tiểu luận quản trị học- tổ chức

?
rr^ • ^ X ^
Tiêu
Luận
Quản trị học
Đề Tài:
TỔ
chức
TỎ
CHỨ
C
Mục đích:
1. Trình bày những nhân tố chính
của cơ cấu tổ chức và chúng đã
đưa ra sơ đồ tổ chức như thế nào
2. Các loại chuyên môn hoá các bộ
phận trong tổ chức
3. Những nguyên tắc cơ bản của
phối họp
4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
5. Những nhân tố ảnh hưởng đến
sự tập trung và phân quyền ra
quyết định
6. Sự khác nhau giữa quyền hành
trực tuyến và quyền hành chức
năng
7. Thế nào là thiết kế tổ chức
8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ
9. Những nhân tố ảnh hưởng đến
việc thiết kế tổ chức
10. Các loại hình cơ cấu tổ chức

Phần này sẽ đề cập đến cơ
cấu tổ chức hoặc một hệ thống
chính thức cho phép các nhà
quản trị phân chia công việc,
liên kết các nhiệm vụ và phân
chia quyền hành và trách nhiệm
đế đạt được các mục tiêu của tổ
chức một cách hiệu quả. Khởi
đầu của việc nghiên cứu tổ chức
là xem xét các nhân tố của cơ
cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ
phận chuyên môn hoá, tiếp theo
chúng ta sẽ bàn luận về cách
thức các nhà quản trị hoặc các
nhóm phân chia công việc và
phối hợp các nhiệm vụ như thế
nào; xem xét mối quan hệ giữa
quyền hành và trách nhiệm. Sau
đó, chúng ta khảo sát vấn đề
phân quyền và các khía cạnh của
việc tập trung và phân tán quyền
lực; xem xét vai trò của quyền
hành trực tuyến và quyền hành
chức năng. Và cuối cùng là thiết
kế tổ chức.
I. CO CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu to chức là một hệ
thong chính thức về các moi
quan hệ vừa độc lập vừa phụ
thuộc trong to chức, thế hiện

những nhiệm vụ rỗ ràng do ai
làm, làm cải gì và liên kết với
các nhiệm vụ khác trong to chức
như thế nào nhằm tạo ra một sự
hợp tác nhịp nhàng đê ứng mục
tiêu của to chức. Cơ cấu tố chức
giúp cho nhân viên làm việc
cùng nhau một cách hiệu quả,
bằng cách:
1. Phân chia con người và các
nguồn lực khác cho các hoạt
động.
2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các
nhân viên và sự nỗ lực hợp tác
của họ bằng cách thông qua các
bản mô tả công việc, các sơ đồ
tổ chức, và quyền hành trực
tuyến.
3. Cho phép nhân viên biết được
những điều gì đang kỳ vọng ở
họ thông qua các quy tắc, các
thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn
công việc.
4. Thiết kế các tiến trình để thu
thập và đánh giá thông tin giúp
các nhà quản trị đưa ra các quyết
định và giải quyết các vấn đề.
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ
chức
Để đạt được mục tiêu của

tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm
bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn
hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và
quyền hành.
a. Chuyên môn hoá:
Là tiến trình xác định
những nhiệm vụ cụ thế và phân
chia chủng cho các cả nhân
hoặc đội đã được đào tạo đế
thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví
dụ như ở công ty Dệt may 29
tháng
3, những nhà quản trị trung gian
chịu trách nhiệm trực tiếp công
việc của các đội về sản xuất,
kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Những nhà quản trị chức năng
thường giám sát một bộ phận
riêng biệt, như marketing, kế
toán, hoặc nguồn nhân lực. Như
vậy, một người có thể chuyên về
một số các công việc quản trị
khác nhau. Phần sau của chương
này sẽ trình bày nguyên tắc
chuyên môn hoá được ứng dụng
như thế nào trong các hình thức
khác nhau của các bộ phận chức
năng.
b. Tiêu chuấn hoả:
Liên quan đến các thủ tục

on định và đồng nhất mà các
nhân viên phải làm trong quá
trình thực hiện công việc của họ.
Việc viết ra các thủ tục, mô tả
công việc, những lời chỉ dẫn và
các quy tắc sẽ giúp thực hiện
tiêu chuẩn hoá các khía cạnh
thường ngày của các công việc.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà
quản trị đo lường sự thực hiện
của các nhân viên dựa vào các
chỉ tiêu đã được thiết lập. Các
bản mô tả công việc và những
mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn hoá
việc lựa chọn nhân viên và phát
triển những chương trình huấn
luyện. Các tiếp cận này dường
như mang tính cơ khí, nhưng
nếu các công việc không được
chuyên môn hoá, nhiều tổ chức
không thể đạt được mục tiêu của
mình. Ở các công ty như
McDonald, Wendy, hoặc Burger
King mỗi nhân viên có một công
việc với những tiêu chuẩn đã
được xác định rõ ràng, chẳng
hạn khách hàng có thể đợi thời
gian là bao lâu ở bàn ăn để được
phục vụ món khoai tây chiên
nóng sốt kiểu Pháp.

c. Phối hợp:
Bao gồm những thủ tục
chỉnh thức và không chỉnh thức
hợp nhất những hoạt động của
những cá nhân, các đội và các
bộ phận khác nhau trong tô
chức. Trong các tô chức hành
chính có cấu trúc chặt chẽ
thường có các quy tắc được viết
sẵn đủ để liên kết các hoạt độnậ
giữa các cá nhân và bộ phận.
Trong các tổ chức có cấu trúc
không chặt chẽ như là những tổ
chức phát triển phần mềm và các
công ty marketing, sự phối hợp
cần một sự nhạy cảm trong quản
lý đối với những vấn đề của
công ty, sự tự nguyện để chia sẻ
trách nhiệm và sự giao tiếp cá
nhân hiệu quả.
d. Quyền hành:
về cơ bản là quyền ra
quyết định và hành động. Những
tô chức khác nhau sẽ phân bô
quyền hành khác nhau. Trong
một tổ chức tập trung, những
nhà quản trị cấp cao đưa ra các
quyết định về mua hàng hoá nào
và mua ở đâu, và truyền thông
những quyết định này đến những

nhà quản trị cấp dưới. Trong
những tổ chức phi tập trung,
quyền đưa ra các quyết định là
của những nhà quản trị cấp thấp
và các nhân viên làm việc trong
đội. Các công ty thường kết hợp
cả hai cách tiếp cận bằng cách
tập trung ở một vài chức năng
(như kế toán và mua hàng) và
phi tập trung ở những chức năng
khác (như marketing và nguồn
nhân lực).
2. Sơ đồ tổ chức
Một cách để hình
dung các mối quan
hệ bên trong về bốn
nhân tố cơ bản này
của cơ cấu tố chức
là tạo ra một sơ đồ
tố chức. Sơ đồ tô chức là
một biêu đồ chỉ ra các mối quan
hệ giữa các chức năng, các bộ
phận, các vị trỉ cá nhân trong
một tô chức. Hình VI-1
là sơ đồ tô chức
của công ty FedEx,
một lứià lãnh đạo
thị trường tronệ
ngành công nghiệp
dịch vụ giao hàng

nhỏ. Sơ đồ tổ chức
được trình bày một
cách chi tiết về
các chức danh của
các nhà quản trị bộ
phận và xác định
những nhóm làm việc
trong các bộ phận
theo những nhiệm vụ
cụ thể. Ví dụ các
nhà quản trị của
các bộ phận khác
nhau như dịch vụ
khách hàng,
marketing quan hệ
công chúng, quản lý
các nhà bán lẻ có
mối quan hệ báo cáo
với phó giám đốc
phụ trách về
marketing và dịch
vụ khách hàng.
Chủ tich tổng
giám đốc
P
h
ụ
t
r
á

c
h
n
g
à
n
h
&

c
h
í
n
h
T
r
u
ỵ
ề
n

t
h
ô
n
g

t
ổ

c
h
ứ
c
G
i
á
m

đ
ố
c

t
à
i

c
h n
Giám
đốc sản
suất
Tư
vấn
chung
P
h
ó

c

h
ủ

t
ị
c
h

p
h
ụ

t
r
á
c
h

t
h
ư
o
n
g

m
ạ
i
P
h

ó h
P
u

c
â
n
P
h
ó

c
h
ủ

t
ị
c
h

&

k
i
ể
m

s
o
á

t
v
i
ê
n
Phó chủ tịch Phó chủ tịch Giám đốc Phỏ chủ tịch Phó chủ tịch
phụ trách nhân hoạt động trung sản phẩm hoạt động
sự qiiốc tế tâm dịch vụ điện tử vận tải
Hình 0-1: Cơ
cấu tổ chức
của FedEx
1
Nhìn chung,
sơ đồ tổ chức cung
cấp thông tin về
bốn khía cạnh
quan trọng của cơ
cấu tố
chức:
1. Các
nhiệm
vụ: Sơ
Phó chủ
tịch phụ
trách hệ
thống
vẹ tinh
đồ tố
chức
xếp

loại
những
nhiệm
vụ
khác
nhau
trong
tố
chức.
Ví dụ,
những
nhiệm
vụ ở
FedEx
xếp
loại
các
nhân
viên
theo
tài
năng
và tố
chức
cung
ứng
các
dịch
vụ
theo

các hệ
thống
vệ tinh
để liên
kết các
hoạt
động
vận
chuyển
hàng
hoá.
2. Sự
phân
chia:
Mỗi
một bộ
phận
hay vị
trí sẽ
chịu
trách
nhiệm
về một
vài
nhiệm
vụ cần
thiết
đã
được
phân

công.
Ví dụ
phó
giám
đốc
phụ
trách
liên
kết các
hoạt
động
vận
chuvển
hàng
hoá
chịu
trách
nhiệm
thực
hiện
những
dịch
vụ
thường
trực,
chươn
g trình
chất
lượng,
các

chuyến
bay và
sự
cung
ứng,
doanh
thu.
3. Cấp
bậc
quản
trị: Sơ
đồ tổ
chức
chỉ ra
hệ
thống
cấp
bậc
quản
trị từ
ban
giám
đốc
đến
các
nhà
quản
trị bộ
phận
cấp

dưới,
và chỉ
ra mối
quan
hệ báo
cáo
trực
tiếp
của
các
nhà
quản
trị cấp
dưới
với
cấp
trên
của
mình.
4. Quyền
hành
trực
tuyến:
Mối
quan
hệ
theo
chiều
dọc
liên

kết
các bộ
phận
trong
sơ đồ
chỉ ra
những
vị trí
có
quyền
hành
với các
vị trí
khác
trong
tố
chức.
Ớ
FedEx,
phó
giám
đốc
điều
hành
báo
cáo
cho
giám
đốc.
Những

nhà
quản
trị
trung
gian
về
market
ing và
phục
vụ
khách
hàng,
tài sản
và hậu
cần,
kinh
doanh
quốc
tế, các
hoạt
động
khác
nữa
báo
cáo
cho
phó
giám
đốc
điều

hành
Những
lợi ích và bất
lợi của sơ đồ tố
chức đã được
bàn cãi trong
nhiều năm.
Một lợi ích của
sơ đồ tổ chức
là chỉ rõ các
nhân viên là
những phần
như thế nào
của toàn bộ tổ
chức liên kết
cùng nhau. Nó
cũng ám chỉ
những nhiệm
vụ được
chuyên môn
hoá của họ có
mối quan hệ
với toàn bộ tố
chức như thế
nào. Nhờ thế,
mỗi người biết
được ai phải
báo cáo với ai
và ở đâu để
giải quyết một

vấn đề cụ thể.
Sơ đồ cũng
giúp cho các
nhà quản trị
phát hiện
những khe hỡ
của quyền
hành hoặc sự
quá tải của
nhiệm vụ.
1
Susan E.
Jackson, Don
Hellriegel and
John W. Slocum,
“Management- A
competetency
based approach,
9
th
ed, Copyright
©2003 by
Thomson South-
Western, p. 326
Một bất lợi
chủ yếu của sơ đồ
tổ chức là nó chỉ
như là một mảnh
giấy - đôi khi
không có nhiều

giá trị. Đơn giản là
sơ đồ tổ chức
không thể chỉ ra
mọi điều của một
cơ cấu tổ chức và
cũng không chỉ ra
cách thức sẽ được
làm. Ví dụ, nó
không thể chỉ ra ai
sẽ có ảnh hưởng
lớn đến tổ chức và
đâu là những kênh
không chính thức
quan trọng trong
hoạt động truyền
thông. Ngoài ra,
các nhân viên có
thể hiểu một cách
không đúng về
hoàn cảnh và
quyền lực trong
công việc của họ.
Những bất lợi này
có thể được khắc
phục nếu sơ đồ tổ
chức được sử
dụng vì mục tiêu
mong muốn - mục
tiêu được dùng để
giải thích một cơ

cấu chính thức, cơ
bản của toàn bộ tổ
chức.
II. CHUYÊ
N MÔN
HOÁ
TRONG
TỔ
CHỨC
Chuyên
môn hoá trong tổ
chức chỉ ra hai
trong bốn nhân tố
cơ bản của cơ cấu
tổ chức: chuyên
môn hoá và tiêu
chuấn hoá.
Chuyên môn hoá
liên quan đến việc
chia nhỏ công
việc thành các
nhiệm vụ và phân
công chủng cho
các nhóm chuyên
môn hoá trong tô
chức. Nó cũng bao
gồm việc phân
chia các tiêu
chuẩn cho việc
thực hiện các

nhiệm vụ.
Các nhà
quản trị có thể sử
dụng bất kỳ loại
chuyên môn hoá
nào trong bốn
loại: theo chức
năng, theo khu
vực, theo sản
phẩm (hàng
hoá/hay dịch vụ)
và theo khách
hàng. Phân chia
công việc là bước
đầu tiên trong
phân chia các bộ
phận chuyên môn
hoá trong tổ chức,
nhưng các cá nhân
được nhóm gộp
như thế nào phụ
thuộc vào mục
tiêu của tổ chức
1
.
Điều cốt lõi
để phân chia các
bộ phận chuyên
môn hoá hiệu quả
liên quan đến việc

tổ chức con người
và các hoạt động,
cũng như cách ra
quyết định xuyên
suốt toàn bộ tổ
chức. Trong
những công ty lớn
và phức tạp như
Johnson và
1 For the historical
purists, Adam Smith
referred to work
specialization as
division of labor.
Johnson, Chevron
và Levi Strauss,
hiện đang sử dụng
nhiều hình thức
khác nhau về phân
chia các bộ phận
chuyên môn hoá ở
các cấp bậc tổ
chức khác nhau để
tạo thuận lợi cho
hoạt động của tổ
chức. Như Levi
Strauss có tám
đơn vị sản phẩm,
gồm có
Jeanswear,

Womenswear,
và đây là cách
phân chia theo sản
phẩm. Mỗi đơn vị
sản phẩm thì được
phân chia thành
các đơn vị chức
năng như kế toán,
sản xuất, và
marketing, chúng
sẽ hỗ trợ cho hoạt
động của đơn vị
sản phẩm.
1. Chuyên môn hoá
theo chức năng
Chuyên
môn hoá theo
chức năng là sự
nhóm gộp các
nhóm hoặc các bộ
phận theo những
lĩnh vực chức
năng riêng biệt
như sản xuất,
marketing, và tài
chính. Chuyên
môn hoá theo
chức năng nhóm
các nhân viên
theo những lĩnh

vực chuyên môn
nghề nghiệp và
các nguồn lực đê
họ cùng nô lực đê
thực hiện các
nhiệm vụ. Chuyên
môn hoá theo
chức năng là hình
thức được chấp
nhận và được sử
dụng rộng rãi nhất
trong các tổ chức
hiện nay.
Nhiều chức
năng đa dạng
trong tổ chức phụ
thuộc vào bản chất
của tổ chức. Ví
dụ, trong các bệnh
viện không có các
bộ phận phát triển
sản xuất, nhưng sẽ
có các phòng cấp
cứu, bộ phận điều
dưỡng. Ở trường
học không có bộ
phận sản xuất
nhưng lại có bộ
phận đào tạo và
quản lý sinh

viên
Nhóm gộp
các nhiệm vụ và
nhân viên theo
chức năng là khá
hiệu quả và kinh
tế. Hiệu quả của
hình thức này thể
hiện rõ trong các
tổ chức nhỏ chỉ
sản xuất một
tuyến sản phẩm vì
tạo ra một hệ
thống quyền hành
rõ ràng và quyền
đưa ra các quyết
định. Trong các
công ty lớn được
tổ chức theo chức
năng thường phân
công trách nhiệm
và quyền hành cho
một vài bộ phận
và được giám đốc
giám sát, nên trách
nhiệm về kết quả
hoạt động của tổ
chức hoặc lợi
nhuận chỉ được
gánh vác duy nhất

bởi giám đốc.
Phân chia các bộ
phận trong tổ chức
theo chức năng có
những thuận lợi và
khó khăn như sau:
a. Những thuận
lợi của chuyên
môn hoá theo
chức năng.
Chuyên
môn hoá theo
chức năng đảm
bảo vấn đề kinh
tế cho tổ chức vì
tạo ra một cơ cấu
tổ chức giản đơn.
Đây thường là
hình thức tốt nhất
cho các tổ chức
kinh doanh theo
sản phẩm hoặc
khu vực địa lý.
Cơ cấu này có chi
phí quản lý thấp
bởi vì mỗi bộ
phận chuyên môn
hoá sẽ chia sẻ
việc huấn luyện,
kinh nghiệm và

các nguồn lực. Sự
thoả mãn trong
công việc có cơ
hội gia tăng khi
các nhân viên có
thể cải thiện
những kỹ năng
chuyên môn của
họ bằng cách làm
việc với những
nhân viên khác
trong cùng lĩnh
vực chức năng.
Các nhân viên có
thể nhìn thấy một
cách rõ ràng con
đường nghề
nghiệp đã được
xác định trong
các bộ phận
chuyên môn của
họ. Điều này cho
phép dề dàng
thuê tuyến và
thúc đẩy các nhân
viên phát triển
các kỹ năng, giải
quyết vấn đề theo
từng lĩnh vực
chuyên môn

riêng biệt.
b. Những khó
khăn của
chuyên môn
hoả bộ phận
theo chức
năng.
Những khó
khăn của chuyên
môn các bộ phận
theo chức năng
trở nên rõ ràng
khi một tố chức
đa dạng hoá theo
sản phẩm hoặc
thị trường. Ví dụ,
General Electric
đa dạng các sản
phẩm từ đèn
chiếu sáng đến tủ
lạnh. Việc đưa ra
các quyết định sẽ
không thể nhanh
chóng được khi
các nhân viên
phải làm việc
theo cách thông
qua các chi nhánh
của cơ cấu tổ
chức của họ để

được phê chuẩn.
Ví dụ một đại
diện bán hàng có
thể mất một đơn
hàng bởi vì cô ta
phải đợi nhà quản
trị bán hàng xin
được nhà quản trị
sản xuất để đưa
ra một quyết định
danh mục hàng
hoá. Ngoài ra khi
có sự xích mích
xảy ra giữa các
bộ phận chức
năng, các nhà
quản trị phải tốn
nhiều thời gian
để giải quyết
những vấn đề liên
quan. Việc xác
định mức độ
trách nhiệm và
thành tích của các
nhân viên ở các
chức năng khác
nhau là rất khó
khăn. Nói cách
khác, nhà quản trị
cấp cao không

thể xác định một
cách dễ dàng bộ
phận nào- sản
xuất, hay bán
hàng hay tài
chính chịu trách
nhiệm về việc
giảm sút của lợi
nhuận.
Một khó
khăn khác là
những nhà quản
trị cấp cao có thể
tốn nhiều thời
gian để liên kết
những hoạt động
của của nhân viên
thuộc các bộ
phận chức năng
khác nhau. Các
bộ phận chuyên
môn chức năng
có xu hướng
nhấn mạnh vào
mục tiêu của bộ
phận mình mà
không quan tâm
nhiều đến mục
tiêu chung của
toàn bộ tổ chức.

Hơn nữa khi các
nhân viên chức
năng bắt đầu lo
lắng về sự tinh
thông nghề
nghiệp của họ, họ
có thể gây phiền
toái cho những
chức năng khác.
Những nhân viên
có một lòng trung
kiên với chức