thống địa vị:
- Đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân.
- Có nguy cơ gây nên những điều cứ nhắc có hại cho tổ chức.
- Có thể công khai là sự công bằng về phân bố thu nhập.
- Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bới việc tắng quá mức nhu cầu của quản lý, ngăn cản sự thắng tiến của
những người trẻ, có khả năng hơn.
- Vì cá nhân tượng trưng cho Dn, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi vị trí đó, ngay cả hiệu quả làm việc thấp.
2. Quyền hành trong quản trị
a) Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huyh, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trong
đợi sự tiến hành của họ. những quyền hành này là quyền hành hợp pháp, chính đáng.
b) Đặc điểm:
- Tính gắn bó các thành phần trong trong tổ chức.
- Người quyền hành sử dụng như một công cụ để thực hiện các chức năng của mình. Nó được phân cho từng cấp, từng người tùy theo
chức vụ địa vị được gọi là phân quyền.
Lưu ý:- Phân quyền ko có nghĩa là chia quyền.
- Phân quyền là một tất yếu vì người chỉ huy ko thể làm mọi việc.
- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi.
3. Nguồn gốc của phân quyền
- Sự hợp pháp, tức là từ QĐ bổ nhiệm chức vụ người chỉ huy.

- Nười chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành mệnh lệnh đối với người cấp dưới.
- Sự chính đáng, là sự phù hợp với yêu cầu của một hệ thống giá trị xã hội.
- các đặc điểm cá nhân cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức phẩm chất chính trị, sự trẻ đẹp và duyên dáng.
4. Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động
* Có 3 cách thức sử dụng quyền hành của người quản trị
- cưỡng bức
- Mua chuộc.
- Kết thân, xem nhau như những đồng nghiệp.
* Có ba thái độ lao động cơ bản trong các thành phần của tổ chức:
- Chây lười: đánh mất sự chăm chỉ trong lao động là lao độngn hoàn toàn ko có ý thức
- Có tính toán thiệt hơp trong khi làm việc.
- Hăng say tích cực.
5. sự hạn chế trong quyền hành
- hạn chế về cấp bậc của người quản trị.
- Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật.
- Hạn chế về mặt sinh học: những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học của con người.
- Hạn chế về mặt kỷ thuật.
- Hạn chế về mặt kinh tế, giá cả, lương bổng.
6. Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng.
- Giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người phải tương xứng nhằm đảm bảo họ có thể hoàn thành các kết
quả mong muốn.
- Nuyên tắc xắc định theo chức năng: một cưng vị được giao phải hiểu rõ về kết quả mong đợi nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
nguyên tắc này sẽ lẫn lộn ko biết ai sẽ làm gì trong cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị từ người cao nhất đối với vị trí bên dưới càng rõ thì vị trí chịu trách
nhiệm về việc ra QĐ càng rõ ràng về việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải
được chính họ đưa ra, ko theo cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạnvaf trách nhiệm.

7. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền
- Nhu cầu thống nhất trong chính sách: Nếu ko cần thống nhất thì để cấp dưới linh hoạt , tức là phân quyền mạnh và ngược lại.
- Qui mô DN càng lớn, QĐ cần bàn ra nhiều và các cưng vị phải đặt ra càng nhiều, việc phối hợp quần chúng càng phức tạp, sự nhất
trí theo chiều ngang cũng ngang với nhất trí theo chiều dọc. do đó, phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể.
- Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của DN
- Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.
8. Chấp nhận về quyền hành
- Quyền hành được xem xét về mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các quyết định được cấp trên baqn ra
như là một tất yêu.
- Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng tổ chức, từng người, từng trường hợp có khác nhau. Có lúc quyền hành được chấp nhận một
cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận thậm chí ko được chấp nhận.
- Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 điều:
1)Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh.
2) Nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
3)Lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ.
4) Cấp dưới có khả năng thực hiện lệnh đó.
- Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp.
- Quyền hành liên quan tới vvieecj chấp thuận cảu cấp dưới với các quyết định của cấp trên.
- Quyền hành gồm hai mặt: chấp nhận thông tin - mệnh lệnh từ trên xuống, đó là mặt chủ quan. Cá nhân và độc lập liên quan tới đặc
tính của thông tin, nhờ đó mà nó được chấp nhận và phụ thuộc vào những nhân tố tổ chức, đó là mặt khách quan.
- Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau được chấp nhận:
+ Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật
+ Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức, ko vì lợi ích của cá nhân.
12
+ Ở thời điểm ra quyết định phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh.
+ Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh thần,
- Chấp nhận quyền hành của cấp trên tạo ra cho tổ chức một trật tự và việc phùng tgungf mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá nhân
trở thành khách quan hơn, dễ chấp nhận hơn.
III. ỦY QUYỀN
1. Khái niệm ủy quyền.

* Khái niệm: ủy quyền là giạo việc một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và giao cho họ quyền hành
tương ứng với trách nhiệm được giao.
* Sự cần thiết phải ủy quyền:
- giúp cho người chỉ huy cấp cao có thời gian tập trung sức lực và suy nghỉ cho những vẫn đề quan trọng, chủ yếu trong quản lý, giải
phóng họ ra khỏi nhưng công việc ít quan trọng.
- Tạo niềm tin cho người ủy quyền.
- sự ủy quyền không phải là một việc làm đơn giản, nó là một nghệ thuật của quản trị sao cho công việc được giao cho hoàn thành
theo ý muốn và do đó phải dựa vào một kỹ thuật nhất định.
* Tại sao chỉ huy cấp cao không ủy quyền nhiều hơn:
- Khả năng của người ủy quyền và người được ủy quyền.
- Điều kiện và phương tiện cần thiết cho ủy quyền.
- Nhiều điều bí mật mà cấp trên ko muốn cho cấp dưới biết.
- Công việc ủy quyền ko được thực hiện tốt, người chỉ huy cũng mất uy tín.
- Dễ làm cho người khác tin là cộng sự có khả năng thay thế người chỉ huy.
- Do thời gian hẹp, tự cấp trên sẽ làm nhanh hơn là nghiên cứu tìm người ủy quyền,
- Tâm lý cấp trên sợ bị thay thế dễ dàng.
2. Quy trình ủy quyền.
Để ủy quyền có hiệu quả cần sử dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định phù hợp với đặc điểm của tổ chức, bao gồm các bước sau:
* Bước 1: xem xét công việc cần được ủy quyền.
*Bước 2: chọn người ủy quyền và thực hiện sự ủy quyền. Trước khi chọn người để ủy quyền, người ủy quyền cần cân nhắc những
vân đề sau:- ai sẳn sàng nhận thử thách ? Nên giao cho ai? Ai không nên giao?
- Ai hội đủ những kỹ năng cần thiết?
- công việc ủy quyền có cần kinh nghiệm trước đó không?
- Nếu thời gian, phẩm chất cho phép, công việc ủy quyền có thể là bài tập huấn luyện cho một nhóm hoặc hoặc một cộng sự không?
- Cần các phẩm chất cá nhân đặc biệt nào? ai có những phẩm chất này?
- Có cần nhiều người ko? Nếu có, họ sẽ cùng nhau làm việc như thế nào?
- Có phải công việc ủy quyền ngược lên ko?
- Người được ủy quyền có được ưu tiên gì khác ko, cần giup đỡ họ sắp xếp, thay đổi công việc này ko?
- Sẽ phải theo dỏi tiến độ và đánh giá kết quả như thế nào?
Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền, bao gồm các công đoạn sau:

-> diễn giải cho người được ủy quyền
- Xác định các thông số cơ bản, chi tiết công việc, thời gian hoàn tất, tài liệu và điều kiện khác.
- Giải thích các kết quả mong đợi.
- Cho họ tự do quyết định phương pháp thực hiện nhiệm vụ, những yêu cầu họ giải thích kế hoạch thực hiện.
- Kiểm tra xem họ có hiểu yêu cầu không? Khuyến khích thảo luận, gợi ý cách tiếp cận có thể có.
- Đề xướng nhưng đừng đề cao phương pháp tiếp cận của chỉ huy. Hãy tỏ ra nhiệt tình nhận được sự cam kết hoặc đồng ý.
- Phải tỏ ra thực tế các ước vọng của người , đừng đánh giá thấp các khó khăn.
- Vạch rõ nhu cầu về những bản báo cáo tiến độ, thời hạn và nói rõ nhu cầu mọi người sẽ được đáp ứng.
-> theo giỏi tiến độ
- Người ủy quyền nên để cho người được ủy quyền được tiến hành công việc, không can thiệp
- Cần khích lệ người được ủy quyền làm theo cách của mình một cách sáng tạo, độc lập.
- Chỉ can thiệp khi thấy sai lầm.
- Thường xuyên khuyến khích các cuộc họp thảo luận thân mật hơn là sử dụng các cuộc họp chính thức về người được ủy quyền và
việc ủy quyền.
-> Đánh giá kết quả
- Nếu kết quả giống như mong đợi, hãy khen, biểu dương họ và ghi nhận người có liên quan.
- Nếu kết quả ko như mong đợi hãy đặt câu hỏi:
+ có phải do hiểu làm giữa bạn và người được ủy quyền hay ko?
+ Cách thức của người ủy quyền không đạt tiêu chuẩn?
+ Chọn sai người được ủy quyền?
+ Sai lầm có thể ngăn ngừa ko?
+ Không nên trách cứ người được ủy quyền nơi công cộng và thượng cấp hay đồng nghiệp, hãy tự mình nhận trách nhiệm.
Sơ đồ:5.3: Các bước của tiến trình ủy quyền
13
Rà soát công việc
cần và không cần ủy
quyền
Lựa chọn người
ủy quyền
Thực hiện

ủy quyền
Đánh giá kết quả Theo dõi
tiến độ
Diễn giải cho người
được ủy quyền
3. Điều kiện để ủy quyền có hiệu quả
a) Biện pháp: Có những biện pháp rõ ràng ko cho toàn tổ chức? cho từng bộ phận?
b) Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có được phác họa rõ ràng? Có được giải thích đồng nhất ko? Mọi người có hiểu được các tuyến chỉ
huy hay ko? Mối quan hệ giữa ban điều hành trực tiếp và ban tham mưu có được mọi người hiểu ko?
c) Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ: Bản này có được mô tả chi tiết ko? Người nắm giữ các chức vụ có hiểu được nhiệm vụ của mình
không? Bản mô tả chức năng nhiệm vụ có được cập nhật ko?
d) Những tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành công việc: Những tiểu chuẩn đánh giá công việc của các vị trí chức vụ có được triển
khai không? Những tiêu chuẩn đó có giúp được người phụ trách tự đánh giá được ko?
e) Đánh giá định kì và mức độ hoàn thành công việc: Kế hoạch đánh giá thống ko? Có sự xét duyệt lại thường xuyên cách đánh giá
toàn bộ tổ chức và từng bộ phận Không?
f) Ủy quyền: Sự ủy quyền có thực sự giả phóng cấp chỉ huy để chỉ huy tập trung lo các việc quan trọng hơn không? Sự ủy quyền có
tác dụng nâng cao trình độ và năng lực người dưới quyền ko? Những kỷ thuật ủy quyền có hiệu quả được vận dụng ở mức độ nào?
4. Những điều cần chú ý về ủy quyền
- chũng ta đã nghiên cứu phân cấp và phân quyền trong tổ chức. đây là phạm trù khác nhau nhưng chũng ta có mối quan hệ mật thiết
với nhau.
- Phân cấp phân quyền mang tính chất tâp thể, còn ủy quyền mang tính cá nhân
- Chỉ ủy quyền khi có thực quyền đó.
- Có thể thu hồi sự ủy quyền.
- Sự ủy quyền ko bao gồm thoái thác trách nhiệm ủy quyền xong không có nghĩa là hết trách nhiệm.
CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
III. QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm
- Quyết định là sản phẩm quan trọng nhất của quản trị và là khâu chủ yếu của quá trình QT trong tổ chức, nó quyết định tính
chất đúng đắn hoặc không đúng đắn tòan bộ hoạt động của tổ chức.
- Quyết định qunả trị là sản phẩm sáng tạo của nàh quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức, để

giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị QT và việc phân tích các
thông tin về hiện trạng của tổ chức.
2. Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp
- Thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển, khắc phục
mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy luật khách quan.
- Đóng vai trò hợp tác về phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và thời gian.
- Có vai trò áp đặt cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống quản trị.
- Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
3. Phân loại quyết định quản trị.
* Căn cứ vào tính chất quyết định bao gồm các quyết định chiến lược, các quyết định chiến thuật và các quyết định tác nghiệp.
- Các quyết định chiến lược xác định hướng phát triển của tổ chức trong một thời kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ
phận, các cấp trong tổ chức.
- Các quyết định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn, là những QĐ nhằm đạt nhữung mục tiêu ngắn hạn, mang tính
cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức.
- Các QĐ tác nghiệp là những QĐ ra hàng ngày, có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục
tiêu của DN.
* Căn cứ vào phương pháp ra quyết định có 2 loại QĐ cơ bản: QĐ trực giác và QĐ có lý giải
- Quyết định trực giác thường phát xuất từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. Các QĐ này
thường dựa vào kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định.
- Quyết định lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các QĐ này
thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả giảm bớt được nhầm lẫn trong QĐ.
* Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định, bao gồm QĐ dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
* Phạm vi áp dụng trong tổ chức thì có thể chia thành QĐ chung , QĐ bộ phận và QĐ theo lĩnh vực. Các QĐ theo lĩnh vực chỉ
liên quan đến một số các vấn đề về chức năng quản trị nhất định trong tổ chức.
* Căn cứ vào tính chất tác động của QĐ trong tổ chức, bao gồm: QĐ trực tuyến và QĐ gián tuyến.
- QĐ trực tuyến là loại QĐ mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp, chính xác với QĐ đề ra: QĐ
liên quan đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức.
- QĐ gián tiếp nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức.
* Căn cứ các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức, bao gồm QĐ về tổ chức, QĐ sản xuất, QĐ nhân sự, QĐ tài chính,

QĐ về maketting
4. Yêu cầu đối với các quyết định quản trị DN
- Đảm bảo tính khoa học: là sự thể hiện của những căn cứ, cơ sở, thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà QT trong việc
ra QĐ. Các QĐ phải được đưa ra trên cơ sở nắm vững quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm bảo chất lượng.
- Tính pháp lý, đòi hỏi các QĐ đưa ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn những quyền hạn được giao
trong các cấp của tổ chức. Các QĐ này hợp pháp và đòi hỏi các cấp có liên quan thực hiện nghiêm chỉnh.
- Tính hệ thống đòi hỏi các QĐ đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức.
- Tính định hướng đòi hỏi các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng về đảm bảo người thực hiện thấy nhiệm vụ công việc
cần làm về mục tiêu phải đạt được.
- Tính cụ thể đòi hỏi các QĐ đưa ra phải ngắn gọn, dễ hiểu và được quy định rõ thời gian thực hiện.
- Tính tối ưu, đòi hỏi các QĐ đưa ra phải hết sức cân nhắc so sánh và lựa chọn tốt nhất.
- Tính linh hoạt nghĩa là dễ dàng điều chỉnh.
5.Quá trình ra quyết định trong DN
* Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định. Cần xem xét sự cần thiết phải ra các QĐ thực sự cần giải quyết một vấn đề, đòi hỏi
phải ra quyết định phù hợp.
* Bước 2. Chuẩn bị các căn cứ ra QĐ, đòi hỏi QTG xác định các căn cứ, tiêu thức cần thiết cho việc QĐ. Các căn cứ, tiêu thức
này có mức độ quan trọng khác nhau, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ hoặc tiêu thức của QĐ.
* Bước 3: Dự kiến các phương án QĐ và lựa chọn QĐ hợp lý.
14
* Bước 4: Ra QĐ chính thức, sau khi lựa chọn đòi hỏi nhà QT trực tiếp đưa ra QĐ chính thức và chịu trách nhiệm trực tiếp về
QĐ đó.
* Bước 5: Quyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện và tổ chức thực hiện QĐ.
* Bước 6: Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh QĐ.
Tóm lại: Để điều hành hoạt động có hiệu quả, các nhà QT cần đến các thông tin cần thiết để thực hiện các chức năng và các
hoạt động quản trị. Trong DN hiện nay, khối lượng thông tin tăng mạnh hay gây ra sự quá tải thông tin. Vấn đề đặt ra là không phải
thông tin nhiều hơn mà là thông tin xác đáng cần phải xác định loại thông tin gì mà nhà QT cần có để ra QĐ có hiệu quả. QĐ là sản
phẩm trí tuệ, sáng tạo của nhà QT. Nó còn là lương tâm trách nhiệm và điều kiện sống còn cảu họ trong kinh doanh.
CHƯƠNG VII.
HÀNH VI TỔ CHỨC
I.CƠ SỞ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC

1. Khái niệm.
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của các cá nhân, nhóm và tổ chức đối với hành vi của tổ chức nhằm
áp dụng những hiểu biết vào việc nâng cao hiệu quả của tổ chức.
- nó là khoa học ứng dụng, nó áp dụng kiến thức đạt được về ảnh hưởng cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu quả tổ
chức.
- Nó quan tân tới vựêc nghiên cứu những điều mà con người cư xử và hành động trong tổ chức.
- Nó quan tâm đến nhwngx hành vi có liên quan đến công việc và thực hiện nhiệm vụ của con người và thực hiện công tác quản
lý v.v
2. Cơ sở của hành vi của tổ chức.
a) Hành vi cá nhân.
-> Khái niện: Là những hành vi thể hiện thái động, nhân cách, động cơ, nhận thức, sự phù hợp, vai trò và những động lực.
Lưu ý: hoạt động của một nhóm nhân viên không phải là tổng số hành vi của cá nhân trong nhóm, Cá nhân trong nhóm sẽ xó hành vi
khi đứng một mình.
-> Những hình thức biểu hiện của hành vi:
* Thái độ: Là những lời phát biểu có tính đánh giá thích hoặc ko thích về đồ vật, người và những biến cố. bao gồm:
- Sự hài lòng với công việc.
- Sự gắn bó với công việc.
- Sự ràng buộc với công việc.
* Tính cách: Là tổng thể cách thức mà trong đó có một cá nhân phản ứng và tưng tác với môi trường của họ. có nhiều tính cách khác
nhau nhưng chỉ có một số được chú ý tới trong nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với hành vi tổ chức, đó là:
- Tính tự chủ: Đặc điểm này chia thành hai loại
+ Hướng nội: Nghĩa là các cá nhân tin rằng họ kiểm soát được số mệnh của họ, biết kiềm chế hành vi khi hộ cần thiết.
+ Hướng ngoại: Nghĩa là các cá nhân tin rằng hành vi của họ bị chi phối bởi những người khác, những người này ít bằng lòng với
công việc hơn những người hướng nội.
- Tính chuyên quyền: Những người này tin rằng phải có cấp bậc và có thế lực khác nhau trong tổ chức. Họ tôn vi cấp trên và xem
thường người dưới quyền, đa nghi và kháng nghị sự thay đổi. Họ xem trọng sự khác biệt về quyền lực, địa vị giữa các thành viên
trong DN.
- Tính thực dụng : Những người có tính này thường biết nhiều và hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác hơn là bị người
khác thuyết phục. họ thường thành công dễ dàng khi phải đối mặt trược tiếp, khi công việc đòi hỏi phải cân nhắc hoặc có phần thưởng
xững đáng khi thành công, nên những người có tính này thường nãy sinh về vấn đề đạo đức.

- Tính mạo hiểm: Những ngơười có tính cách này thường cư xử khác nhau với các cơ hội, việc cchấp nhận hay né tránh rủi ro thể
hiện ở việc họ ra quyết định chậm hay nhanh và lượng thông tin cần thiết để ra quyết định.
- Nhận thước:
+ Là vấn đề quan trọng trong vấn đề nghiên cứu hành vi con người dựa trên nhận thức về thế giới của họ.
+ Nhận thước con người phụ thuộc vào một số yếu tố nămd trong chủ thể (người nhận thức) hay đối tượng nhận thức như thái độ,
động cơ, quyền lợi, kinh nghiệm đã qua và kỳ vọng hoặc sự hấp dẫn hay ko, sự ào ào hay im lặng của đối tượng cũng như bối cảnh
của môi trường.
- học tập: Là quá trình làm thay đổi trong suy nghỉ và hành vi của con người, nó dúp cho con người thích ứng và làm chủ môi trường,
nhờ có sự hiểu biết, nhận thức và điều chỉnh hành vi theo những thay đổi của hoàn cảnh mà làm việc đạt năng suất cao hơn.
Sơ đồi 7.1 Tiến trình hành vi cá nhân
b) Hành vi nhóm:
- Là những hành vi của một nhóm người tương tác và pụ thuộc, cùng nhau hoàn thành những mục tiêu nhất định.
- Nhóm có thể là chính thức khi nêu rõ trong cấu trúc của tổ chức và ngược lại.
- Hành vi của thành viên trong các nhóm bao gồm 4 loại:
15
Thái độ
Nhân cách
Động cơ
Nhận thức
Sự học tập
Năng lực
Hành vi cá
nhân
+ Nhóm chỉ huy: là nhóm được định ra thoe cơ cấu tổ chức, dưới quyền tổ chức của 1 nhà quản trị.
+ Nhiệm vụ: Được hình thành để thi hành những nhiệm vụ nhất định.
+ Nhóm quyền lơi: Được hình thành để thi hành những nhiệm vụ nhất định.
+ Nhóm quyền lợi: Được hợp thành vì những quyền lợi giống nhau, như: khi ủng hộ một đồng nghiệp bị sa thải.
+ Nhóm hữu nghị: Được thành lập bởi những người có đặc điểm hay sở thích giống nhau.
Lưu ý: Nhóm không chính thức có thể đáp ứng nhu cầu của xã hội và có những ảnh hướng sâu sắc đến hành vi của họ.
c) Những đặc tính then chốt của nhóm:

- Quan niệm và vai trò: được áp dụng cho tất cả những nhân viên trong tổ chức và ngoài tổ chức. Nó là hệ thống hành vi mà người ta
mong đợi ở một người phải thực hiện theo đúng với địa vị của mình trong tổ chức.
- Những qui tắc và sự tuân theo: tất cả các nhóm đều có quy tắc yêu cầu những thành viên tuân theo tiêu chuẩn chung của nhóm.
- Những hệ thống địa vị: Là một yếu tố quan trọng để hiểu rõ hành vi khi thấy sự cách biệtgiữa những gì mà họ nhận thức là họ được
hưởng so với những gì mà người khác dành cho họ.
- Sự gắn bó của nhóm: mf mức độ mà nhân viên gắn bó với nhau và đóng góp vào mục tiêu của nhóm.
II. HÀNH VI CỦA TỔ CHỨC
1) Hành vi cạnh tranh và sự hợp tác
* Tương tác giữa các nhóm và tương tác giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
*Các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, sự hỗ trợ, sự hợp tác, có thể dẫn tới quan hệ cạnh tranh và quan hệ hợp
tác.
* Có 4 loại tương tác thường gặp:
+ Sự vô tư: Hành vi được động viên bằng sự hướng tới người khác gọi là sự vô tư. Sự vô tư luôn bao gồm ít nhất những chi phí của
người dúp đỡ như thế lực, thần kinh hoặc các nỗ lực xúc cảm và với các chi phí này không quan tâm đến sự đền bù.
+ Sự hợp tác: Là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặclà hai bên cùng có lợi
+ Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xây ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể đạt tới chỉ bởi một phía (cá
nhân hoặc nhóm). Những nguồn lực có hạn hoặc cố định là một trong những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh.
+ Sự xung đột: Xẩy ra khi một bên chống lại những nỗ lực của họ trong việc đạt kết quả mong đợi.
Hướng tới lợi ích Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột Hướng tới lợi ích cá
nhân người khác
* Tác động của sự cạnh tranh và hợp tác:
- Cạnh trnah làm tăng sự khuấy động sự thức tỉnh và động viên… làm cho năng suất tăng lên.
Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ ảnh hưởng đến năng suất
cạnh tranh - Nhiệm vụ độc lập
- Nhiệm vụ phụ thuộc
Tăng năng suất
giảm năng suất
Hợp tác - nhiệm vụ độc lập
- Nhiệm vụ phụ thuộc
Năng suất không đổi

Tăng năng suất
- Cạnh tranh có xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại giữa các cá nhân bằng việc xẩy ra cảm giác đối kháng, không tin tưởng và không
thích người khác.
- Một số xung đột bao gồm sự kết hợp giữ cạnh tranh và sự hợp tác. kết qủa cảu cạnh tranh là thắng hay thua, còn kết quả của sự hợp
tác là thắng hay duy trì sức mạnh, tăng năng suất hay, tăng hiệu quả
- Hiện nay, các DN phải hướng hành vi cạnh tranh kết hợp với sự hợp tác thường mang lại hiệu quả kinh tế cao.
2. Hành vi bổn phận
a) Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ: là những hành vi liên quan tới việc hoàn thành những nghĩa vụ được quy định một cách cụ thể trong
bản mô tả công việc. Những hành vi này được coi là hành vi bổn phận tổ chức, những người lao động thực hiện các hành vi này được
xem là những người lao dộng tốt, song hành vi bổ phận tổ chức gồm làm nhiều hơn những cái được đòi hỏi.
b) Sự vị tha. Là một dạng của hành vi bộ phận tổ chức, vì nó hướng tới việc dúp đỡ người khác thông qua việc dúp đỡ người khác
hành vi này mang lại lợi ích cho tổ chức.
c) Trách nhiệm cá nhân:
- Là con người có xu hướng dúp đỡ người khácnếu họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân của việc thực hiện hành động.
- Ý thức trahc snhiệm lag ko giống nhau, tuy nhiên sự hiện diện của người khác không nhất thiết là nhân tố loại trừcảm giác và trách
nhiệm cá nhân.
- Nhân thức về trách nhiệm cá nhân có thể tạo ra bằng việc đòi hỏi, yêu cầu con người trách nhiệm.
d) Sự phát triển của tính cách: những người hành động một cách vị tha rộng lượng là con người trưởng thành về mặt tâm lý. những
người có trạng thái tâm lý lành mạnh và tính cách của họ phát triển được cao, họ thường dúp đỡ người khác trong việc thực hiện
nhiệm vụ tổ chức hay gia đình, họ sẽ hi sinh một số sở thích vì lợi ích những người khác.
e) Sự gương mẫu: Hành vi vị tha có thể xuất hiện để làm gương cho người khác. Những nghiên cứu về trẻ em cả người lớn thấy rằng:
những cống hiến và giúp đỡ người khác tăng lên, khi một người quan sát một người khác đóng góp và cống hiến.
f) Sự tương đồng: Con người có xu hướng giúp đỡ những người mà họ thích, khâm phục, kính trọng và tương đồng với họ, đặc biết là
họ có xu hướng giúp đỡ nhiều hơn với những người giống với họ về những đặc tính cá nhân.
3) Hành vi liên kết
- Liên kết ca nhân hay hay cho nhóm sử dụng anh hưởng lớn đến khả năng của họ nếu họp đứng đơn lẽ, độc lập. Bằng liên kết, các
bên thiểu số có thể đạt được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bê liên minh nếu họ đứng một mình.
- Mục đích của sự liên kết cá nhân, nhóm có mục tiêu dài hạn rất khác nhau. Còn mục đích của liên minh nhằm đạt được những mục
tiêu ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác. Trong một tổ chức, một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phôíu
tổ chức.

- Khi những ngồn lược bằng nhau, họ chọn liên minh với những người khác có thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi nguồn lực khác nhau
thì họ thiên lại về xu hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn nhất cho họ. Từ đó, có vai trò nhất định trong việc hiểu
biết những hành vi của liên minh.
4) Hành vi xung đột
a) Xung đột chức năng:
16
- Là sự đối đầu giữa hai phía nhằm nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của TC.
- Tại cấp nhóm: Xung đột chức năng có thể khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong TC. Nhận dạng tốt hơn về những thay
đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại và chấp nhận quyền trong tổ chức và giữa các tổ chức.
- Tại cấp cá nhân: Nó có thể tạo ra rrất nhiều kết quả mong đợi, như: sự thú vị, khuyến khích để cảm thấy nhiện tình trong công việc
của. Trong giới hạn nhất định, xung đột chức năng tạo ra sự căng thẳng, nó thúc đẩy cá nhân hành động thoe hướng này đem lại
NSLĐ cao.
b) Xung đột phi chức năng
- Là bất kì sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
- Khi xung đột troqr nên quá lớn thì cản trở việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức và ngược lại.
- Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ về mối quan hệ xung đột với chức năng suất của tổ chức
Cao
Thấp


Thấp cao
Mức xung đột giữa các nhóm
Qua sơ đồ cho thấy:
- Tại A xung đột ở mức độ thấp thì việc thực hiện nhiệm vụ là kém vì thiếu sự kích thích và khuấy động.
- Tại B thể hiện mức xung đột đủ để khuyến khích những ý tưỡng mới và những sự tìm kiêmsangs tạo các giải pháp cho việc giải
quyết vẫn đề.
- Tai C thể hiện mức xung đột ở mức độ cao thì năng suất thực hiện công việc là thấp.
c) Nguyên nhân xung đột trong tổ chức
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Khi mức độ phụ thuộc thấp thì mức xung đột thấp, và khi mức độ phụ thuộc tắng lên

thì tiềm năng xung đột tăng lên.
- Mức tiêu không tương đồng: Mạc dù nhà QT tránh những việc có mục tiêu không tương đồng trong tổ chức đối với các bộ phận
khác nhau của tổ chức, song sự tương đồng vốn có giữa các nhóm do những mục tiêu của cá nhân của họ.
- Sự đe doạ: mức xung đột tăng lên khi một bên trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên đề hướng tới sự hợp
tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi hai nhóm cạnh tranh nguòn lực khán hiếm, thì xung đột dể xẩy ra. Tuy nhiên, tình huống cạnh tranh ko
nhất thiết dẫn đến xung đột, khi các nhóm trờ nên gắn bó thì xung đột giữa các nhóm tăng lên. Điều này chỉ ra rằng: cảm giác thù
địch và phê phán có thể tồn tại giữa các nhóm cùng làm việc với nhau trong tổ chức, thậm chí trong trường hợp học ko có sự tương
tác qua lại cũng như không cạnh tranhvì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạch tranh tổng bằng ko thì thì thắng thua không xẩy ra xung đột.
III. KIỂM SOÁT HÀNH VI TỔ CHỨC.
1) Các phương pháp kiểm tra hành vi.
a) chọn lọc: Nhà quản trị ko chọn nhân viên một cách bừa bãi mà phải thông qua một hệ thống chọn lọc để tách riêng những người có
khả năng và ko có khả năng, thích hợp và không thích hợp với những yêu cầu về cá tính, tập quán và thái độ làm việc. chọn lọc gồm
những kỷ thuật thông dụng nhất dúp cho nhà QT kiểm tra được hành vi của nhân viên.
b) Văn hoá tổ chức: nếp văn hoá tổ chức khi một khio được nhân viên chấp nhận, có tác dụng kiềm chế thì và hành vi của họ. Những
giá trị và tiêu chuẩn của nếp văn háo này càng được chấp nhận thì càng được tuân theo. Nhà QT có thể kiểm tra được hành vi của
nhân viên bằng nếp văn hoá mà họ đã tạo ra.
c) Tiêu chuẩn hoá: Nhà QT cung cấp hầu hết cho các nhân viên một sự mô tả công việc của họp, bao gồm công việc mà họ phải chịu
trách nhiệm với ai? những gì thuộc quyền hạn của họ? việc mô ta công việc ko phải là thong số duy nhất của sự tiêu chuẩn hoá để hạn
chế hành vi của nhân viên mà còn có những thong số khác như: Luật lệ, thể thức, chính sách…
d) Huấn luyện: huấn luyện nhân viên và tạo cho họ những hành vi và thái độ làm việc tốt hơn. Những nhân viên mới thường được
hướng dẫn để họ dễ dàng thích ứng với công việc mới và cũng để kiểm tra hành vi của họ.
e) Đánh giá thái độ: Sự hài lòng của nhân viên đi ngược chiều với hành vi “hay vắng mặt” và “thôi việc” nếu nhà QT trị muốn và
muốn kiểm soát những hành vi đó thì phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên, và có thể cải thiện sự hài lòng của nhân viên.
2) Giải quyết xung đột
Để giải quyết xung đột trong tổ chức thì phải khuyến khích các xung đột chức năng. Có 4 cách tạo ra xung đột chức nắng:
a) Thay đổi donghf thông tin: Thông tin là một yếu tố quan trọng trong cấu thành quyền lực trong tổ chức và xung đột có thể xẩy ra do
việc chia sẽ hoặc nắm giữ thông tin, đặc biệt la những thông tin quan trọng. Như vậy, các nhà QT dựa trên các thông tin họ nhận để
đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Nhưng đôi khi , các nhà QT sử dụng những tin bí mật không chính thức để tạo ra xung

đột chức nắng bằng cách để bộc lộ, làm rò rỉ thông tin mật và những thông tin giả. Tuy nhiên, việc làm rò rỉ thông tin giả là ko khuyến
khích vì hậu quả lâu dài l;à phá vỡ lòng tin.
b) Tạo ra sự cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh có thể được tạo ra bằng việc đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi
họ thực hiện nhiệm vụ tốt nhất. Những khuyến khích vật chất và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và
nó góp phần tạo vào việc tạo ra xung đột chức năng. Nhưng phần thưởng đưa ra cho người thắng cuộc phải hết sức hấp dẫn và có khả
năng động viên thực hiện nhiệm vụ và còn có người thu cuộc để động viên họ khỏi thất bại và không cảm thấy mất mặt.
c) Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể tạo ra cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột. Như một nguyên tắc chung, mức
độ cao của xung đột xẩy ra khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyên môn hoá cao hơn, và các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến
mục tiêu của nhóm đền ra. Chia các nhóm lớn thành các nhóm nhỏ được chuyên môn hoá cao sẽ tạo ra xung đột cao hơn vì cạnh tranh
của mỗi nhóm cho các nguồn lực, nguyên vật liệu và khách hàng.
d) Thuê các chuyên gia bên ngoài: việc đề bạt nội bộ được phê phán là chính sách “lai giống”, các nhà QT đã quá quen với chế độ ,
thủ tục và pong cách làm việc của tổ chức. điều này thường dẫn đến thiếu sáng tạo và đổi mới. vì thế, các DN có thể thuê chuyên gia
bên ngoài để tạo ra các yếu tố mới, sự đổi mới và sáng tạo sẽ mang lại những tư tưởng mới, quan điểm mới và phong cách làm việc
mới. đây là điều cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong hoạt động tổ chức.
IV. VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP.
1) Quan niệm về văn hoá DN
- văn hoá Dn là một hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong DN.
- Nó là yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc riêng của DN.
17
- Nó thể hiện qua những quan điểm, thái độ, hành vi ững xử trong và ngoài của DN, trong mối quan hệ giữa con người với công việc
và giữa người và người trong DN
2) Vai trò văn hoá của DN
-> Đóng vai trò khía cạnh con người, hình thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác để thực hiện mục đích của DN đặt ra, tạo ra sự tận tuỵ
và tính hiệu quả khi có những thay đổi trong kinh doanh của DN
-> Có tác động đến nhiều mặt tới hoạt động của DN:
- Định hướng cho phần lớn công việc trong DN
- Ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với môi trường của
Dn.
- Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của Dn,
- Tạo nhiều cơ hội để thành công hơn khi văn hoá DN lành mạnh.

Chương VIII
CÔNG TÁC KIỂM SOÁT TRONG DOANH NGHIỆP
I. KIỂM SOÁT, MỤC ĐÍCH VÀ TÍNH CHẤT TẤT YẾU
1. Khái niệm và mục đích của kiểm soát
a) Khái niệm
- kiểm soát là quá trình áp dụng các cơ chế và phương pháp nhằm đảm bảo các hoạt động và kết quả đạt được phù hợp với kết quả đã
đặt ra của tổ chức.
- Kiểm soát là dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế hoạch đã định để đánh giá công tác quản trị của cấp dưới,
b) Mục đích của kiểm soát
- Xác định rõ mục tiêu, kết quả đã đạt được theo kế hoạch đã định.
- Xác định và dự đoán được những biết động trong lĩnh vực cung ứng đầu vào, các yếu tố chi phí sản xuất cũng như thị trường đầu ra.
- Phát hiện chính xác, kịp thời những sai sót xẫy ra và những trách nhiệm của các bộ phận có liên quan trong quá trình thực hiện quyết
định, mệnh lệnh, chỉ thị
- Tạo điều kiện thực hiện một cách thuận lợi có chức năng: uỷ quyền, chỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân.
- Hình thành hẹ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu có nội dung chính xác, phù hợp.
- Đúc kết, phổ biến những kinh nghiệm, cải tiến công tác quản lý nhằm đạt được mục tiêu đã định, trên cơ sở nâng cao hiệu quả của
từng bộ phận, từng cấp và từng cá nhân trong bộ máy quán trị.
2) Tính tất yếu của hoạt đo0ọng kiểm soát
- Tè thập kỷ 90 của thế kỷ XX kiểm soát đã trỡ thành công cụ được các nhà quản trị sử dụng để giám sát nhân viên dưới quyền và
kiểm soát các hoạt động của chính họ.
- Nhờ kiểm soát mà đo lường được mức động chính xác, phù hợp với các quyết định, các mục tiêu chiến lược, chiến thuật đã hoachdj
định của DN.
- Nhờ kiểm soát có thể đánh giá những kết qủa đã đạt được, duy trì các hoạt động đang tiến hành, phát hiện nguyên nhân sai sót, từ đó
điều chỉnh các hoạt động trong tương lai.
Tóm lại: Sự kiểm soát nảy sinh từ ý muốn của những nhà hoạch định và quyết định, muốn biết kết quả thực hiện những mệnh lệnh,
quyết định của cấp giới, qua đó thẩm định mức độ chính xác, tính khả thi của những mục tiêu đã hoạch định. Ngoài ra tính tất yếu của
kiểm soát cần xuất phát từ mối liên hệ tương tác giữa các hoạt động trong DN. Kiểm soát có ý nghĩa to lớn trong việc phối hợp các
hoạt động quản trị, bao gồm từ xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược,xác lập cơ cấu tổ chức, tạo dựng động lực kích thích động cơ
của NLĐ trong DN.
Sơ đồ 8.1: tác dụng giữa quyết định và kiểm soát

Qua sơ đồ cho thấy, kiểm soát được thực hiện trong khuôn khổ hai loại hệ thống khác nhau: Hệ thống quyết định và hệ thông Thông
tin.
II. TRÌNH TỰ VÀ NỘI DUNG CỦA KIỂM SOÁT
1) Trình tự và quá trình kiểm soát
Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát
- Tiêu chuẩn kiểm soát là những mốc mà từ đó có thể đo lường thành quả đạt được. các tiêu chẩu đề ra thường đặc trương cho các
mục tiêu hoạch định của DN, nó phản ánh về mặt định tính hay định lượng. Tuy nhiên, cần cố gắng lượng hoá tiêu chuẩn kiểm soát.
- Trình tự thiết lập tiêu chuẩn như sau:
a) Xác định mục đích, kết quả cuối cùng phải đạt được.
b) Sắp xếp các yếu tố quan trọng theo thứ bậc có ảnh hưởng tới thực hiện mục đích.
c) Xác định đơn vị đo lường đánh giá kết quả (bằng hiện vật, giá trị, thời gian….)
d) Tập hợp các yếu tố và diễn tả giữa chúng trên biểu đồ hoặc sơ đồ.
e) Xác định các phương pháp, công cụ kiểm soáy cần dùng, các báo cáo định kì khả năng tổ chức và phối hợp hoạt động.
Bước 2: Tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đã đạt được với tiêu chuẩn đã định.
- Mục đích của bước này là nhằm đánh giá kết quả đã đạt được, khẳng định những thành tích, phát hiện sai lệch làm cơ sở đề ra giải
pháp. Bao gồm những nội dung sau:
a. Thu thập thông tin (chứng từ, báo cáo…)
b. Kiểm tra lại thông tin, các báo cáo, sơ đồ, biểu đồ về mức độ chính xác và sự phù hợp với ndung, mục đích của kiểm soát đã đặt ra.
18
Khuynh hướng
(ý Tưởng)
Mục Tiêu
Xác định chiến lược và cơ
cấu
Các quyết định thường
dùng
Hệ thống thông
tin
Thay đổi mục tiêu
Thay đổi chiến lược và cơ

câu
Quyết định điều chỉnh
Tác động đến môi trường
c. Nghiên cứu, phân tích và đưa ra những thành tích, những tồn tại qua so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra theo dự kiến.
d. Xác định những xu hướng phát triển mới, dự kiến những khó khăn, rủi ro có thể xẩy ra.
Để đánh giá một cách khác quan, cần thực hiện các nguyên tắc sau:
+ Phải căn cứ vào tiêu chuẩn đã đặt ra để đánh giá kết quả.
+ Đảm bảo khách quan trong kiểm soát.
+ Đảm bảo vừa có lợi cho DN, cho các bộ phận và cho cá nhân là đối tượng của kiểm soát. Nhờ đó, nhà quản trị cấp cao đánh giá
được năng lực của QT viên cấp dưới. còn cấp dưới, họ khẳng định được vị trí của mình, những khiếm khuyết, hướng khắc phục để đạt
tiêu chuẩn, mục tiêu đã định được vị trí của mình, những khiếm khuyết, hướng khắc phục để đạt tiêu chuẩn, mục tiêu đã định. Đồng
thời họ phải cải tiến phương pháp làm việc, nâng cao năng lực của tổ chức.
Bước 3:Điều chỉnh các sai lệch
- Các hướng điều chỉnh sai lệch bao gồm: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, bố
trí lại nhân, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ cách thức…
Sơ đồ 8.2: Sơ đồ về trình tự kiểm soát
Trình tự kiểm soát này nhằm đạt hai mục đích.
- Kiểm soát ảnh hưởng của các quyết định chiến lược, sách lược với hoạt động doanh nghiệp.
- đánh giá, thống báo, nêu nguyên nhân các tồn tại.
2. Nội dung kiểm soát
- Kiểm soát tài chính. Lỗ, lỗ, doanh số, chi phí lợi nhuận….
- Kiểm soát nhân sự : nguồn nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn, bố trí sử dụng, đánh giá, bồi dưỡng và đòa tạo thăng tiến nhân sự.
- Kiểm soát tình trạng thị trường.
- kiểm soát năng suất, hiệu quả công suất.
- Kiểm soát tình hình sản xuất.
- kiểm soát thái độ và trách nhiệm của quản trị viên: có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc được giao hay không? Có quan hệ tốt
trong cộng đồng DN không?
- Kiểm soát chất lượng sản phẩm.
- Kiểm soát khẳ năng vận hành công suất máy móc thiết bị.
- Sự kết hợp mục tiêu ngắn, dài hạn.

- kiểm soát việc thực hiện dự án đầu tư, phát triển doanh nghiập.
Tóm lại: nội dung kiẻm soát phải trả lời được những vấn đề sao?
- Mục đích phải đạt của tổ chức là gì? Có những tiêu chuẩn đánh gía mức độ hoàn thành công việc? cách thức thay đổi khi cần thiết?
- Hội đồng quản trị hay tổng giám đốc ban hành quyết định quản trị dựa vào những căn nào?
- Hệ thống sổ sách , biểu mẫu, nguồn thông tin lập ra để cung ứng, phục vụ cho việc hoàn thầnh các báo cáo có hợp lý và có khoa học
không?
- Chế độ trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện nhiện vụ quản trị và ghi chép có sổ sách của từng cấp của từng cá nhân?
- Tình hình tài chính của DN?
- Các quan hệ nhân sự trong DN?

- Hoạt động trong DN có thể chia thành hai loại: Những hoạt động thuộc về kế hoạch hóa chiến lược và những kế hoạch hóa về tác
nghiệp.
Biểu 8.1: Mối quan hệ giữa các hoạt động và kiểm soát
Những hoạt động thuộc KHH chiến lược Những hoạt động thuộc KHH tác
nghiệp
loại kiểm soat
- Xác định các mục tiêu - Chuẩn bị các kế hoạch ngân sách kiểm soat ngân sáh
- Xác định tổ chức - Chuẩn bị nhân sự ở các cấp Kiểm soát tuyển dụng
Xác định chính sách tài chính chuẩn bị kế hoạch dự trù tài chính
và cấp kinh phí
kiểm soát tín dụng (khách và ngân
hàng)
- Xác định chính sách Marketing quyết định các chương trình thăm
dò quảng cáo
kiểm sáot hiẹu quả quảng cáo
- Xác định chính sách nghiên cứu phát triển quyết định các dự án kiểm soát giá thực hiện DA
- chọn hướng đổi mới sản phẩm Quyết định những cải tiến đối với
sản phẩm
Kiểm soát lãi của sản phẩm
- Quyết định kế hoạch sản xuất chuẩn bị chương trình sản xuất và

cung ứng vạt tư
Kiểm soát tính liên tục của SX và tiến
độ chất lượng cung ứng vật tư
- Đánh giá kết quả của ban lãnh đạo và các
biện pháp đề ra
Đánh giá thành tích của người lãnh
đạo và các nhân viên
Kiểm soat năng lực nhân viên
III. các hình thức kiểm soát
19
Đầu vào
(các
nguyền
lực)
Điều hành
các tiêu
chuẩn (I)
So sánh các kết
quả
(Tìm sai lệch
Ra mục
tiêu
T.hiện
b.pháp sửa
đổi
Đề ra biện
pháp sửa
đổi
Phân tích
nguyên nhân

sai lệch
1. kiểm soát định kỳ: là việc kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng
quản trị.
- đối tượng của kiểm s là QTV thừa hành, QTV thực hiện.
- Mục đích: + giúp QTV xem xét lại một cách toàn diện QTV cấp dưới từ đó quyết định mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm, quyền hạn
của QTV. + Giúp QTV câos dưới biết được nhứng sai xót, khuyết điểm của mình đã gây ra. + Làm cơ sở cho việc thưởng, phạt, thăng
cấp, đào tạo và bồi dưỡng QTV.
- Kiểm soát định kỳ muốn có kết quả cần chú ý kết hợp với điều chỉnh lương bổng, thưởng, thăng cấp và cấp trên tránh tùy tiện kiểm
soát cấp dưới theo ý đồ chủ quan của mình.
2. Kiểm soát liên tục: là việc kiểm soát được tiến hành một cách thường xuyên trong một thời điểm, mọi cấp, mọi khâu và mọi nội
dung toàn diện.
- Mục đích: + giúp cho cấp trên nắm được đầy đủ những thông tin cần thiết , bổ sung thêm những thông tin đã được phản ánh qua các
đợt kiểm tra định kỳ.+ đo lường khả năng tổng hợp, mức độ thành thạo trong công việc của người dưới quyền.
3. Kiểm soát bàng mục tiêu và kết quả: là việc KS được tiến hành trên cơ sở những mục tiêu ngắn hạn đã hoạch định và kết quả đạt
được của quá trình quản trị. Nó là hình thức có nhiều ưu điểm hơn so với hai hình thức nói trên.
- Mục đích:+ nội dung KS được chính xác, phù hợp với việc đạt tới mục tiêu, từ đó kịp thời điều chỉnh những sai phạm nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn. + những nội dung kiểm soát được xác định rõ ràng, nhờ đó đo lường các kết quả đạt được với mục tiêu hoạch định,
tránh sự mập mờ không chính xác. + thông qua kết quả kiểm soát có thể đánh giá được đầy dủ hơn phẩm chất, năng lực, tính sáng tạo
của QTV cấp dưới ở những lĩnh vực họ phụ trách. + Tạo điều kiện cho QTV cấp dưới phát huy tài năng tổ chức, tính chủ động trong
việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ QT. + Mỗi QTV tự học hỏi, bồi dưỡng để tạo ra một phương pháp quản trị phù hợp, có hiệu
quả nhất đối với bản thân cũng như đối với việc đào tạo, bồi dưỡng cấp dưới.
3. Nội dung kiểm soát:
- kiểm soát tình hình tài chính(lỗ, lãi, doanh số, chi phí, lợi nhuận) – kiểm soát nhân sự (nguồn nhân sự, tuyển dụng, lựa chon, bố trí
sử dụng, đánh giá, bồi dưỡng đào tạo thăng tiến) – kiểm soát tình trạng thị trường KS năng suất hiệu quả công việc. – KS tình hình
SX KS quản trị viên. – KS chất lượng SP KS khả năng vận hành máy móc. – KS sự kết hợp mục tiêu dài hạn với ngắn hạn. – KS
việc thực hiện dự án đầu thu, phát triển DN.
Tóm lại KS phải trả lời được những vấn đề sau:
+ mục đích phải đạt được của mục đích là gì, có những tiêu chuẩn gì đánh giá mức độ hoàn thành công việc, cách thức thay đổi khi
cần thiết. + Hội đồng QT hay Tổng giám đốc ban hành các quyết định dựa vào những căn cứ nào? + hệ thống sổ sách, biểu mẫu,
nguồn thông tin lập ra để cung ứng, phục vụ cho việc hoàn thành các báo cáo có hợp lý và có khoa học không. + chế độ, trách nhiệm

cá nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị và ghi chép sổ sách của từng cấp, từng cá nhân. + tình hình tài chính DN. + các
quan hệ nhân sự trong DN
4. Những điều kiện để KS có hiệu quả:
- phải có ngân sách giành riêng cho việc thực hiện công tác kiểm tra
- những biểu mẫu báo cáo, những nhận định và kết luận rút ra qua kiểm soát phải chính xác, phù hợp với nội dung với mục đích của
kiểm S và phải có sự tham gia góp ý kiến của các QTV cấp dưới và tập thể cán bộ công nhan viên trong DN
- tổ chức tốt công tác thống kê, ghi chép ban đầu, thu thập thông tị đầy dủ ở các lĩnh vực phục vụ cho hoạt động kiểm soát.
- xác định cụ thể các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, coi đó là chuẩn mực cho kiểm soát.
- xác định cụ thể các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, coi đó là chuẩn mực cho KS
- KS phải uyển chuyển và linh hoạt
- Phải có đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực.
- Phải trang bị các phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm soát theo hướng ngày càng hiện đại hóa.
MỤC LỤC
CHƯƠNG I. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN
II. DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ
1. Khái niệm
2. Các nguyên tắc của tổ chức
3. Vai trò của quản trị Dn với tư cách là một tổ chức.
4. những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện.
III. TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN
1.Tiếp cận thoe các quá trình hoạt động của doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực
2. tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 DN
3. Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường
4- Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh.
CHƯƠNG II.
CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
II. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ.
1. Khái niệm chức năng quản trị
2. Phân loại chức năng quản trị
3. Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị

III. LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
1. Khái niệm:
2. Phân chia các lĩnh vực quản trị trong DN
IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
1) Mục đích của dự phân loại thoe chức năng
2) Mục đính của sự phân loại lĩnh vực quản trị:
3) Quan hệ giữa hai cách phân loại:
Chương III:
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
III. CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN.
1. thực chất chế độ một thủ trưởngtrong QT DN được tóm tắt như sau:-
2. Tính tất yếu phải tiến hành chế độ 1 thủ trưởng
20
3. các chức danh thủ trưởng và vị trí, mối quan hệ của từng chức danh
VI. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị DN.
2. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành Dn
3. tổ chức các phòng chức năng
4. Bộ máy Quản trị phân xưởng.
V. MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN
5- Mô hình tổ chức theo đa bộ phận:
6. Mô hình tổ chức hỗn hợp:
7. Mô hình tổ chức theo kiều ma trận:
CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1. Theo quan điểm truyền thống ở nước ta
2. Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường
II. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC
1. Lao động của người giám đốc
2. Lao động của giám đốc

3. Lao động của giám
4. Lao động của giám đốc
5. Sản phẩm lao động của giám đốc
III. NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1. Khát vọng làm giàu
2. Kiến thức
3. Có năng lực quản lý
4. Óc quan sát,
5. Tự tin
6. Ý chí,
7. Phong cách,
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP.
V. VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
IV. PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC
1. Phương pháp phân quyền.
2. Phương pháp hành chính
3. Phương pháp kinh tế.
4. Phương pháp tổ chức - giáo dục
5. Phương pháp tâm lý - xã hội
VII. TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1. Tác phong mệnh lệnh
2. Tác phong dễ dãi
3. Tác phong dân chủ - quyết định
VIII. TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1. Trình độ văn hóa chuyên môn:
2. Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý.
3. Phẩm chất chính trị
4. Tư cách đạo đức.
5. Sức khỏe và tuổi tác
IX. RÈN LUYỆN, ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

1. Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp
CHƯƠNG V
PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DN
II. PHÂN QUYỀN QUẢN TRỊ.
1. hệ thống chức vị (địa vị, chức vụ)
2. Quyền hành trong quản trị
3. Nguồn gốc của phân quyền
4. Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động
5. sự hạn chế trong quyền hành
6. Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng.
7. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền
8. Chấp nhận về quyền hành
III. ỦY QUYỀN
1. Khái niệm ủy quyền.
2. Quy trình ủy quyền.
3. Điều kiện để ủy quyền có hiệu quả
4. Những điều cần chú ý về ủy quyền
CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH
NGHIỆP
III. QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm
2. Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp
3. Phân loại quyết định quản trị.
CHƯƠNG VII.
HÀNH VI TỔ CHỨC
21
I.CƠ SỞ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
1. Khái niệm.
II. HÀNH VI CỦA TỔ CHỨC
1) Hành vi cạnh tranh và sự hợp tác

2. Hành vi bổn phận
3) Hành vi liên kết
4) Hành vi xung đột
III. KIỂM SOÁT HÀNH VI TỔ CHỨC.
1) Các phương pháp kiểm tra hành vi.
2) Giải quyết xung đột
IV. VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP.
1) Quan niệm về văn hoá DN
2) Vai trò văn hoá của DN
Chương VIII
CÔNG TÁC KIỂM SOÁT TRONG DOANH NGHIỆP
I. KIỂM SOÁT, MỤC ĐÍCH VÀ TÍNH CHẤT TẤT YẾU
1. Khái niệm và mục đích của kiểm soát
2) Tính tất yếu của hoạt đo0ọng kiểm soát
II. TRÌNH TỰ VÀ NỘI DUNG CỦA KIỂM SOÁT
1) Trình tự và quá trình kiểm soát
2. Nội dung kiểm soát
III/ các hình thức kiểm soát


 !"#$%
$&'""())*) +) $
22
," "$-&# +)/
 &0," 1#23'+)1 4. 
5)4"67,"40)'89/
Đối với nước ta, với quyết tâm xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa, Đảng ta đã ý thức rõ, ngày nay không một quốc gia nào tách khỏi thị trường quốc tế
mà có thể phát triển nền kinh tế của mình. Bởi vậy, thực hiện đường lối đối ngoại rộng mở
“Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trong cộng đồng thế giới…”; Văn kiện Đại hội

XI của Đảng nêu rõ chủ trương, đường lối kinh tế đối ngoại của nước ta trong giai đoạn hiện
nay là: “Xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ ngày càng cao trong điều kiện hội nhập quốc
tế ngày càng sâu rộng. Phát huy nội lực và sức mạnh dân tộc là yếu tố quyết định, đồng thời
tranh thủ ngoại lực và sức mạnh thời đại là yếu tố quan trọng để phát triển nhanh, bền vững
và xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ”.
Gắn liền với mục tiêu chung của dân tộc là nhằm từng bước thực hiện dân giàu, nước mạnh,
dân chủ, công bằng, văn minh, Đảng ta xác định mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại ngày
nay là một nhân tố không thể thiếu trong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, mà cụ thể là nhằm
đẩy mạnh tái sản xuất mở rộng, đẩy nhanh tốc độ phát triển, rút ngắn và thu hẹp khoảng
cách tụt hậu về kinh tế so với các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới, từng bước thoát khỏi tình trạng nghèo nàn, lạc hậu.
Xuất phát từ những mục tiêu trên, chính sách kinh tế đối ngoại của nước ta hiện nay được thực hiện theo những định hướng đa dạng
hoá, đa phương hoá quan hệ kinh tế với mọi quốc gia, mọi tổ chức kinh tế không phân biệt chế độ chính trị, chủ động hội nhập vào
nền kinh tế thế giới, phát huy ý chí tự lực, tự cường, kết hợp sức mạnh dân tộc với sức mạnh thời đại trên cơ sở nguyên tắc cơ bản là
bình đẳng và cùng có lợi.
Nguyên tắc bình đẳng có ý nghĩa nền tảng cho việc thiết lập và lựa chọn đối tác trong quan hệ kinh tế quốc tế, bắt nguồn từ yêu cầu
phải coi mỗi quốc gia trong cộng đồng quốc tế là một quốc gia độc lập có chủ quyền. Nếu nguyên tắc bình đẳng tạo nền tảng nói
chung cho việc hình thành và phát triển quan hệ đối ngoại, thì nguyên tắc cùng có lợi lại là cơ sở kinh tế để thiết lập và mở rộng quan
hệ kinh tế giữa các quốc gia với nhau. Nguyên tắc cùng có lợi phải trở thành động lực kinh tế để thiết lập và duy trì quan hệ kinh tế
bền vững lâu dài giữa các quốc gia.
Trong quá trình hội nhập, thiết lập quan hệ kinh tế đối ngoại với nhau, các nước đều phải tuân thủ nguyên tắc tôn trọng chủ quyền và
không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau. Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc bình đẳng trong quan hệ kinh tế đối ngoại;
nó cũng bắt nguồn từ nguyên tắc cùng có lợi, mà xét đến cùng là cùng có lợi về kinh tế, tạo ra cơ sở để cùng có các lợi ích khác.
Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi bên trong hai hoặc nhiều bên phải thực hiện một số điểm cụ thể, như tôn trọng các điều khoản trong các
nghị định thư và các hợp đồng kinh tế đã ký kết, không đưa ra những điều kiện phương hại đến lợi ích của nhau, và không được dùng
các thủ đoạn có tính chất can thiệp vào nội bộ của quốc gia có quan hệ (ví như các thủ đoạn về kinh tế, kỹ thuật và kích động để can
thiệp vào đường lối chính trị của các quốc gia).
Với những thắng lợi liên tiếp trong lĩnh vực ngoại giao và kinh tế đối ngoại trong những năm qua, nước ta đã trở thành thành viên
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), gia nhập Diễn đàn hợp tác quốc tế Châu Á- Thái Bình Dương (APEC), hội nhập Khu
vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) và là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)
Nhiều dự án đầu tư trực tiếp và gián tiếp, nhiều chương trình hợp tác kinh tế quốc tế, khu vực được ký kết và triển khai trên các tỉnh,

thành phố trong cả nước. Chỉ tính trong 8 tháng đầu năm 2011, ước tính các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài vào nước ta đã giải
ngân được 7,25 tỷ USD, bằng cùng kỳ năm 2010.
Xuất khẩu của khu vực đầu tư nước ngoài (kể cả dầu khí) trong 8 tháng đầu năm 2011 dự kiến đạt 32,64 tỷ USD, tăng 34% so với
cùng kỳ năm 2010 và chiếm 53,7% kim ngạch xuất khẩu. Nhập khẩu của khu vực đầu tư nước ngoài tính đến tháng 8 năm 2011 đạt
30,1 tỷ USD, tăng 31% so với cùng kỳ năm 2010 và chiếm 44,92% kim ngạch nhập khẩu.
Tính chung 8 tháng, khu vực đầu tư nước ngoài xuất siêu 2,54 tỷ USD, trong khi cả nước nhập siêu 6,2 tỷ USD (nhập siêu giảm so với
7 tháng là 6,639 tỷ USD). Theo các báo cáo nhận được, tính đến ngày 20/8/2011 cả nước có 582 dự án mới được cấp giấy chứng nhận
đầu tư với tổng vốn đăng ký 7,94 tỷ USD, bằng 70% so với cùng kỳ năm 2010; có 168 lượt dự án đăng ký tăng vốn đầu tư với tổng
vốn đăng ký tăng thêm là 1,62 tỷ USD, tăng 1% so với cùng kỳ năm 2010.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đã đạt được, cũng còn một số thiếu sót trong công tác thu hút đầu tư, quản lý các dự án đầu tư,
chương trình hợp tác nước ngoài nên vẫn để xảy ra tình trạng giảm lòng tin của đối tác đầu tư, để xảy ra một số vấn đề nhạy cảm liên
quan đến quốc phòng - an ninh, trật tự an toàn xã hội, thậm chí ảnh hưởng đến quan hệ ngoại giao với một hay nhiều nước
Vì vậy, bên cạnh việc tiếp tục hoàn thiện chính sách, pháp luật, cải cách hành chính tạo hành lang pháp lý và môi trường đầu tư thông
thoáng, an toàn cho các nhà đầu tư nước ngoài; xây dựng chiến lược quan hệ kinh tế đối ngoại với quy hoạch chặt chẽ hơn, xác định
đúng đối tác, điều quan trọng là phải khắc phục tình trạng đầu tư tràn lan, ngăn chặn sự đối lập giữa đầu tư nước ngoài với lợi ích
quốc phòng - an ninh.
Đồng thời có chính sách huy động tiềm lực trong nước, tạo điều kiện tối đa cho các thành phần kinh tế trong nước phát triển; xây
dựng các khu vực kinh tế nhà nước vững mạnh làm điểm tựa cho nền kinh tế quốc dân, đối trọng với các khu vực kinh tế tư nhân và
có vốn đầu tư nước ngoài.
Trên lĩnh vực đảm bảo an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội cần phải quản lý chặt chẽ các dự án đầu tư trên cơ sở quán triệt sâu sắc
quan điểm của Đảng, Nhà nước đối với kinh tế đối ngoại, kết hợp chặt chẽ các quy định của pháp luật, tránh máy móc, can thiệp
không đáng có vào những vấn đề nhạy cảm Đồng thời, giữ vững ổn định chính trị, củng cố quốc phòng - an ninh và đấu tranh có
hiệu quả âm mưu “diễn biến hoà bình” của các thế lực thù địch.
23





 !"# 

"#
  $%&'()*
 +,-".$
,(/01&"2
"3"."4,5
-67"#
8/*".
9"#  $$+
,.:;<
Củng cố bộ máy trực tiếp làm kinh tế đối ngoại và đội ngũ cán bộ quản lý trên các mặt liên quan đến kinh tế đối ngoại, đặc biệt là lựa
chọn những cán bộ làm công tác kinh tế đối ngoại có phẩm chất đạo đức trung thành với lợi ích quốc gia, có đủ năng lực trình độ làm
nhiệm vụ lâu dài, trọng tâm và xuyên suốt của đất nước ta trong thời gian tới.
24