Hướng dẫn ôn thi môn Quản trị Học

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?
Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?
2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của
nhà QT
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh
3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý
lãnh đạo của công ty đó
4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo
5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới
7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết
định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)
8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh
họa.
9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát
Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào
10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).
Nêu vd thực tiển để minh họa
11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất
lớn
Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn
12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh cách
quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?
1
1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?

Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?
Khái niệm Quản Trị:
Quản trị là q trình làm việc với và làm việc thơng qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
trong điều kiện mơi trường thay đổi.
Muốn làm việc với và làm việc thơng qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người, phải hiểu rõ nhân
viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích hợp. Ngồi ra, nhà quản trị phải
biết:
- Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc thiết bị.
Để Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải:
+ Tìm hiểu năng lực, sở trường của nhân viên
+ Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao năng lực
+ Bố trí, sử dụng để phát huy năng lực, sở trường
+ Động viên, khuyến khích nhân viên
Nhà quản trị phải biết ai giỏi lĩnh vực nào, phân bố cơng việc cho họ, th chun gia, th tư vấn để có thể
sử dụng chất xám từ người nào.
- Ứng phó với mơi trường kinh doanh :
Nhà quản trị phải biết dự báo những rủi ro để có những biện pháp phòng chống.
DÙNG CÁI NÀY!!!!!!!
Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó
nghiên cứu, phân tích về cơng việc quản trị trong các tổ chức, tổng qt hố các kinh nghiệm tốt thành
ngun tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các hiện tượng
quảntrị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà quản trị hồn thành nhiệm
vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.
Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản trị có ý
nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp các khái niệm cơ bản làm
nền tảng cho việc nghiên cứu các mơn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản
trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…
Quản trị là một mơn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích, và có
lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng tri thức
của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, tốn học, thống kê…

Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà
quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt
vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.
Trong thực tiễn cơng tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :
+ Qui mơ của tổ chức.
+ Đặc điểm ngành nghề.
+ Đặc điểm con người.
+ Đặc điểm mơi trường.
3- Quản trò vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao.
Bởi quản trò không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chúng với
hiệu quả cao nhất có thể được.

a-Tính khoa học của Quản trò thể hiện:
2
- Thứ nhất, quản trò phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội. Điều đó đòi
hỏi việc quản trò phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội.
- Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học,
toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trò.
- Thứ ba, quản trò phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ
thể. Điều đó cũng có nghóa, người Quản trò vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt
những phương pháp, những kỹ thuật Quản trò phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất đònh.
b-Tính nghệ thuật của quản trò thể hiện:
Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trò. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có
hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lónh vực, trong từng tình huống. Ví
dụ:
- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con người, từ
đó sử dụng họ vào việc gì, lónh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự
cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể.
- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình thức: khen – chê,
thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình

thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác
dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động.
- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất cao. Trong thực tế
không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn
người khác thì thất bại.
- Nghệ thuật ra quyết đònh quản trò. Quyết đònh quản trò là một thông điệp biểu hiện ý chí của nhà quản
trò buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, …
Ngoài đặc điểm chung của quyết đònh quản trò mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết
đònh lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết đònh bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như
quyết đònh bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn.
-Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng trong thực tế không
phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm
tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe,
người đọc, … Vì sao như vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vó đại nhất của nghề quảng cáo, là
ấn sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó -
khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994)
- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin chắc rằng họ có lợi khi
họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994).

Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người khác. Nó đòi hỏi ở người
quản trò (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có
vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên
thành nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng của mình.
THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG:
Quản trị mang tính Khoa học:
- QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa người
với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân cơng lao động. Đó là u cầu tất yếu khách
quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một mơn khoa học độc lập. Trong q trình phát
triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều mơn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu của chúng
để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên cơ sở lý luận của Triết học,

3
Kinh Tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành
tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết quả
nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học,…
- QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý bằng các phương pháp
khoa học:
+ Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết mà phải hiểu rõ về đối
tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối
tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm việc. Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng
phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau của đối tượng quản lý và môi trường quản lý. Việc nghiên cứu,
xem xét, đánh giá và dự báo về đối tượng quản lý là bằng các phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc
đúc kết lại do nhiều những nghiên cứu khoa học đem lại.
+ Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất khoa học
Các phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý và mục tiêu
của quản lý.
Nó có thể là các phương pháp sau:
++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ
làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ thuộc khả năng đối tượng quản lý.
Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt với các doanh nghiệp làm ra sản phẩm.
++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý thiên về hành
chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa vào các yếu tố khoa học tâm
lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý.
Quản trị mang tính Nghệ Thuật:
Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì vậy, nhà quản lý cho
dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không bao giờ áp dụng một cách cứng
nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay thậm chí lên mọi đối tượng quản lý nếu như đó
là một nhà quản lý thực thụ.
Để thành công trong quản lý, nhà quản lý không chỉ biết cách áp dụng các phương pháp quản lý khoa học mà
việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Nghệ thuật quản lý là việc thực
hành quản lý trên cơ sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và các yếu tố khác ( năng khiếu, kinh nghiệm,

trực giác…) vào giải quyết các nhiệm vụ nhằm đặt mục tiêu đặt ra cho toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu
quả nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi cao khi nói đến việc quản lý con người. Ai cũng biết rằng con người là
một tiểu chủ thể của xã hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và một yếu tố siêu
vật thể nữa đó là yếu tố ”nhân cách học”. Một nhà quản lý tài ba không chỉ biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ
sở trường, tay nghề của nhân viên mà cần phải cực kỳ khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa ra xử trí kịp thời
với các yêu tố “nhân cách học” của nhân viên trước sự thay đổi của môi trường làm việc. Đó chính là tính
nghệ thuật trong quản lý.
Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ:
* QT mang tính nghệ thuật: Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, và
sung sướng nhất có thể trong công việc. Để như vậy, họ cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn
phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay
cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình. Với cách
quản lý như vậy, nhân viên sẽ phát huy hết hiệu suất làm việc. Không phải công ty nào cũng có thể thực hiện
cách quản lý thành công như vậy. Đây chính là nghệ thuật quản lý của Microsoft.
* QT mang tính khoa học: Microsoft quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công
nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối cùng, theo quy tắc sau đây:
4
• Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo đuổi làm tăng thị
phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương cho người khác nếu bạn cũng muốn
những người khác làm như vậy.
• Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm tăng thị phần của sản
phẩm lên.
• Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên đó. Việc giáng cấp
đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con đường an toàn không còn được chấp nhận
tại công ty nữa.
2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh
doanh và ra quyết định của nhà QT
Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt
động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ:

1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội, dân số, chính trị-luật
pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT bên ngòai để xđ cơ hội và nguy cơ.
VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH?
Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như bây giờ
người ta có xu thê như vậy.
Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đó
Vậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này.
+ về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế
2. Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách hang, sản phẩm thay
thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang 16
3. PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo hay ko? Ý thức ntn?
Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,…
Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16
(Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết định. Trong đó,
phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi trường bên trong nhằm xác
định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG LÀM, TKHẢO)
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác
lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế
hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát
triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là
một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các
cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).
Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý
thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường:
kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động
hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,

gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp
5
có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra,
bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây
chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các
kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ
chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có
sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường
chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn
lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém
hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so
với các đối thủ cạnh tranh
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh
nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến
lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng
được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và
hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục
tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo
lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập
trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ
chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình
thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland
ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành
công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự
nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh,
W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm
Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng
góp cổ phần T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris

Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su
miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai
món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là
ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác
của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường
kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với
Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn,
thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến
tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường
sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại
gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh
Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:
Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng Toys "R"
US đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó
của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc vào tháng 12 năm ngoái.
Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác phía Hàn Quốc để
xây dựng chiến lược kinh doanh của họ.
6
Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa phương, Toy "R"
US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công ty con của Tập đoàn Lotte
chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc lập điều hành chuỗi cửa hàng của
mình.
Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không khí của "công viên
giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi ngay tại chỗ. Tránh xa khái niệm nhà kho, Lotte trang trí năm khu
riêng biệt trong cửa hàng với các bối cảnh khác nhau như những vì sao, mặt trăng, mặt trời, nữ thần Rạng
Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký được thiết kế như những đoàn tàu.
Ngoài ra sách và các sản phẩm giáo dục của Toy "R" US cũng được mở rộng:
Chiến lược căn bản là thu hút những bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo dục cho trẻ nhỏ. Điều

này rất quan trọng ở một đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, hơn bất cứ quốc gia công nghiệp hóa nào và
đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ Hàn Quốc bỏ ra hàng năm cho việc học thêm của
con em mình. Cũng trong ngành giáo dục, chiếm một phần tư doanh số bán hàng của Hàn Quốc, là những
sách dạy nói tiếng Anh đi cùng với những hướng dẫn minh họa dành cho trẻ em từ 1 đến 2 tuổi và những
bảng điện tử nhỏ nhằm mục đích giúp trẻ em ở lứa tuổi mầm non làm quen với các con số.
Những phản ứng tích cực như vậy đang thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt động. Mặc dù kế
hoạch của Lotte là điều hành 3 cửa hàng Toy "R" US trong năm nay nhưng Lotte đang xem xét việc mở thêm
2 cửa hàng nữa. Hiện tại, Lotte, tự tin rằng 3 cửa hàng của họ sẽ vượt mục tiêu doanh số 30 triệu USD trong
năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị trường đồ chơi, sách, các sản phẩm giáo dục và thể thao
dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD của Hàn Quốc vào năm 2012. Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa
hàng Toy "R" US và 100 gian hàng Toy "R" US trong các cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart.
Ví dụ về 1 thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:
Sau tám năm hoạt động ở Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã tuyên bố rút lui khỏi thị
trường này bằng cách bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae với giá gần 900 triệu
đôla Mỹ.
Trước đó khoảng một tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour của Pháp cũng gây nên một cơn
“địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá gần 2 tỷ USD.
Giải thích cho quyết định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, cả Carrefour và Wal-Mart đều nói rằng đó là do
chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân tích, lý do chính là cả hai gã
khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và
hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc.
Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour vì tò mò muốn thử mua
sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn. Tuy nhiên, hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng
này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận
món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn
để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua
hay không.
Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho khách
hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn
Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến.

Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện,
điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế
trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh
nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt
nhu cầu của khách hàng.
7
Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đồn nước ngồi chính thức
thâm nhập thị trường nội địa, các tập đồn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” những vị trí
tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt
động.
Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất
đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thống đãng,
trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.
Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và giá rẻ.
Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xun o ép các nhà cung cấp
để mua hàng với giá rẻ mạt.
Ngồi ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đồn bán lẻ đa quốc gia như
Wal-Mart là thường xun bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử khơng tốt đối với nhân viên cũng như
chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.
Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân viên,
khiến họ hết mình vì cơng việc chung và góp phần kêu gọi cơng chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của mình.
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích mơi trường kinh doanh:
- Ko có cái nhìn tồn diện
- Khơng có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường
- Địa điểm kinh doanh khơng đúng chỗ
- Khơng theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế
- Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng
3. Hãy chọn một cơng ty biết rõ thành cơng. Tóm tắt về cơng ty đó và phân tích
để làm rõ cơng tác quản lý lãnh đạo của cơng ty đó
Tóm tắt về Microsoft:

Microsoft là một tập đồn Cơng nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ thế giới của Mỹ do Bill Gates làm chủ
tịch, với số nhân viên là 79.000 người tại 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2007 đạt 51,12 tỷ USD. Tập
đồn này phát triển, gia cơng, và cấp bản quyền cho các phần mềm phục vụ trong máy tính. Trụ sở chính của
Microsoft đặt tại Redmond, Washington, Mỹ.
Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ Microsoft Windows và bộ
phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản phẩm rất nổi tiếng trong thị trường phần mềm cho
máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90%.
Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair 8800 , Microsoft vươn
lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS giữa những năm 1980.
Microsoft cũng có một chỗ đứng trong các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều hành và phần mềm
văn phòng, như mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và bộ từ điển bách khoa đa phương tiện
Microsoft Encarta. Cơng ty cũng kinh doanh hai dòng sản phẩm phần cứng máy tính là Microsoft mouse và
sản phẩm giải trí gia đình như Xbox, Xbox 360, Zune và MSN TV.
Phân tích để làm rõ cơng tác quản lý lãnh đạo của BillGates:
1.Lãnh đạo và mục tiêu:
- Bill Gates có tầm nhìn chiến lược sâu rộng:
 Gates đã bỏ không theo học tiếp năm thứ 3 trường đại học Harvard để toàn tâm
toàn ý cùng Paul Allen bắt tay xây dựng công ty Microsoft.
8
 Mở mặt trận “mạng hoá toàn cầu giúp cho việc liên kết con người và công việc ở
bất cứ đâu, bất cứ lúc nào, và bằng bất cứ thiết bò liên lạc nào.
 Đổi mới tư duy kinh doanh:
- Khả năng phân tích vấn đề:
Gates rất giỏi trong việc phát hiện ra những công trình của người khác và biến đổi nó để thành của mình
và đó không phải chỉ là công việc cải sửa công nghệ, mặc dù Gates nói rằng Microsoft đã nắm lấy
những ý tưởng đó và mở rộng ra và đó chính là những ý tưởng mới.
- Bao quát mọi cơ sở:
Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết đònh mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu ở Microsoft
cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm mới. Hàng tháng, lãnh đạo của các
nhóm dự án và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi e-mail để báo cáo về hiện trạng của từng dự án và

những vấn đề nổi lên của nó.
- Chiếm lónh thò trường là mục tiêu tối hậu:
Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lónh toàn bộ 100% thò phần sản phẩm mà nó đang bước vào. Tuy
nhiên, đó phải là thò phần của số đông người dùng.
2.Tổ chức đội ngũ:
- Con người là nhân tố quyết định
Cơng ty Microsoft cố gắng th được những người thơng minh. Để làm việc được ở Microsoft bạn phải là
một người thơng minh, ln biết cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho cơng việc của hãng, và bù
vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng.
- Đồn kết là sức mạnh
Để gắn kết mọi người với cơng ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần
dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở
hữu riêng một phần kết quả cơng việc của mình.
Cơng ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí. Điều này làm cho
mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần nhóm.
- Sự liên kết của các nhóm nhỏ năng động
Microsoft được tổ chức như là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Cơng ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời
gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Cơng ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một cơng ty
nhỏ, đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft.
- Vào cuộc phải hết mình
Họ thường xun cải tiến hồn thiện những sản phẩm của mình dù nó đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường,
hoặc thay thế hồn tồn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm
đó một khi họ thấy là cần thiết.
- Việc hơm nay mới là quan trọng
Microsoft ln hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sơi động và biến chuyển khó lường hết
của thị trường và ln trơng chờ những kết quả mới ở phía trước chứ khơng nhìn vào những đã làm.
- Thất bại là mẹ thành cơng
Ở Microsoft người ta khơng sợ thất bại và sai lầm. Nếu người ta khơng bao giờ thất bại thì người ta khơng
thể cố gắng vươn lên cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết sức từ thành cơng này đến thành
cơng kia mà khơng phải q lo lắng về những nỗ lực đó có thể khơng dẫn tới thành cơng

3.Thực thi công việc:
- Tiết kiệm là ngun tắc
Microsoft và Bill Gates vẫn ln coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính ngun tắc. Tiết kiệm là sự giảm bớt
tối đa mọi chí phí khơng cần thiết, khơng đem lại hiệu quả thiết thực. Chi tiêu chỉ dành cho cơng việc chủ
chốt.
- Chấm dứt chủ nghĩa hình thức
9
Các cuộc họp được tổ chức đều có trọng tâm, tập trung vào những vấn đề chủ chốt và không xa lầy vào
những chi tiết không quan trọng hoặc đi lang thang khắp mọi vấn đề không mấy liên quan. Hiếm khi người ta
phải dự một cuộc họp tại Microsoft mà lại cảm thấy phí thời gian. Cả việc tiếp xúc với khác hàng cũng vậy,
e-mail và các trang Web là những phương tiện tin cậy, hiệu quả và mau chóng nhất.
- Nơi làm việc là nhà của bạn
Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người
làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó,
tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình
4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai
lầm trong quản lý lãnh đạo
CTCP Bông Bạch Tuyết ra đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết. Năm 1997, chính
thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban đầu là 11,4 tỷ đồng, sau đó
tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003.
Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông. BBT là một trong
những cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004). Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh không có gì nổi bật nên cổ
phiếu này ít nhận được sự quan tâm.
Trước kia, BBT là một trong những thương hiệu mạnh của ngành y tế Việt Nam, là doanh nghiệp hàng đầu
trong lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ. Tuy nhiên, cùng với quá trình hội
nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu những bước đi đột phá, BBT đã dần làm mất
đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình. Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Cty
luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ những nguyên nhân bên trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những
sai lầm trong quản lý lãnh đạo của BBT:
- Nội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại doanh nghiệp :

Công ty Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi không chấp nhận được, không
thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng có văn bản đáp trả, cho rằng DMGĐ đã
không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia vào
HĐQT, điều hành công ty trong thời gian qua.
- Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội đồng quản trị, Ban
kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có
hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để
báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà tuột dốc của doanh nghiệp. Tổng
Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt may Gia định không biểu quyết, ông sẽ
rời bỏ đại hội. Và quả đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ về
- Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có từ trước để bán sản
phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác
- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh trong hoạt động sản
xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không trung thực tình hình tài chính, tạo
nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật”
- Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của BBT tố Dệt may Gia
Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3 nếu cổ đông không có thư mời
bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự. Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể
10
bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu
dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT không trung thực trong cung cấp thông tin.
5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
Quản lý
1. Làm đúng
2. Đạt mục tiêu thông qua hệ thống
chính sách, mệnh lệnh hành chính
3. Kế hoạch, ngân sách
4. Tổ chức thực hiện

5. Kiểm tra giám sát
6. Đầu hàng hoàn cảnh
7. Trông nom
8. Là bản copy
9. Là người duy trì
10. Tập trung vào hệ thống, cấu trúc
11. Kiểm tra giám sát và giải quyết vấn
đề
12. Tầm nhìn ngắn hạn
13. Hỏi như thế nào và khi nào
14. Nhìn đến dòng cuối cùng
Lãnh đạo:
1. Làm những cái đúng
2. Đạt mục tiêu thông qua định
hướng, động viên khuyến khích
3. Phương hướng, viễn cảnh
4. Tập hợp mọi người
5. Động viên khuyến khích
6. Chế ngự hoàn cảnh
7. Đổi mới
8. Là bản gốc
9. Là người phát triển
10. Tập trung vào con người
11. Động viên khuyến khích, truyền
niềm tin
12. Tầm nhìn dài hạn
13. Hỏi cái gì và như thế nào
14. Nhìn đến tận chân trời
11
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trung soạn )

 Cho rằng mọi người phải phụng sự mình
Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân thế cao
hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và cả xung đột nội
bộ.
Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy để họ
ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn bình đẳng với
nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên.
 Cô lập bản thân với cả nhóm
Trong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai được
và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng thành của riêng
mình.
Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự nhiên và tổ
chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của mọi người trong
nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn cảnh với mọi người.
 Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợp
Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm khi
đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.
Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù hợp sẽ có
tác dụng khuyến khích tốt.
 Không cung cấp chỉ dẫn
Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà quên đi
nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các quyết định được cân
nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm.
Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ vào
quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo lại có một sự
"không sẵn sàng" để đưa ra một quyết định chính xác.
 Thiếu hoạch định nhân sự
Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò giữa
quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của
đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và không tạo sự

cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.
 Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc
Trong một số môi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy nhiên, điều
này không dễ thực hiện, vì con người là một thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ cuộc sống của chúng ta
không chia đều thành các ngăn.
Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đôi khi, nó
rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị lãnh đạo, cơ
hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào công việc.
1
Những sai lầm trong quản lý và lãnh đạo của các Doanh Nghiệp Việt Nam: (Văn soạn)
- Quản lý theo phong cách truyền thống ( gia đình)
- Năng lực quản trò yếu kém
- Phân công lao động chưa rõ rang.
- Quản lý lãnh đạo theo phong cách đầu tàu
- Chưa khách quan trong tuyển dụng nhân lực
- Cho rằng mọi người phải phụng sự cho mình
- Cô lập bản thân đối với nhóm
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp:
(Trang soạn)
- Khơng học từ chính những sai lầm của mình
- Phủ nhận các sai lầm là thất bại tệ hại nhất cho những ai muốn trở thành lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tơn
giáo có thể tun bố họ khơng bao giờ sai lầm, nhưng họ khơng phải lúc nào cũng đúng. Những nhà độc
tài có thể thổi phồng sự hồn hảo của mình, nhưng điều đó chỉ khiến họ bị lật đổ nhanh hơn.
Một vấn đề khác xảy ra với các lãnh đạo mới là họ thường nghĩ rằng họ chỉ có một cơ hội duy nhất và khơng
được phép có sai sót để khơng phụ lòng những người đã tin tưởng đặt họ vào vị trí lãnh đạo. Hội chứng tơi -
khơng - thể - làm thất vọng - những người - tin tưởng - tơi này đặt một sức ép rất nặng nề lên các nhà lãnh đạo và
khiến họ khơng thể chấp nhận được sai lầm. Điều đó khiến họ tự thu mình lại khi có sai sót, xa lánh mọi người.
- Khơng linh hoạt
Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt. Tình huống thay đổi, thành viên trong nhóm của bạn thay đổi, mơi
trường bên ngồi thay đổi, mọi thứ đều thay đổi. Nếu bạn khơng thể chấp nhận sự thay đổi và khả năng lãnh đạo

của bạn khơng được dùng để giúp đỡ nhân viên của bạn thích ứng với sự thay đổi, bạn sẽ khơng bao giờ trở
thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.
Thay đổi là bình thường. Nếu bạn khơng linh hoạt, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và đó là lúc bạn mắc sai lầm.
- Khơng nhận biết q khứ
Khi các nhà lãnh đạo khơng biết tơn trọng q khứ và khơng có một q khứ thích hợp với vị trí hiện tại của họ,
thất bại có thể đến với họ bất kỳ lúc nào.
Các nhà lãnh đạo vĩ đại ln tìm về gốc rễ của họ thường xun để bổ sung thêm cho họ những gì còn thiếu. Họ
gặp lại những người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều mới. Họ biết rằng họ khơng thể biết hết mọi chuyện, và
họ tìm đến sự giúp đỡ của những người đã giúp họ trước đây. Những nhà lãnh đạo tồi là những người nghĩ rằng
dựa vào người khác là dấu hiệu của sự yếu đuối, vì thế họ qn đi q khứ và thậm chí còn phủ nhận q khứ
của mình.
- Ra lệnh thay vì lãnh đạo
Thay vì nói chuyện với giọng ra lệnh, hãy sử dụng các kỹ năng hợp tác của bạn.
- Khơng lắng nghe
2
Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói của nhân viên, của những lãnh đạo ở cấp cao hơn, và của chính mình.
- Nghĩ về nhu cầu bản thân đầu tiên
Nhiều lãnh đạo nghĩ về vị trí của họ như là một đặc quyền - một danh hiệu chứng tỏ họ là người số một. Điều
đầu tiên mà một nhà lãnh đạo mới nên học là sự khiêm tốn. Nếu bạn được cung cấp một văn phòng rộng lớn, hãy
chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ hơn.
Khơng may là các nhà lãnh đạo thường khơng làm như vậy và rơi vào các bẫy dành cho chính họ. Cái bẫy phục
vụ cho nhu cầu của bản thân họ. Một nhà lãnh đạo giỏi ln đặt nhu cầu của người khác lên trước nhu cầu của
bản thân.
- Nghĩ rằng lãnh đạo là điều vĩnh viễn
Những lãnh đạo giỏi biết rằng thời đại và hồn cảnh có thể thay đổi và họ có rất ít cơ hội để lãnh đạo hiệu quả.
Khi cơ hội mở ra, họ làm tất cả mọi điều trong khả năng quyền lực của mình để đạt được tầm nhìn. Nhưng khi
cơ hội đã đóng dần lại, họ cũng biết cách lên kế hoạch cho một sự rút lui trọn vẹn.
- Khơng biết đào tạo
Một nhà lãnh đạo khơng phải chỉ biết làm giàu vốn kiến thức cho bản thân mà còn phải biết trở thành một người
thầy tốt. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhận thức rằng khoảng cách giữa họ và những người đi theo là q lớn, vì thế họ

đã khơng chú trọng đến việc đào tạo những thế hệ kế cận những gì mà họ đã từng học được.
- Khơng có óc hài hước
Cựu Tổng thống Mỹ Kennedy có thể là một ví dụ tuyệt vời cho thế hệ lãnh đạo mới, người biết lãnh đạo bằng ví
dụ hơn là bằng mệnh lệnh. Cho dù ơng có phạm sai lầm gì với tư cách là một người bình thường hay là một nhà
lãnh đạo, thì khơng ai có thể phủ nhận tầm ảnh hưởng thơng qua óc hài hước của ơng. Những buổi họp báo tại
Nhà Trắng của Kennedy cho đến giờ vẫn là hình mẫu, tiêu chuẩn cho các thế hệ lãnh đạo hiện nay.
Hiện nay có q nhiều nhà lãnh đạo tỏ ra nghiêm khắc hơn mức thường lệ vì họ nghĩ đó là một phần của lãnh
đạo. Khơng phải vậy, lãnh đạo là biết nhận trách nhiệm chứ khơng phải trở thành một tảng đá. Nếu bạn khơng
biết cách cười vào tình huống thì bạn sẽ thất bại.
- Nhìn sự việc chỉ với hai màu trắng hoặc đen
Thế giới tồn tại với vơ vàn màu sắc và nhà lãnh đạo nào học được cách nhìn thế giới theo những màu sắc tuyệt
vời nhất của nó, biết cách giải quyết vấn đề mà khơng gây ra đối đầu hay hiềm khích, mới là người cuối cùng
chiến thắng trong những tình huống khó khăn.
* Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng
cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả.
Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:
3
 Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thò việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất.
 Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết đònh, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện.
 Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành
nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết đònh, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả
mãn cao nhất trong công việc.
 Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc
 Làm gương trong mọi sự thay đổi
 Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết đònh và giải quyết vấn đề cho nhân viên, trên các nội dung
sau:
- Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra
mục tiêu đó.
- Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo
hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.

- Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên
đònh.
- Sự bình dò: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho
nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.
- Bình tónh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn
đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta có thể giải quyết việc này".
- Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp.
- Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để trở thành
những người không phải là họ.
Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của
quản lý lại không phải là lãnh đạo. Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ
giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản
lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý
không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật
chất và con người, giữa con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh
đạo.
Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau. Lãnh đạo và quản lý thuộc hai
tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung
vào việc đưa ra quyết sách, xác đònh mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương
hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vò tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng
cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác đònh.
4
6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến
khích nhân viên cấp dưới
- Công nhận thành tích : Đưa ra hình thức nhân viên của tháng, nhân viên nào làm việc tốt nhất và được
bình chọn nhiều nhất. Khi họ là nhân viên của tháng, tức là họ hầu như là người ưu tú nhất của tổ chức, và nên
tổ chức cuộc họp cuối tháng để nêu gương họ, ca ngợi họ để làm gương mẫu mực cho các nhân viên khác,
khích lệ tinh thần thi đua làm tốt của họ. Phần thưởng cũng phải được cân nhắc sao cho xứng đáng
- Thể hiện sự quan tâm tới gia đình nhân viên như lúc sinh em bé, lập gia đình; Tặng q nhỏ hợp sở thích
cho mỗi nhân viên khi có dịp đi cơng tác

- Động viên bằng cách trò chuyện với nhân viên, Chia sẻ những câu chuyện có giá trị để kể cho nhau nghe
những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc
nhiên, thán phục. Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích
các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân
viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được cơng nhận trước các đồng nghiệp
của mình và việc cơng nhận họ trước tập thể là một trong những cơng cụ động viên có hiệu quả nhất.
- Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên
- Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả đúng lúc. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư
- Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống
hiến hết sức mình trong cơng việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tơn của từng cá nhân để có động lực
làm việc hơn trong mỗi nhân viên.
- Để nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định, để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá trình đó,
thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính
sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc. luôn sãn sàng tiếp cận với
nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ ; luôn chú ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ
nhân viên của mình.
Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, mơi trường làm việc để chính bản
thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
**** Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích nhân viên của mình. Mặc dù mỗi người
đều có những động cơ riêng thúc đẩy họ nhưng phần lớn đều cho rằng hai thứ quan trọng nhất mà họ tìm
kiếm chính là sự tôn trọng lẫn nhau và được hoà nhập với mọi người.
Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân, về công việc và về công ty họ sẽ tỏ ra rất hợp tác. Dưới
đây liệt kê những cách tốt nhất mà người quản lý có thể làm để thúc đẩy sự hợp tác của nhân viên. Nó sẽ
không chỉ hữu ích với bạn mà còn với cả những người làm việc cho bạn nữa.
Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết đònh: Cho nhân viên của bạn được tham gia quá trình ra quyết
đònh. Nếu không phải là quyết đònh làm gì thì cũng là quyết đònh làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm.
Hãy để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá trình đó.
Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Hãy thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực
tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá
trình làm việc.

Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhậy cảm với sự thay đổi của nhân viên để biết được
nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó.
5
Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng
cách với họ
Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên: Người quản lý tốt sẽ luôn chú ý đào tạo, phát triển, hướng
dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.
Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận với nhau.
Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với bất cứ ai bạn làm việc cùng.
Tiếp nhận những đề suất: Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng góp của nhân viên. Sẵn
sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề suất đó có giá trò.
Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý trên tinh thần xây dựng chứ
không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt.
Công nhận nhân viên: Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đáng hoặc hoàn thành tốt công việc.
Nêu lên trách nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ và bạn sẽ đánh giá công việc
của họ như thế nào.
Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những tiêu chuẩn cao
như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức đó.
7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp
phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)
Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đề
Ra quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức
để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị
quản trị và việc phân tích các thơng tin về hiện tượng của hệ thống đó
Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định:
- Ra quyết định vội vàng :
Mỗi ngày lại có thêm người muốn thành lập cơng ty cho riêng mình bởi họ muốn trở thành ơng chủ và nắm
quyền kiểm sốt mọi hoạt động trong cơng ty. Nhưng cơng việc kinh doanh này khơng phải lúc nào cũng là một
sự lựa chọn đúng đắn. Tốt nhất họ nên giành thời gian mời luật sư tư vấn xin cấp giấy phép đăng ký kinh doanh
và bảo vệ quyền lợi cho bạn thay vì tốn thời gian để tự bắt đầu với cơng việc kinh doanh.

Đối với cơng ty nhà nước là vừa thấy khó khăn là đã khơng chấp nhận làm nữa.
VD: Việc EVN từ chối các dự án là khơng hợp lý lắm và hơi vội vàng. Về ngun tắc EVN là đơn vị mạnh nhất
về lĩnh vực này. Đáng ra với khó khăn như vậy, thì EVN phải “mách” cho nhà nước cách xử lý tình hình này
như thế nào: tăng giá điện, huy động nguồn vốn từ các nơi khác, chứ khơng phải cách là thấy khó là nhả ra. EVN
đã khó thì phải thấy rằng các tổng cơng ty khác còn khó hơn
- Ném lao phải theo lao:
Đây là sai lầm to lớn của nhà QT. Dù biết quyết định của mình khơng đúng, họ vẫn theo nó để hành động, cốt
yếu để chứng tỏ quyền lực của mình.
6
VD: Rõ ràng công ty bông Bạch tuyết đã thấy những quyết định sai lầm. Những người lãnh đạo đã đưa Bông
Bạch Tuyết đi xuống trong thời gian qua nhưng vẫn đang cố níu giữ bộ máy điều hành cho dù đã thấy rõ là công
ty hoạt động không hiệu quả.
- Ra quyết định dựa vào kinh nghiệm cũ hay cảm tính
Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống mà chúng ta đã trải qua để đánh giá một tình huống cụ thể.
Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt
hàng ngày trong xã hội hiện đại
Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng. Có lẽ đây là một cái yếu của người Việt, đa phần
chúng ta đều đưa ra các quyết định dựa trên cảm tính của mình. Muốn có những quyết định hiệu quả nhà QT cần
xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tiêu chí càng rõ rang bao nhiêu nhà QT càng có cơ hội ra quyết định chuẩn xác
bây nhiêu. Các tiêu chí lựa chọn nhà QT đưa ra phải căn cứ vào mục đích vấn đề và kết quả mà nhà QT muốn
hướng tới. Trong các tiêu chí đưa ra nhà QT cũng cần phải chọn 1 tiêu chí mang tính chất cốt lõi khi đưa ra
quyết định.
VD: Không tổ chức đấu thầu, Sở GTCC lại quyết định chỉ định thầu việc sửa chữa công trình Cầu Văn Thánh 2 .
Việc chỉ định này dựa trên một quan điểm rất cảm tính: Đơn vị được chỉ định là một Công ty xây dựng lớn, có
xe máy đầy đủ! Đây quả là một quyết định rất "liều" của Sở GTCC khiến cho nhiều người cảm thấy khó hiểu.
Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua sự so sánh rất nhiều tiêu chí chứ không thể chỉ dựa vào hai tiêu
chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn được. Điều quan trọng nhất là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và quyết
tâm thực hiện tới cùng công trình đó, bất chấp mọi trở ngại (kể cả khách quan) hay không?
- Nắm thông tin sai lệch hoặc thiếu thông tin khi ra quyết định
Chúng ta thường hành động và bị sự chi phối của những hiện tượng bề nổi mà quên đi cái gốc mà chúng ta cần

giải quyết là gì để rồi đầu tư các nguồn lực vào những điểm không cần thiết. Thu thập thông tin, phân tích thông
tin và xác định vấn đề thành công là bạn đã thắng lợi 50% của quá trình ra quyết định
VD: Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đô la Mỹ của Tập đoàn Formosa ( Đài
Loan) mới đây đã được Ban quản lý khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy chứng nhận đầu tư và đã khởi
công xây dựng. Formosa là Tập đoàn công nghiệp nặng của Đài Loan chuyên về lĩnh vực hoá dầu và chất dẻo,
chưa làm thép bao giờ, còn với Công ty Maju stabil Sdn. Bhd thành viên của Tập đoàn Lion Diversiffied
Holding Behard - tập đoàn kinh doanh đa ngành, không thuộc hàng ngũ các công ty sản xuất thép lớn. Cả 2 tập
đoàn trên đều không thuộc hàng ngũ 20 tập đoàn luyện kim hàng đầu trên thế giới, nhưng lại đầu tư 2 liên hợp
thép lớn nhất Việt Nam tính đến thời điểm hiện nay. Vậy việc đồng ý cho 2 tập đoàn này đầu tư vào ngành công
nghiệp thép tại VN có đúng hay ko?
- Đánh giá và tổng kết kế hoạch:
Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi
lần ra quyết định, nhà QT cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà nhà QT mong muốn để đánh giá
kết quả mà nhà QT đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện
tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả nhà QT cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và
cái gì cần tốt hơn?
8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN.
Nêu vd thực tiễn để minh họa.
7
- Không xác đònh được những gì công ty sẽ không làm: Do bò ảnh hưởng bởi ý kiến của những nhân viên
điều hành của bạn và kể cả ý kiến khách hàng khi họ kêu gọi bạn bắt chước một kinh nghiệm thành công
của ai đó. Cần phải nhớ rằng, một số kinh nghiệm thành công đó lại có thể phá hỏng chiến lược của doanh
nghiệp bạn.
- Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định và có khuynh
hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Khơng mấy doanh nhân thích duy trì những
người đưa ra ý kiến phản đối ý tưởng của mình.
- Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp : Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó
phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ
những việc cần làm để thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược của mình.
- Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để

cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu
tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng
vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Quá nhiều người tham gia xây dựng chiến lược chưa hẵn đã tốt. Và khi chiến
lược đã được tuyên bố, không ai có quyền bàn ra tán vào về việc nó đúng hay sai. Nếu ai đó không đồng ý
với chiến lược này, đơn giản là hãy đi tìm một công ty khác thích hợp hơn
- Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngồi những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền
thống, các cơng ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành cơng
chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu
chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.
- Dự báo q lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào tài sản
cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các hoạt động hiện tại
khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai khơng nhất qn với q khứ, thời gian dự báo q ngắn
(dưới 3 – 5 năm), dự báo khơng đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn. Khi đó công ty sẽ mất đi bản
sắc riêng của mình và cùng với nó là khả năng đem lại lợi nhuận. “Trở thành một công ty ty lớn và thua lỗ
để làm gì? Công ty tăng trưởng là rất tốt, song sự tăng trưởng chỉ tốt khi nó đi cùng với khả năng sinh lợi
nhuận cao hơn mức trung bình trong lónh vực»,
- Giữ kín thông tin về chiến lược : Để chiến lược hiệu quả, không bao giờ nên giữ nó trong bí mật. Người
lãnh đạo phải thường xuyên nhắc đến chiến lược của công ty trong những câu chuyện với các nhân viên của
mình, với các nhà cung ứng và cả các khách hàng.
Ví dụ:
Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung Nguyên đã
chinh phục thò trường Việt Nam và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung Nguyên, khách hàng
đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào.Thành công vang dội của Trung Nguyên đã được cộng đồng xã
hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của các cơ quan, cộng đồng doanh nghiệp và khách hàng.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến hình thức này lên một bước mới
cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu Trung Nguyên được
gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần và biến mất trong những đại
8
lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của
mình cạnh tranh lẫn nhau. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự

vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng túng và kết quả là trên thò trường tồn tại nhiều hình thức
nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không thế nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả.
Bên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và tâm huyết thì
điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay đổi nhân sự liên
tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn đònh và niềm tin của chính những người đang làm việc
trong công ty. Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công, Trung Nguyên
đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một thò phần
rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà
sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại Việt Nam?
Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành cơng
Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến
lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành cơng khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt
động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều cơng ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào
việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch
định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.
Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:
Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp.
Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết
giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để
thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược của mình.
Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.
Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực
hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực
cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng
lĩnh vực cần cải tiến.
Duy trì các biện pháp kém hiệu lực.
Ngồi những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các cơng ty cần xây
dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành cơng chiến lược đã đề ra.
9
Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược,

xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.
Để tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo về
chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động
thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp
giá trị cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp phần đáng kể vào
việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải
tiến các quá trình. Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính
đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm.
Khi xây dựng chiến lược tài chính, các doanh nghiệp thường mắc các lỗi sau: dự báo quá lạc quan về sự tăng
trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng
mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở
rộng, dự báo tương lai không nhất quán với quá khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo không
đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn.
Để chuẩn bị huy động vốn, doanh nghiệp cần xác định rõ vốn cần huy động cho đơn vị/bộ phận nào và mục đích
sử dụng là cho vốn lưu động hay đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Việc tiếp cận các nguồn vốn cần được bắt
đầu ít nhất 6 - 9 tháng trước thời điểm doanh nghiệp cần vốn. Doanh nghiệp cần đảm bảo huy động một lượng
vốn đủ để thực hiện kế hoạch mở rộng và dự phòng cho sự chậm trễ hay các vấn đề phát sinh khác trên thực tế.
Khi tiếp nhận một đề nghị đầu tư, các nhà đầu tư nước ngoài thường coi trọng những yếu tố sau: bản kế hoạch
kinh doanh được hoạch định kỹ lưỡng và viết cẩn thận bằng tiếng Anh, bản dự thảo tài chính chi tiết và đáng tin
cậy, kế hoạch tài chính và mục đích sử dụng vốn rõ ràng, đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, mô hình kinh doanh
đã được chứng minh Ngoài ra, đối với vốn vay, nhà đầu tư còn đòi hỏi doanh nghiệp phải chứng minh hết khả
năng trả vốn gốc lẫn lãi. Còn đối với vốn cổ phần, nhà đầu tư sẽ quan tâm đến các cơ hội tăng trưởng mạnh,
nguồn lực cần thiết để tạo ra sự tăng trưởng, chiến lược cho nhà đầu tư rút vốn, khung thời gian và giá trị doanh
nghiệp dự kiến.
. Để giúp bạn phác thảo một bản kế hoạch xác đáng, dưới đây là danh sách những lỗi thường gặp khi lập kế
hoạch kinh doanh mà bạn nên tránh:
1. Đừng trì hoãn việc viết Kế hoạch Kinh doanh. Đừng chờ đến khi bạn có đủ thời gian, đợi đến khi bạn tìm
được đúng người và đừng đợi đến lúc phải có một nguyên nhân cấp thiết để viết kế hoạch.
Hãy viết ngay từ bây giờ. Nên biết rằng bạn cần một kế hoạch kinh doanh và bước đầu tiên là viết kế hoạch ban
đầu. Viết một bản thảo và làm thử, sau đó tiếp tục cập nhật cho phù hợp với tình hình kinh doanh của bạn.

Đương nhiên, bạn sẽ sớm nhận ra rằng kế hoạch của bạn có thể không bao giờ thực hiện được, nhưng điều quan
trọng là bạn đang có kế hoạch. Bạn phải thường xuyên lên kế hoạch kinh doanh của mình.
10
2. Không được nhầm lẫn tiền mặt với lợi nhuận. Có một sự khác biệt lớn giữa chúng. Đợi khách hàng trả tiền có
thể làm lụn bại tình trạng tài chính của bạn mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận. Bán hàng tồn kho có thể thu về
rất nhiều tiền mà không làm thay đổi lợi nhuận. Sử dụng phần lớn tiền để mua hàng cũng không làm ảnh hưởng
đến lợi nhuận, tuy nhiên dòng tiền quan trọng hơn lợi nhuận rất nhiều bởi vì lợi nhuận là một khái niệm kế toán
còn tiền mặt chỉ là tiền trong ngân hàng - bạn không thể thanh toán hoá đơn bằng lợi nhuận.
3. Đừng làm mờ nhạt các ưu tiên. Một kế hoạch nêu bật được 3 hoặc 4 ưu tiên là một kế hoạch kinh doanh có sự
tập trung và sức mạnh. Người ta chỉ có thể hiểu được 3 hoặc 4 điểm chính. Một kế hoạch mà liệt kê khoảng 20
ưu tiên, thực ra sẽ chẳng có ưu tiên nào.
4. Đừng đánh giá quá cao ý tưởng kinh doanh. Điều khiến cho một ý tưởng kinh doanh trở nên có giá trị không
phải là bản thân nó mà là một doanh nghiệp được dựng nên dựa trên ý tưởng đó. Mỗi sáng nhân viên đều có mặt,
trả lời điện thoại, sản xuất ra sản phẩm, có đơn đặt hàng và chuyển hàng, cung cấp các dịch vụ, khách hàng
thanh toán tiền hàng, đó là điều khiến một ý tưởng trở thành hiện thực. Dù là viết kế hoạch kinh doanh cho thấy
rằng bạn đang gây dựng doanh nghiệp dựa trên ý tưởng lớn hay là bỏ qua ý tưởng đó, thì chỉ ý tưởng thôi không
thể tạo nên một doanh nghiệp vĩ đại.
5. Không được nhầm lẫn giữa một kế hoạch với việc lên kế hoạch. Để thành công bạn cần cả hai. Quá trình
hoạch định không kết thúc khi bản kế hoạch được thực hiện. Giá trị của một bản kế hoạch là phần thực hiện kế
hoạch và kế hoạch được thực hiện khi bạn đạt được những mục tiêu chính trong kế hoạch. Bạn cần phải hiểu
rằng kế hoạch kinh doanh của bạn dường như không bao giờ kết thúc, bạn sẽ, và nên, luôn chỉnh sửa bản kế
hoạch, bởi vì thực tế luôn đẩy chúng ta về phía trước. Nếu không có một kế hoạch tạo ra những dấu ấn, bạn sẽ
không bao giờ phân biệt được giữa kế hoạch và thực tiễn. Hãy thực hiện kế hoạch, đừng chỉ nên viết nó.
6. Đừng bỏ qua những kế hoạch chi tiết trong 12 tháng đầu tiên. Chi tiết ở đây có nghĩa là tình hình tài chính,
những sự kiện quan trọng, ngày tháng, trách nhiệm và những thời hạn. Báo cáo dòng tiền là quan trọng nhất, tuy
vậy bạn cũng cần nhiều kế hoạch chi tiết khác khi giao nhiệm vụ cho mọi người, bố trí thời gian hoạt động, xác
định điều gì sẽ xảy ra và ai sẽ phải thực hiện điều đó. Những kế hoạch chi tiết này thực sự có ý nghĩa. Một kế
hoạch kinh doanh sẽ trở nên vô nghĩa khi thiếu chúng.
7. Đừng phí công lập kế hoạch chi tiết cho những năm sau. Đây chỉ là việc lên kế hoạch, chứ không phải công
việc kế toán, bạn chỉ đang dự đoán về tương lai trong một hệ thống đầy những điều bất ổn. Trước hết việc lập

thông tin chi tiết hàng tháng là quan trọng, tuy nhiên sẽ thật uổng công khi làm điều này. Làm sao bạn có thể dự
báo dòng tiền lưu chuyển hàng cho 3 năm tới khi mà doanh thu dự báo có thể thay đổi? Chắc chắn là, bạn có thể
lập kế hoạch 5 năm, 10 năm, thậm chí 20 năm trên văn bản giấy tờ, tuy nhiên bạn không thể lập kế hoạch chi tiết
hàng tháng cho các năm sau năm đầu tiên. Không ai cần tới nó và cũng không ai tin vào nó.
8. Không được hô hào lạc quan ngớ ngẩn kiểu “dự án gậy chơi khúc quân cầu” về sự tăng trưởng doanh thu
trong tương lai gần. Đúng là điều này có thể xảy ra một lần với một thế hệ, nhưng không ai tin nó trong một kế
hoạch kinh doanh chỉ vì tất cả mọi người đều nói thế. Không một nhà đầu tư nào sẽ nói với bạn là người ta tin
rằng mặc dù doanh thu của doanh nghiệp bạn có thể tụt giảm xuống mức hiện tại nhưng với tiền đầu tư của họ
doanh thu sẽ tăng vọt. Nếu bạn thực sự đã lập kế hoạch kinh doanh một lần trong một thế hệ mà doanh thu tăng
vọt thì bạn nên lập nhiều kế hoạch chi tiết từ dưới lên cho bản kế hoạch đó dự báo rằng ngay cả những nhà đầu
tư mệt mỏi nhất cũng sẽ tin vào nó.
9. Đừng viết quá nhiều. Hãy viết bản kế hoạch kinh doanh ngắn gọn và tập trung vào những ưu tiên chính. Đây
là một kế hoạch kinh doanh chứ không phải một luận văn tiến sĩ. Tập trung vào những điểm chính, hãy sử dụng
những gạch đầu dòng để làm cho những điểm chính được nêu bật và dễ hiểu.
11
10. Đừng tốn công định dạng các chi tiết. Không một kế hoạch kinh doanh nào lại thất bại chỉ vì đầu mục trang
không được mã hoá màu. Không nên tô vẽ bản kế hoạch bằng quá nhiều phông chữ, màu sắc hay kiểu trình bày
phức tạp. Không được làm ẩn những thông tin quan trọng. Hãy để nó thật đơn giản và đừng phí công vào những
việc nhỏ.
Tim Berry là Cố vấn về “Kế hoạch Kinh doanh” của trang web Entrepreneur.com và là Chủ tịch của tập đoàn
Palo Alto Software Inc., sản xuất các phần mềm kế hoạch kinh doanh hàng đầu như Business Plan Pro, và các
ứng dụng lập kế hoạch phổ biến khác trong kinh doanh.
Khó khăn của công tác lập kế hoạch thường nảy sinh trong các điều kiện:
o Khi độ phức tạp của vấn đề cần quyết định vượt quá khả năng bao quát của người ra quyết định;
o Khi nguồn lực cần thiết vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp;
o Khi doanh nghiệp phải đối mặt với quá nhiều sự bất ổn; và,
o Khi các động thái của đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu các chiến lược.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: niềm tin vào quan hệ nhân-quả; và
lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định
dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.

TTO - Các nhà máy sản xuất đường rầm rộ thu mua mía non tại một số tỉnh đồng bằng sông Cửu Long là do
thực trạng nguồn cung không đủ cầu. Nhu cầu của các nhà máy ngày càng lớn và nguồn cung cấp nguyên liệu
không đủ nên xảy ra việc các nhà máy tranh nhau thu mua mía non là một hệ quả tất yếu.
Các nhà máy mọc lên quá nhiều trong khi đó vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp và chúng ta thiếu chiến lược
hoạch định vùng nguyên liệu cho một tương lai lâu dài. Sự lúng túng của các cấp bộ ngành để "nước đến chân
rồi mới nhảy" đã không giải quyết được vấn đề bức xúc hiện nay.
Các cấp bộ, ngành đã không giải quyết vấn đề này chủ động và rốt ráo. Những giải pháp được đặt ra cũng chỉ là
những giải pháp tình thế. Thiếu một chiến lược, một tư duy nhạy bén với những biến chuyển của thị trường thì
không bao giờ làm tốt được.
Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường là lỗi của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn chứ
không phải ai khác. Do thiếu quy hoạch nên vùng nguyên liệu mía không được bảo đảm. Hơn nữa Bộ cũng
không khuyến cáo là nhiều nhà máy đường mọc lên trên một vùng nguyên liệu nhỏ bé sẽ phải đối mặt với khó
khăn nào.
Thực tế Bộ đã không tính kỹ và khi xảy ra tình trạng cung cầu có vấn đề thì Bộ lại phản ứng một cách yếu ớt. Vì
thế mà có chuyện Bộ quy định nhà máy đường không được thu mua mía dưới 8 chữ đường nhưng quy định này
không được các nhà máy tuân thủ. Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường vẫn còn là vấn đề nóng
bỏng khi nào mà Bộ vẫn chưa giải quyết được khúc mắc tình trạng bất cân bằng cung-cầu.

9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát
Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào
Hoạch định là thiết lập các mục đích và mục tiêu, tiên liệu những việc sẽ xảy ra và lập kế hoạch hành động để
đạt được điều bạn mong đợi.
12
Kiểm sốt là so sánh kết quả cơng việc thực tế với kế hoạch, tiến hành các điều chỉnh nhằm đạt kế hoạch đã đề
ra.
Hoạch định và kiểm sốt là hai chức năng chủ yếu của cơng tác quản lý. Chúng ta phải quyết định xem mình
muốn cái gì, phải lập kế hoạch như thế nào để đạt được điều mình muốn, và kế đó là phải giám sát cơng việc để
kế hoạch được thực hiện như mong đợi.
Nhà quản lý hầu như phải lập các kế hoạch mỗi ngày, phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm sốt các hoạt động

của nhóm mình. Như định nghĩa vừa nêu trên, kiểm sốt là kiểm tra kết quả cơng việc và đưa ra các hành động
khắc phục phù hợp. Có nhiều phương pháp để đạt được cùng một mục tiêu cuối cùng. Phương pháp phù hợp với
nhóm này sẽ có thể khơng phù hợp với nhóm khác; tuy thế, các ngun tắc cơ bản của hoạch định và kiểm sốt
được áp dụng rộng rãi cho mọi trường hợp.
Nếu hoạch định và kiểm sốt tốt thì doanh nghiệp có thể được hưởng lợi như sau:
- Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần làm việc nhóm trong doanh nghiệp
- Trao đổi thơng tin tốt hơn trong doanh nghiệp
- Thống nhất mục tiêu và cùng nhau phấn đấu
- Kiểm sốt thực hiện kế hoạch hiệu quả hơn
- Động viên mọi nguồn lực trong doanh nghiệp
Hoạch đònh là căn cứ quan trọng để thực hiện kiểm soát. Kiểm soát giúp chúng ta điều chỉnh hoạch đònh:
Nếu hoạch định nhưng khơng thực hiện kiểm sốt thì q trình hoạt động có thể bị chệch hướng, khơng đúng
thời hạn và dẫn tới khơng đạt được mục tiêu ban đầu.
Nếu chỉ kiểm sốt mà ko hoạch định cụ thể thì q trình hoạt động sẽ nhập nhằng vì mục tiêu ko rõ ràng, thiếu
mục tiêu hoặc mục tiêu mơ hồ và kết cuộc là doanh nghiệp cũng ko đạt được mục tiêu mong muốn.
Hoạch định và kiểm sốt phải đi liền nhau. Một kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng và được kiểm sốt để cập nhật,
chỉnh sửa thường xun sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể và đánh giá được chất lượng của các
cơng việc mình làm trên đường thực hiện dự án của mình.
Doanh nghiệp VN thường nhấn mạnh vào cơng tác kiểm sốt hơn là hoạch định:
Thơng thường trong giai đoạn đầu khi qui mơ hoạt động còn nhỏ khơng nhiều các doanh nghiệp Việt nam ý thức
được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mơ nhỏ mọi hoạt
động dường như đều nằm trong sự kiểm sốt của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Họ duy trì cách làm việc
theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời
gian tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Qui
mơ hoạt động sản xuất kinh doanh “phình” ra nhanh chóng cùng sự phát triển “nóng” của xã hội Việt Nam. Tình
hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hố dịch vụ … cũng như ngay trong thị trường về
nguồn nhân lực. Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà
quản lý mất dần sự kiểm sốt với tình hình. Nỗ lực cá nhân khơng đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực cơng
việc. Giải quyết các sự kiện khơng có khả năng gắn kết tổng thể theo định hướng xun suốt tồn cơng ty…
Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế hoạch chỉ

là cơng việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi
nước bước của mình một cách khơn ngoan hơn.
Ngược lại, các DNVN lại chú ý tới việc kiểm sốt nhiều hơn. Một phần vì ko tin tưởng nhân viên dưới quyền,
phần vì sợ cơng việc sẽ ko được hồn thành đúng thời hạn. Ngồi ra, DNVN chú trọng tới các báo cáo, thống kê,
13
văn bản, để nộp cho cấp trên nên thường tăng cường kiểm soát. DNVN vẫn còn coi trọng việc kiểm soát thông
qua các thủ tục hành chính khi làm việc như phê duyệt, kiểm tra đối chiếu, kiểm tra định kỳ.
10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).
Nêu vd thực tiển để minh họa
- Công tác phân quyền ít xảy ra đối với doanh nghiệp nhỏ: Hệ thống điều hành hầu như chỉ nằm trong tay một
người. Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do người này quyết định khiến họ luôn bị công việc thường nhật
đeo bám và không còn thời gian cho những việc dài hơi khác.
- Công tác phân quyền không rõ ràng : hệ thống quyền lực đôi khi lại rơi vào vài người mà ranh giới không rõ
ràng khiến nhân viên vô cùng bối rối, không biết phải nghe lệnh ai.

- Vừa trao quyền lại không trao. Có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường
xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho
cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn
hơn quyền hạn. Phân quyền nhưng có trường hợp lãnh đạo can thiệp vào công việc của cấp dưới mặc dù đã giao
việc ấy cho họ; không tin tưởng nhau mặc dù đã phân quyền
- Phân quyền không đúng người , không đúng việc. Thường phân quyền theo cảm tính hoặc tình cảm
- Trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý
“lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc
ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao
quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm.
Ví dụ: Ở công ty TMA solutions, một trong những công ty gia công phần mềm lớn nhất Việt nam với gần
khoảng 800 nhân viên, vẫn có công tác phân quyền nhưng rất cồng kềnh và không hiệu quả. Công tác phân
quyền được dựa theo dự án. Các dự án độc lập nhau, và mỗi dự án do một nhóm người thực hiện. Mỗi dự án
thường kéo dài khoảng 1 năm và mỗi người quản lý thường đảm nhận 1 tới 3 dự án tùy quy mô dự án. Tuy
nhiên, cứ vài ba tháng thì người quản lý lại thay đổi dự án, làm cho nhân viên dưới quyền ko biết báo cáo cho ai.

Một số người quản lý được giao một số dự án lớn nhưng ko quản lý tốt, vì cấp trên là sếp cũ của họ nên kéo lính
theo để tạo bè phái. Đặc biệt trong công việc, sau khi người quản lý giao việc cho nhân viên thì ko hề kiểm tra
xem họ làm có hiệu quả hay chưa, họ chỉ quan tâm đến báo cáo mà nhân viên gửi để rồi tổng hợp và gửi lên cho
cấp trên. Cũng có trường hợp xảy ra vấn đề đều liên quan tới nhiều dự án, nhưng người quản lý dự án thường
đùn đẩy cho nhau và ko ai đứng ra giải quyết vấn đề.
11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc
của công ty quy mô rất lớn
Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn
5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ
Thông minh: có thể vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm để quản lý và trình bày các quyết định rõ ràng.
14