đề thi môn quản trị hoc

1. Nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện
nay vì :
a. Nguồn nhân lực là lực lượng vận hành và sử dụng các nguồn nhân lực khác.
b. NNL giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn.
c. NNL là nguồn lực không bị hạn chế như các nguồn lực khác.
d. Nguồn nhân lực phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác.
2. Khi doanh nghiệp tạm thời thiếu hụt nhân viên với số lượng ít, kế hoạch hành đông ưu tiên của DN là:
a. Đào tạo nhân viên hiện tại
b. Tăng ca làm việc.
c. Tuyển dụng
d. Giãn thợ.
3. Trong hoạch định NNL , việc căn cứ vào kế hoạch SXKD của DN có thể giúp :
a. Đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN.
b. Dự báo về nhu cầu nhân lực trong tương lai.
c. Đánh giá đội ngũ nhân viên hiện có.
d. Đánh giá vị thế của DN so với các đối thủ cạnh tranh.
4. Mục tiêu của hoạch định NNL là:
a. Đông viên người lao động.
b. Đảm bảo kịp thời về số lượng, chất lượng.
c. Thu hút nhân tài.
d. Mô tả công việc rõ ràng.
5. Công tác dự báo nguồn cung về nhân lực của DN được thực hiện dựa trên số liệu về :
a. Đội ngũ quản lý và nhân viên hiện đang làm việc.
b. Đội ngũ quản lý kế cận.
c. Đội ngũ nhân viên.
d. Nguồn cung trên thì trường lao động.
6. Công tác dự báo nhu cầu về nhân lực của DN cần căn cứ vào các yếu tố sau, TRỪ :
a. Kế hoạch SXKD.
b. Hồ sơ nhân viên.
c. Cung cầu trên thị trường lao động.
d. Năng suất lao động thực tế.

7. Theo quan điểm của quản trị NNL , yếu tố con người trong DN được xem là :
a. NLL
b. Một loại chi phí.
c. Một tài sản chiến lược.
d. Một loại máy móc.
8. Ý nghĩa cơ bản nhất của công tác phân tích công việc:
a. Sắp xếp đúng người, đúng vị trí.
b. Giúp tổ chức vận hành tốt hơn.
c. Trả lương hợp lý và công bằng.
d. Tránh những công việc chồng chéo.
9. Giải pháp cuối cùng đc đưa ra trong trường hợp thiếu nhân viên là :
a. Kí hợp đồng phụ với DN khác.
b. Nỗ lực để giảm tỷ lệ thôi việc.
c. Tuyển nhân viên mới.
d. Thuê lao động tạm thời.
10. Phòng phát triển kinh doanh của 1 DN gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng , 5 nhân viên phát triển thị trường .
Vậy bộ phận này có bao nhiêu công việc cần phân tích :
a. 1
b. 3
c. 5
d. 7
11. Công tác quản trị NNL trong DN là nhiệm vụ của :
a. Ban giám đốc.
b. Phòng nhân sự
c. Các trường phòng ban.
d. Tất cả các cấp quản trị.
12. Bản chất của công việc được mô tả trong nội dung nào dưới đây của bản mô tả công việc
a. Nhân diện công việc.
b. Các nhiệm vụ chính.
c. Tóm tắt công việc.

d. Các mối quan hệ giám sát và chịu sự giám sát.
13. Phương pháp quan sát trực tiếp đặc biệt hữu ích khi phân tích công việc của:
a. Một nhân viên kế toán.
b. Một công nhân vận hành.
c. Một kĩ sư.
d. Một luật sự.
14. Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm những khoản sau, TRỪ:
a. Tiền lương trả cho người lao động vào những ngày nghỉ lễ.
b. Tiền lương trả cho người lao động.
c. Tiền lương trả cho người lao động them giờ.
d. Tiền phân chia lợi nhuận.
15. Phân tích công việc được thực hiện trong những trường hợp sau , TRỪ :
a. DN mới thành lập.
b. Xuất hiện công việc mới.
c. Có sự thay đổi về người thực hiện công việc.
d. Có sự thay đổi đáng kể trong nội dung của công việc.
16. Phòng nhân sự giữ các vai trò sau đây , TRỪ :
a. Xây dựng chính sách nhân sự.
b. Xây dựng chiến lược kinh doanh.
c. Cố vấn và hỗ trợ các cấp quản trị và người lao động.
d. Kiểm tra, giám sát việc thực thi các chính sách nhân sự.
17. Trong phương pháp định giá công việc bằng cách tính điểm để xây dựng hệ thống tiền lương , tiêu chí nào
dưới đây KHÔNG sử dụng :
a. Kiến thức, kĩ năng chuyên môn.
b. Thân niên công tác.
c. Điều kiện làm việc.
d. Trách nhiệm.
18. Bản mô tả điều kiệm làm việc và những gì mà người lao động phải thực hiện gọi là:
a. Bản tiêu chuẩn công việc.
b. Bản tóm tắt công việc.

c. Bản mô tả công việc.
d. Phân tích công việc.
19. Các thông tin về vị trí công việc cần tuyển được xác định dựa trên cơ sở :
a. Chiến lược phát triển NNL.
b. Các tài liệu phân tích công việc.
c. Bản đánh giá kết qủa công việc.
d. Các kế hoạch về NNL.
20. Mục đích của tuyển dụng là tìm kiếm những ứng viên:
a. Xuất sắc nhất trong số những ứng viên dự.
b. Có tiềm năng phát triển.
c. Làm được việc.
d. Đáp ứng yêu cầu của công việc và DN.
21. Tỷ lệ tuyển chọn (đo bằng số người được tuyển / số người tham gia dự tuyển) ở mức thấp chứng tỏ:
a. Sự thành công của công tác tuyển mộ.
b. Doanh nghiệp ít được mọi người biết tới.
c. Quá trình lựa chọn ứng viên lỏng lẻo.
d. Vị trí cần tuyển ít hấp dẫn.
22. So với tuyển mộ từ bên ngoài, tuyển mộ nội bộ có nhược điểm :
a. Mất nhiều thời gian.
b. Hạn chế các cơ hội lựa chọn.
c. Tốn kém.
d. Giảm động lực của nhân viên.
23. Trong mô hình tuyển dụng con người / tổ chức (mô hình lấy con người làm trung tâm của tổ chức ), người
được tuyển dụng phải phù hợp với các yếu tố sau đây TRỪ :
a. Văn hoá doanh nghiệp.
b. Công việc đa năng.
c. Các công việc mới.
d. Người lãnh đạo.
24. Cách thức đánh giá nhân sự nào dưới đây được sử dụng phổ biến hơn cả :
a. Cấp trên đánh giá và khách hàng đánh giá.

b. Cấp trên đánh giá và tự đánh giá.
c. Động nghiệp đánh giá và tự đánh giá.
d. Đồng nghiệp đánh giá và cấp dưới đánh giá.
25. Kiến thức, kĩ năng và khả năng cần có được ghi trong :
a. Bản tổng kết công việc.
b. Bản mô tả công việc.
c. Bản đánh giá kết quả công việc.
d. Bản tiêu chuẩn công việc.
26. Phương pháp tuyển mộ nào dưới đây có tỷ lệ bỏ việc thấp nhất :
a. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học.
b. Thông qua giới thiệu của nhân viên.
c. Thông qua tổ chức giới thiệu việc làm.
d. Thông qua quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành.
27. Khâu không nằm trong qua trình tuyển chọn nhân sự :
a. Lựa chọn, sang lọc các ứng viên dự tuyển.
b. Dựa vào các tiêu chuẩn để thẩm tra và lựa chọn người đạt yêu cầu cao.
c. Chính thức ra quyết định tiếp nhận vào bộ máy.
d. Tìm kiếm các ứng viên theo yêu cầu của bộ máy DN.
28. Hình thức đãi ngộ nào dưới đây có đặc điểm là nhân viên được thưởng từ việc tiết kiệm chi phí :
a. Chia sẻ lợi nhuận.
b. Chia sẻ lợi ích.
c. Thưởng thành tích
d. Thưởng theo kết quả.
29. Đánh giá thành tích công tác nhằm mục đích :
a. Tìm ra những khuyết điểm, điểm yếu của người lao động.
b. Đông viên người lao động hoàn thành nhiệm vụ của mình.
c. Giúp người lao động tránh được sai lỗi trong công việc.
d. Làm căn cứ để đãi ngộ, sắp xếp , bố trí sử dụng có hiệu quả NNL.
30. Các tiêu chí đánh giá thành tích công tác phải bảo đảm các yêu cầu sau, TRỪ :
a. Tính rõ ràng, cụ thể.

b. Tính bảo mật.
c. Độ tinh cậy.
d. Tính thực tế.
31. So với nguồn nội bộ, tuyển mộ từ bên ngoài có hạn chế :
a. Khó đánh giá chính xác tiềm năng của nhân viên.
b. Cạnh tranh nội bộ cao.
c. Hạn chế các cơ hội lựa chọn ứng viên.
d. Khó thu hút các ý tường mới.
32. Việc xác định mức lương gần với nỗ lực, khả năng và trình độ của người lao động nhằm đảm bảo mục tiêu :
a. Hiệu quả chi phí.
b. Công bằng.
c. Đủ.
d. Nhân viên chấp nhận.
33. Quyết định sa thải nhân viên dựa trên kết quá đánh giá nhân sự sẽ giúp DN:
a. Nâng cao thành tích.
b. Tuân thủ pháp luật.
c. Thúc đẩy nhân sự.
d. Hoạch định NNL.
34. Đánh giá 360 độ được hiểu là :
a. Đánh giá kết hợp các phương pháp đánh giá thành tích.
b. Đánh giá kết hợp nhiều chủ thể đánh giá.
c. Đánh giá vòng tròn 1 lượt.
d. Đánh giá của khách hang.
35. Việc phổ biết văn hoá DN thông qua đánh giá thành tích thuộc về nhóm mục đính nào dưới đây :
a. Mục đích chiến lược.
b. Mục đích hành chính.
c. Mục đính phát triển NNL.
d. Mục đích đào tạo.
36. Phương pháp đánh giá nào dưới đây cho phép DN có thể đánh giá hầu hết các công việc chỉ với 1 mẫu phiếu
đánh giá :

a. Phương pháp xếp hạng.
b. Phương pháp đánh giá dựa trên hành vi.
c. Phương pháp đánh giá dựa trên phẩm chất cá nhân.
d. Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả.
37. Ưu điểm nổi trội của phương pháp phỏng vấn trong phân tích công việc :
a. Tiết kiệm thời gian.
b. Tiết kiệm chi phí.
c. Làm rõ thông tin.
d. Giảm ảnh hưởng chủ quan của người được phỏng vấn.
38. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh giá nhân sự kém hiệu quả :
a. Tiêu chí đánh giá thành tích không rõ ràng.
b. Người đánh giá thiếu kĩ năng đánh giá.
c. Quá trình đáng giá thiếu nhất quán.
d. Thiếu phản hồi liên tục về thành tích.
39. Khoản nào sau đây KHÔNG nằm trong đãi ngộ tài chính gián tiếp :
a. Phụ cấp trách nhiệm.
b. Trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.
c. Hỗ trợ phương tiện đi lại.
d. Điều kiện làm việc thoải mái.
40. Trong xây dựng hệ thống tiền lương, phương pháp đánh giá công việc nào dưới đây chính xác và khoa học
nhất :
a. Phương pháp xếp hạng công việc.
b. Phương phâp phân nhóm.
c. Phương pháp tính điểm.
d. Phương pháp so sánh nhân tố.
Hết
#3
12-10-2010, 04:26 PM
tungvuxuan
Lính mới

Tham gia ngày: Sep 2010
Bài gởi: 16
E tổng hợp lại cái đề cương từ quyển vở photo, chư môn này cũng ko đi học mấy nên không viết. Bác nào sửa
thêm rồi post lại nhé! Anh e ko đi học đầy đủ dùng cái này có vẻ tiện
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
1. Các hoạt động tiền tuyển dụng
Hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch: nhằm đáp ứng sự thay đổi về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Phân tích công việc là một quy trình được tổ chức nhằm thu thập và phân tích các thông tin về từng công việc cụ
thể của từng doanh nghiệp.
2. Các hoạt động tuyển dụng
Tuyển mộ: là việc thu hút và nhắm đến các ứng viên tiềm năng cho các vị trí ứng với từng việc của doanh nghiệp.
Tuyển chọn: Đánh giá và lựa chọn những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp
3. Các hoạt động hậu tuyển dụng
Đào tạo: nhằm cung cấp những kiến thức, kĩ năng cơ bản để nhân viên thực hiện được công việc hiện tại.
Phát triển: Nhằm cung cấp những kiến thức cho 1 công việc trong tương lai
Đánh giá thành tích: Là đo lường mức độ hoàn thành công việc thực tế của nhân viên so với chỉ tiêu đề ra và phản
hồi cho nhân viên biết.
Đãi ngộ nguồn nhân lực: Trả lương, thưởng và các nguồn phúc lợi khác cho người lao động.
Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực thuộc về phòng nhân sự và các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
I. Mục đích hoạch định nguồn nhân lực
1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và khả năng cung cấp của doanh nghiệp,
xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực, và đưa ra các kế hoạch hành động nhằm đáp ứng những nhu cầu
đó.
2. Mục tiêu
- Đúng người
- Đúng việc

- Đúng lúc
II. Các phương pháp dự báo nhu cầu
Xác định doanh nghiệp có bao nhiêu người với những kĩ năng, năng lực như thế nào để thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp trong tương lai.
1. Phương pháp định tính (Dựa trên phán đoán)
Áp dụng trong trường hợp:
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Khi môi trường luôn biến động quá nhanh, phức tạp khiến các số lượng, con số không cập nhật được.
- Những bộ phận/người mới làm về hoạch định nguồn nhân lực.
Phương pháp:
- Dựa trên quyết định của nhà quản trị:
o Từ dưới lên: Báo cáo từ cấp quản trị thấp nhấp trong doanh nghiệp lên phòng nhân sự tổng hợp => Báo cáo lên
Giám đốc.
o Từ trên xuống: Quyết định đưa ra từ cấp quản trị cao nhất trong doanh nghiệp.
- Phương pháp Delphi ( Phương pháp chuyên gia)
o Lựa chọn các chuyên gia có kĩ năng và kinh nghiệm về dự báo NNL
o Bộ phận nhân sự sẽ cung cấp những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và gửi đến cho từng chuyên gia.
o Các chuyên gia bằng kinh nghiệm và kiến thức của mình sẽ ước tính nhu cầu về nguồn nhân lực và gửi lại cho
bộ phận nhân sự. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và gửi lại đến các chuyên gia cho ý kiến.
2. Phương pháp định lượng ( Áp dụng cho doanh nghiệp có quy mô lớn )
- Phương pháp toán học đơn giản
- Phân tích dãy số thời gian
- Phân tích hồi quy: Quan hệ giữ nhân sự, doanh số, sản lượng …
III. Phân tích thiếu hụt, dư thừa nguồn nhân lực
So sánh giữa nhu cầu và khả năng cung cấp của doanh nghiệp
1. Thừa nhân viên
- Chia sẻ công việc, giảm thù lao, thuyên chuyển công tác
- Sử dụng thời gian thừa để đưa nhân viên đi đào tạo
- Ký thêm các hoạt động gia công
- Cho thuê nhân viên cho các nhà thầu phụ

- Khuyến khích về hưu sớm
- Khuyến khích nhân viên đi nghỉ theo tiêu chuẩn
- Nghỉ việc tự nguyện
- Sa thải ( Biện pháp cuối cùng )
2. Thiếu nhân viên
- Luân chuyển nội bộ
- Tăng năng suất lao động
- Đưa ra những khuyến khích để trì hoãn về hưu
- Tuyển lại những người đã về hưu
- Thuê nhân viên tạm thời
- Đem công việc ký ra ngoài
- Đào tạo lại nhân viên
- Thiết kế lại công việc
- Làm thêm giờ, tuyển dụng mới
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
I. Một số khái niệm
1. Phân tích công việc
Là quá trình xác định có hệ thống những công việc chính yếu có trong tổ chức và những năng lực, kĩ năng, kinh
nghiệm và phẩm chất cần thiết để hoàn thành những công việc đó.
2. Mục đích
- Xác định công việc: Công việc được mô tả rõ rang
- Thiết kế công việc: Khi nào cần thiết kế lại
- Tuyển mộ: Xác định yêu cầu công việc => kĩ năng cần tuyển
- Lựa chọn và phân công: chọn đúng người, phân công đúng việc
- Định hướng: Nhân viến mới hiểu rõ yêu cầu công việc
- Đào tạo: Yêu cầu công việc => mục đích đào tạo
- Phát triển nhân sự: Biết rõ các công việc, yêu cầu
- Đánh giá nhân sự: Đánh giá công bằng
- Đãi ngộ: Đãi ngộ công bằng
II. Các sản phẩm của phân tích công việc

1. Bản mô tả công việc ( Job Description )
Bản viết tóm tắt bản chất và các yêu cầu của một công việc. Bao gồm các nội dung sau:
- Ngày viết
- Tình trạng công việc
- Chức danh
- Tóm tắt công việc
- Nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể
- Người giám sát - Giám sát ai
- Các cuộc họp cần tham gia và các báo cáo cần lưu giữ
- Nhưng yêu cầu về năng lực
- Học vấn và kinh nghiệm
- Công việc có thể được thăng tiến
2. Bản tiêu chuẩn công việc ( Job Specification)
Bản mô tả năng lực, học vấn, kĩ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết, các yêu cầu khác để thực hiện
công việc ( KKKK = 4k )
Là văn bản chỉ ra những yêu cầu cần thiết mà người thực hiện công việc cần phải có để hoành thành tốt công việc
của mình
Yêu cầu:
- Ngắn gọn, súc tích, chính xác, rõ ràng, khách quan
- Tình bày và sắp xếp các nhiệm vụ, yêu cầu theo thứ tự ưu tiên hay mức độ quan trọng
III. Các phương pháp thu thập thông tin
1. Phỏng vấn
Gặp người trực tiếp thực hiện công việc để hỏi phỏng vấn về những kiến thức, kĩ năng và các yêu cầu cần thiết để
thực hiện được công việc của họ.
Ưu điểm:
- Tìm hiểu sâu về công việc thông qua việc hỏi và trả lời trực tiếp
- Có thể hỏi những câu hỏi xoáy sâu vào công việc ngoài dự kiến
Nhược điểm
- Tốn thời gian hơn phương pháp bảng hỏi
- Chuẩn bị đặt ra các câu hỏi cần thiết và nghiên cứu công việc từ trước

- Thường được áp dụng cho những công việc đã có người thực hiện
- Phương pháp này chỉ thực hiện được với một số người. Hạn chế hỏi được tất cả và số lượng ứng viên quá đông.
2. Phương pháp quan sát
Quan sát một người hoặc một nhóm người thực hiện công việc từ đầu đến cuối và thu thập lại những thông tin
cần thiết.
Thông tin thu thập
- Cái gì?
- Như thế nào?
- Bao lâu?
- Điều kiện môi trường
- Dụng cụ / thiết bị được sử dụng
Ưu điểm
- Có thể nhìn được trực tiếp và chi tiết từng hành vi thực hiện công việc một cách thực tế
Nhược điểm
- Tốn thời gian hơn phỏng vấn
- Chỉ áp dụng được với 1 số công việc đơn giản, cụ thể.
3. Sử dụng bảng hỏi / phiếu điều tra
Bảng hỏi: gồm danh sách câu hỏi được chuẩn bị sẵn, sử dụng cho hoàng loạt các vị trí công việc khác nhau.
Cách thực hiện
- Lập bảng câu hỏi cho các công việc
- Người thực hiện công việc trả lời
- Người quản lý kiểm tra
- Người phân tích công việc tổng hợp
Ưu điểm
- Có thể thu thập thông tin nhanh
- Dễ thực hiện trong khâu triển khai
- Chi phí thấp trong triển khai
- Số lượng câu trả lời lớn
Nhược điểm
- Mất nhiều thời gian và tốn kém trong khâu thiết kế câu hỏi

- Phụ thuộc vào ý thức và trách nhiệm của người được phát câu hỏi
CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG
I. Các khái niệm
1. Tuyển dụng : Là quá trình tuyển mộ, tuyển chọn những những ứng viên phù hợp với công việc
2. Tuyển mộ : Là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên tiềm năng đối với doanh nghiệp
II. Nguồn tuyển mộ
1. Nguồn nội bộ
Ưu điểm:
- Hiểu rõ được kiến thức, kĩ năng và tính cách của nhân viên đó
- Khai thác được tối đa năng lực của nhân viên
- Tránh được những kì vọng không đúng hoặc bất mãn sau khi được tuyển
- Tác động tích cực đến động cơ của nhân viên
Nhược điểm
- Dẫn đến chuỗi đề bạt và làm cho doanh nghiệp vẫn thiếu người lao động
- Dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành mạnh ( Cấu kết, bè phái, đấu đá )
- Dẫn đến hiệu ứng của kẻ thu cuộc: chán nản, bất mạn, chống đối
- Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng mởi
2. Nguồn bên ngoài
Ưu điểm:
- Thu hút được số lượng ứng viên tiềm năng nhiều hơn
- Thu hút được những tư tưởng mới từ những ứng viên mới
- Chi phí tuyển dụng cho vị trí lãnh đạo thấp hơn so với đào tạo nhân viên nội bộ
Nhược điểm
- Tốn thời gian đào tạo, chí phí tuyển dụng
- Tốn thời gian định hướng nhân viên mới
- Giảm động cơ làm việc của nhân viên hiện tại
- Khó đánh giá thực chất của ứng viên hơn.
• Nhận xét: Tùy vào khả năng tài chính, chiến lược kinh doanh và vị trí tuyển dụng của doanh nghiệp mà sử dụng
nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài.
• Khi nào một doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ bên ngoài?

- Doanh nghiệp mới thành lập
- Người bên trong không đáp ứng được yêu cầu
- Khi doanh nghiệp muốn thay đổi phong cách làm việc
- Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược tăng trưởng
- Khi tuyển những vị trí thấp nhất vì nó là vị trí thấp nhất trong doanh nghiệp nên không thể hạ bậc nhân viên nội
bộ.
3. Phương pháp tuyển mộ
- Quảng cáo
- Qua giới thiệu nhân viên
- Qua trung tâm giới thiệu việc làm của Chính phủ
- Qua trung tâm giới thiệu việc làm tư nhân: Công ty HeadHunter
- Qua các trường Đại học
- Dịch vụ hỗ trợ tạm thời
- Thuê nhân viên qua các nhà thầu
- Quảng cáo trên Internet
4. Tỷ lệ tuyển chọn
Số người được tuyển
Tỷ lệ tuyển chọn =
Số người tham gia dự tuyển
Ý nghĩa:
- Tỉ lệ càng thấp thì vị trí ứng viên càng hấp dẫn, càng thu hút những ứng viên. Nói lên sự hấp dẫn của doanh
nghiệp
- Thành công của công tác tuyển mộ
III. Các phương pháp phỏng vấn
1. Phỏng vấn theo cấu trúc: Có dạng định sẵn và sử dụng một bộ câu hỏi được chuẩn bị từ trước và chỉ hỏi như
vậy.
Ưu điểm
- Dễ so sánh các ứng viên với nhau
- Sẽ không mất thời gian vì kiểm soát được nội dung câu hỏi
Nhược điểm

- Cứng nhắc, khó hỏi sâu.
2. Phỏng vấn phi cấu trúc: Không chuẩn bị trước, thường sử dụng những người có kinh nghiệm phỏng vấn có thể
hỏi các câu hỏi khác nhau, miễn làm rõ được năng lực của ứng viên.
Ưu điểm
- Linh hoạt trong việc hỏi
- Đánh giá được sâu hơn về ứng viên
Nhược điểm
- Khó so sánh các ứng viên với nhau
- Dễ mất kiểm soát về mặt thời gian và nội dung câu hỏi.
3. Phỏng vấn bán cấu trúc: Quy định 1 khoảng thời gian nhất định để hỏi theo cấu trúc và thời gian còn lại hỏi phi
cấu trúc
Ưu điểm
- Kết hợp ưu điểm của 2 phương pháp trên
4. Phỏng vấn gây áp lực: Hội đồng liên tục hỏi dồn dập những câu hỏi khó, thường hỏi cho những vị trí quản lí và
những vị trí chịu áp lực cao
Nhược điểm
- Nếu hỏi không khéo sẽ gây áp cảm đối với ứng viên
- Hạn chế vị trí tuyển dụng
5. Phỏng vấn theo nhóm: Tuyển những ứng viên có khả năng làm việc theo nhóm. Thường từ 4 – 5 ứng viên vào
1 nhóm và chỉ định làm 1 công việc, không đưa ai làm Leader => Chọn những ứng viên thích hợp.
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
I. Các khái niệm, mục đích
1. Khái niệm
Là việc đánh giá 1 cách có hệ thống, chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động
2. Mục đích
Đối với người lao động:
- Thông qua kết quả đánh giá nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, sẽ biết được mức độ hoàn
thành công việc của nhân viên so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác. Để từ đó nhận thức được năng lực
của bản thân và có biện pháp để tự hoàn thiện mình.

Đối với doanh nghiệp:
- Kết quả đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho các hoạt động đãi ngộ, hoạt động đào tạo và phát triển,
hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, hoạt động tuyển dụng
- Đảm bảo cho sự tương thích giữa mục tiêu của từng cá nhân với mục đích của doanh nghiệp
- Giúp cho hoạt động quản lý và hoàn thành các chức năng của bộ phận Quản trị nguồn nhân lực
II. Các phương pháp đánh giá thành tích
1. Phương pháp so sánh
a. Phương pháp xếp hạng
- Xếp hạng đơn giản: Đánh giá, sắp xếp thứ tự nhân viên theo tiêu chí người thấp nhất đến người tốt nhất hoặc
ngược lại
- Xếp hạng luân phiên
b. Phương pháp so sánh cặp
Đem từng cặp ra so sánh và đếm số lần nhân viên được đánh giá tốt hơn => Người tốt nhất
c. Phương pháp phân phối bắt buộc
Xác định một số lượng nhất định các nhân viên cho từng loại xếp hạng
Ưu điểm: Kiểm soát được tài chính
2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Người đánh giá ghi lại những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc
của người lao động.
Ưu điểm
- Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các hành vi của họ
- Hạn chế được 1 số lỗi chủ quan của người đánh giá
Nhược điểm
- Tốn thời gian
- Có những công việc thì sẽ khó khăn để ghi lại từng sự kiện
- Những lỗi ghi chép bị bỏ qua
- Những lao động cảm thấy ko thoải mái khi bị ghi lại những hành vi yếu kém
3. Phương pháp tường thuật
Người đánh giá viết 1 văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, nêu bật điểm mạnh, điểm yếu, các
tiềm năng của họ, các gợi ý về biện pháp hoàn thiện việc thực hiện công việc của họ

Ưu điểm
- Có thể cung cấp các thông tin phản hồi tốt ( chi tiết, hữu ích ) cho nhân viên
Nhược điểm
- Tốn thời gian và đòi hỏi rất cao kĩ năng phân tích và đánh giá của người viết
4. Phương pháp 360 độ
Sử dụng những thông tin phản hồi từ phía người giám sát, nhân viên cấp trên, cấp dưới và đồng sự.
Ưu điểm: Toàn diện
Nhược điểm: Tốn thời gian, tốn chi phí
5. Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân
1) Xuất sắc: Vượt qua tất cả các tiêu chuẩn cá nhân
2) Tốt: Đáp ứng tất các các tiêu chuẩn công việt, vượt 1 số tiêu chuẩn
3) Đạt yêu cầu: Đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn công việc
4) Cần cải thiện: Ở một số mặt
5) Không đạt yêu cầu: Không chấp nhận được
Ưu điểm
- Cùng một mẫu nhưng có thể đánh giá cho nhiều vị trí, công việc khác nhau với các yêu cầu đánh giá khác nhau
- Hướng nhân viên vào phát triển các kĩ năng
Nhược điểm
- Rất dễ mắc lỗi khi xác định mức độ đánh giá nhân viên
6. Phương pháp đánh giá hành vi
Đánh giá dựa trên các hành vi mà người thực hiện công việc cần để thể hiện tốt công việc của mình
Điểm giống và khác nhau giữa phương pháp đánh giá dựa trên hành vi với phương pháp tường thuật
- Giống: Cùng hướng tới hành vi
- Khác: Phương pháp dựa trên hành vi chỉ tập trung vào những hành vi tốt
Thang điểm hành vi quan sát – BOS
- Xác định ít nhất 5 – 15 hành vi cần phải có để đạt được thành tích cao cho mỗi công việc.
- Đánh giá tần suất thể hiện các hành vi trong quá trình thực hiện công việc ( 5 mức: always, usually, sometime,
often, rarely, never )
- Điểm số cuối cùng là điểm tổng hoặc điểm bình quân
Ưu điểm

- Hiệu quả cao trong việc định hướng các hành vi tốt của nhân viên
- Kiểm soát được các hành vi và dễ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
Nhược điểm
- Tốn thời gian, công sức, chi phí mời chuyên gia để lập bảng đánh giá
7. Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả
Đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn/ định mức thành tích cần đạt được
Đưa ra việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến.
Ưu điểm
- Cải thiện thành tích ( Đồng thuận cá nhân và quản lý )
- Có được sự đồng thuận của nhân viên để đảm bảo mục tiêu
- Hạn chế được các lỗi chủ quan trong đánh giá
Nhược điểm
- Chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn
- Không kiểm soát được hành vi (tiêu cực) trong quá trình thực hiện mục tiêu
- Không áp dụng được cho một số bộ phận ( kinh doanh, bán hàng )
III. Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích ( Lỗi chủ quan của con người )
- Giống tôi
- Tương phản
- Nhân từ
- Nghiêm khắc - Trung bình chủ nghĩa
- Thiên vị => thổi phồng
- Định kiếm => hạ thấp
- Bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất
Khắc phục lỗi chủ quan
- Đào tạo cho người đánh giá
- Cho người đánh giá hiểu được mức độ quan trọng việc đánh giá
- Đưa ra các chế tài xử phạt nếu mắc lỗi
Lý do gây ra lỗi nhân từ
- Thông cảm với những nhân viên đang gặp khó khăn
- Tránh đối đầu và mất lòng với nhân viên

- Khuyến khích nhân viên mới làm việc
- Tối đa mức thành tích + đãi ngộ cho cấp dưới và tập thể
Lý do đánh giá nghiêm khắc
- Khuyến khích nhân việc phải làm việc tốt hơn
- Cho các nhân viên chống đối thấy được quyền lực và tầm quan trọng
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
I. Hệ thống đãi ngộ
1. Định nghĩa
Đãi ngộ: Là một chức năng của QTNNL có liên quan đến tất cả các hình thức thưởng mà nhân viên được nhận do
họ thực hiện các nhiệm vụ tổ chức.
Thù lao: Là tất các các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê giữa họ và tổ chức.
Tiền lương: Là tiền được trả theo kì
Tiền công: Là tiền được trả cho người lao động dựa trên sản phẩm
Tiền hoa hồng: Là 1 khoản được được trích ra từ việc mang lại lợi ích cho DN
2. Các hình thức đãi ngộ
Đãi ngộ trực tiếp như lương thưởng: Là những đãi ngộ về mặt tài chính dưới dạng lương, thưởng, tiền hoa hồng
Đãi ngộ gián tiếp như phúc lợi: Là tất cả các đãi ngộ không thuộc về đãi ngộ trực tiếp như tiền lễ, tết, các loại bảo
hiểm ….
3. Hệ thống đãi ngộ
Yêu cầu đối với hệ thống đãi ngộ:
- Phải đáp ứng và tuân theo yêu cầu của chính phủ ( Luật lao động )
- Công bằng
- Đảm bảo cuộc sống của người lao động
- Tạo ra sự khuyến khích đối với người lao động
- Cân đối với tất cả các chi phí của doanh nghiệp
- Hiệu suất về mặt chi phí
II. Các yêu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ
1. Bên ngoài doanh nghiệp
- Chính phủ
o Tiền lương tối thiểu

o Trả làm ngoài giờ
o BHYT, BHXH
o Trả lương công bằng
- Công đoàn: bảo vệ quyền lợi người lao động - Điều kiện kinh tế
o Mức độ cạnh tranh
o Năng suất lao động
o TSLN của ngành
- Thị trường lao động
o Cung – cầu lao động
o Phân bổ - cơ cấu
2. Bên trong doanh nghiệp
- Quy mô, uy tín của doanh nghiệp
- Quỹ lương, phúc lợi
- Chiến lược trả lương
- Bản chất công việc ( Mỗi một vị trí có sự đóng góp khác nhau )
- Bản thân nhân viên ( Năng lực của từng nhân viên ) – Là yếu tố qtrọng nhất
III. Các hình thức trả lương
1. Trả lương theo thời gian
Tiền lương được trả theo thời gian làm việc thực tế trên cơ sở mức lương định trước theo giờ hoặc theo tháng.
( tiền công và tiền lương )
2. Trả lương khuyến khích
a. Trả lương dựa trên kết quả đánh giá thành tích cá nhân
Là hình thức trả lương và thưởng dựa trên thành tích lao động của nhân viên
Ưu điểm
- Gắn chặt thành tích với đãi ngộ người lao động nhận được
- Tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên
Nhược điểm
- Phụ thuộc chặt chẽ vào chất lượng của hệ thống đánh giá thành tích
- Không đạt được hiệu suất về mặt chi phí
- Không khuyến khích làm việc theo nhóm

b. Trả lương khuyến khích theo sản phẩm hay doanh số
Tiền lương hoặc thưởng được trả theo số lượng đơn vị sản phẩm sản xuất ra hoặc doanh số đạt được
Tiền lương = Tiền lương cố định (Định mức cụ thể)+Tiền thưởng (vượt định mức)
Ưu điểm
- Gắn chặt thành tích / nỗ lực cá nhân với thu nhập người lao động
Nhược điểm
- Chỉ áp dụng cho bộ phận sản xuất, bán hàng
- Khi thêm các tiêu chí khác như quan hệ khách hàng, tiền hàng nợ,…. sẽ rất phức tạp
c. Trả lương theo nhóm
Tiền lương và thưởng dưa trên kết quả làm việc của nhóm (sản phẩm, doanh số )
Ưu điểm
- Kích thích sự gắn bó, hợp tác giữa các thành viên
- Giảm cạnh tranh
- Gắn tiền lương, thưởng với nhóm => Các thành viên phải nỗ lực
Nhược điểm
- Khó xác định được trách nhiệm và mức độ tham gia của các cá nhân
- Phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng làm việc nhóm, đôi khi chỉ phụ thuộc vào tính cách của từng cá nhân
d. Thưởng trên toàn doanh nghiệp
♣ Chia sẻ lợi ích: Các thành viên thụ hưởng lợi ích của việc tăng năng suất, giảm chi phí, cải tiến chất lượng dưới
dạng tiền thưởng
Ưu điểm
- Khuyến khích sự sáng tạo để cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
- Gắn kết quả của sự sáng tạo với đãi ngộ của người lao động nhận được
- Đạt hiệu suất cao về mặt chi phí
Nhược điểm
♣ Chia sẻ lợi nhuận / kết quả SXKD: Doanh nghiệp trích 1 tỉ lệ trong tổng lợi nhuận để thưởng cho nhân viên
( theo quý / năm )
Ưu điểm
- Đơn giản, dễ triển khai
- Khuyến khích người lao động làm việc tối đa để nâng cao lợi ích cho toàn DN

- Khuyến khích người lao động tự xem là người chủ doanh nghiệp => Khuyến khích người lao động làm việc
Nhược điểm
- Chia sẻ lợi nhuận: 1 năm 1 lần, tính khuyến khích thấp hơn so với cá phương pháp khác do thời gian áp dụng dài
- Người lao động phản ứng tiêu cực khi hệ thống hoạt động SXKD bị đình trệ
3. Trả lương theo kĩ năng
Người lao động được trả lương, thưởng theo các kĩ năng hoặc kiến thức mà họ học được và sử dụng thành thạo
trong cùng một nhóm công việc
Ưu điểm
- Khuyến khích sự học hỏi của nhân viên
- Nâng cao trình độ của nhân viên
- Nâng cao được mức độ đóng góp của họ
- Dùng khuyến khích những nhân viên làm việc trung thành lâu năm nhưng lại không có cơ hội thăng tiến
Nhược điểm
- Tốn thời gian, chi phí
- Đòi hỏi hệ thống đánh giá kĩ năng sau đào tạo tốt
#4
12-10-2010, 10:29 PM
pmt84hut
Administrator

Tham gia ngày: Sep 2010
Bài gởi: 100
mềnh vừa làm xong cái đề náy .
up đáp án lên nhờ anh e check giùm .
1.c 2.d 3.b 4.b 5.d 6.b 7.c 8.a 9.c 10.b
11.b 12.b 13. b 14.a 15.c 16.b 17.c 18.c 19.b 20.d
21.a 22.b 23.d 24.a 25.d 26.b 27.d 28.c 29.d 30.b
31.a 32.b 33.b 34.b 35.c 36. 37.c 38.a 39.d 40.c