Giáo trình quản trị chiến lược căn bản

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN QTCL
I. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1. Khái niệm CL và QTCL
* Khái niệm CL
- Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
- Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
* Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm
- Phương hướng của DN trong dài hạn
- Thị trường và quy mô của Dn
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
* Khái niệm quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và
hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và
đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn
của tổ chức.”
2. Vai trò của QTCL
- Thiết lập chiến lược hiệu quả
- Đạt tới mục tiêu của tổ chức
- Quan tới các nhân vật hữa quan
- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.
- Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả
II. Một số thuật ngữ co bản trong QTCL

1. Nhà chiến lược
Là những người chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành công hay thất
bại của DN.
Ví dụ : chủ DN, TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu,
chủ tịch hội đồng quản trị, …
Các nhà QTCL khác nhau trong thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều
lĩnh, sự quan tâm đến những trách nhiệm xã hội, quan tâm đến khả năng tạo
lợi nhuận, quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phong cách quản
lý…
2. Chính sách
- là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình đưa ra và thực hiện
các quyết định chiến lược.
- là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của DN.
- bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu
thuận cho các hành động.
3. Tầm nhìn - Sứ mạng KD – Mục tiêu CL
* Tầm nhìn CL
- là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương
lai, là những điều DN nên đạt tới hoặc trở thành.
* Sứ mạng KD
- Lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của DN
- Thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn
- Thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của DN
* Mục tiêu CL
- Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn
đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
- Chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng
4. Cơ hội và thách thức
Là những khuynh hướng & sự kiện khách quan của môi trường có ảnh
hưởng đến DN trong tương lai.

Phân tích môi trường bên ngoài :
- Kinh tế - xã hội
- Văn hóa
- Chính trị - Pháp luật
- Công nghệ
- Đối thủ cạnh tranh
- Nhà cung cấp
- Khách hàng
…
5. Điểm mạnh và điểm yếu
Là những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ DN. Nó là các
lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém
(điểm yếu).
Những lĩnh vực chức năng cần phân tích:
- Quản lý
- Marketing
- Tài chính
- Nhân sự
- ……
6. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
* Khái niệm: SBU là một đơn vị KD riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các
ngành KD có liên quan (Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng
vào sự thành công của DN.
- Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN.
- Có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
- Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các chiến lược của các SBU khác
trong DN.
Bảng Một số chỉ tiêu quan trọng xác định SBU
Tiêu chí Các ví dụ
1. Các sản phẩm/dịch vụ có thể

khác biệt hóa về công nghệ
DN sản xuất nước giải khát :
SBU : Nước cola SBU : Nước chanh
2. Các sản phẩm/dịch vụ có thể
khác biệt hóa theo công dụng
DN dược phẩm :
SBU : Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp
SBU : Thuốc điều trị bệnh cúm
3. Các sản phẩm/dịch vụ có thể
khác biệt hóa theo vị thể trong
chuỗi giá trị của ngành
DN sản xuất và kinh doanh giày dép
SBU : Sản xuất giày dép
SBU : Các cửa hàng bán lẻ giày dép
4. Các sản phẩm/dịch vụ có thể
khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay
tiếp thị
DN sản xuất thuốc lá :
SBU : Nhãn A
SBU : Nhãn B
5. Khác biệt hóa theo phân loại
khách hàng
DN sản xuất café :
SBU : Bán lẻ cho khách hàng cá nhân
SBU : Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn,
…
6. Khác biệt hóa theo phân đoạn
thị trường
DN sản xuất đệm :
SBU : S/p giá cao dành cho khách hàng

chuộng chất lượng và hình thức, được bán
dưới thương hiệu uy tín của DN.
SBU : S/p giá thấp, được bản dưới nhãn hàng
riêng.
III. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược
1. Các giai đoạn QTCL
- Hoạch định chiến lược
- Thực thi chiến lược
- Kiểm tra và đánh giá chiến lược
a. Hoạch định chiến lược
- Sáng tạo tầm nhìn chiến lược.
- Hoạch định sứ mạng kinh doanh.
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược.
- Phân tích môi trường bên ngoài.
- Phân tích môi trường bên trong.
- Lựa chọn chiến lược.
b. Thực thi chiến lược
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Triển khai các chính sách
- Phân bổ nguồn lực.
- Tái cấu trúc tổ chức.
- Phát triển văn hóa & lãnh đạo chiến lược
c. Kiểm tra và đánh giá CL
- Xem xét lại môi trường bên trong.
- Xem xét lại môi trường bên ngoài
- Thiết lập ma trận đánh giá thành công
- Đề xuất các hành động điều chỉnh
2. Mô hình QTCL tổng quát
CHƯƠNG 2: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, MỤC TIÊU CL & TRÁCH
NHIỆM XÃ HỘI

I. sáng tạo tầm nhìn CL
1. Khái niệm và vai trò của tầm nhìn chiến lược
* Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng
của DN về những điều mà DN muốn đạt tới.
* Vai trò:
- Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển của tổ chức
- Chỉ dẫn, định hướng phát triển cảu doanh nghiệp trong tương lai
- Khởi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN
2. Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.
- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thayđổi lớn
nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong DN có lưu ý đến qui mô
và thời gian.
- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
Tầm nhìn (Vision) chiến lược của tập đoàn Mai Linh
"Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt!"
"To be the best service provider wherever we are!"
II. Hoạch định sứ mạng KD của doanh nghiệp
1. Khái niệm & vai trò sứ mạng của DN
* Khái niệm: dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn
tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của DN.
* Vai trò: Bản tuyên bố SM của DN cho phép :
- Phân biệt DN này với DN khác.
- Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương
lai của DN.
- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN.
- Tạo lập và củng cố hình ảnh của DN trước công chúng xã hội, đồng thời
tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan.
* Đặc trưng cơ bản của SMKD:

- SMKD là bản tuyên bố về thái độ & triển vọng của DN.
- SMKD giải quyết những bất đồng
- SMKD định hướng khách hàng
- SMKD tuyên bố chính sách xã hội
2. Các yêu cầu về bản tuyên bố SMKD :
- Đảm bảo sự đồng tâm & nhất trí về mục đích và phương hướng trong
nội bộ DN.
- Tạo cơ sở để huy động & phân phối các nguồn lực của DN.
- Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháp
hành động cụ thể
3. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng KD
- Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN ?
- Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ chính của DN là gì?
- Thị trường : DN cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ : Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay ko
- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi : DN có
phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay ko ?
- Triết lý kinh doanh : Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN?
- Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu
của DN là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là
mối quan tâm chủ yếu của DN hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thế
nào?
Sứ mạng (Mission) KD của tập đoàn Mai linh
"Mang sự hài lòng đến cho mỗi người, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!"
"Provide better satisfaction for better life!"
4. Quy trình hoạch định SMKD của DN
Bước 1

Hình
thành ý
tưởng
ban
đầu về
sứ
mạng
kinh
doanh
Bước 2
Phân
tích các
yếu
tố môi
trường
bên
trong &
bên
ngoài
Bước 3
Xác
định
lại ý
tưởng
về sứ
mạng
kinh
doanh
Bước 4
Tiến

hành
xây
dựng
bản sứ
mạng
kinh
doanh
Bước 5
Tiến
hành
thực
hiện
bản sứ
mạng
kinh
doanh
Bước 6
Xem
Xét và
điều
chỉnh
bản sứ
mạng
kinh
doanh
* Xây dựng bản tuyên bố SMKD
* Xác định ngành nghề kinh doanh
* Vạch rõ mục tiêu chính
Cần hài hòa những mục tiêu chính của 3 nhóm đối tượng
+ DN tối đa hóa lợi nhuận

+ Khách hàng thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng
+ Xã hội: Phúc lợi công cộng
* Triết lý chủ đạo của công ty
Hình 2.1: Khung 3 chiều xác định ngành kinh doanh của Abell
Ngành KD thích
hợp mà 1 DN tham gia
phải là sự kết hợp ăn ý
giữa 3 yếu tố:
- Nhóm người tiêu
dùng.
- Nhu cầu khách
hàng.
- Năng lực lõi.
Ai là người
đc thỏa
mãn?
Tập khách
hàng
Cái gì đc
thỏa mãn?
Nhu cầu KH
Nhu cầu của
KH đc thỏa
mãn ntn?
Những năng
lực khác
biệt
Ngành
KD
Triết lý chủ đạo cảu DN phản ánh các niềm tin các giá trị, các nguyện

vọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mà nhà quản trị chiến lược theo
đuổi
5. Phát triển tầm nhìn và SMKD
- Chúng tôi là ai?
- Đối tượng khách hàng phục vụ của chúng tôi là ai?
- SP/ DV của chúng tôi là gì?
III. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
1. Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược
* Khái niệm : Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu
thức cụ thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
* Vai trò: Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành
các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được
2. Phân loại mục tiêu CL
- Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) : là các kết quả DN phải đạt được trong dài
hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược.
- Mục tiêu ngắn hạn ( Thường niên) : là những mốc trung gian mà DN
phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu thường
niên cần thiết cho thực thi chiến lược.
- Nguyên tắc thực hiện mục tiêu: SMART(Specific, Measuarable,
Assignable, Realistic,and Time-bounded).
* Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:
- Lợi nhuận
- Vị thế cạnh tranh
- Hiệu quả kinh doanh
- Phát triển đội ngũ nhân sự
- Quan hệ với nhân viên
- Khả năng dẫn đầu về công nghệ
- Trách nhiệm xã hội
3. Yêu cầu của mục tiêu chiến lược
- Tính khả thi

- Tính thách thức
- Tính linh hoạt
- Tính đo lường được
- Tính thúc đẩy
- Tính hợp lý
- Tính dễ hiểu
IV. Lý thuyết đại diện và tiếp cận các bên liên quan
1. Thuyết cổ đông/ đại diện
- Thể hiện Mối quan hệ giữa cổ đông (người sở hữu vốn) và giám đốc, nhà
quản lý điều hành (người được thuê quản trị vốn).
* Nội dung:
- Đối kháng lợi ích xuất phát từ khuynh hướng cá nhân (individualistic), tư
lợi (self-interest) và cơ hội (opportunistic) giữa cổ đông và giám đốc.
- Các giám đốc, nhà quản lý thường theo đuổi các chiến lược tăng qui mô
DN trong khi các cổ đông mong muốn tối đa hóa lợi nhuận.
- Giám đốc, nhà quản lý hành động để tối đa hóa những gì được trả cho cá
nhân của họ, đó là điều cổ đông không muốn.
- Các giám đốc, nhà quản lý luôn tránh rủi ro dù ở mức độ nhỏ nhưng đối
với các nhà đầu tư (cổ đông), rủi ro đôi khi lại đáng được quan tâm.
- Các nhà quản lý hoạt động để bảo vệ vị trí của họ.
* Cách giải quyết : sử dụng hệ thống 2 giải pháp song song :
- Cơ chế Giám sát (Monitoring Mechanism) : tăng cường kiểm soát, giám
sát, đánh giá chi tiêu, đầu tư của giám đốc, nhà quản lý; gián tiếp sử dụng
triệt để bên thứ 3 là ngân hàng và các tổ chức tài chính để kiểm soát hoạt
động.
- Cơ chế Động viên (Incentive Mechanism) : gia tăng việc sở hữu vốn của
DN (cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu) của giám đốc, nhà quản lý; sử dụng các
biện pháp khuyến khích khen thưởng để kích thích làm giàu cho cổ đông,
cũng như cho chính giám đốc, nhà quản lý.
2.Tiếp cận các bên liên quan

* Khái niệm: là những cá nhân (cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp,…) hay
tổ chức (công đoàn, tổ chức tín dụng, …) có mối quan hệ phụ thuộc với
doanh nghiệp nhằm đạt được các mục đích riêng của họ và do đó ngược lại
doanh nghiệp cũng phải phụ thuộc vào các đối tượng này.
Phần thưởng
(Vật chất +
Tinhthần)
Tính khả thi > < Tính thách
thức
Các đối tượng liên quan Các đòi hỏi tương ứng
Cổ đông Giá cổ phiếu
Lợi tức cổ phần
Công đoàn Tiền lương thục tế
Cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc
Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ
Củng cố các Quy định và Luật
Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy
Trung thành với các điều khoản giao ước
Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội
Dân chúng Việc làm cho dân địa phương
Đóng góp vào sự phát triển của xã hội
Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực
Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số
Đóng góp cải thiện thành thị
V. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
1. Trách nhiệm xã hội của DN
* Khái niệm: bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến
phúc lợi của xã hội đi đôi với quyền lợi của DN.
* Nội dung trách nhiệm xã hội của DN :

- DN phải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết.
- Phải hợp lực với khách hàng để cùng giải quyết các vần đề liên đới.
- Phải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành và tự điều chỉnh.
- Phải công khai thừa nhận các sai sót của mình.
- Phải có trách nhiệm gắn với những chương trình XH phù hợp.
- Phải góp phần cải tạo môi trường sinh thái.
- Phải theo dõi những biến đổi đang diễn ra trong XH.
- Phải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hoạt động của DN.
- Phải có quan điểm quần chúng trong các vấn đề XH
- Phải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu.
2. Đạo đức kinh doanh
* Khái niệm: Là thái độ và hành động trong nội bộ DN mà chúng cấu thành
và hỗ trợ lợi ích con người .
* Đạo đức kinh doanh và cạnh tranh không thể tách rời nhau
- sự an toàn của sản phẩm,
- sức khỏe của nhân viên,
- lạm dụng tình dục,
- bệnh AIDS, bệnh do hút thuốc lá,
- mưa axit, xử lý chất thải…
- Những thực tiễn kinh doanh như: tham ô, hối lộ, lách luật, những mâu
thuẫn về quyền lợi và lợi ích riêng tư trong công nhân viên….
3. Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội & đạo đức kinh doanh với hiệu quả
kinh tế
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA
DOANH NGHIỆP
I. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài của DN
1. Khái niệm và cấu trúc MTBN của doanh nghiệp
* Khái niệm: Là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều
kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả
hoạt động của DN trên thị trường.

* Cấu trúc MTBN của DN
- Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) : là môi trường của ngành kinh doanh
mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực
tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ : nhà cung
ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
- Môi trường xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ : kinh tế,
chính trị, văn hoá, luật pháp,
Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự tác động tương hỗ (trực
tiếp/đan chéo) giữa các biến số này.
* Mô hình cấu trúc MTBN của DN

II. Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn CL của DN
1. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Nhóm lực lượng kinh tế
- Cán cân thương mại
- Đầu tư nước ngoài
- Định hướng thị trường
- Hệ thống tiền tệ
- Phân phối thu nhập & sức mua
- Lạm phát
- Trình độ phát triển kinh tế
- Cơ sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên
b. Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật
- Sự ổn định chính trị
- Vai trò & thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế
- Hệ thống luật
- Hệ thống tòa án
c. Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội
- Các tổ chức xã hội

- Các tiêu chuẩn & giá trị
- Ngôn ngữ & tôn giáo
- Dân số & tỷ lệ phát triển
- Cơ cấu lứa tuổi
- Tốc độ thành thị hóa
- Thực tiễn & hành vi kinh doanh
d. Nhóm lực lượng công nghệ
- Chi tiêu cho KH & CN
-Nỗ lực công nghệ
- Bảo vệ bằng phát minh sáng chế
- Chuyển giao công nghệ
- Tự động hóa
- Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới,
hiện đại.
2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược
a. Mục đích
- Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững.
- Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản.
- Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.
b. Phương pháp phân đoạn chiến lược
Phân tách : Coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách phân chia những
đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của DN.
+ Các tiêu chuẩn phân tách :
- Loại khách hàng
- Chức năng sử dụng
- Chu trình phân phối
- Cạnh tranh
- Công nghệ
- Cấu trúc chi phí
Tập hợp : Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau

của DN thành những phân đoạn chiến lược.
+Các tiêu chuẩn tập hợp :
- Sự thay thế
- Sự chia sẻ các nguồn lực
3. Phân đoạn chiến lược & Phân đoạn marketing
III. Phân tích & đánh giá MT ngành của DN
1. Khái niệm & các tiêu chuẩn phân loại ngành KD
Khái niệm : ngành là một nhóm những DN cùng chào bán một loại sản phẩm
hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
* Các tiêu chuẩn phân loại ngành:
- Số người bán & mức độ khác biệt hóa :
- Độc quyền thuần túy
- Độc quyền tập đoàn
- Cạnh tranh độc quyền
- Cạnh tranh hoàn hảo
* Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động : hàng không và TP
- Cấu trúc chi phí: Ngành hàng không và ngành kinh doanh dịch vụ
- Mức độ nhất thể hóa dọc: Ngành sữa
- Mức độ toàn cầu hóa: Ngành viễn thông và dịch vụ giặt là
2. Phân tích ngành của M. Porter
* Phân tích ngành :
-Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành
M.Porter: Lực lượng cạnh tranh cường độ cạnh tranh trong ngành
a. Đe doạ gia nhập mới
* Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện ko cạnh tranh trong ngành
nhưng có khả năng gia nhập TT
* Các rào cản ra nhập :
* Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro
là tương đương nhau giữa các DN và ngành KD.
* Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: các ngành khác

nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau
* Nguyên nhân: các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau
Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh
trong ngành của M.Porter
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cạnh tranh giữa các
DN hiện tại
Các bên
liên quan
khác
Sự thay thế
Người
mua
Người
cung ứng
Đe doạ của các sản phẩm /
dịch vụ thay thế
Quyền lực thương
lượng của người mua
Quyền lực thương lượng
của người cung ứng
Đe doạ gia nhập mới
Quyền lực tương ứng của
các bên liên quan khác
Gia nhập tiềm năng
- Tính kinh tế của quy mô.
- Chuyên biệt hoá sản phẩm.
- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
- Chi phí.

- Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
- Chính sách của chính phủ.
b. Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
* Khái niệm: là những SP từ ngành/ lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có
khả năng cùng thỏa mãn nhu như nhau của KH
* các nguy cơ thay thế
- các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
- Xu hứng sử dụng hàng thay thế của KH
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế
* Đe dọa từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế
- Nghiên cức chứa năng dịch vụ của mỗi sản phẩm/ dịch vụ ở mức độ
rộng nhất có thể.
- Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới
c. Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và khách hàng
* Quyền lực thương lượng  tăng (giảm) giá thành tăng (giảm) khối
lượng cung ứng (tiêu thụ)
* Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng :
- Mức độ tập trung ngành
- Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ
- Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ
- Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
- Khả năng tích hợp về phía sau (trước)
d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT Hiện tại
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở
- Các rào cản rút lui khỏi ngành
- Mức độ tập trung của ngành
- Mức độ tăng trưởng của ngành
- Tình trạng dư thừa công suất
- Khác biệt giữa các sản phẩm
- Các chi phí chuyển đổi

- tính đặt trừg của nhãn hiệu hàng hóa
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
e. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan
IV. Nhận dạng và đánh giá đối thủ cạnh tranh
1. Nhận dạng DTCT
*Mô hình Nhóm chiến lược: Nhận dạng DTCT dựa trên mô hình nhóm
chiến lược
Nhóm CL : Một nhóm các DN cùng áp dụng một (một vài) CL tương đồng,
sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.
* Các yếu tố xác định nhóm chiến lược :
- Mức độ chuyên biệt hoá
- Thương hiệu
- Chính sách giá
- Phương thức phân phối
- Quy mô các dịch vụ hậu mãi
- Chất lượng sản phẩm
- Mức độ nhất thể hoá dọc
- Trình độ công nghệ
- Cấu trúc chi phí
- Quan hệ với công ty mẹ …
* Ví dụ: Nhóm chiến lược trong thiết bị gia dụng
2. Đánh giá các ĐTCT trong nhóm chiến lược
a. Đánh giá mục tiêu của ĐTCT
* Đối thủ cạnh tranh của DN đang tìm kiếm gì trên thị trường ?
* Các nhân tố nào điều khiển hành vi của mỗi đối thủ ?
* Một số mục tiêu phổ biến :
- Tối đa hóa lợi nhuận
- Hiệu quả kinh doanh hiện tại
- Tăng trưởng thị phần

- Lưu chuyển dòng tiền mặt
- Dẫn đầu về công nghệ (dịch vụ)
b. Đánh giá Điểm mạnh & điểm yếu
* Khống chế : DN kiểm soát được hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác
và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác nhau.
* Mạnh : DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi,
phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác.
* Ưu thế : DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để
cải thiện vị thế của mình.
* Duy trì được : DN đang hoạt động ở mức đủ để đảm bảo kinh doanh liên
tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội dưới mức trung bình để cải
thiện vị thế.
* Yếu : DN hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển. DN phải
thay đổi chiến lược hoặc phải rút ra khỏi ngành.
* Không thể tồn tại : DN hoạt động không hiệu quả và hoàn toàn không có
cơ hội phát triển.
c. Đánh giá Các kiểu phản ứng của ĐTCT
- Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh
trước hành động của một đối thủ nhất định.
- Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn
công nhất định.
- Đối thủ cạnh tranh hung dữ: DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất
kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.
- Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: DN không hề để lộ kiểu phản ứng của
mình.
V. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
1. Các bước xây dựng mô thức EFAS
Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ)
có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng

nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của
từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công
với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố
này = 1.
Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn
cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các
nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó
sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0
(Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Ví dụ: Samsung Vina 2005
Các nhân tố chiến lược
(1)
Độ
qtrọng
(2)
Xếp
Loại
(3)
Tổng
điểm
qtrọng
(4)
Chú giải
Các cơ hội:
*VN gia nhập WTO

*Cộng đồng kinh tế ASEAN
*S/p chất lượng cao, tích hợp CN mới.
*Tăng trưởng kinh tế VN, Châu Á
*Hệ thống phân phối chuyên nghiệp.
0.2
0.05
0.1
0.1
0.05
3
2
4
4
3
0.6
0.1
0.4
0.4
0.15
Mở rộng t/t
Cần thêm thời gian
Vị thế tốt
Quy mô &Nsuất SX
Vị thế tốt
Các đe dọa:
*Tăng cường các qđịnh pháp lý của CP
*Cường độ ctranh mạnh trong ngành.
*Các Cty Nhật Bản
*CN phụ trợ của VN ko phát triển
*Ctranh với các t/v SAMSUNG khác

0.1
0.1
0.15
0.1
0.05
3
4
3
2
3
0.3
0.4
0.45
0.2
0.15
Vị thế tốt
Vị thế tốt
Tầm ảhưởng toàn cầu
Cần thêm thời gian
Yếu tố con người
Tổng 1.0 Tổng
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MTBT VÀ CHẨN ĐOÁN DN
* Quy trình phân tích
I Nhận dạng MTBT của DN trên cơ sở các nguồn lực
1. vai trò của nhận dạng MTBT
- Phân tích đánh giá các nhân tố thuộc môi trường bên trong cho phép xác
định được điểm mạnh/ điểm yếu của doanh nghiệp
- Nhân tố đem lại sức mạnh cho Dn nếu nó đem lại lợi thế cạnh tranh cho
DN( Những lĩnh vực mà Dn đã và đang có tiềm năng thực hiện tốt so với
đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng)

- Điểm mạnh và điểm yếu cho phép xác định được các mục tiêu chiến lược
trong tương lai của DN
2. Khái niệm và phân loại các nguồn lực trong DN
* Khái niệm :Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
kinh doanh
* Phân loại :
- Nguồn lực hữu hình : con người, tài chính, máy móc,…
- Nguồn lực vô hình : thông tin, danh tiếng, …
II. Quan trắc các năng lực bên trong của DN
1. Khái niệm năng lực của DN
Năng lực (Competence): thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã
được liên kết một cách có mục đích, tại các lĩnh vực hoạt động của DN
nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.
- Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nhân lực.
Khai thác
năng lực
cốt lõi
Lợi thế
cạnh tranh
Bền vững
Lợi thế
cạnh
tranh
Năng lực
cốt lõi
Năng
lực
Nguồn lực
Hữu hình
Vô hình

4 tiêu chuẩn
xác định
Phân tích
chuỗi giá trị
Tính giá trị
Hiếm
Khó bắt chước
Không thể thay thế
- Các nguồn lực bên ngoài
- Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản xuất,
nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, …)


tri thức được phản ánh thông qua năng lực.

2. Phân tích các lĩnh vực chức năng
- Quản trị:
- Sản xuất tác nghiệp:
- Marketing:
- Tài chính – Kế toán:
- Nghiên cứu – Phát triển (R&D):
- Hệ thống thông tin:
Các kỹ năng và kiến thức
của người lao động
Các nguồn lực hữu hình và vô hình
Sản xuất Quảng cáo và
Marketing
R&D Khác
3. Phân tích mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng
- QTCL là quá trình phối hợp toàn diện, cao độ và đòi hỏi phải có sự hợp

tác hiệu quả giữa các lĩnh vực quản trị, marketing, tài chính / kế toán, sản
xuất, R&D, hệ thống thông tin.
- Chìa khóa cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả
giữa các quản trị viên ở tất cả các bộ phận KD chức năng.
- Quan hệ giữa các bộ phận chức năng KD của DN được thể hiện rõ nét ở
cấu trúc tổ chức và văn hóa DN.
III. Chẩn đoán DN & Phân tích chuỗi giá trị
1. KN và các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
* Khái niệm: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn
so với các năng lực khác của doanh nghiệp  là nền tảng cơ sở của chiến
lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN.
* Các tiêu chuẩn xác định năng lực lõi :
- Có giá trị:
- Có tính hiếm:
- Khó bắt chước:
- Không thể thay thế:
* Ví dụ:
- Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.
- Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.
- Chi phí sản xuất thấp.
- Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.
- Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.
- Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.
…
2. Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh
* Lợi thế cạnh tranh: Khả năng sinh lời của DN cao hơn so với khả năng
sinh lời TB của các DN trong ngành thì Dn đó được coi là có lợi thế cạnh
tranh.
a. năng suất cao
* KN: NS được tính bằng số lược đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị

đầu ra SP=Đầu ra/ đầu vào
* Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên NS cao hơn và chi phí thấp hơn
NS cao giúp DN đạt được lợi thế canh tranh thông qua việc giảm cấu trúc
chi phí
b. Chất lượng tốt
* KN: SP/DV có chất lượng tốt là SP/Dv có độ tin cậy và khác biệt hóa bởi
các thuộc tính mà khách hàng cho rằng có giá trị cao hơn
*Ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh
- Các sp có chất lượng cao có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị
của sp theo đánh giá của KH
- Nâng cao năng suất và giảm chi phí cho một DVị sản phẩm luôn đồng
hành với những Sp có độ tin cậy cao.
* Các thuộc tính của SP gắn với chất lượng
- Mẫu mã
- Độ bền
- Độ tin cậy
- Cách hoạt động
c. Sự đổi mới
* KN: là hoạt động tạo nên SP hoặc quy trình mới
* Cách thức đổi mới
- Đổi mới sản phẩm: Tạo ra những Sp mà Kh nhận thấy có giá trị hơn, và
gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN
- Đổi mới quy trình: Tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản
xuất
Lợi thế cạnh tranh
Chất lượng tốt
Sự phản
hồi tốt của
KH
Năng suất

cao
Sự đổi mới
- Chi phí thấp
- khác biệt hóa