Phân tích chiến lược marketing sản phẩm trà bí đao wonderfarm của công ty cổ phần thực phẩm quốc tế interfood

Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TIỂU LUẬN
Môn: QUẢN TRỊ MARKETING
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING
SẢN PHẨM TRÀ BÍ ĐAO WONDERFARM CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM QUỐC TẾ (INTERFOOD)
GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood
Các thành viên:
1. Võ Thị Ngọc Quyên
2. Tiêu Thị Bích Tiền
3. Đặng Thị Hiền
4. Nguyễn Ngọc Tuệ
5. Phạm Trần Minh Tuyến
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 2
MỤC LỤC
I. Vài nét về Công ty cổ phần thực phẩm quốc tế(Interfood). 03
1.1. Thông tin chung. 03
1.2. Các dòng sản phẩm chính. 05
II. Phân tích môi trường kinh doanh. 10
2.1. Môi trường vĩ mô. 10
2.1.1. Nhân khẩu học. 10
2.1.2. Kinh tế. 11
2.1.3. Văn hóa – Xã hội. 12
2.1.4. Công nghệ. 13
2.2. Nội bộ công ty. 13
2.2.1. Nguồn nhân lực. 13

2.2.2. Tài chính. 18
2.3. Phân tích ngành. 20
2.3.1. Quy mô ngành. 21
2.3.2. Đặc điểm ngành. 21
2.3.3. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh. 22
a. Áp lực từ phía nhà cung cấp. 22
b. Áp lực từ khách hàng và nhà phân phối. 23
c. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn. 24
d. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế. 24
e. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. 25
2.3.4. Chu kỳ sống của ngành. 25
2.3.5. Yếu tố cạnh tranh trong ngành. 26
2.3.6. Các nhân tố then chốt thành công. 26
3.1. Xác định, chọn lựa thị trường mục tiêu. 28
3.2. Định vị. 28
3.3. Quyết định marketing. 29
3.3.1.Quyết định về sản phẩm. 29
3.3.2. Quyết định về giá. 30
3.3.3. Quyết định về phân phối. 30
3.3.4. Quyết định về truyền thông. 31
IV. Kết luận. 34
Tài liệu tham khảo. 36
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 3
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING
SẢN PHẨMTRÀ BÍ ĐAO WONDERFARM CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM QUỐC TẾ(INTERFOOD)
I. VÀI NÉT VỀ CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM QUỐC TẾ
(INTERFOOD)
1.1. Thông tin chung

Tên Công ty:
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM QUỐC TẾ.
- Tên tiếng Anh: INTERFOOD SHAREHOLDING COMPANY.
- Tên giao dịch: Interfood.
- Tên viết tắt: IFS.
Chứng nhận đầu tư:
Công ty là công ty cổ phần có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật
hiện hành của Việt Nam, theo Giấy chứng nhận đầu tư số: 472033000328, đăng
ký lần đầu ngày 16/11/1991, điều chỉnh lần thứ nhất ngày 28/11/2007, điều chỉnh
lần thứ tư ngày 18/11/2011.
Trụ sở đăng ký của Công ty:
- Địa chỉ: Lô 13,KCN Tam Phước, thành phố Biên hoà, tỉnh ĐồngNai.
- Điện thoại: (84) 61– 3511138.
- Fax: (84) 61– 3512498.
- Website:www.wonderfarmonline.com
Các chi nhánh:
- Chi nhánh Hà Nội: Tầng 4, tòa nhà Hòa Bình, lô 02-3A Khu Công nghiệp
Hoàng Mai, phường Hoàng Văn Thụ, Quận Hoàng Mai, thàng phố Hà Nội.
- Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh:
+ 114A PhanVăn Trị, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.
+ Tầng L4A, tòa nhà Vincom Center Thành phố Hồ Chí Minh, 72 Lê
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 4
Thánh Tôn và47 Lý Tự Trọng, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.
Vốn điều lệ:
Vốn điều lệ của Công ty là 291.409.920.000 VND (Bằng chữ:
Hai trăm chínmươi mốt tỉ bốn trăm lẻ chín triệu chín trăm hai mươi ngàn VND
chẵn). Tổng số vốn điều lệ của Công ty được chia thành 29.140.992 cổ phần với
mệnh giá là 10.000 đồng/cổ phần.
Vốn đầu tư:

Tổng vốn đầu tư đăng ký của Công ty là 1.444.500.000.000
VNĐ (tương đương 90.000.000 đô la Mỹ).
Hoạt động chính:
Hoạt động chính của công ty là chế biến nông sản, thủy
sản thành sản phẩm đóng hộp, sấy khô,ướp đông, được muối, được ngâm dấm;
sản xuất bánh quy, thức ăn nhẹ, nước ép trái cây có ga và nước ép trái cây có độ
cồn thấp dưới 5%, nước tinh lọc đóng chai và sản xuất bao bì cho thực phẩm và
nước giải khát.
Lịch sử hình thành, phát triển và những sự kiện quan trọng:
- Tiền thân là Công ty tư nhân Trade Ocean Exporters được thành lập tại
Malaysia năm 1977, Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Quốc Tế được thành lập năm
1991. Hoạt động chính ban đầu của Công ty là chế biến nông sản, thủy sản thành
sản phẩm đóng hộp, sấy khô,ướp đông, muối và ngâm dấm để xuất khẩu.
- Năm 1994, Công ty mở rộng kinh doanh bằng việc thâm nhập vào
thị trường bánh bích quy.
- Năm 2003, Công ty được phép sản xuất các sản phẩm nước trái cây có ga
và nước trái cây có độ cồn nhẹ (5%).
- Năm 2005, Công ty được phép sản xuất thêm sản phẩm nước tinh khiết
và chai Pet.
- Năm 2006, phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, niêm yết cổ
phần tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (“HOSE”)
dưới mã chứng khoán: “IFS”.
- Năm 2012,hợp tác với tập đoàn Kirin của Nhật Bản trong việc sản xuất
kinh doanh sản phẩm nước giải khát. Kirin đã trở thành cổ đông chiến lược và bắt
đầu tham gia vào công tác quản lý kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm
Quốc Tế.
Sứ mệnh:
- Là một công ty có sức thu hút đối với kháchhàng: Mang lại sức khỏe,
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 5

niềm vui và sự thoải mái cho khách hang quacác sản phẩm của Interfood.
- Là một công ty hấp dẫn người lao động: Mang lại niềm tự hào và cuộc
sống tốt đẹp cho tất cả các nhân viên.
- Là công ty nước giải khát hàng đầu Việt Nam:Phát triển tập trung vào
khách hang và chất lượng sản phẩm.
Tầm nhìn:
- Trở thành một công ty hấp dẫn và có giá trị cho khách hàng bằng cách
mang lại sức khỏe, sự hài lòng và thoải mái đến với cuộc sống của khách hàng
thông qua việc cung cấp các sản phẩm dựa trên nhu cầu của khách hàng.
- Trở thành một công ty đáng để mỗi nhân viên tự hào và tận hưởng một
chất lượng cuộc sống tốt đẹp.
- Trở thành công ty hàng đầu trên thị trường nước giải khát của Việt Nam
bằng cách chú trọng nhất quán vào người tiêu dùng và chất lượng sản phẩm và
dịch vụ.
Thành tích:
Các sản phẩm của Interfood có thành phần chiết xuất từ rau quả tự nhiên
nên được người tiêu dùng ưa chuộng. Công ty đã đạt được nhiều danh hiệu cho
các sản phẩm, như: Danh hiệu “Top 60 sản phẩm có vốn đầu tư nước ngoài được
ưa thích nhất năm 2000” của Ban tổ chức Cuộc thi Bình chọn Hàng Việt Nam
được ưa thích nhất - Báo Đại Đoàn kết cho sản phẩm Nước Yến Ngân Nhĩ và sản
phẩm Bánh; Danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất lượng cao do người tiêu dùng bình
chọn” trong 5 năm liên tiếp (2002– 2006) và năm 2013.
1.2. Các dòng sản phẩm chính
Danh mục sản phẩm
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 6
- Sản phẩm Wonderfarm
+ Nước giải khát:Là thức uống chế biến từ các loại trái cây tự nhiên chứa
nhiều giá trị dinh dưỡng và có lợi cho sức khỏe. Với công nghệ hiện đại và quy
trình sản xuất được quản lý chặt chẽ đã tạo ra các sản phẩm nước giải khát mang

đậm hương vị thiên nhiên, với lượng đường vừa đủ giúp người tiêu dùng dễ dàng,
tiện lơi trong việc thưởng thức sản phẩmnước trái cây bổ dưỡng mỗi ngày, gồm
Trà bí đao, Nước yến ngân nhĩ, Nước uống có ga (sarsi), Thực phẩm chế biến.
+ Bánh các loại: khá đa dạng, bao gồm: bánh xốp kem, bánh xốp, bánh
quế, bánh Cracker, bánh quy bơ, bánh quy hỗn hợp, được đựng trong các bao bì
giấy, nhựa, hộp thiếc phù hợp với nhu cầu của từng nhóm người tiêu dùng, thích
hợp trong sử dụng hàng ngày và làm quà biếu trong các dịp lễ, tết.
Hầu hết các sản phẩmWonderfarm sử dụng trực tiếp nguồn nguyên liệu
tươi, sơ chế và sản xuất trên dây chuyền khép kín tự động ngay tại nhà máy. Do
đó bảo đảm giá trị dinh dưỡng và vị tươi ngon tự nhiên, đồng thời kiểm soát được
tính an toàn cũng như xuất xứ của nguồn nguyên liệu.
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 7
- Dòng sản phẩm Ice+
Ice+ là dòng sản phẩm Nước vị trái cây lần đầu tiên có mặt trên thị trường
Việt Nam, được sản xuất với công nghệ tiên tiến Nhật Bản Aseptic.Đặc trưng
sản phẩm là nước tinh khiết hòa quyện với nước ép trái cây được đông kết ở nhiệt
độ -180
o
C, giúp sản phẩm giữ được độ thơm ngon tinh khiết như trái cây vừa hái,
vừa đảm bảo độ an toàn thực phẩm tuyệt đối do không sử dụng bất kỳ chất bảo
quản, hay tạo màu tạo mùi nhân tạo nào.
- Dòng sản phẩm Latte
Theo bí quyết từ Nhật Bản, Latte là thức uống được chiết xuất từ các thành
phần thiên nhiên tốt nhất pha thêm sữa. Vị ngon thanh khiết cùng dư vị nhẹ
nhàng của Latte không chỉ giúp bạn thỏa cơn khát mà còn mang đến những phút
thư giãn nhẹ nhàng nhất.
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 8
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn

HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 9
- Dòng sản phẩm Trà Xanh
Hương vị trà xanh thanh khiết với chất lượng công nghệ Nhật Bản. Được
sản xuất theo dây chuyền Aseptic- công nghệ chiết rót vô trùng Nhật Bản tại nhà
máy Kirin Việt Nam, trà xanh Wonderfarm mang hương vị tuyệt hảo giúp đập tan
cơn khát mang đến cảm giác sảng khoái tức thì.
- Dòng sản phẩmTea Break
Trà nho
xanh Tea
Break
(350 ml)
Trà cổ
điển Tea
Break
(350ml)
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 10
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1. Môi trường vĩ mô
2.1.1. Nhân khẩu học:
Cơ cấu dân số vàng
Là quốc gia có dân số lớn thứ ba tại Đông Nam Á với 90 triệu người vào
cuối năm 2013, Việt Nam có dân số trẻ (68% hay 60,7triệu người dưới 40 tuổi)
và lực lượng lao động dồi dào (76% hay 68,2 triệu người tuổi từ 15 đến 60). Từ
năm 2007, dân số tăng trưởng ổn định ở mức khoảng 1% hay 1 triệu người mỗi
năm. Đáng chú ý, số người trong độ tuổi 15-39 với 40,1 triệu hay 45,2% dân số là
đại diện cho các phân khúc tập trung nhất trong tháp tuổi, cho thấy thanh niên là
động lực tăng trưởng chính của ngành hàng tiêu dùng.
Theo Quỹ Dân số Liên Hiệp Quốc (UNFPA), Việt Nam đã bước vào giai
đoạn “cơ cấu dân số vàng”. Một quốc gia có “cơ cấu dân số vàng” khi với hai

người làm việc trở lên, chỉ có một người phụ thuộc. Tỷ lệ này của Việt Nam hiện
nay là 3:1 và 30 năm trước là 1:1. Gánh nặng phụ thuộc đã được giảm đi hai phần
ba, từ đó thúc đẩy tiêu dùng. Thời kỳ hoàng kim này dự kiến sẽ kéo dài trong
vòng 30-35 năm tới (theo UNFPA).
Cấu trúc nhân khẩu thể hiện động lực thúc đẩy sức tiêu dùng trong nước và
kinh tế tiếp tục tăng trưởng và để các công ty xây dựng những sản phẩm phù hợp
nhằm hướng đến đối tượng khách hàng này.
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 11
2.1.2. Kinh tế
a. Mở cửa thị trường bán lẻ01/01/2009
Sau 5 năm thực hiện cam kết về mở cửa thị trường bán lẻ tại Việt Nam
(01/01/2009), Việt Nam có mạng lưới bán lẻ dày đặc, rộng khắp cả nước, bao
gồm 424 siêu thị, 23 đại siêu thị, 365 siêu thị mini và các cửa hàng tiện lợi và gần
779.000 chợ truyền thống và các cửa hàng tư nhân nhỏ. Trong khi các siêu thị và
đại siêu thị chiếm phần lớn thị phần thì mô hình cửa hàng tiện lợi vẫn còn ở giai
đoạn sơ khai.
Các cửa hàng tạp hóa chiếmưu thế với hơn 636.000 đơn vị. Số lượng các
cửa hàng bán lẻ tăng hàng năm ở mức 1,2% trong giai đoạn 2009-2013. Ngoài ra
các nhà bán lẻ lớn ở Việt Nam như Saigon Coop, Big C, Metro Cash & Carry đã
cam kết tiếp tục mở rộng hệ thống không chỉ ở các thành phố lớn mà còn ở nhiều
tỉnh thành. Việc mở rộng liên tục các cửa hàng bán lẻ là một trong những nhân tố
khuyến khích người dân mua hàng và làm tăng giá trị tiêu thụ.
Vì vậy các doanh nghiệp trong nước đã năng động hơn, tăng sức cạnh
tranh, sản xuất các sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tốt hơn. Tuy nhiên, hàng
ngoại đổ bộ thị trường nội địa do xu hướng chuộng hàng ngoại vẫn còn phổ biến
trong tâm lý người tiêu dùng Việt Nam. Mở cửa thị trường bán lẻ làm giá các mặt
hàng nhập khẩu thấp xuống, không chênh lệch nhiều với hàng trong nước, càng
dễ tạo điều kiện cho xu hướng tiêu dùng hàng ngoại, doanh nghiệp phải gặp
nhiều khó khăn do sức ép cạnh tranh ngày càng lớn.

b. Việt Nam trở thành nước có thu nhập trung bình.
Năm 2010 Việt Nam đã chính thức bước qua nhóm quốc gia có thu nhập
trung bình,đồng nghĩa, sức mua, lượng tiêu thụ của những người đang trong độ
tuổi lao động đã được cải thiện và ngày càng tăng lên.
c. GDP tiếp tục tăng trưởng với lạm phát được kiềm chế.
GDP của Việt Nam đã tăng trưởng 5,42% trong năm 2013 từ 5,03% trong
năm 2012, mức thấp nhất trong 10 năm qua. Trong khi đó, lạm phát tiếp tục được
kiềm chế từ 18,1% năm 2011 còn 6,04% năm 2013.
d. Dòng vốn mạnh từ kiều hối và đầu tư nước ngoài trực tiếp.
Dòng kiều hối tăng trưởng đều trong giai đoạn 2005-2013 với tốc độ
CAGR (tốc độ tăng trưởng hàng năm kép)là 14,2%. Ngoài ra, Việt Nam cũng
huy động được 11,5 tỷ USD từ đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đã giải ngân
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 12
trong năm 2013, tăng 10%, trong khi đó FDI cam kết là 21,6 tỷ đô, tăng đáng kể
55% so với năm 2012. Những con số cho thấy niềmtin ngày càng tăng của Việt
kiều và các nhà đầu tư nước ngoài đối với nền kinh tế vĩ mô của Việt Nam với
đồng nội tệ ổn định, từ đó giúp kích thích tiêu dùng trong nước.
Kinh tế tăng trưởng, lạm phát được kiềm chế, đầu tư nước ngoài ngày càng
tăng dẫn đến chi tiêu của khách hàng nhiều hơn, giá cả các mặt hàng ổn định
giúp cho các công ty mở rộng hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận cao.
2.1.3. Văn hóa– Xã hội.
Mức sống người dân ngày càng nâng cao, dẫn đến nhu cầu thay đổi theo
hướng tích cực hơn. Một trong những xu thế tiêu dùng đồ uống hiện nay đó là
người tiêu dùng còn có xu hướng chọn các loại nước giải khát không chỉ để giải
khát mà còn phải tốt cho sức khỏe. Cuộc sống hiện đại, biến đổi khí hậu, ô nhiễm
môi trường, dịch bệnh khiến con người rất cần các loại thực phẩm, thức uống có
nguồn gốc từ thiên nhiên để bồi bổ cơ thể, giải độc, làm chậm quá trình lão hóa,
xua tan căng thẳng, mệt mỏi giúp tinh thần luôn thoải mái.
Do đó, việc lựa chọn dụng đồ uống có nguồn gốc thiên nhiên, giàu chất

dinh dưỡng và có lợi cho sức khoẻ được người tiêu dùng chú ý hơn. Bên cạnh đó,
xu hướng lựa chọn thương hiệu chất lượng trong nước ngày càng tăng. Đây là
một cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước tìm thấy hướng đi riêng của
mình. Nắm bắt được các yếu tổ trên, đây là cơ hội cho các nhà quản trị
marketing thu hút và nhận được sự quan tâm của khách hàng nhiều.
2.1.4. Công nghệ.
Hiện nay khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển rất nhanh, đặc biệt là
những tiến bộ trong công nghệ sản xuất nước giải khát. Các công ty với nguồn
vốn mạnh có thể đầu tư những thiết bị, dây chuyền sản xuất tiên tiến để nâng cao
chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, thiết kế mẫu mã sản phẩm đẹp mang lạiưu
thế cạnh tranh.
Cùng với công nghệ sản xuất tiên tiến, công nghệ thông tin ảnh hưởng khá
nhiều đến sự hiệu quả của một doanh nghiệp. Việc ứng dụng công nghệ thông tin
vào quản lý doanh nghiệp, quản lý khách hàng giúp việc vận hành trơn tru hơn,
hiệu quả, tiết kiệm chi phí. Đặc biệt trong việc nghiên cứu phát triển ra những
sản phẩm mới với nhiều công dụng tốt cho sức khoẻ, hương vị độc đáo mới lạ
giúp tạo sự khác biệt cho sản phẩm. Bên cạnh đó, công nghệ thông tin giúp các
doanh nghiệp quảng bá hình ảnh sản phẩm công ty một cách dễ dàng hơn tới
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 13
người tiêu dùng bằng nhiều cách khác nhau: quảng cáo trên internet, trên
phương tiện truyền thông…cũng như nhận các ý kiến phản hồi từ người tiêu dùng
nhanh hơn và chính xác hơn.
2.2. Nội bộ công ty
2.2.1. Nguồn nhân lực
a. Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty
- Đại hội đồng Cổ đông:
Theo Luật Doanhnghiệp và Điều lệ Công ty, Đại
hội đồng Cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty. Đại hội đồng Cổ
đông quyết định cơ cấu tổ chức hoặc giải tán Công ty, quyết định các kế hoạch

đầu tư dài hạn và chiến lược phát triển, cơ cấu vốn, bổ nhiệm Hội đồngQuản trị.
- Hội đồng Quản trị:
Hội đồng Quản trị là cơ quan điều hành Công ty,có
đầy đủ quyền hạn để thay mặt Công ty quyết định các vấn đề liên quan đến mục
tiêu và lợi ích của Công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc quyền hạn của Đại hội
đồng Cổ đông.
- Ban kiểm soát:
Ban kiểm soát do Đại hội đồng Cổ đông bầu ra. Vai trò
của Ban kiểm soát là đảm bảo các quyền lợi của cổ đông và giám sát các hoạt
động của Công ty.
- Tổng Giám đốc:
Hội đồng Quản trị có quyền bổ nhiệm,bãi nhiệm Tổng
Giám đốc. Tổng Giám đốcđiều hành các hoạt động của Công ty và chịu trách
nhiệm trước Hội đồng Quản trị về các nhiệm vụ và quyền hạn được giao phó.
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 14
- Bộ phận sản xuất:
Bộ phận sản xuất lập kế hoạch sản xuất; phân tích tình
hình sản lượng, các biến động và sự hao hụt theo ngày, tháng, năm và kiểm tra
việc áp dụng các tiêu chuẩn vào quá trình sản xuất.
- Bộ phận sản xuất kiểm soát chất lượng sản phẩm
theo những thông số
do bộ phận R&D cung cấp và việc áp dụng các nguyên tắc theo HACCP (Hệ
thống phân tích mối nguy hiểm và xác định kiểm soát trọng yếu); bảo trì máy
móc theo kế hoạch; nhập các máy móc, công cụ, phương tiện bảo hộ; phối hợp
với bộ phận nhân sự trong các vấn đề liên quan tới nhu cầu của nhân viên, thăng
tiến và kế hoạch đào tạo.
- Bộ phận hành chính, nhân sự:
Bộ phận hành chính nhân sự thi hành các
chính sách của Công ty liên quan đến lương, phúc lợi, đưa đón nhân viên; phối

hợp với tổ chức Công đoàn trong Công ty trong các vấn đề liên quan; xây dựng
chính sách lao động và quy chế hành chính nhân sự cho nhà máy và các chi
nhánh.
Bộ phận hành chính cũng hỗ trợ nhân viên trong việc giải quyết các mâu
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 15
thuẫn với lãnh đạo, phối hợp với các bộ phận liên quan trong viêc tổ chức đưa
đón nhân viên, tổ chức ca làm việc và xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên.
- Bộ phận marketing:
Bộ phận Marketing thực thi các chiến lược đối với
thị trường trong nước, nước ngoài, tham vấn Ban giám đốc về việc giới thiệu sản
phẩm mới hoặc ngưng sản phẩm cũ; hợp tác với bộ phận thiết kế và bộ phận
nghiên cứu phát triển để phát triển sản phẩm mới, xây dựng kế hoạch sản xuất;
hợp tác với bộ phận vận chuyển trong các công việc liên quan tới kế hoạch xuất
khẩu, phân phối hàng hóa; xây dựng kế hoạch xúc tiến sản phẩm và chiến lược
quảng cáo; tham gia các nghiên cứu về sản phẩm củacông ty, đối thủ cạnh tranh
và thị trường.
- Bộ phận kế toán tài chính:
Bộ phận kế toán tài chính xây dựng các kế
hoạch tài chính của nhà máy, trụ sở chính và các chi nhánh trong các nội dung liên
quan đến hoạt động sản xuất hiện tại, dự án mới và kế hoạch nộp thuế; đảm bảo
báo cáo đúng hạn lên Ban lãnhđạo, xây dựng báo quản trị định kỳ; dự trù nguồn
ngân sách và phân bổ tài chính; đánh giá các dự án và kiểm tra việc thực hiện;
đảm bảo việc tuân thủ các nguyên tắc kế toán và hệ thống quy tắc của Công ty;
thực hiện các giao dịch ngân hàng.
- Bộ phận tin học:
Bộ phận tin học xây dựng các kế hoạch liên quan đến
tình hình hệ thống thống thông tin hành chính hiện tại và yêu cầu trong tương lai
cho nhà máy, các chi nhánh; thực hiện kiểm tra việc trao đổi thôngtin, chính sách
bảo mật thông tin; thực hiện và kiểm tra các phần mềm mới của Công ty; đảm

bảo hệ thống thông tin nội bộ hoạt động hiệu quả; thực hiện lưu giữ dữ liệu an
toàn.
- Bộ phận thiết kế:
Bộ phận thiết kế có trách nhiệm phân tích các mẫu mã
sản phẩm hiện tại, giới thiệu các mẫu mã mới; phối hợp với người tiêu thụ, bộ
phận sản xuất và các công ty inấn để xây dựng chính sách liên quan đến giá cả,
chất lượng, số lượng của các mẫu mã hiện tại và mẫu mã mới; phối hợp với bộ
phận marketing, nghiên cứu phát triển, thu mua và bộ phận sản xuất nhằm sử
dụng tối đa nguyên vật liệu và giảm chi phí.
- Bộ phận nghiên cứu phát triển:
Bộ phận nghiên cứu phát triển hỗ trợ Bộ
phận marketing, bộ phận thu mua và bộ phận sản xuất trong việc phân tích chất
lượng của cácsản phẩm hiện tại và giới thiệu sản phẩm mới; thực hiện các hoạt
động kiểm tra, nghiên cứu và giới thiệu nguyên liệu, công thức, thành phần mới và
dòng đời sản phẩm; phát triển sản phẩm mới; kiểm tra các khiếm khuyết của sản
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 16
phẩm, sản phẩm bị loại bỏ và cung cấp các dữ liệu cho ban lãnh đạo ra quyết định.
- Bộ phận thu mua:
Bộ phận mua hàng phụ trách việc lên kế hoạch cho
nhu cầu nhập nguyên vật liệu bao gồm giá cả, số lượng, chất lượng; xây dựng hệ
thống quy tắc nhập nguyên vật liệu; phối hợp với nhà cung cấp và ban lãnh đạo
nhằm đảm bảo đủ nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất; phối hợp với ban lãnh
đạo để dự trù chi phí nguyên vật liệu; kiểm tra việc thực thi; phối hợp với bộ phận
quản lý kho trong việc lưu kho và giao hàng.
- Bộ phận quản lý kho:
Bộ phận quản lý kho thực thi các chính sách đối
với hệ thống và quy trình lưu kho; phối hợp với bộ phận điều phối hàng hóa trong
việc phân phối và nhập hàng; báo cáo cho ban lãnhđạo các số liệu về hàng tồn
kho, những mặt hàng lưu chuyển chậm, hàng bị hỏng hoặc bị trả lại; phối hợp với

bộ phận tin học và bảo vệ để đảm bảo nhập và giao hàng đúng.
- Bộ phận điều phối hàng hóa:
Bộ phận điều phối hàng hóa thi hành việc
quản lý phương tiện vận tải, lịch bảo dưỡng phương tiện vận tải để đảm bảo tuân
thủ luật pháp; phối hợp với các đơn vị vận tải bên ngoài Công ty; quản lý các lái
xe trong việc vận chuyển và giao hàng hóa.
S
ố l
ượn
g lao
đ
ộ
n
g
Năm
2009
2010
2011
2012
2013
Số lượng lao động
1228
1267
828
1349
1423
Số lượng lao động của công ty Interfood từ năm2012 có sự gia tăng rõ
rệt, số lượng nhân sự tăng hơn 60% so với năm 2011 do Công ty Kirin đã mua
lại 52,75% cổ phần của Interfoodvà trở thành cổ đông chiến lược củaInterfood.
b. Các chính sách đối với người lao động:

Chế độ làm việc
Công ty thực hiện chế độ 6 ngày làm việc/tuần và 8 giờ/ngày. Căn cứ trên
nhu cầu công việc thực tế, công nhân sản xuất có thể sản xuất 2 ca (sáng, chiều)
hoặc 3 ca (sáng, chiều, tối) hoặc Công ty và nhân viên có thể thoả thuận về việc
làm thêm giờ. Nhân viên làm thêm giờ được trả lương từ 150% đến 300% mức
lương làm việc thông thường.
Nhân viên theo chế độ thai sản, chăm sóc con nhỏ: Công ty sẽ giảm 1 giờ
làm việc/ngày cho các nhân viên đang nuôi con nhỏ (dưới 12 tháng). Nhân viên
nữ làm việc chân tay sẽ được giảm bớt 1 giờlàm việc/ngày bắt đầu từ khi mang
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 17
thai tháng thứ 7 đến khi đứa trẻ được 12 tháng. Nhân viên sẽ được nhận lương
cho thời gian nghỉ thai sản và chăm sóc conốm dưới 7 tuổi theo các quy định của
Bảo hiểm xã hội.
Nhân viên được nghỉ 1 ngày/tuần. Nhân viên làm việc đủ 12 tháng sẽ được
nghỉ phép 12 ngày/năm. Những nhân viên thực hiện các công việc nặng nhọc, độc
hại đủ 12 tháng sẽ được nghỉ phép 14 ngày/năm. Công ty sẽ tăng số ngày nghỉ
phép dựa trên thời gian làm việc của nhân viên trong công ty, cứ mỗi 5 nămlàm
việc sẽ được nghỉ thêm 1 ngày.
Chính sách tuyển dụng, đào tạo
Ban lãnhđạo đảm bảo rằng chính sách tuyển dụng của Công ty không phân
biệt giới tính và địa vị, phù hợp với các quy định của Nhà nước. Công ty thực
hiện tuyển dụng nhân viên thông qua cácđơn vị giới thiệu việc làm, người lao
động nộp hồ sơ trực tiếp, giới thiệu, thăng tiến nội bộ và các công ty tư vấn việc
làm. Cácứng viên ở các khu vực gần địa bàn hoạt động của Công ty sẽ được ưu
tiên.
Do nguồn nhân lực được coi là một trong những tài sản quan trọng,
Interfood xây dựng chính sách đào tạo khả năng đương đầu với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh. Công ty đặc biệt chú trọng tới việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện cho họ có thể nắm giữ những trọng trách

trong tương lai. Phương thức đào tạo nhân viên như sau:
- Đào tạo bởi các chuyên gia trong và ngoài công ty theo kế hoạch đã đề ra.
- Tham gia các hội thảo tại công ty và ở bên ngoài.
- Đào tạo trong công việc.
- Đào tạo nước ngoài khi cần thiết.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Công Đoàn và Quan hệ giữa Ban Lãnh đạo Công ty với Nhân viên: Nhân
viên của Công ty thuộc Công đoàn cơ sở dưới tên gọi Công đoàn Interfood, dưới
sự giám sát của Công Đoàn khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai. Công đoàn cơ sở
được quản lý chủ yếubởi đại diện người lao động. Công đoàn phối hợp với đại
diện của Ban Lãnh đạo Công ty lên kế hoạch, thực hiện và quản lý toàn bộ công
việc phúc lợi của người lao động. Công đoàn thường xuyên duy trì mối liên hệ tốt
với Ban Lãnh đạo. Công ty thực hiện đầy đủ các quy định của Việt Nam liên quan
đến việc bảo vệ quyền lợi người lao động. Hiện tại, giữa nhân viên, Ban lãnhđạo
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 18
không có tranh chấp lao động hay tranh chấp liên quan tới nghề nghiệp nào.
Phúc lợi xã hội cho nhân viên: Công ty đền bù cho nhân viên (tiền lương/
tiền công) dựa trên mức lương hiện hành trên thị trường và tiền thưởng dựa trên
việc xem xét kết quả hoạt động. Công ty trả trợ cấp xã hội và y tế theo đúng quy
định của Nhà nước.
2.2.2. Phân tích tài chính.
Dòng tiền hoạt động
2010
2011
2012
EBIT
46.840.000.000
(25.680.000.000)
(89.310.000.000)

Khấu hao
41.201.000.000
44.356.621.000
45.004.476.000
Thuế thu nhập doanh nghiệp
10.196.000.000
3.844.349.000
2.521.875.000
Dòng tiền hoạt động
77.845.000.000
14.832.272.000
(46.827.399.000)
Dòng tiền từ hoạt động suy giảm qua các năm, do lợi nhuận trước thuế và
lãi vay giảm mạnh. Trong 2 năm 2011 và 2012 là 2 năm khó khăn nhất của
Interfood khi doanh thu bán hàng liên tục không đạt chỉ tiêu đề ra, trong khi đó
các chi phí và lãi vay khá cao dẫn đến sự suy giảm dòng tiền.
Chi đầu tư thuần
2010
2011
2012
Tài sản cố định
403.255.000.000
426.249.352.000
351.226.439.000
Khấu hao trong kỳ
250.232.000.000
317.409.347.000
259.092.301.000
Chi đầu tư thuần
238.135.000.000

340.403.699.000
184.069.388.000
Chi đầu tư thuần biến động trong các năm, trong năm 2011 việc chi đầu tư
tăng cao do IFS mong muốn đưa ra sản phẩm mới, tuy nhiên lại không thực hiện
được dẫn đến ảnh hưởng dòng tiền hoạt động.
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 19
Thay đổi trong vốn luân chuyển
2010
2011
2012
Tài sản lưu
động
177.527.000.000
204.384.310.000
267.847.456.000
Nợ ngắn hạn
421.102.000.000
508.734.981.000
468.962.998.000
Vốn luân
chuyển
(243.575.000.000)
(304.350.671.000)
(201.115.542.000)
Thay đổi trong
vốn luân chuyển
38.736.000.000
(60.775.671.000)
103.235.129.000

Dòng tiền từ tài sản
2010
2011
2012
Dòng tiền từ tài sản
(199.026.000.000)
(264.795.756.000)
(334.131.916.000)
Dòng tiền chủ nợ
2010
2011
2012
Nợ dài hạn
99.056.000.000
111.728.077.000
246.103.232.000
Tiền trả lãi
0
0
0
Vay mượn thuần
(56.802.000.000)
12.672.077.000
134.375.155.000
Dòng tiền cho chủ
nợ
56.802.000.000
(12.672.077.000)
(134.375.155.000)
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn

HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 20
Dòng tiền chủ sở hữu
2010
2011
2012
Cổ tức
0
0
0
Thặng dư vốn cổ
phần
77.295.000.000
85.035.704.000
85.035.704.000
Dòng tiền chủ sở
hữu
(77.295.000.000)
(85.035.704.000)
(85.035.704.000)
Kết luận
Qua thống kê báo cáo tài chính trong 3 năm trước khi Interfood hợp tác
với Kirin, ta có thể thấy rằng tình hình tài chính công ty khôngđược ổn định.
Dẫn đến tình hình tài chính công ty khôngổn định bắt nguồn từ việc kinh doanh
không đạt hiệu quả. Việc tốn quá nhiều chi phí mà doanh thu mang lại không đạt
dẫn đến tình trạng Interfoodchấp nhận thua lỗ trong nhiều năm.
Tuy nhiên mọi việc có vẻ khá sáng sủa hơn với Interfood khi Kirin quyết
định đầu tư và nâng vốn của Interfoodlên khoảng 711 tỷ VNĐ. Với dòng tiền đầu
tư mạnh từ Kirin, Kirin và Interfoodcho thấy tham vọng của mình tại thị trường
Việt Nam. Dự báo trong tương lai, với nguồn vốn mạnh,Interfood có thể triển
khai các chương trình truyền thông mạnh hơn.

2.3. Phân tích ngành
Ngành công nghiệp nước giải khát không cồn Việt Nam là ngành sản xuất
các loại nước khoáng và nước có mùi vị đóng chai, tạo cảm giác đã khát cho
người sử dụng.
Sản phẩm chủ yếu của ngành
- Nước khoáng đóng chai;
- Nước trà xanh, cà phê uống liền đóng chai;
- Nước hoa quả ép;
- Nước dinh dưỡng, nước tăng lực;
- Nước ngọt có ga.
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 21
Hoạt động chủ yếu của ngành
- Sản xuất nước trái cây ép;
- Sản xuất các loại nước trà xanh hương vị thiên nhiên;
- Sản xuất và chiết lọc các loại nước ngọt có ga;
- Nghiên cứu, sản xuất loại nước cung cấp dinh dưỡng và tăng lực cơ thể;
- Tinh lọc và sản xuất các loại nước khoáng đóng chai.
2.3.1. Quy mô ngành
Trong khi khủng hoảng kéo theo sự đi xuống của hầu hết các ngành kinh tế,
ngành nước giải khát không cồn Việt Nam vẫn ghi nhận tăng trưởng ngược dòng
với tốc độ trung bình 19.35%/năm trong giai đoạn 5 năm2009-2013. Tổng doanh
thu năm 2013 đạt 11870 tỷ VNĐ, sản lượng bán ra 2083.06 triệu lit.Mức độ tăng
trưởng 2009-2013 đạt 19,35%, xuất khẩu đạt 2,03 triệu lít với số lượng doanh
nghiệp sản xuất là 135 công ty.
Nếu như Pepsi và Cola làm chủ thị trường nước có ga, thì Tân Hiệp Phát
thành công với dòng nước không ga. Bên cạnh đó, các công ty nhỏkhác vẫn tìm
được thị trường riêng cho mình tại khu vực nông thôn. Tuy nhiên, thị phần của các
công ty lớn đang co dần lại do sự tham gia của rất nhiều các công ty mới với các
loại sản phẩm khác nhau, mang đến sự đa dạng và cạnh tranh cho thị trường này.

Sự phát triển của sản phẩm mới với lợi nhuận cận biên cao đã khiến nhiều
công ty tham gia vào thị trường như là tập đoàn T&T với nhà máy sản xuất nước
collagen làm đẹp da vào cuối năm 2013. Sự tham gia của những đối thủ mới này
khiến thị trường nước uống cósự cạnh tranh cực kỳ khốc liệt.
2.3.2. Đặc điểm ngành
Ngành có cấu trúc phân tán với 135 doanh nghiệp sản xuất trên thị trường.
Các sản phẩm của ngành phải tuân thủ theo các tiêu chuẩn về chất lượng và vệ
sinh an toàn thực phẩm. Công nghệ, các yếu tố đầuvào có vai trò quyết định đối
với chất lượng sản phẩm để tập trung nghiên cứu và phát triển các loại sản phẩm
tốt cho sức khỏe người tiêu dùng.
Theo nghiên cứu của Vinaresearch năm 2013, 86% số lượng người chọn
những thức uống bổ dưỡng này là vì mục đích muốn bổ sung vitamin chomục
đích đẹp da thay vì những lí do thông thường như là tiêu dùng do thói quen hay là
được bán rộng rãi trên thị trường. Theo Euromonitor, trung bình, vào năm 2013,
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 22
một lon Pepsi hay Coca có giá khoảng 5,000VND trong khi một chai nước trà
xanh hoặc nước ép hoa quả giá 7,000VND. Tuy vậy, vì lí do về sức khỏe, người
tiêu dùng Việt Nam sẵn sàng trả một giá cao hơn để sử dụng nước uống dinh
dưỡng so với những thức uống có ga khác.
2.3.3. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
a. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Các vùng cung cấp nguyên liệu trong nước
- Nguồn nước khoáng: Theo Hiệp hội nước giải khát Việt Nam, tính đến
năm 2013, cả nước có nguồn trữ lượng nước khoáng lớn với 287 nguồn. Trong đó,
miền Tây Bắc bộ 87 nguồn, ĐôngBắc Bộ có 14 nguồn, Đồng Bằng Bắc Bộ 17
nguồn, Bắc Trung Bộ 22 nguồn, Nam Trung Bộ 56 nguồn, Tây Nguyên 24 nguồn,
Đông Nam Bộ 13 nguồn, ĐB Sông Cửu Long 56 nguồn.
Với số lượng lớn nguồn nước khoáng như vậy sẽ đảm bảo việc đáp ứng
nguyên liệu ổn định vàlâu dài cho các doanh nghiệpnước giải khát.

- Giá đường: Giá đường đầu vào chiếm đến 60%- 70% giá thành sản xuất
nước giải khát. Giá đường cung cấp cho công nghiệp sản xuất đang có xu hướng
giảm. Nguyên nhân là do giá đường thế giới cũng trong xu hướng giảm tương tự.
Hơn thế nữa, việc đường nhập lậu qua biên giới từ Trung Quốc đang tràn lan,
khiến cho sức ép cung lớn đẩy giá đường xuống thấp. Giá đường năm 2013 giao
động từ khoảng 14 đến 17.5 nghìn đồng/kg thấp hơn từ 2.3-3.0 nghìnđồng/kg so
với giá đường năm 2012. Giá đường giảm khiến các doanh nghiệp tiết kiệm được
chi phí. Tỉ trọng nguyên liệu giảm từ 65% xuống còn 56%.
Giá đường giữ ở mức thấp nên cũng không gây áp lực nhiều cho doanh
nghiệp sản xuất nước giải khát.
Nguyên liệu nhậpkhẩu từ nước ngoài
Theo tính toán của công ty nước giải khát, để sản xuất 1,000 lít nước ngọt
cần đến 1kg hương liệu. Trung bình, nếu như chi phí sản xuất của một két nước
ngọt là từ 10,000-12,000 đồng thì chi phí về hương liệu là từ 2,000-3,000 đồng,
tức là chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất.
Theo Phó tổng giám đốc công ty nước giải khát Tribeco, 95% các doanh
nghiệp sản xuất sử dụng hương liệu công nghiệp, bao gồm: cà phê, trà xanh, trà
đen, sen, lài, bông cúc, các loại hương hoa quả như cam, dâu, cola, mãng cầu,
chanh,… Các công ty lớn như Cocacola, Pepsi, Chương Dương, Tribeco mỗi năm
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 23
tiêu thụ khoảng 1500 tấn hương liệu
Tuy nhiên, các doanh nghiệp nội địa vẫn đang dựa vào hương liệu công
nghiệp nhập khẩu. Nếu như công ty Tribeco nhập khẩu hương liệu từ Đức,
Chương Dương nhập từ các nước Châu Âu, thì Coca Pepsi mua từ công ty mẹ.
Điều này là do công nghiệp sản xuất hương liệu ở Việt Nam chưa phát triển vì đây
là một ngành có vốn đầu tư lớn. Muốn đầu tư có lãi thì nhu cầu thị trường phải
hơn 1000 tấn/ngày trong khi nhu cầu của Việt Nam mới chỉ đang dừng lại ở 10%
con số mong muốn. Hơn nữa, một khi các doanh nghiệp sản xuấtnước giải khát
quen với hương vị nhập khẩu, họ sẽ khó có khả năng quay sang tiêu thụ hương

liệu trong nước vì nó sẽ làm thay đổi hương vị của nước giải khát.
Các doanh nghiệp khó kiểm soát giá hương liệu khi phải nhập khẩu chủ yếu
từ công ty mẹ và từ nước ngoài như Châu Âu. Một khi giá biến động nhiều sẽ
khiến doanh nghiệp gặp rủi ro.
b. Áp lực từ khách hàng và nhà phân phối
Áp lực từ khách hàng
Ngành nước giải khát phục vụ cho toàn bộ đối tượng khách hàng, đây là
ngành có nhiều khách hàng và nhiều nhà cung cấp trên thị trường hiện nay với sự
đa dạng về chủng loại sản phẩm. Vì vậy người mua ngày càng có nhiều sự lựa
chọn hơn giữa các hãng trong ngành và sự ra đời của các tổ chức, hiệp hội bảo
vệ người tiêu dùng thì năng lực thương lượng của người mua ngày càng nâng cao
hơn so với trước đây. Khách hàng sẽ yêu cầu được cung cấp sản phẩm với chất
lượng tốt hơn, an toàn hơn, đảm bảo không gây hại cho sức khoẻ.
Khách hàng gây áp lực cho các doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm.
Áp lực từ nhà phân phối
Hiện nay trên thị trường bán lẻ Việt Nam chủ yếu do các tập đoàn bán lẻ lớn
chi phối và nắm giữ. Đa số các sản phẩm được các tập đoàn bán lẻ phân phối lại là
sản phẩm ngoại nhập, hoặc của các công ty nước ngoài.
Các sản phẩm trong nước muốn bán được cũng phải thông qua các nhà
phân phối lớn.
c. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Sức hấp dẫncủa ngành
Theo Vietnam Report, năm 2013, nhóm ngành đồ uống và thực phẩm nói
chung vẫn luôn nằm trong danh sách 5 nhóm ngành sản xuất có tỉ suất sinh lời lớn
nhất cả nước với ROA khoảng 15% và ROE là gần 43%. Sự tham gia của các tập
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 24
đoàn nước ngoài gần đâycho thấy sức thu hút và tiềm năng phát triển của ngành.
Những rào cản gia nhập ngành
- Rào cản pháp lý

+ Việc tham gia ký Hiệp định Đối tác Kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình
Dương TPP sẽ mang đến nhiều thách thức khi ngành đồ uống phải đón nhận sự
cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài. Việc giảm thuế nhập khẩu từ 30% đối
với nước giải khát có gas xuống 0% thu hút các tập đoàn nước giải khát khổng lồ
gia nhập ngành.
+ Dự thảo gia tăng thuế TTĐB 10% với mặt hàng nước giải khát không
cồn có ga. Doanhnghiệp sản xuấtnước giải khátcó ga sẽ gặp khó khăn khi thuế
TTĐB được áp dụng.
- Rào cản tự nhiên
: Các doanh nghiệp trong nước vốn ít, công nghệ cũ rất
khó đáp ứng được các tiêu chuẩn kĩ thuật, các hàng rào tiêu chuẩnvệ sinh an toàn
thực phẩm…
- Nguyên liệu sản xuất:
đa phần nhập khẩu hương liệu từ nước ngoài, tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài cạnh tranh trong ngành.
Dưới sự cạnh tranh kịch liệt giữa những nhà sản xuất lớn, của các hãng
trong ngành, và với một ngành hấp dẫn, nhu cầu đa dạng nó tạo nên một nguy cơ
nhập ngành với những đối thủ tiềm tàng là rất cao.
d
.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Áp lực chủ yếu của các sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so
với sản phẩm trong ngành, thêm vàonữa là nhân tố về giá, chất lượng và các yếu
tố khác như môi trường văn hoá xã hội công nghệ cũng ảnh hưởng đến sự đe doạ
của các sản phẩm thay thế.Đây là điều kiện bất lợi đối với ngành.
Hơn nữa, đồ uống có cồn vẫn được xem là có tiềm năng lớn do nhậnthức
của người Việt Nam uống là để mở rộng quan hệ trong cuộc sống, công việc và
kinh doanh. Sự du nhập ngày càng tăng của văn hóa thưởng thức rượu bia trên
toàn thế giới. Cùng với số lượng khách du lịch và người nước ngoài sống ở các
thành phố lớn đang lớn dần cũng làm cho các nhà hàng, quán bar chuyên phục vụ

đồ uống có cồn liên tục mở rộng, từ đó kích thích tiêu dùng trong nước theo ảnh
hưởng của lối sống phương Tây
Tăng trưởng bền vững thị trường đồ uống có cồn có thể thấy được qua độ
tăng trưởng CAGR 10% trong tiêu thụ đồ uống và 10.5% trong doanh thu giai
Quản trị Marketing GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
HVTH: Nhóm Interfood – CHK28QTRDN Trang 25
đoạn 2010-2013. Mặc dù tốc độ tăng trưởng chậm lại kể từ năm 2012 vì thị
trường bắt đầu bão hoà, đồ uống có cồn vẫn là một trong những thị trường tiềm
năng tại Việt Nam. Ngành hàng này được Euromonitor International dự báo sẽ đạt
6,3 tỷ USD vào năm 2015.
e. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Tình trạng ngành
Cạnh tranh trên thị trường rất sôi động, ngoài các doanh nghiệp trong nước
cạnh tranh với nhau còn có các tập đoàn nước ngoài như Coca cola, Pepsi, các loại
hàng nhập khẩu chính ngạch và tiểu ngạch. Các doanh nghiệp nước ngoài thực
hiện chính sách phá giá, đẩy mạnh khuyến mãi, quảng cáo, trở thành người dẫn
dắt giá thị trường. Việc bị thu hẹp thị phần có thể diễn ra đối với bất kỳ công ty
nào.
Các rào cản rút lui
Nhiều doanh nghiệp muốn rút lui khỏi thị trường thường chọn lựa cách bán
lại cho các công ty nước ngoài. Chi phí cố định lớn, vì vậy dù lỗ nhưng nhiều
doanh nghiệp vẫn phải tiếp tục hoạt động.
Doanh nghiệp không gặp nhiều khó khăn khi muốn rút lui khỏi thị trường
bởi nguồn vốn chủ yếu là vốn vay.
Tóm lại, sự cạnh tranh trong ngành cao đòi hỏi các công ty phải nỗ lực
trong hoạt động Marketingđể xây dựng thương hiệu riêng, giữ vững thị trường và
ngày càng mở rộng thị phần.
2.3.4. Chu kỳ sống của ngành
Ngành nước giải khát Việt Nam vẫn đang trong thời kì phát triển nóng, điều
mà được thể hiện ở các tiêu chí như tăng trưởng nhanh so với trung bình các

ngành kinh tế trong nước, số lượng sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm mới lạ, nhu
cầu đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm lớn.
Ngành nước giải khát không cồn Việt Nam tăng trưởng cao, ở mức
19.35%/năm. Con số này cao hơn mức tăng trưởng GDP của Việt Nam là 7%/năm
trong cùng giai đoạn 2009-2013. Sự tăng trưởng nóng này được dự báo là sẽ nguội
lại trong vòng 4-5 năm tới, nhưng vẫn ở mức cao là 14%.
Những năm gần đây, việc xuất hiện thêm rất nhiều sản phẩm mới đa dạng
chứng minh thêm sự phát triển của ngành nước giải khát Việt Nam. Nếu như tai