Cấu trúc cạnh tranh ngân hàng việt nam

Đề tài: Cấu trúc cạnh tranh ngân hàng Việt Nam.
1. Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter vào phân
tích cấu trúc cạnh tranh ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
1.1. Hoạt động bán lẻ của ngành ngân hàng.
Hoạt động bán lẻ của các ngân hàng ngày càng đa dạng: Các dịch vụ bán lẻ của
NHTM Việt Nam ngày càng đa dạng, trở nên đồng đều hơn với việc triển khai của
hầu hết các NHTM, tạo cho khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn.
- Các sản phẩm của ngân hàng điện tử ngày càng trở nên rộng rãi và phổ biến:
Năm 2004 chỉ có 3 NHTM triển khai dịch vụ Internet banking thì đến năm 2008 đã có
25 NHTM chủ yếu là cung cấp thông tin, thanh toán hoá đơn định kỳ, chuyển tiều
trong hệ thống và tơi nay thì hầu hết các ngân hàng đều có, phổ biến rất nhiều các
dịch vụ. Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt hơn. Riêng về dịch
vụ Inernet banking, có thể thấy 2 vấn đề nổi lên: (1) khối NHTMCP nhanh và thực
hiện toàn diện hơn các tiện ích của ngân hàng điện tử so với khối NHTMNN; (2) khối
NHTM có yếu tố nước ngoài thực hiện dịch vụ này với các tiện ích và chất lượng
vượt trội so với NHTM Việt Nam (HSBC Việt Nam được Global Finance bình chọn
là ngân hàng có dịch vụ Inernet banking tốt nhất Việt Nam năm 2009).
- Dịch vụ thẻ ngày càng trở nên phổ biến trong các tầng lớp dân cư, các doanh
nghiệp với nhiều tiện ích, nhiều loại thẻ tín dụng. Việc chuyển từ thẻ từ sang sử dụng
thẻ chip là một hướng đi đúng và cần thiết nhằm bảo toàn cho khách hàng, mặc dù
cần đến công nghệ, nhân lực và chi phí. Theo thống kê của NHNN, hệ thống ngân
hàng có gần 9.000 máy ATM, hơn 28.000 điểm chấp nhận thẻ (POS), 9/41 tổ chức đã
phát hành và thanh toán bằng thẻ chip với hơn 28.000 thẻ. Hiện nay có 13.500 máy
POS và 2.000 máy ATM đã chấp nhận thanh toán bằng thẻ chip. Riêng ACB đã phát
hành hơn 38.000 thẻ tín dụng quốc tế và 205.000 thẻ thanh toán quốc tế cho đến nay.
- Các dịch vụ tín dụng tiêu dùng phát triển mạnh cả về danh mục và doanh số, tất
cả NHTM của Việt Nam đều có sản phẩm cho vay tiêu dùng, đứng đầu là ACB và
Techcombank.
- Các sản phẩm liên kết, bán chéo sản phẩm tài chính, được triển khai ngày càng
nhiều, ví dụ Bancasurrance (liên kết ngân hàng - bảo hiểm), đem lại khoản thu cho

ngân hàng, phát triển khách hàng, tạo ra tiện ích đa dạng hơn. Các sản phẩm này được
nhiều ngân hàng ứng dụng như BIDV, Vietcombank…Điều này không những có lợi
cho khách hàng trong sử dụng các dịch vụ tài chính (tiết kiệm thời gian thanh toán phí
bảo hiểm, được tư vấn bảo hiểm, thanh toán…) mà còn là mong muốn của các NHTM
và công ty bảo hiểm nhằm thu hút tiền gửi, thu phí bảo hiểm và chi trả qua thẻ ATM.
Việc hợp tác giữa Sacombank và PVN trong cho vay tiêu dùng và sản phẩm bảo hiểm
nhân thọ, NH ABBank và Prudential Việt Nam (PVN) mở các điểm giao dịch ở Hà
Nội và TP Hồ Chí Minh, HDBank và ACE Life, Standard Chartered Bank - SCB và
PVN… đã cho thấy triển vọng của dịch vụ bán chéo sản phẩm tài chính ở Việt Nam.
Riêng Prudential đã thành công với mô hình này với hơn 70 quan hệ hợp tác ở 12
quốc gia châu Á.
- Dịch vụ bán lẻ của NHTM phát triển dựa nhiều vào ứng dụng hệ thống công
nghệ. Ngày càng nhiều NHTM Việt Nam ứng dụng công nghệ hiện đại với chi phí lớn
và diện phủ sóng rộng. Công nghệ thông tin trở thành kênh phân phối quan trọng và
không thể thiếu của các DVNH điện tử nói riêng và hoạt động của ngân hàng nói
chung. Các NHTM lớn như Vietinbank sử dụng hệ thống INCAS, Agribank sử dụng
hệ thống IPCAS… trong toàn hệ thống.
- Kênh phân phối truyền thống qua mạng lưới vẫn tiếp tục được mở rộng:
Agribank với hơn 2000 chi nhánh, BIDV với 104 chi nhánh cấp 1, sở giao dịch và
hàng trăm phòng giao dịch, Vietinbank với 2 SGD, 130 chi nhánh và trên 700 điểm
giao dịch, Sacombank với 52 chi nhánh và 109 phòng giao dịch, Techcombank với
109 điểm giao dịch, ACB với 84 chi nhánh và phòng giao dịch,…
1.2. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh tại Việt Nam.
1.2.1 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp:
Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, nhà cung cấp chính và có khả năng gây ra ảnh
hưởng đối với ngân hàng là nhà cung cấp công nghệ. Một số nhân tố mà theo đó, nhà
cung cấp công nghệ có khả năng gây sức ép với các ngân hàng kinh doanh dịch vụ
bán lẻ.
- Số lượng các nhà cung cấp công nghệ mang tính đặc thù: Với sự phát triển vượt
bậc của khoa học công nghệ, các nhà cung cấp công nghệ đặc thù trong lĩnh vực ngân

hàng tuykhông phổ biến nhưng ngày càng phát triển. Hiện nay, các nhà cung cấp công
nghệ chủyếu từ nước ngoài nhưng thông qua hợp tác và thương mại quốc tế, ngân
hàng trong nướccó thể tiếp cận với các nhà cung cấp công nghệ trên toàn thế giới.
Nghĩa là điều này cũngkhông gây sức ép đặc biệt nào đối với ngân hàng trong nước.
- Khả năng thay thế công nghệ và mức độ quan trọng của một loại công nghệ
nhất định đối với ngân hàng: Mặc dù công nghệ là vô cùng quan trọng đối với dịch vụ
bán lẻ của ngân hàng và mang tính đặc thù, nhưng khả năng thay thế là có thể do sự
phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp liên quan đến các chi phí lớn khác: Mỗi công
nghệ nhất định thường đi kèm với các trang thiết bị, chu trình, kỹ năng, thao tác nhất
định. Do đó việc chuyển đổi nhà cung cấp công nghệ sẽ bắt buộc ngân hàng phải bỏ
thêm rất nhiềukinh phí để thay thế các trang thiết bị kèm theo, chi phí cho chuyên gia,
chi phí cho đào tạovà các chi phí chuyển đổi liên quan khác. Đó chính là cơ chế nhà
cung cấp gây sức ép lên ngân hàng. Thực tế đây chính là một trong những lý do khiến
cho khả năng đổi mới, nângcấp dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng Việt Nam hạn chế.
Ba nhân tố trên gây sức ép đối với các ngân hàng nước ngoài không mạnh như đối với
các ngân hàng trong nước do các ngân hàng nước ngoài tiềm lực tài chính mạnh và có
nền tảng công nghệ cũng như khả năng tiếp cận công nghệ hiện đại dễ dàng hơn. Mức
độ khác biệt của các công nghệ ngân hàng bán lẻ: mức độ khác biệt càng lớn, sức
mạnh của nhà cung cấp càng lớn do khả năng thay thế công nghệ khó khăn hơn.
- Mức độ tương quan giữa chi phí cho công nghệ đầu vào và giá bán dịch vụ đầu
ra: Nếu việc sử dụng một công nghệ mà chi phí cho nó ảnh hưởng lớn đến giá bán
dịch vụ thì sức ép của nhà cung cấp công nghệ với ngân hàng càng lớn.
1.2.2 Quyền lực từ khách hàng.
Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, một số nguyên nhân có thể đưa khách hàng trở
thành người nắm giữ quyền lực đáng kể
- Chuyển sang sử dụng các sản phẩm cạnh tranh khác là đơn giản đối với khách
hàng: Khách hàng hoàn toàn có quyền lựa chọn và thay thế dịch vụ đang sử dụng tại
ngân hàng này sang ngân hàng khác mà không gặp hoặc gặp rất ít khó khăn, cản trở.
Ngày hôm nay,khách hàng sử dụng thẻ thanh toán của Vietcombank, ngày hôm sau,

họ hoàn toàn có thể chuyển sang sử dụng thẻ của Ocean Bank nếu họ cảm thấy mức
độ thoả mãn cao hơn và không gặp phải rắc rối nào từ sự chuyển đổi đó. Sự liên thông
của mạng lưới ngân hàng tự động cũng tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng hơn
trong việc chuyển đổi.
- Mức độ cần thiết, quan trọng của dịch vụ bán lẻ với khách hàng: Mặc dù thu
nhập và trình độ dân trí của người dân ngày càng cao đã làm gia tăng nhu cầu đối với
các dịch vụ bán lẻ của ngân hàng, song vẫn tồn tại những quan điểm, thói quen trong
một bộ phận lớn dân cư, doanh nghiệp khiến cho dịch vụ bán lẻ chưa trở thành nhu
cầu thiết yếu. (ví dụ như thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán). Trình độ dân
trí chưa đồng đều với mức độ hiện đại của dịch vụ ngân hàng; hạn chế trong tiếp
xúc với công nghệ, máy móc hiện đại; tâm lý ngại sử dụng các sản phẩm mới khiến
cho ngân hàng tiếp cận khách hàng khó khănhơn. Vô hình trung, khách hàng có một
sức ép nhất định đối với dịch vụ bán lẻ của ngânhàng Khách hàng nhạy cảm với giá
của dịch vụ: Chỉ cần sự thay đổi nhỏ hay sự khác biệt nhỏ về giá cả (hiểu rộng ra là
lợi ích tài chính của khách hàng) giữa các ngân hàng cũng có thể khiến khách hàng
thay đổi quyết định sử dụng dịch vụ. Sở dĩ như vậy là do lĩnh vực bán lẻ hướng đến
phục vụ số đông khách hàng, không phải là các sản phẩm xa xỉ. Đặc biệt là các sản
phẩm bán lẻ mà giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích tài chính của khách hàng như
tín dụng cá nhân, tiền gửi tiết kiệm. Các dịch vụ nào khách hàng càng nhạy cảm với
giá càng thúc đẩy hình thức cạnh tranh bằng giá hay lãi suất giữa các ngân hàng.
- Chi phí chuyển đổi khách hàng liên quan đến chi phí của ngân hàng: Việc tập
trung sản phẩm bán lẻ từ phân đoạn thị trường này sang phân đoạn thị trường khác
thường làm phátsinh các chi phí liên quan: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí thiết
kế lại sản phẩm, chi phí cho chiến lược marketing, quảng cáo mới,… Nếu mối liên
quan này càng chặt chẽchứng tỏ sức mạnh càng lớn của khách hàng. Mặc dù vậy, xét
trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, đang có những nhân tố thuận lợi,làm hạn chế
bớt sức mạnh của người mua.
- Bên cạnh sự nhạy cảm về giá của khách hàng, ngày càng xuất hiện một lượng
lớn khách hàng không coi yếu tố giá là quyết định, họ coi trọng hơn vấn đề chất lượng
dịch vụ, các tiện ích của dịch vụ. Điều này tạo nên tính hấp dẫn cho thị trường bán lẻ

và cũng tạo nênxu hướng cạnh tranh bằng cách tối đa hoá các tiện ích, tăng cường sự
khác biệt và tạo thêmgiá trị gia tăng cho các dịch vụ bán lẻ. Đây chính là những “ràng
buộc” để duy trì lòngtrung thành của khách hàng. Ví dụ, đối với dịch vụ thẻ, phí phát
hành không quan trọng bằng các tiện ích mà khách hàng được hưởng khi sử dụng,
được tư vấn cách chi tiêu cũngnhư thái độ ân cần, chu đáo của nhân viên ngân hàng.
Hay đối với mỗi biến động tài chínhcủa khách hàng, ngân hàng đều có những tư vấn
kịp thời và thiết kế sản phẩm phù hợp vớiđúng nhu cầu của khách hàng khi đó, sẽ
càng khiến cho khách hàng “phụ thuộc” hơn, trungthành hơn với ngân hàng.
- Khối lượng khách hàng lớn và giá trị mỗi giao dịch nhỏ: đặc điểm của sản
phẩm bán lẻ là phục vụ số đông khách hàng, lợi nhuận thu được trên cơ sở số lượng
giao dịch lớn. Vì vậy, thị trường đang phát triển với quy mô dân số lớn như Việt Nam
thì khả năng gia tăng khách hàng là đáng kể. Giá trị trung bình mỗi giao dịch của dịch
vụ bán lẻ nhỏ hơn nhiều so với dịch vụ bán buôn nên sự biến động của một số ít
khách hàng không làm biến độngquá nhiều đến doanh thu, lợi nhuận của ngân hàng.
- Sự sẵn có của thông tin khách hàng: Công nghệ truyền thông, thông tin hiện đại
và sựsẵn sàng công khai thông tin của khách hàng cá nhân khiến cho việc tiếp cận
khách hàng gặp phải rắc rối nào từ sự chuyển đổi đó. Sự liên thông của mạng lưới
ngân hàng tự động cũng tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng hơn trong việc chuyển
đổi.
1.2.3 Đối thủ tiềm ẩn:
Trong một thị trường mà sự gia nhập của các doanh nghiệp mới càng dễ dàng thì
sự cạnh tranh càng gay gắt. Lĩnh vực tài chính ngân hàng nói chung, ngân hàng bán lẻ
nói riêng, việc gia nhập mặc dù phải đảm bảo những điều kiện tương đối nghiêm ngặt
của Ngân hàng Nhà nước như yêu cầu về vốn, đội ngũ quản lý, hệ thống quản trị rủi
ro,… nhưng trong điều kiện hội nhập quốc tế với cam kết mở cửa thị trường tài chính
thì việc gia nhập là hoàn toàn có thể. Một số yếu tố có thể coi như rào cản đối với việc
gia nhập vào lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.Các ngân hàng trong nước có thể tận dụng để
bảo vệ mình trước sự gia nhập của các đối thủ mới
- Lòng trung thành của khách hàng với những thương hiệu chính
Thương hiệu được sử dụng như một rào cản với các đối thủ muốn gia nhập thị

trường. Ví dụ, khi nhắc đến dịch vụ thẻ thanh toán, Vietcombank (ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam) được nhắcđến như một thương hiệu uy tín. Những khách
hàng đã sử dụng thẻ của Vietcombank đa phần sẽ không muốn chuyển sang dịch vụ
của ngân hàng khác. Đó có thể xem như một rào cản đối với các ngân hàng khác khi
muốn thâm nhập vào thị trường thẻ thanh toán, đồngthời, cũng là một lợi thế cạnh
tranh cần phát huy và duy trì của Vietcombank. Tuy nhiên, trong lĩnh vực ngân hàng
bán lẻ, rất ít ngân hàng thương mại trong nước khẳng định được ưu thế và thương
hiệu vững chắc trên thị trường, chưa duy trì được lòng trung thành của khách hàng.
- Lợi thế chi phí tuyệt đối
Chi phí cố định cao và yêu cầu về vốn đầu tư: Việc đầu tư vào công nghệ, máy
móc thiết bị - nền tảng cơ bản để phát triển dịch vụ bán lẻ cùng với các chi phí về hạ
tầng đi kèm khiến cho việc đầu tư vào lĩnh vực bán lẻ tốn kém chi phí đáng kể cho
các ngân hàng. Tuy nhiên, điều này chỉ có ý nghĩa là rào cản với các đối thủ là ngân
hàng trong nước mới gia nhập, còn đối với các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài
chính mạnh, điều này không thực sự có ý nghĩa
- Khả năng “trả đũa” của các ngân hàng hiện tại:
Đó là các giải pháp nhằm chống lại nguy cơ bị giảm thị phần, giảm lợi nhuận do
sự gia nhập của đối thủ mới (không tính đến các biện pháp “trả đũa” bất hợp
pháp) như giảm phí, thay đổi lãi suất, tăng cường hoạt độngkhuyến mại, chiêu thức lôi
kéo khách hàng,… Các ngân hàng thương mại trong nước chưa có nhiều phương thức
đa dạng và thực sự hấp dẫn để lôi kéo khách hàng, tiềm lực tài chính cũng là một vấn
đề hạn chế khiến cho việc giảm phí sản phẩm hay hoạt động khuyến mạikhó theo kịp
ngân hàng nước ngoài.
- Các quy định của Chính phủ:
Lĩnh vực tài chính nói chung là một lĩnh vực nhạy cảm, chịu sự kiểm soát rất
chặt chẽ của Nhà nước. Tuy nhiên, rào cản này cũng không phải bất khả xâm phạm
mà đã được nới lỏng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Như vậy, các ngân
hàng thương mại trong nước không thể trông chờ vào sự bảo hộ của Nhà nước để né
tránh việc cạnh tranh quốc tế.
Ví dụ ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia

cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết
trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại
dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các
quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân
hàng nước ngoài từ năm 2008.
Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt
Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện
tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng
thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên
trong tương lai.
Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có
nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép
thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng
thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi
Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp,
đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập
ngân hàng trở lại.
- Chi phí chuyển đổi
Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền
vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở
khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo
khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân
nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị
trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao
do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch
vụ.
Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế
cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng
thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt

văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và
tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng
thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh
doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM.
1.2.4 Sản phẩm thay thế.
Với sự hấp dẫn của thị trường tài chính cá nhân thì ngày càng có nhiều tổ chức,
không chỉ có ngân hàng mà cả các tổ chức phi ngân hàng tham gia cung ứng các dịch vụ bán lẻ
nhưcông ty bảo hiểm, bưu điện, các quỹ, các công ty tài chính,… Điều này làm gia
tăng sự sẵn có của các sản phẩm thay thế.
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể
xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm
do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong
các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử
dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng
một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho
người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi
có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương
qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền
mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp
nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những
nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm.
Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc
thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện

này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng
tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có
khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo
hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là
chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất
ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng.
1.2.5 Cạnh tranh nội bộ ngành.
Lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam hiện nay đang tồn tại sự ganh đua quyết
liệt dưới nhiều hình thức. Một số nhân tố thể hiện mức độ cạnh tranh giữa các ngân
hàng hiện tại:
- Ngày càng xuất hiện nhiều ngân hàng tham gia vào thị trường bán lẻ, coi bán lẻ
là định hướng phát triển.
- Sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng không quá khác biệt do tính chất chuẩn
hoá của các sản phẩm bán lẻ. Đồng lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam thời, hiện nay các ngân hàng đều cung cấp
gần như đầy đủmột danh mục các sản phẩm tài chính cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu
đa dạng của khách hàng.
- Tương ứng với sự đa dạng của các loại dịch vụ, hình thức cạnh tranh trong lĩnh
vực ngân hàng bán lẻ cũng rất đa dạng. Bên cạnh việc cạnh tranh bằng giá, các ngân
hàng tìm nhiều phương thức để cạnh tranh với đối thủ như tạo sự khác biệt cho
sản phẩm, phát triển các dịch vụ gia tăng kèm theo, đổi mới, cải tiến công nghệ,
đẩy mạnh quảng cáo, cải tiến phương thức bán hàng, chú trọng quản trị thông tin
khách hàng… Biện pháp cạnh tranh bằng giá không được đánh giá cao trong chiến
mới đang ở giai đoạn bắt đầu tăng trưởng. Vì vậy, mặc dù thừa nhận mức độ cạnh
tranh gay gắt, chúng ta vẫn nhận thấy tiềm năng, cơ hội phát triển lâu dài cho trong
lĩnh vực này.
Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở
Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở
thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á (*).

Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành
ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn.
Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp
khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ
tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn
như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng
mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của
nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một
phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những
khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị
trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân
hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu
trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi
với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng
ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên
nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều
nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng
trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự… khá
quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có
sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những
khách hàng quan trọng của họ.
2. Chiến lược cho ngành ngân hàng hiện nay:
2.1 . Các vấn đề của ngành ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn hiện
nay.
Hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn còn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi
can thiệp của các cơ quan chính quyền, tình trạng tài chính yếu kém, khuôn khổ pháp
lý chưa hoàn thiện, công nghệ ngân hàng tụt hậu so với các nước, nợ khó đòi cao, môi

trường kinh tế vĩ mô chưa ổn định đã đặt hệ thống ngân hàng vào tình thế rủi ro khá
cao. Đẩy mạnh hội nhập ngân hàng, xây dựng hệ thống ngân hàng vững mạnh là cách
tốt nhất cho nền kinh tế đang cần vốn như Việt Nam từng bước chuyển dịch cơ cấu
vốn theo định hướng công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Vì vậy, lĩnh vực ngân
hàng cần nhanh chóng hội nhập cùng với hệ thống ngân hàng khu vực và thế giới, xây
dựng hệ thống ngân hàng có năng lực cạnh tranh vững mạnh đáp ứng đầy đủ yêu cầu
về vốn và cung ứng sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế đang trong quá trình hội nhập
Cùng với quá trình đổi mới và hội nhập, hệ thống ngân hàng thương mại Việt
Nam (NHTM) đã có nhiều thay đổi quan trọng. Sự xuất hiện của các ngân hàng (NH)
100% vốn nước ngoài và việc loại bỏ dần các hạn chế đối với hoạt động của chi
nhánh NH đã khiến mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, buộc các NH Việt
Nam (VN) phải tái cấu trúc để tiếp tục phát triển.
Tuy nhiên, chính sức ép của cạnh tranh và hội nhập sẽ buộc các ngân hàng Việt
Nam phải nỗ lực đổi mới để có thể tồn tại và phát triển. Dưới áp lực cạnh tranh về
cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin,
các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam quan tâm đẩy mạnh hiện đại hóa, ứng
dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ vào khai thác thị trường bán lẻ, tăng
cường tiếp cận với khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Khi chuyển sang
bán lẻ, các ngân hàng sẽ có thị trường lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có khả
năng phân tán rủi ro trong kinh doanh. Theo đánh giá từ giới chuyên gia tài chính,
cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gay gắt, nhất là tại các đô thị loại 1 và loại 2,
nơi tập trung khách hàng có tiềm năng tài chính lớn và mật độ ngân hàng tăng mạnh.
Theo ước tính chỉ có khoảng 10 triệu người trong tổng số 88 triệu dân Việt Nam hiện
nay có tài khoản ngân hàng nên tiềm năng phát triển thị trường này là rất lớn đặc biệt
là khi mục tiêu thanh toán không dùng tiền mặt được chú trọng. Thị trường hấp dẫn
này không chỉ thu hút các ngân hàng mà còn các tổ chức phi ngân hàng khác(bảo
hiểm, bưu điện, công ty đầu tư, công ty chứng khoán, ) Hiện nay Việt Nam có
khoảng 39 NHTM, 14 Ngân hàng có 100% vốn nước, 6 ngân hàng lien hoanh và 2
ngân hàng chính sách nhà nước . Trong bối cảnh đó, khối NHTM Việt Nam không thể
ngồi yên hưởng lợi thế sân nhà như trước kia, nhiều ngân hàng xác định phát triển

dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của
mình; bắt đầu từ sự nắm bắt các cơ hội có được từ các thị trường mới, từ việc áp dụng
công nghệ và sử dụng hệ thống tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới, phương thức phân
phối hiệu quả, tăng cường mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng.
Việc gia nhập WTO đã mở ra những cơ hội phát triển mới cho thị trường tài
chính Việt Nam. Tuy nhiên bên cạnh đó, đầu tư trong lĩnh vực tài chính-ngân hàng
cũng đặt ra nhiều thách thức và rủi ro đối với các ngân hàng thương mại của Việt
Nam. Năm 2012 là một năm khó khăn với nề kinh tế chung. Nhưng hiện nay, các
nhân tố chính tác động đến nền kinh tế thế giớ đang cho thấy tín hiệu khả quan, mặc
dù chưa đạt được kì vọng tăng trưởng. Kinh tế Mĩ hiện nay đang trên đã phục hồi
nhưng chậm hơn so với dự báo trước đây. Châu Âu đang cho thấy những dấu hiệu
sáng sủa trong khi nền kinh tế Trung Quốc không còn bi quan về tốc độ tăng trưởng
chậm. Việt Nam rõ ràng không thể miễn nhiểm với những tác động tiêu cực của nền
kinh tế thế giới khi vị trí của Việt Nam trong nền kinh tế toàn cầu càng ngày càng
được cải thiện. Đóng góp của Việt Nam vào chuỗi giá trị toàn cầu ngày càng tăng đặc
biệt là ngành tài chính - ngân hang. Năm 2012 đang khép lại với nhiều khác biệt. Lãi
suất, tỉ giá và thanh khoản hệ thống ngân hàng không quá căng thẳng như trước. Song
không vì thế mà việc điều hành chính sách, hoạt động của các nhà băng bớt đi chật
vật. Qua tìm hiều nghiên cứu nhóm 4 đã tổng kết được 10 nét nổi bật trong hoạt động
của các ngân hàng Việt trong thời gian qua, nhất là năm 2012.
Nợ xấu
Bản chất của nợ xấu là một khoản tiền cho vay mà chủ nợ xác định không thể
thu hồi lại được và bị xóa sổ khỏi danh sách các khoản nợ phải thu của chủ nợ. Đối
với các ngân hàng, nợ xấu tức là các khoản tiền cho khách hàng vay, thường là các
doanh nghiệp, mà không thể thu hồi lại được do doanh nghiệp là ăn thua lỗ hoặc phá
sản…Nhìn chung, một doanh nghiệp luôn phải ước tính trước những khoản nợ xấu
trong chu kì kinh doanh hiện tại dựa vào những số liệu nợ xấu ở kì trước.
Theo số liệu do chánh thanh tra giám sát Ngân hàng Nhà Nước Nguyễn Hữu
Bình cung cấp, tính đến 31.12.2012 nợ xấu là hơn 202.000 tỷ đồng (khoảng 9.69 tỷ
USD) chiếm 8.6% tổng dư nợ.

Xử lí nợ xấu là yêu cầu bức thiết. nhiều giải pháp đã và đang triển khai, đang
tiếp tục nghiên cứu. đáng chú ý nhất là phương án thành lập công ty quản lí tài sản
(VAMC) với qui mô khoảng 100 ngàn tỉ đông với nhiều tranh luận mà cho đến nay
vẫn chưa định hình cụ thể.
Tích tụ từ những năm trước, bắt đầu nổi cộm trong năm 2012 và nợ xấu sẽ vẫn
tiếp tục là khó khăn lớn trong 2013, thậm chí dự kiến phải đến năm 2015 mới có thể
xử lí ngọn gàng.
Cú sốc tại ACB(Asia Commercial Bank- Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á
Châu)
Ngày 21.8.2012, thị trường rúng động trước thông tin ông Nguyễn Đức Kiên
(còn gọi là “bầu” Kiên), nguyên là thành viên hội đồng sáng lập, nguyên phó chủ tịch
hội đồng quản trị Ngân hàng Á Châu bị bắt một ngày trước đó để “ điều tra về một số
sai phạm trong hoạt động kinh tế”.
Tiếp đó, ngày 23.8 ông Lý Xuân Hải, nguyên Tổng giám đốc, bị bắt về tội cố ý
làm trái qui định của nhà nước về quản lí kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng. Và hơn
1tháng sau đó 4 cựu lãnh đạo trong Hội Đồng Quản Trị bị khời tố.
Khó khăn dồn dập đến với ACB . Tổng tài sản của ngân hàng đến cuối quí
3.2012 giảm tới khoảng 67.000 tỉ đồng
Mất hút chỉ tiêu tín dụng
Đầu năm, Ngân hàng Nhà Nước dự kiến tăng trưởng tín dụng cả năm khoảng 15-
17%, nhưng thực tế chỉ được trên dưới 5%. Phía sau đó là nghịch cảnh: ngân hàng dư
thừa vốn, nhiều doanh nghiệp điêu đứng vì thiếu vốn.
Lãi xuất dịu song.
Ngày 21.12.2012, lần thứ 6 trong năm Ngân hàng Nhà Nước giảm các lãi suất
điều chỉnh, hạ trần lãi xuất huy động và cho vay. Thực hiện công khai lãi xuất cho
vay.
Tỷ giá bình yên
Ngày 24.12.2012, tỷ giá bình quân liên ngân hàng giữa USD với VND hoàn tất
một năm đứng yên ở mốc 20.828 VND. Sau những năm bất ổn, nhiều xáo trộn từ
2008-2011, thị trường ngoại hối mới lại có 1 năm bình yên của tỉ giá USD/VND.

Ồn áo chấm dứt huy động vàng
Ngày 27.10.2012, lần thứ hai NHNN phải đưa ra quyết định nới thời hạn các
Ngân hàng thương mại phải hoàn tất trạng thái vàng; trước đó là nới từ tháng 5.2012
đến 25.11.2012; thời hạn mới được ấn định là 30.06.2013. Ngừng hẳn huy động và
cho vay vàng cũng là hướng đi mà NHNN nhiều lần khẳng định trong năm 2012,
nhằm thực hiện lộ trình quản lí kinh doanh vàng, chuyển hẳn sang quan hệ mua – bán.
Tiến độ tái cơ cấu không như kì vọng
Năm 2012 được kì vọng là năm trọng điểm của tái cơ cấu hệ thống. Tuy nhiên,
đến nay chỉ mới có sự kiện Ngân hàng Hà Nội ( Habubank) sáp nhập vào ngân hàng
Sài Gòn – Hà Nội (SHB) là kết quả thành công cụ thể trong năm.
Tiến độ tái cơ cấu hệ thống theo đó được cho là không như kì vọng. Song, kết
quả chung ít nhiều cũng đã thể hiện tình hình sức khỏe của các thành viên nhóm này
đã cải thiện, nguy cơ đổ vỡ đã được đẩy lùi; một số trường hợp như TienPhong Bank
đã tự tái cơ cấu, hay gần đây là thông tin TrustBank cũng dự tính là sẽ tự vượt qua…
“Đánh đồng” sở hữu chéo
Nhiều chuyên gia, cơ quan chuyên trách tổ chức chuyên môn…lần lượt có phân
tích và khuyến cáo về những bất cập hạn chế của sở hữu chéo. Năm 2012 đã chững
kiến những cuộc rời bỏ, hay phản ứng co lại. Điển hình như loạt thoái vốn quy mô lớn
của ACB tại một số nhà băng hay thay đổi cổ đông lớn tại Navibank, Western Bank…
Thay đổi lớn tại Sacom Bank
SacomBank bị thâu tóm thu hút chú ý đặc biệt của thị trường. cơ cấu quản trị và
ban điều hành mới chủ yếu là người đến từ Ngân hàng Xuất Khẩu Việt Nam
(Eximbank), Ngân hàng Phương Nam ( Sothern Bank)
Những sự ra đi tại Sacombank có thể xem là một điển hình khắc nghiệt của thị
trường vốn đang ngày càng chuyên nghiệp.
Một năm sa sút của các nhà băng.
Năm 2012 hầu hết các nhà băng không đạt chỉ tiêu kinh doanh. Tổng tài sản cả
hệ thống nói chung và riêng nhiều thành viên dự tính sụt giảm mạnh. Tăng trưởng tín
dụng thấp là đa số, thậm chí cả năm vẫn âm, lợi nhuận kém và có cả trường hợp lỗ, nợ
xấu tăng cao, chi phí dự phòng lớn và có trường hợp ăn vào cả vốn chủ sở hữu.

Đi cùng với thực tế trên là nhiều đợt cắt giảm nhân sự, cắt giảm lương thưởng
ghi nhận trong năm 2012. Sự sa sút đó còn phản ánh thực tế năng lực dự báo hay
tham vọng chủ quan của các ông chủ nhà băng.
2.2. Các chiến lược.
Áp dụng, phân tích 3 chiến lược chung mà M.Porter đã đề xuất để chống lại tác
động của 5 lực lượng cạnh tranh đó là:
•Chiến lược quản lý chi phí.
Chiến lược dành lợi thế cạnh tranh trên cơ sở có chi phí sản xuất kinh doanh thấp
hơn, hạ giá thành sản phẩm để đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Đôi khi, chiến lược này cũng được xem như chiến lược cạnh tranh bằng giá, bán hàng
với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trên cơ sở tiết giảm chi phí, tạo ra ít sự khác
biệt, không quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, chiến lược quản lý chi phí nên được vận dụng
như thế nào cho phù hợp, liệu có phải duy trì giá thành thấp là một cách để có được
lợi thế cạnh tranh
Thực tế cho thấy, cạnh tranh bằng giá bao giờ cũng là một hình thức cạnh tranh
ngắn hạn, kém tinh vi nhất. đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, khách hàng
ngày càng không quan tâm đến giá cả bằng các yếu tố khác như các tiện ích của sản
phẩm, độ an toàn, hiệu quả, chất lượng phục vụ…
Trong khi đến phát triển hoạt động bán lẻ, đòi hỏi các ngân hàng phải có sự đầu
tư rất lớn về công nghệ, trang thiết bị hạ tầng, đội ngũ nhân sự,… thì việc cắt giảm chi
phí không thể hiểu là việc cắt giảm những chi phí đầu tư cần thiết đó. Đồng thời, việc
cắt giảm chi phí cũng không bao hàm các biện pháp có tính tiêu cực như cắt giảm
lương nhân viên, cắt giảm chi phí phúc lợi, khen thưởng, cắt giảm chi phí đào tạo,
quảng cáo,…
Trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, các yếu tố đầu vào chủ yếu là các yếu tố cao
cấp, không có sẵn, phải do tích lũy và đầu tư mới có được như công nghệ, đội ngũ
nhân sự có trình độ, tài sản thương hiệu, uy tín… thì chiến lược quản lý chi phí phải
được nhìn nhận theo quan điểm khác. Chi phí được quản lý tốt nhất trong lĩnh vực
ngân hàng bán lẻ theo hướng:

- Lựa chọn đầu tư công nghệ phù hợp với hạ tầng hiện tại. Lựa chọn những công
nghệ đểLựa chọn đầu tư công nghệ phù hợp với hạ tầng hiện tại. Lựa chọn những
công nghệ để khai thác tốt nhất những thành tựu của khoa học công nghệ, giảm tối
thiếu những chi phí về nhân lực, chi phí vật chất khác (chi phí cho địa điểm, chi phí
bán hàng, chi phí giao dịch, kiểm đếm, chi phí cho kênh phân phối,…). Một xu
hướng trong lĩnh vực bán lẻ hiện nay là kết hợp với thương mại điện tử, công nghệ
truyền thông, tin học cho phép khách hàng giao dịch tự động qua nhiều kênh khác
nhau (ATM, POS, internet, điện thoại, fax,…). Đây chính là các kênh bán hàng, phân
phối đa dạng, hiện đại, thuận tiện cho khách hàng, vừa tiết kiệm tối đa chi phí giao
dịch so với kênh bán hàng truyền thống.
- Phát triển mạng lưới hiệu quả (mạng lưới bán lẻ gồm các phòng giao dịch, các
điểm giao dịch tự động, các đại lý, các kênh tương tác giữa ngân hàng và khách hàng
như internet, điện thoại…). Việc phát triển mạng lưới đều gắn với các chi phí rất lớn:
chi phí cố định đầu tư tài sản, trang thiết bị, chi phí thuê mua địa điểm, chi phí nhân
lực, chi phí hoạt động hàng tháng. Do đó, trong kế hoạch phát triển mạng lưới cần chú
ý lên kế hoạch phân bổ điểm giao dịch với mật độ hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ
thể của địa bàn. Không phải một mạng lưới phân chia thành quá nhiều cấp hay trải
đều ở tất cả các địa bàn đều hiệu quả và khai thác được lượng khách hàng tốt nhất.
Một mạng lưới hiệu quả là mạng lưới khai thác được thế mạnh của địa điểm, tập trung
đông khách hàng có nhu cầu về các sản phẩm bán lẻ, dễ nhận biết, thuận lợi cho giao
dịch.
- Sử dụng hợp lý các chi phí cho marketing, quảng cáo sản phẩm: lựa chọn kênh
quảngcáo phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đối tượng khách hàng. Lên kế hoạch
ngân sách cho các hoạt động quảng cáo, xúc tiến sản phẩm, không quảng cáo một
cách ồ ạt, thiếu trọng tâm và không có kế hoạch.
- Tổ chức, quản lý một cách khoa học: bố trí các phòng ban chức năng theo
hướng chuyên môn hoá, vừa phát huy hiệu quả tương tác, hỗ trợ, phối hợp giữa các
phòng ban để tận dụng cơ hội bán chéo sản phẩm, quản lý thông tin khách hàng một
cách hiệu quả, tiết kiệm thời gian, nhân lực, chi phí. Bố trí nhân lực phù hơp với
chuyên môn và trình độ để khai thác được tiềm năng chất xám.

- Quản lý, kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng ngân sách; tiết kiệm các chi phí hoạt
động chung khác.
•Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Đây là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh đa dạng nhất và đem lại hiệu quả cao.
Chiến lược này nhằm phản ứng lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh và luôn
được đánh giá cao. Khác với các sản phẩm vật chất, dịch vụ tài chính cá nhân không
thể định hình được bằng các yêu tố vật chất như hình khối, màu sắc, vật liệu, mà giá
trị của chúng hình thành từ những tiện ích, hiệu quả tài chính cho khách hàng, và các
giá trị trừu tượng khác như lòng tin, sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng, các dịch vụ
tăng thêm. Chính đặc tính trừu tượng của ngân hàng bán lẻ càng làm cho khả năng tạo
khác biệt thêm đa dạng. Sự khác biệt tạo ra niềm tin cho khách hàng, tạo ra nhiều tiện
ích giúp khách hàng tối đa hóa hiệu quả tài chính luôn được đánh giá cao và là lựa
chọn hàng đầu của khách hàng cá nhân. Tận dụng lợi thế am hiểu khách hàng, các
ngân hàng trong nước có thể tạo sự khác biệt theo hướng:
- Đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu, làm chính sách.
- Tạo sự khác biệt bằng cách xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khác hàng
(CRM) hiệu quả, nắm bắt nhanh nhất thông tin, phản hồi của khách hàng để có những
sản phẩm đáp ứng kịp thời nhất, phù hợp nhất, tạo sự cá biệt tới từng đối tượng
khách hàng.
- Tạo sự khác biệt cho các tiện ích của sản phẩm bằng việc liên kết với các đối
tác khác để cng cấp nhiều tiện ích hơn cho khách hàng. Các dịch vụ được cung cấp
toàn diện, trọn gói, coi trọng sự tư vấn và hỗ trợ khách hàng, chứng tỏ sự am hiểu tập
quán thói quen của khách hàng.
- Tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng thái độ, cung cách giao dịch, văn hóa
doanh nghiệp và cả các yếu tố trực quan khác như thiết kế, bố trí quầy bàn giao dịch,
biển hiệu,
- Tạo sự khác biệt bằng phương thức phân phối, bán sản phẩm.
- Lên kế hoạch ngân sách cho việc cải tiến đổi mới sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng là chiến lược tốt nhất để củng cố, tạo
dựng thương hiệu, cải thiện vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

•Chiến lược khách hàng trọng tâm.
Với chiến lược này, mỗi ngân hàng hướng vào một thị trường mục tiêu. Hoặc với
mỗi nhóm sản phẩm, dòng sản phẩm, ngân hàng hướng vào phục vụ một nhóm khách
hàng, một phân đoạn thị trường nhất định. Điều này là phù hợp với các dịch vụ bán lẻ
bởi lẽ mỗi sản phẩm bán lẻ phù hợp với các đối tượng có tình hình tài chính khác
nhau, nghề nghiệp khác nhau. Nếu không định vị một nhóm khách hàng rõ ràng, ngân
hàng rất khó có thể tìm ra cho mình phương thức bán hàng hiệu quả. Thực hiện chiến
lược trọng tâm hóa khách hàng, ngân hàng phải tạo ra cho các sản phẩm bán lẻ của
mình những đặc tính phù hợp với nhu cầu của nhóm khách hàng mình đang theo đuổi
và thực hiện tốt các công việc:
- Nghiên cứu kĩ thị trường để có cách đánh giả đầy đủ, chính xác. Dự báo những
thay đổi trong khách hàng.
- Lựa chọn phân đoạn thị trường mình có thế mạnh, phù hợp với công nghệ và
kinh nghiệm của mình, không né tránh nhưng cũng không quá tập trung vào những
phân đoạn thị trường đã có quả nhiều ngân hàng tham gia, nhiều ngân hàng có thế
mạnh.
- Kênh phân phối, bán hàng tạo điều kiện thuận lợi và phù hợp nhất trong việc
tiếp cận khách hàng mục tiêu.
- Chiến dịch quảng cáo, xúc tiến sản phẩm hướng vào thu hút sự quan tâm của
nhóm khách hàng mục tiêu. Việc lựa chọn kênh truyền thông nào, hình thức quảng
cáo nào cũng đều phải có căn cứ vào đặc điểm của nhóm khách hàng mục tiêu đã xác
định.
- Trong một số trường hợp, một số sản phẩm có quá nhiều ngân hàng cùng
hướng vào phục vụ một nhóm khách hàng có quy mô lớn, không đòi hỏi sự khác biệt
nhiều thì sự liên minh và hợp tác được coi là giải pháp hiệu quả hơn cả.
KẾT LUẬN
Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của M.Porter trong lĩnh vực bán
lẻ của các ngân hàng hiện nay tại Việt Nam cho thấy, đây là 1 lính vực kinh doanh
đầy hấp dẫn song cũng đang tồn tại trong nó 1 cuộc cạnh tranh khốc liệt. Tuy trong
giai đoạn khủng hoảng kinh tế, khó khăn chồng chất khó khăn nhưng không phải

không có cơ hội cho các ngân hàng thương mại trong nước phát triển, mở rộng thị
phần, đương đầu với những sự cạnh tranh từ các đối thủ có tầm vóc và quy mô quốc
tế. Sân nhà là 1 lợi thế, tuy nhiên nếu không có 1 chiến lược cạnh tranh bán lẻ đúng
đắn, các ngân hàng thương mại trong nước sẽ rất khó để củng cố vị thế về thị phần tại
thị trường Việt Nam. Chính vì thế,nắm bắt được cơ hội, đánh giá đúng nhân tố cạnh
tranh, vị thế cạnh tranh của mình, của đối thủ và xây dựng được 1 chiến lược bài bản,
đúng đắn là yếu tố quyết định việc năng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ
của các ngân hàng thương mại trong nước.