TÌM HIỂU THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP VẬT TƯ VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC ĐÀ NẴNG

án t t nghi pĐồ ố ệ
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, ngày còn cạnh tranh gây gắt và luôn
biến động như hiện nay, muốn thành công trong kinh doanh doanh nghiệp
phải có các hoạt động marketing hiệu quả.Trong đó, chiến lược phân phối
ngày một trở thành một công cụ marketing hết sức quan trọng giúp doanh
nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trương. Chiến
lược phân phối thường tập trung vào quản trị hệ thống kênh marketing
của doanh nghiệp trên thị trường để tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới
phân phối như thế nào để đạt được hiệu quả cao và phù hợp với điều kiện
thực tế của doanh nghiệp.
Xí Nghiệp vật tư và chế biến lương thực Đà Nẵng là một doanh
nghiệp hoạt động tương đối rộng với nhiều chức năng : Vừa chế biến
lương thực vừa kinh doanh lương thực và vật tư nông nghiệp, làm dịch vụ
cung ứng và tiêu thụ hàng hoá cho Công ty và các doanh nghiệp khác.
Trong đó mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Xí Nghiệp là mặt hàng phân
bón, có thể nói đây là mặt hàng có tính chiến lược và quyết định rất lớn
đến kết quả và tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp trong những năm qua. Sau
nhiều năm tồn tại, Xí Nghiệp đã tạo được uy tín và dần khẳng định được
chỗ đứng của mình trên thị trường. Tuy nhiên, qua quá trình tìm hiểu thực
1
án t t nghi pĐồ ố ệ
tế trong thời gian thực tập tại Xí Nghiệp em đã thấy quá trình quản trị
mạng lưới phân phối của Xí Nghiệp vẫn chưa được chặt chẽ và rõ ràng,
chưa có chiến lược phân phối rõ ràng cho sự phát triển trong dài hạn.
Cũng chính vì thế em đã chọn đề tài ‘’ một số biện pháp nhằm hoàn thiện
mạng lưới phân phối phân bón tại Xí Nghiệp vật tư và chế biến lương
thực Đà Nẵng ‘’ để làm đề tài thực tập tốt nghiệp, nhằm vận dụng những
kiến thức đã học được để tiếp cận với những vấn đề thực tế và làm rõ
thêm cho những vấn đề lý thuyết em đã học.
Điều chắc chắn rằng đề tài không thể tránh khỏi những sai sót và

hạn chế do quá trình thu thập thông tin chưa đầy đủ, thời gian, kiến thức
và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên em rất ,mong nhận được những
ý kiến đóng góp và chỉ bảo của thầy cô giáo, các anh chị, cô chú trong Xí
Nghiệp vật tư và chế biến lương thực Đà Nẵng cùng các bạn học để đề tài
được hoàn thiện hơn.
Em cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn thầy giáo Trương Hồng Trình đã
hết sức tận tình hướng dẫn cho em trong thời gian thực tập và hoàn thiện
đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc cùng các phòng ban chức
năng của Xí Nghiệp vật tư và chế biến lương thực Đà Nẵng đã hết lòng
tạo điều kiện cho em tìm hiểu thực tế trong quá trình thực tập và hoàn
thiện đề tài này
2
án t t nghi pĐồ ố ệ
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI NIỆN VỀ PHÂN PHỐI VÀ VAI TRÒ, CHỨC NĂNG CỦA
KÊNH PHÂN PHỐI :
1. Các khái niệm về phân phối :
1.1 Khái niệm phân phối :
Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa
sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở
hữu.
1.2 Khái niệm kênh phân phối :
Là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc
lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ
từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
1.3 Khái niệm mạng lưới phân phối :
Là tập hợp các cách thức để doanh nghiệp phân phối các sản phẩm
của mình đến với khách hàng một cách hiệu quả nhất.
2. Vai trò của trung gian phân phối

Việc bán sản phẩm qua các trung gian phân phối đem lại cho nhà
sản xuất nhiều lợi thế như :
3
án t t nghi pĐồ ố ệ
- Giảm được nguồn tài chính đầu tư cho quá trình phân phối cho
doanh nghiệp, vì phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và
nhân lực
- Sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng, đảm bảo
phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách
nhanh chóng
- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở
thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất
khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà
- Nhờ quan hệ tiếp súc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy
mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lời cho nhà sản xuất nhiều
hơn khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của
chính mình.
- Sự xuất hiện của các trung gian sẽ làm giảm bớt các giao dịch
trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội
3. Các chức năng của kênh phân phối :
Kênh phân phối lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và
quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm. Những thành viên
của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau
- Chức năng thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định
marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm
4
án t t nghi pĐồ ố ệ
- Chức năng cổ động : triển khai và phổ biến những thông tin có sức
thiết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng
- Tiếp Xúc : tìm ra và truyền đến khách hàng tương lai

- Cân đối : định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với
nhu cầu khách hàng
- Thương lượng : cố gắng đạt được những thoã thuận cuôi cùng để
chuyển giao quyền sở hữu
- Vận chuyển và tồn kho hàng hoá
- Tài trợ : huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận
chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động kênh phân phối
- Chia sẽ rủi ro: chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt
động của kênh phân phối
4. Số lượng các cấp của kênh phân phối
Số lượng các cấp trung gian chỉ độ dài của một kênh phân phối. Do
đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được
thiết kế khác nhau bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân
phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ
- Tuỳ vào số lượng các cấp của kênh phân phối mà ta có 4 loại kênh
sau:
5
án t t nghi pĐồ ố ệ
+ Kênh không cấp (kênh trực tiếp) bán hàng trực tiếp cho khách hàng
cuối cùng
+ Kênh một cấp thông qua một người trung gian
+ Kênh hai cấp có hai người trung gian
+ Kênh ba cấp có ba người trung gian
+ Ngoài ra còn có những kênh phân phối nhiều cấp hơn
5. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
5.1 Tổ chức kênh phân phối
5.1.1 Kênh truyền thống
- Bao gồm nhà sản xuất, bán sỉ và bán lẻ độc lập, luôn tìm cách
tăng tối đa lợi nhuận của mình. Không có thành viên nào có quyền kiểm
soát hoàn toàn đối với các thành viên khác nên có nhiều mâu thuẩn phức

tạp
5.1.2 Hệ thống kênh dọc
Bao gồm nhà sản xuất, bán sỉ và bán lẻ hoạt động như một thể
thống nhất nên đảm bảo việc tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa
ảnh hưởng của thị trường. Do đó loại trừ được những phát sinhh do kiểm
soát các hành vi của kênh phân phối
5.1.3 Hệ thống marketing ngang
6
án t t nghi pĐồ ố ệ
- Hai hay nhiều doanh nghiệp ở ở cùng một cấp hợp lại với nhau để
khai thác một cơ hội marketing xuất hiện. Có thể làm việc với nhau tạm
thời hay lâu dài để tăng sức mạnh cho việc khai thác cơ hội
5.1.4 Hệ thống marketing đa kênh
- Doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những
nhóm khách hàng khác nhau. Nhằm tăng phạm vi bao quát thị trường,
giảm chi phí và gia tăng khả năng thõa mãn theo ý muốn khách hàng.
Nhưng gặp khó khăn trong công tác quản trị kênh, nẩy sinh mâu thuẫn do
cùng dành nhau một số khách hàng, việc kiểm soát khó khăn hơn.
5.2 Hoạt động cuả kênh phân phối
Kênh phân phối dù được thiết kế quản trị tốt đến đâu thì vẫn có
một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên kênh, với tư cách là
những chủ thể kinh doanh độc lập, không phải khi nào cũng phù hợp với
nhau.
5.2.1 Các loại mâu thuẩn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc : mâu thuẫn giữa các thành viên ở các cấp
khác nhau
Mâu thuẫn chiều ngang: mâu thuẫn nẫy sinh giữa các thành viên
trong cùng một cấp
Mâu thuẫn đa kênh: hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong
việc bán hàng trên cùng một thị trường

7
án t t nghi pĐồ ố ệ
5.2.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
- Nguyên nhân chủ yếu là sự sung khắc về mục đích và đây cũng là
mâu thuẫn khó giải quyết
- Mâu thuẫn có thể do vai trò và quyền hạn của các thành viên
không được rõ ràng, ví dụ: giá cả, phạm vi lảnh thổ, xác định điều kiện
tín dụng
- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ một sự khác biệt về nhận thức.
Mâu thuẫn còn phát sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá
nhiều vào người sản xuất
5.2.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là
chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Lập kế hoạch phân phối cụ thể giữa
các bên.
- Tiến hành trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối
để hiểu và thông cảm quan điểm của nhau.
- Khi mâu thuẩn nghiêm trọng có thể sử dụng biện pháp ngoại giao,
trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử
- Để kênh hoạt động có hiệu quả cần chuyên môn hoá vai trò của
từng thành viên. Xây dựng một cấp lãnh đạo một cấp vững mạnh, bộ máy
điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý, có quyền phân công
nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn
8
án t t nghi pĐồ ố ệ
5.3 Hoạch định kênh phân phối.
5.3.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc.
Việc hoạch định một kênh phân phối bắt đầu bằng sự định rõ cần
phải vương tới thị trường nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách
hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào?

Những ràng buộc của kênh bao gồm.
- Đặc diểm của người tiêu thụ.
- Đặc điểm về sản phẩm.
- Đặc điểm của giới trung gian.(tiếp cân, thương thảo, quảng cáo,
lưu kho).
- Đặc điểm của môi trường.
- Đặc điểm của doanh nghiệp( qui mô, khả năng tài chính, chiến
lược Marketing) .
5.3.2 Xác định những lựa chọn chủ yếu.
- Các kiểu trung gian tiếp thị.
- Số lượng trung gian( phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền,
phân phối chọn lọc).
- Quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.
5.3.3 Đánh giá các phương án lựa chọn kênh.
9
án t t nghi pĐồ ố ệ
Giả sử một nhà sản xuất muốn lựa chọn ra mỗi kênh thoả mãn tốt
nhất những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, phải đánh giá kênh theo
các tiêu chuẩn kinh tế, tính kiểm soát và tính thích ứng.
II. TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI CHO DOANH NGHIỆP
1. Nghiên cứu nhu cầu thị trường
1.1 Đo lường nhu cầu thị trường
1.1.1. Ước lượng tổng nhu cầu thị trường
Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối
lượng sẽ được mua bởi một loại khách hàng nhất định, lại một khu vực
địa lý nhất định, trong một thời gian nhất định dưới góc độ và phối hợp
nhất định của những nổ lực marketing của ngành sản xuất sản phẩm đó.
Cách ước lượng như sau:
Q= n x p x q :
Q : tổng nhu cầu thị trường

n: Số lượng người mua trong thị trường
q: Số lượng mà một khách hàng mua trung bình trong một
năm
p: Mức giá trung bình của một đơn vị sản phẩm
1.1.2 Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực:
10
án t t nghi pĐồ ố ệ
Phương pháp chỉ số dơn giản: đưa ra giả định rằng tiềm năng của
thị trường tỷ lệ thuận với một đại lượng nhất định nào đó ví dụ như số
dân, doanh số, thu nhập
1.2 Dự báo nhu cầu tương lai
1.2.1 Phương pháp phân tích chuổi thời gian.
Phân tích chuỗi thời gian xem doanh số quá khứ và tương lai như
một hàm số biến thiên theo thời gian.
Doanh số trước đó của một sản phẩm (Q) có thể tách thành bốn
thành phần chính là: xu hướng(T), chu kỳ(C), thời vụ(S), biến cố bất
thường(E). Phương pháp phân tích chuỗi thời gian bao hàm việc tách
những biến đổi doanh số trong quá khứ thành các thành phần T,C, S và E
sau đó kết hợp những thành phần này lại để được dự đoán doanh số.
1.2.2 Phân tích thống kê nhu cầu.
Phân tích thống kê nhu cầu là một loạt các quá trình thống kê nhằm
khám phá những yếu tố thật sự quan trọng ảnh hưởng đến doanh số và
những tác động tương đối của chúng.
Những yếu tố thường được phân tích là giá cả, thu nhập, doanh số.
Phân tích thống kê nhu cầu(Q) như một biến số có tài chính phục
thuộc, và cố gắng lý giải doanh số như là hàm số của một loạt những biến
số được lập của nhu cầu X
1
, X
2

X
N
tức là:
Q=f( X
1
, X
2
X
N
) .
11
án t t nghi pĐồ ố ệ
Sử dụng một kỹ thuật gọi là phép hồi qui cho phép biến đổi các
dạng phương trình khác nhau cho phù hợp về mặt thống kê trong khi tìm
kiếm những biến và phương trình dự đoán tốt nhất.
2. Các kiểu mạng lưới phân phối
2.1 Mạng lưới phân phối trực tiếp
Doanh nghiệp bán hàng trực tiếp cho khách hàng không thông qua
trung gian nào. Ví dụ như: bán hàng qua thư, điện thoại, fax đặt hàng bán
đến tận nhà
Ưu điểm: đảm bảo cho doanh nghiệp nắm bắt kịp thời những thông
tin và yêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí phân phối để hạ
gấi bán tăng lợi nhuận
Nhược điểm : do phải thực hiện quá nhiều công việc lựa chọn hệ
thống bán hàng nên lực lượng bị dàn trải vốn chậm, luôn chuyển tăng
thêm nhiều đầu mối phức tạp. Thường được sử dụng trong việc tiêu thụ
những mặt hàng đòi hỏi thời gian tiêu thụ nhanh, mặt hàng có giá trị sử
dụng lâu dài và khối lượng tiêu thụ lớn. Nó được sử dụng trong các xí
nghiệp dịch vụ kinh doanh một số dữ liệu sản xuất, trao đổi vật tư kỹ
thuật thông thường.

12
doanh nghi pệ khách hàng
án t t nghi pĐồ ố ệ
2.2. Mạng lưới phân phối gián tiếp
Doanh nghiệp bán hàng cho khách hàng cuối cùng thông qua trung
gian
Ưu điểm: cho phép doanh nghiệp tập trung nổ lực vào công việc
của mình, phát huy được hết lợi thế của những người trung gian để nang
cao hiệu qủa của hoạt động kinh doanh. Từ đó gia tăng lợi thế cạnh tranh
mở rông và chi phối thị trường. Không những thế doanh nghiệp còn tránh
được tình trạng ứng đọng vốn do dự trữ hàng hoá, san sẽ được rủi ro.
Nhược điểm của mạng lưới này là : do hàng hoá vận động qua
nhiều trung gian làm kéo dài thêm khoảng cách giữa sản xuất và tiêu
dùng. Điều đó một mặt làm cho khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường
chậm đi, mặt khác doanh nghiệp thiếu đi những thông tin cụ thể về thị
trường và khách hàng. Chi phí cho phân phối gia tăng,có thể đẩy giá bán
hàng hoá lên gây khó khăn cho cạnh tranh trên thị trường
3. Các loại trung gian trong mạng lưới phân phối
13
doanh nghi pệ
trung gian
khách hàng
án t t nghi pĐồ ố ệ
3.1 Nhà bán sĩ
Là những người mua hàng hoá của doanh nghiệp để bán lại cho
người bán lẽ. Họ có khả năng mua hàng với khối lượng lớn do có vốn, có
phương tiện kinh doanh, sức đẩy hàng hoá ra thị trường cao. Đối với các
doanh nghiệp có quy mô lớn sản phẩm được tiêu dùng rộng rải thì sự có
mặt của các nhà bán sĩ là không tránh khỏi. Người bán sỉ được phân ra
thành 4 nhóm : người bán sỉ thương mại, người môi giới và đại lý, chi

nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ
3.2 Nhà bán lẽ :
Là người mua hàng của nhà bán sĩ hoặc trực tiếp mua hàng của
doanh nghiệp để bán cho người tiêu dùng. Họ có phương tiện buôn bán
đa dạng, có hệ thống cửa hàng, mặt khác do tiếp súc với khách hàng nên
người bán lẽ nắm bắt thông tin về thị trường tốt hơn. Có khả năng thíc
ứng nhanh với sự biến đôi của thị trường và có nghệ thuật bán hàng.
4. Cơ cấu tổ chức mạng lưới phân phối
4.1 Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới phân phối theo khu vực
14
án t t nghi pĐồ ố ệ
Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất.
Đại diện bán hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm
của doanh nghiệp cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Một khi
sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc
biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức
mạng lưới bán hàng có hiệu quả.
4.2 Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới theo sản phẩm
15
Tr ng phòng ph trách ưở ụ
bán hàng
C p qu n l ấ ả ý
khu v c1ự
C p qu n l ấ ả ý
khu v c 2ự
C p qu n l ấ ả ý
khu v c 3ự
Phó giám c ti p thđố ế ị
án t t nghi pĐồ ố ệ
Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi

mức độ chuyên môn hoá cao, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất
tính năng của sản phẩm
5. Các nhân tố ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối
5.1 Nhân tố thị trường :
- Nhân tố khách hàng : có thể nói đây là nhân tố quan trọng nhất và
quyết định đến thành bại của doanh nghiệp. Vì một doanh nghiệp tồn tại
được khi nó thoả mãn được mong muốn, nhu cầu của khách hàng để họ
có thể quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp. Hành vi của khách
hàng lại rất khác nhau: như nhu cầu, thời gian tiêu dùng, mức độ mua,
quyết định mua. Do vậy để xây dựng một mạng lưới phân phối tốt thoả
mãn nhu cầu khách hàng thì doanh nghiệp cần nghiên cứu kỷ về số
lượng, vị trí địa lý, thời gian, số lượng và tần suất mua để có chính sách
hợp lý thoả mãn nhu cầu tốt nhất.
16
T ng giám cổ đố
Giám c SP Cđố
Giám c SP Bđố
Giám c SP Ađố
án t t nghi pĐồ ố ệ
Nhân tố đôi thủ cạnh tranh : để xây dựng mạng lưới phân phối
không những thoả mãn được nhu cầu khách hàng mà còn cạnh tranh được
trên thị trường doanh nghiệp còn phải tìm hiểu kỹ lưởng về đối thủ cạnh
tranh. Doanh nghiệp cần tìm hiểu chính sách mà đối thủ cạnh tranh tác
động lên khách hàng như thế nào? Họ có những điểm mạnh yếu nào từ đó
sẽ xây dựng được một mạng lưới phù hợp hơn để lấy được khách hàng
5.2 Các nhân tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến mạng lưới phân
phối
Để xây dựng được một mạng lưới phân phối đáp ứng được nhu cầu
khách hàng và đem lại kết quả cho doanh nghiệp thì cũng cần phải xem
xét kỷ lưỡng khả năng thực tế của doanh nghiệp có phù hợp hay không.

Như qui mô, khả năng tài chính sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh,
chiến lược marketing của doanh nghiệp. Do vậy đánh giá đùng khả năng,
vị trí của doanh nghiệp cho phép xây dựng chính sách chiến lược tốt nhất
để tận dựng cơ hội với chi phí thấp nhất.
5.3 Các nhân tố thuộc về sản phẩm:
Việc xây dựng một mạng lưới phân phối cho doanh nghiệp còn tuỳ
thuộc rất nhiều đặc điểm, vị trí ở sản phẩm của doanh nghiệp trên thị
trường như thế nào. Đặc điểm lý, hoá của sản phẩm có cho phép doanh
nghiệp xây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp hay không. Chất
lượng, chuẩn loại, giá cả của sản phẩm có thể được các thị trường chấp
17
án t t nghi pĐồ ố ệ
nhận tốt hay không. Do vậy đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm là
yêu cầu quan trọng cho việc xây dựng mạng lưới phân phối
6. Xây dựng mạng lưới phân phối cho doanh nghiệp
Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp bao gồm tất cả các cách
thức được dùng để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Nó còn tập
hợp các chủ thể nhân vật tham gia vào quá trình phân phối của doanh
nghiệp. Tuỳ theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, thị trường mà xây
dựng mạng lưới phù hợp. Việc xây dựng mạng lưới phân phối của doanh
nghiệp phải căn cứ vào nhu cầu hàng hoá, dịch vụ ở địa phương, vào
mạng lưới kinh doanh thương mại. Ngoài ra doanh nghiệp cần tính đến
các điều kiện về giao thông vận tải điện nước, thông tin liên lạc, môi
trường kinh doanh, trạng thái thị trường, chi phí và hiệu quả kinh doanh.
Mạng lưới phân phối phải đảm bảo sự vận động của hàng hoá hợp lý
trong nôị bộ của doanh nghiệp và cho phép hạn chế sự xâm nhập của đối
thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng phải kết hợp được sự phát triển theo
chiều rộng và theo chiều sâu của mạng lưới phân phối cho phép thoả mãn
nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Đồng thời đa dạng các hình thức
và cách thức phân phối cho phù hợp

18
án t t nghi pĐồ ố ệ
III. QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI
Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn kích thích từng cá nhân
trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.
1. Tuyển chọn các thành viên tronh kênh.
Doanh nghiệp cần phải biết thu hút các trung gian có chất lượng
cho kênh dự định.
Những trung gian tốt cần tốt cần có những đặc điểm gì?
Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm
niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác và uy tín những mặt hàng họ bán,
mức lợi nhuận và phát triển.
2. Kích thích các thành viên trong kênh.
Các trung gian phải thường xuyên được kích thích để làm việc tốt
hơn. Doanh nghiệp cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ.
Có ba kiểu tiếp cận với các trung gian là: hợp tác cùng có lợi, hoà
hợp và lập chương trình phân phối.
-Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, thi đua
doanh
số.
-Sự hoà hợp thể hiện cách làm ăn lâu dài.
19
án t t nghi pĐồ ố ệ
-Lập chương trình phân phối là kiểu thoả thuận tiến bộ nhất. Hai
bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi.
Doanh nghiệp đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ từ phía người mua
chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong
hệ thống Marketing dọc VMS của Doanh nghiệp.
3. Đánh giá các thành viên trong kênh.
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gia hoạt động của người trung gian

theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho
trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát
hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình Doanh nghiệp và
những dịch vụ họ phải thực hiện cho khách hàng.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể so sánh với mức
họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng biến trung bình của cả
nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn trung bình đẻ dánh giá.
4. Những quyết định phân phối sản phẩm vật chất.
4.1 Bản chất.
Phân phối sản phẩm vật chất là việc lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các dòng lưu chuyển nguyên liệu và thành phẩm từ nơi sản xuất
đến nơi sử dụng nhằm đáp ứng nhu càu của người tiêu dùng và đạt được
lợi nhuận.
4.2 Mục tiêu của việc phân phối sản phẩm vật chât.
20
án t t nghi pĐồ ố ệ
- Làm thế nào để doanh nghiệp lưu kho, sử lý và vận chuyển sản
phẩm vật chất đến đúng địa điểm và đúng thời gian cho khách hàng của
mình với một mức hiệu quả mong muốn. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào yêu
cầu dịch vụ của khách hàng và tiêu chuẩn phục vụ của đối thủ cạnh tranh
mà các mục tiêu cũng thay đổi theo.
4.3 Sử lý đơn hàng.
Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đạt hàng của
khách hàng. Do vậy chu kỳ đặt hàng càng kéo dài thì mức độ hài lòng của
khách hàng càng kém và lợi nhuận cuả doanh nghiệp càng thấp. Lượng
hàng đặt thêm lớn có thể xác định được bằng cách xem xét tổng chi phí
sử lý đơn đặt hàng và thực hiện lưu kho ở mỗi mức đặt hàng tối ưu.
4.4 Lưu kho.
Việc lưu kho là rất cần thiết vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ ít
trùng khớp nhau. Vì vậy doanh nghiệp phải quyết định số lượng và qui

mô những địa điểm cần thiết để bảo quản sản phẩm và tiết kiệm chi phí
hơn.
4.5 Hàng tồn kho.
Mục đích của việc quản lý hàng hoá dự trữ là nhằm cung cấp hàng hoá ổn
định và giữ cho lượng hàng hoá trong kho phù hợp với các nhu cầu bán
hàng. Khi sản xuất và tiêu dùng mang tính mùa vụ hoặc không ổn định thì
việc quản lý lượng hàng dự trữ rất trọng đối với mỗi doanh nghiệp
21
án t t nghi pĐồ ố ệ
Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về việc phân phối vật
chất và nó có ảnh hưởng đến việc thoả mãn khách hàng. Nên doanh
Nghiệp cần xác định lượng đặt hàng tối ưu có thể bằng cách theo dõi tổng
chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ tương đương với các mức đặt
hàng khác nhau.
4.6 Vận chuyển.
Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định
giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hạn hay không và tình trạng
của sản phẩm khi tới nơi để thoả mãn khách hàng.
Trong vận chuyển hàng hoá đến các kho của mình, cho các đại lý
và khách hàng doanh nghiệp có thể chọn trong năm phương tiện vận
chuyển như; đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường ống và đường hàng
không.Xem xét các tiêu chuẩn như tốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng lực
vận chuyển, khả năng hiện có, đặc điểm sản phẩm và Tính toán chi phí để
chọn phương tiện thích hợp kể cả phương tiện riêng hay thuê vận chuyển.
PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC
TRẠNG MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI PHÂN BÓN TẠI XÍ NGHIỆP
VẬT TƯ VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC ĐÀ NẴNG
22
án t t nghi pĐồ ố ệ
A. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP

I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ
NGHIỆP :
1. Qúa trình hình thành và phát triển :
Xí nghiệp vật tư và chế biến lương thực được hình thành theo
quyết định số 586/LTCB ngày 27/12/1993 của giám đốc công ty lương
thực trung ương III ( nay là Công ty lương thực và công nghiệp thực
phẩm ) trên cơ sở sát nhập ba đơn vị là :Xí nghiệp vật tư cơ khí, Xí
Nghiệp chế biến và chi nhánh lương thực cấp I Đà Nẵng, trụ sở đặt tại 37
Đống Đa Đà Nẵng . Với cơ sở vùng kho Hoà Khánh thuộc huyện Hoà
Vang, vùng kho Mộ Đức thuộc tỉnh Quảng Ngai, trạm kinh doanh phân
bón tại Quảng Bình, phân xưởng xay xát chế biến lương thực, chế biến
thức ăn gia súc, kinh doanh lương thực, vật tư nông nghiệp, làm dịch vụ
cung ứng và tiêu thụ hàng hoá cho công ty cũng như các đơn vị kinh tế
khác . Mặt khác xí nghiệp còn đóng vai trò ổn định lương thực trong địa
bàn Đà Nẵng, Quảng Nam ,Quảng Ngãi và Quảng Bình .
Bước đầu thành lập và đi vào hoạt động mặt dầu còn nhiều khó
khăn và thách thức nhưng Xí Nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực
Đà Nẵng đã không những đứng vững mà ngày còn phát triển đi lên .
Với tiềm lực về máy móc, thiết bị, quyền tự chủ về tài chính và sử
dụng vốn, đội ngũ quản lý có trình độ , công nhân kỹ thuật lành nghề , xí
23
án t t nghi pĐồ ố ệ
nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng có khả năng nắm
vững thị trường , tổ chức và kinh doanh trong phạm vi cả nước , đồng
thời cung ứng hàng xuất khẩu tại Miền Trung . Qua quá trình hoạt động
cho thấy Xí Nghiệp luôn luôn phấn đấu tăng năng xuất lao động , tăng
khối lượng sản xuất và hạ giá thành sản phẩm , nâng cao lợi nhuận hoàn
thành nghĩa vụ với nhà nước .
Trong những năm qua hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp đã gặt
hái được nhiều kết quả khả quan và đang đang trên đà phát triển với tiềm

năng lớn . Xí nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng đang
từng bước khẳng định được mình và tạo được hình ảnh, uy tín trên thị
trường.
2. Chức năng nhiệm vụ của Xí Nghiệp :
2.1.Chức năng của Xí Nghiệp :
- Xí Nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng vừa sản
xuất chế biến lương thực vừa kinh doanh lương thực và vật tư phân bón
nông nghiệp, làm dịch vụ cung ứng và tiêu thụ hàng hoá cho công ty và
các doanh nghiệp khác .
2.2.Nhiệm vụ :
- Xây dựng và tổ chức các kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí
nghiệp theo pháp luật hiện hành của nhà nước .
24
án t t nghi pĐồ ố ệ
- Nắm bắt thông tin và khai thác thị trường một cách thường
xuyên , để xây dựng kế hoạch cho từng giai đoạn, phù hợp với khả năng
của xí nghiệp với cơ chế thị trường .
- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng chế độ chính sách để đạt
được kết quả cao đảm bảo an toàn và trang trãi về tài chính, thực hiện kết
quả đối với nhà nước
- Tổ chức tốt việc mua và dự trữ , bán hàng, đáp ứng kịp thời
nhu cầu của người tiêu dùng . Thực hiện tốt các cam kết trong hợp đồng
mua bán hợp tác xã đầu tư với các tổ chức kinh tế quốc doanh và các
thành phần kinh tế khác .
- Quản lý sử dụng đội ngũ cán bộ, công nhân viên theo đúng
chính sách chăm lo đời sống vật chất, tinh thần . Bồi dưỡng và nâng cao
trình độ vận hành, chuyên môn cho cán bộ nhân viên .
2.3 Mối quan hệ giữa công ty mẹ và Xí Nghiệp Vật Tư Chế Biến
lương thực:
Xí nghiệp vật tư chế biến lương thực là một cơ sở trực thuộc công

ty Lương Thực Và Công Nghiệp Thực Phẩm Đà Nẵng. Dưới sự điều
hành và chỉ đạo của công ty, Xí Nghiệp tự quyết định các vấn đề nội bộ
của xí nghiệp. Khi Xí Nghiệp có yêu cầu lập kế hoạch trình lên Công ty
xem xét và Công ty hướng dẫn giúp đỡ Xí Nghiệp
25