Định hướng phát triển của Công ty FedEx đến năm 2015.

LỜI CAM ĐOAN




























DƯƠNG BÍCH DUYÊN

ĐỀ TÀI :
ĐỊNH HƯỚNG PHA
Ù
T TRIỂN CỦA CÔNG TY FedEx
ĐẾN NĂM 2015


CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ



Người hướng dẫn khoa học :
PGS TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP









THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NĂM 2006
ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES

SOLVAY BUSINESS SCHOOL

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ ( MMVCFB6)


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu và các kết quả được nêu trong luận văn tốt nghiệp là hoàn
toàn trung thực.


DƯƠNG BÍCH DUYÊN

Qua gần hai năm học tập, nghiên cứu và thực hành với sự giúp đỡ
tận tình của giáo sư trường Đại học mở Tp.Hồ Chí Minh và Universite
Libre De Bruxelles- Solvay Business School , tôi đã học hỏi được rất
nhiều kinh nghiệm quý báu không chỉ là những kiến thức mới làm nền
tảng cho việc nghiên cứu ứng dụng vào hoạt động thực tiễn sau này mà
còn là tinh thần làm việc theo đội nhóm, sự gắn kết, phát huy sức mạnh
tập thể và mở rộng mối quan hệ xã hội làm giàu thêm cho cuộc sống của
mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn :
- Quý Giáo sư và Ban quản lý khóa học MMVCFB6 của trường
Đại học mở Tp.Hồ Chí Minh và Universe Libre De Bruxelles- Solvay
Business School.
- Ban Lãnh Đạo Công ty FedEx – đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
thực hiện nghiên cứu tại Công ty .
- Ban Lãnh Đạo Đại Lý FedEx – đã hổ trợ tôi có được tiếp xúc làm
việc trực tiếp với các cán bộ phụ trách về quản lý sản xuất.

Và đặc biệt xin cảm ơn
P.GS TS Nguyễn Thò Liên Diệp đã tận tâm
chỉ dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu, giúp tôi hoàn thành luận văn
có kết quả.

LỜI CÁM ƠN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG
MỞ ĐẦU 01
- Lý do chọn đề tài 01
- Phạm vi nghiên cứu 02
- Phương pháp nghiên cưú đề tài 02

1. CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN 04
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược 04
1.1.1. Khái niệm chiến lược 04
1.1.2. Khái niệm quản trò chiến lược ( QTCL) 04
1.2. Quy trình quản trò chiến lược toàn diện 06
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 08
1.3.1. Các công cụ xây dựng chiến lược 08
1.3.2. Các công cụ lựa chọn chiến lược 15
1.4. Vai trò của QTCL đối với hoạt động của doanh nghiệp 16

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 19

FedEx TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Tổng quan về công ty FedEx 19
2.1.1. Quá trình hình thành 19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức 19
2.2. Phân tích hoạt động của công ty FedEx tại Việt Nam thời 28
gian qua
2.2.1. Thò phần 28
2.2.2. Mạng lưới hoạt động 30
2.2.3. Kết quả kinh doanh 32
2.2.4. Tài chính 33
2.3. Phân tích các hoạt động bên trong 33
2.3.1. Marketing 33
2.3.2. Nhân sự 35
2.3.3. Sản xuất dòch vụ và tác nghiệp 35
2.3.4. Quản trò chất lượng 36
2.3.5. Hệ thống thông tin 37

MỤC LỤC

2.4. Những tác động của môi trường đến hoạt động của FedEx 39
tại Việt Nam
2.4.1. Môi trường vó mô 39
2.4.2. Môi trường vi mô 43

CHƯƠNG 3 : ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 50
FedEx TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

3.1. Phương hướng, mục tiêu của công ty FedEx đến 2015 50
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu 50
3.2.1. Hình thành các chiến lược qua phân tích SWOT 50
3.2.2. Lựa chọn giải pháp mang tính chiến lược 52
3.3. Một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 56
3.3.1. Các giải pháp chiến lược 56

3.3.2. Các giải pháp hổ trợ 58
3.4. Kiến nghò 62

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC





MỤC LỤC

AFTA : ASEAN Free Trade Area
ASEAN : Association of Southeast Asian Nations
APEC : Asia Pacific Economic Cooperation
CL : Chiến lược
COSMOS : Customer Oriented Services and management
Operating System.
CNTT : Công nghệ thông tin
DVKH : Dòch vụ khách hàng
ĐT : Điện thoại
EFE : External Factor Evaluation
HAN : Hà Nội
IE : International Economy
IFE : Internal Factor Evaluation
IP : International Priority
IPD : International Priority Distribution
IPF (S) : International Priority Freight (Service)
KCN : Khu công nghiệp
KCX : Khu Chế xuất
LHQ : Liên Hiệp Quốc

NV : Nhân viên
QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix
SGN : Sài gòn
TPC : Third Party Consignee Shipment
VNPT : Vietnam Post & Telecommunication
VPĐD : Văn phòng đại diện
WTO : World Trade Organization





DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Hình Trang

Hình 1.1: Các giai đoạn của quản trò chiến lược 06
Hình 1.2: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện 07
Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 10
Hình 1.4: Sơ đồ các bước phát triển ma trận EFE 11
Hình 1.5: Sơ đồ các bước phát triển ma trận IFE 13
Hình 1.6: Ma trận SWOT 14
Hình 1.7: Sơ đồ các bước phát triển ma trận QSPM 15
Hình 1.8: Ma trận QSPM 16
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Văn phòng đại diện FedEx Việt Nam 22
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Đại Lý FedEx Hà Nội 24
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Đại Lý FedEx tại Tp.Hồ Chí Minh 25
Hình 2.4. Thò phần dòch vụ chuyển phát nhanh tại Việt Nam 2005 29
Hình 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 40



Bảng Trang

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty FedEx Việt Nam 32
Bảng 2.2: Ma trận IFE của công ty FedEx tại Việt Nam 38
Bảng 2.3: Ma trận EFE của công ty FedEx tại Việt Nam 48
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 50
Bảng 3.2: Ma trận QSPM , nhóm SO 52
Bảng 3.3: Ma trận QSPM , nhóm WO 53
Bảng 3.4: Ma trận QSPM, nhóm ST 54
Bảng 3.5: Ma trận QSPM, nhóm WT 55



DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG

- 1 -
MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI :
Đất nước Việt Nam đang có nhiều biến đổi, nền kinh tế Việt Nam ngày càng
phát triển với tốc độ ổn đònh và khá cao, đạt 8.53% năm 2005 và bình quân là 7-8%
một năm. Với sự kiện Việt Nam đăng cai tổ chức APEC càng khẳng đònh vò trí của
Việt Nam trên trường quốc tế. Hiện nay, Việt Nam đã là thành viên của APEC,
ASEAN, AFTA, LHQ, và vừa mới đây đã chính thức trở thành thành viên thứ 150
của tổ chức thương mại thế giới WTO. Trước sự phát triển không ngừng của đất nước
Việt Nam nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng, từng ngành kinh doanh đều
đònh hướng cho sự phát triển của mình để tồn tại và phát triển.
Theo xu hướng phát triển của nền kinh tế Việt Nam, cơ cấu kinh tế đang dần
thay đổi theo hướng dòch vụ-công nghiệp-nông nghiệp. Việt Nam đã là thành viên
của WTO, vì vậy thời gian tới là thời gian có nhiều biến động cho nền kinh tế Việt
Nam, cơ hội mở ra khá nhiều nhưng những thách thức cũng không ít . Những dòch vụ

như ngành ngân hàng, bảo hiểm, du lòch đều chòu sự tác động trực tiếp từ sự kiện
này. Thế nhưng, khác với các loại hình dòch vụ này, dòch vụ chuyển phát nhanh được
xem là một trong những yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng thúc đẩy cho sự phát triển của
nền kinh tế. Nghiên cứu đònh hướng phát triển cho ngành chuyển phát nhanh cũng là
một cách để xem xét đánh giá sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam. Công ty
FedEx là một trong những công ty được đánh giá cao trên thế giới về sự đóng góp
mà FedEx đã mang lại cho nền kinh tế trên thế giới, nghiên cứu đònh hướng phát
- 2 -
triển ca dòch vụ FedEx tại Việt Nam sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về vai trò và sự
tác động của ngành chuyển phát nhanh đối với các ngành khác trong nền kinh tế.
Đề tài “Đònh hướng phát triển ca công ty FedEx tại Việt Nam đến 2015”
nhằm nghiên cứu đưa ra các chiến lược phát triển ổn đònh và bền vững cho dòch vụ
chuyển phát nhanh FedEx tại Việt nam, qua đó làm cơ sở tham khảo cho các công ty
kinh doanh trong cùng lónh vực và là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp Việt
Nam trong ngành dòch vụ.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Lónh vực chuyển phát nhanh là lónh vực khá rộng, đònh hướng phát triển cho nó
liên quan đến rất nhiều vấn đề như bảo vệ môi trường, xu hướng toàn cầu
hóa….Trong phần nghiên cứu này, tác giả chỉ giới hạn đònh hướng phát triển mang
tầm chiến lược kinh doanh trong khoảng thời gian nhất đònh là 10 năm. Và chỉ tập
trung vào các chiến lược có đònh hướng chung cho sự phát triển của dòch vụ chuyển
phát nhanh tại Việt Nam.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Đề tài được nghiên cứu dựa trên ba phần cơ bản :
- Chng 1 : Cơ sở lý luận ca đ tài
Nghiên cứu các tài liệu tham khảo của các kinh tế gia trong và ngoài nước về
hình thành, quản lý và phát triển các doanh nghiệp nói chung. Xem xét các
công cụ hổ trợ cho việc nghiên cứu, đánh giá và tìm ra các giải pháp cho từng

vấn đề. Đây là phần nghiên cứu lý thuyết làm cơ sở cho việc phân tích và
đánh giá hoạt động của doanh nghiệp.
- 3 -
- Chng 2 - Đánh giá thực trạng hoạt động của doanh nghiệp
Dựa vào các cơ sở lý luận đã nghiên cứu, kết hợp với thông tin , số liệu báo
cáo từ trang web của công ty, từ các báo cáo của công ty, các thông tin phân
tích trên Internet, báo, đài, từ đó đánh giá tình trạng hiện tại của công ty
FedEx ti Vit Nam.
- Chng 3 : Đònh hướng phát triển
Phỏng vấn lãnh đạo của công ty để có được mục tiêu, xu hướng phát triển của
doanh nghiệp đến năm 2015, kết hợp với những kết quả đánh giá đã có và
xây dựng các chiến lược cho công ty nhằm đưa ra đònh hướng phát triển ca
công ty đn nm 2015.














- 4 -
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trò chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Ngày nay, tên gọi chiến lược không còn lạ đối với các nhà quản trò. Khi kinh
doanh người ta đều nói đến chiến lược . Vậy chiến lược là gì ?
Chiến lược là sự nghiên cứu thận trọng về kế hoạch hành động nhằm phát triển lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nhà quản trò đứng đầu của công ty phải xác
đònh được các thò trường tiềm năng nơi mà công ty sẽ hoặc có thể phát huy lợi thế
cạnh tranh của mình.
Những yếu tố cơ bản về sự cạnh tranh mang tính chiến lược bao gồm :
(1). Khả năng hiểu được sự tương tác của các yếu tố môi trường.
(2). Tìm được các giải pháp để tạo nên sự cân bằng trong cạnh tranh.
(3). Xác đònh được những nguồn lực có thể đảm bảo sử dụng lâu dài và có hiệu quả.
(4). Khả năng dự đoán rủi ro và lợi nhuận .
(5). Luôn luôn sẵn sàng hành động.
1.1.2. Khái niệm quản trò chiến lược
Một chiến lược được hình thành không phải chỉ dựa vào những yếu tố phân tích
trong nội bộ công ty, năng lực của công ty mà còn kết hợp với các yêú tố bên ngoài
có tác động đến tổ chức như môi trường vó mô, môi trường vi mô. Những yếu tố môi
trường này thay đổi càng nhanh thì những kế hoạch chiến lược ngắn hạn hoặc dài
hạn thay đổi càng thường xuyên hơn. Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm
khác nhau về quản trò chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba
- 5 -
cách tiếp cận phổ biến là cách tiếp cận về môi trường, cách tiếp cận về mục tiêu và
biện pháp và cách tiếp cận các hành động
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có khái niệm: “Quản trò chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch đònh các mục tiêu
của tổ chức ; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết đònh để đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp.”
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được

quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạch kinh doanh chính là “ lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần
đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các doanh
nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ .
Một chiến lược khi được hoạch đònh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm
vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến
lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình
khép kín, đó là :
- Giai đoạn xây dựng, phân tích và lựa chọn chiến lược : là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược : là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn,
đòi hỏi một nghệ thuật quản trò cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi
trường.
- 6 -



Hình 1.1: các giai đoạn của quản trò chiến lược
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu
tố tác động đến chiến lược như sau :
- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
- Giá trò cá nhân của nhà quản trò
- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
1.2. Quy trình quản trò chiến lược (QTCL) toàn diện .
Mô hình quản trò chiến lược toàn diện của Fred R. David thể hiện một phương
pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành , thực thi và đánh giá kiểm tra các

chiến lược. Mô hình này được áp dụng một cách rộng rãi. Quá trình quản trò chiến
lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào
trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần
khác.
Kiểm tra và thích nghi
chiến lược
Triển khai chiến
lược
Hình thành, phân
tích, lựa chọn
chiến lươ
ï
c
- 7 -
Quy trình này bao gồm 10 bước như sau :

Thông tin phản hồi



Hình 1.2: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
- Bước 1: Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại để làm cơ sở xác đònh sứ
mạng cho công ty.
- Bước 2 : Xác đònh sứ mạng : nhà quản trò cần xác đònh công ty sẽ đi về đâu, tương
lai công ty sẽ như thế nào, những việc cần làm để đạt được mục tiêu đó.
Xem xét sứ
mạng
(mission)
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xác đònh sứ
mạng
( mission)
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
đònh các cơ hội

và đe dọa chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn.
Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đ
o
lường
và đánh
giá kết
quả
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
y
ếu.
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện
Đ

ề ra các
chính sách
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
- 8 -
- Bước 3 : Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu của công ty.
- Bước 4: Nghiên cứu môi trường để xác đònh các cơ hội và đe dọa chủ yếu.
- Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên sứ mạng của công ty.
- Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện.
- Bước 7 : Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn để triễn khai chiến lược.
- Bước 8 : Đề ra các chính sách để thực thi chiến lược.
- Bước 9 : Phân phối các nguồn lực để thực hiện chiến lược.
- Bước 10: Đo lường và đánh giá chiến lược.
Trong thực tế quá trình quản trò chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các quá trình không được thực hiện
theo từng bước một mà có một sự hổ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức.
Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.2 minh họa tầm quan trọng của sự thông
tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trò chiến lược.
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1. Các công cụ xây dựng chiến lược
a). Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Để có thể đánh giá sự tác động và những ảnh hướng của các yếu tố môi trường
vi mô và vó mô đối với doanh nghiệp, từ đó xác đònh những lợi thế để phát huy và
các rủi ro tiềm ẩn để có hướng phòng tránh hoặc hạn chế tối đa tổn thất, người ta
dùng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường hay còn gọi là ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ( EFE).

¬ Các yếu tố môi trường vó mô bao gồm :
- Yếu tố kinh tế : các yếu tố kinh tế bao gồm thò trường lao động, thò trường tài
chính, thò trường hàng hoá và dòch vụ. Những yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh
- 9 -
hưởng đến doanh nghiệp là : lãi suất ngân hàng, giai đọan của chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, liên minh kinh tế vơí các
nước khác, hợp đồng thương mại, chính sách giá cả, tỉ lệ lạm phát, tỉ lệ thất
nghiệp, rủi ro trong đầu tư , hội nhập
- Yếu tố chính phủ và chính trò : liên quan đến tình hình chính tò của nước sở tại
và các quy đònh của chính phủ đối với doanh nghiệp.
- Yếu tố xã hội : liên quan đến cấu trúc giai cấp, nhân khẩu, phong cách sống,
hệ thống giáo dục, tôn giáo, kinh doanh …
- Yếu tố tự nhiên : là những vấn đề liên quan đến bảo vệ môi trường.
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật : cung cấp kiến thức và thông tin dưới hình thức
phát triển khoa học mà tổ chức có thể mua và sử dụng để tạo nên giá trò đầu
ra.
¬ Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm : đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp,
khách hàng, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. Các yếu tố của môi
trường vi mô được thể hiện qua mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael
Porter.








Các đối thủ mới
tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành


Người
á
Người
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng
của n
g
ười mua
Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp hàng
- 10 -

Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (
EFE) :









Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò
quyết đònh sự thành công
Đánh giá mức độ quan trọng cho từng yếu tố từ
0 > 1. Tổng mức độ quan trọng phải bằng 1.
- 11 -









Hình 1.4: Sơ đồ các bước phát triển ma trận EFE

Dựa vào tổng số điểm để đánh giá. Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 trở lên cho

thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường của họ.
b). Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE)
Kết quả phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp được đưa vào ma trận
nội bộ ( ma trận IFE) để đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này .
Các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm :
- Nguồn nhân lực : là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với các công ty, nên xem
xét đến các nhà quản trò các cấp vì mọi quyết đònh, hành vi kể cả phong cách
và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến
toàn bộ tổ chức. Kế tiếp đó phân tích người thừa hành để có cơ sở chuẩn bò
Phân loại từ 1 > 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh
sự thành công, với 4 là mức cao nhất.
Xác đònh số điểm về tầm quan trọng cho từng
yếu tố ( TAS).
TAS = mức đo
ä

q
uan tro
ï
n
g
x Phân loa
ï
i

Tính tổng TAS cho tổ chức.
- 12 -

các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và triển khai các
chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành.
- Nguồn lực vật chất : bao gồm các yếu tố như vốn sản xuất, nhà xưởng, máy
móc thiết bò, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh.
- Các nguồn lực vô hình : như tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh; chiến
lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường; cơ cấu tổ chức hữu
hiệu; uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trò các cấp; uy tín doanh nghiệp
trong quá trình phát triển; uy tín và thò phần nhãn hiệu sản phẩm trên thò
trường; sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng; uy tín của người chào
hàng; ý tưởng sáng tạo của nhân viên; văn hóa tổ chức bền vững.
- Các bộ phận chức năng trong tổ chức như bộ phận Marketing; bộ phận nhân
sự; bộ phận tài chính – kế toán; bộ phận nghiên cưú và phát triển; hoạt động
sản xuất; hoạt động quản trò chất lượng; hoạt động của hệ thống thông tin.





Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước :





Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu
bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu
Đánh giá mức độ quan trọng cho từng yếu tố từ
0 > 1. Tổng mức độ quan trọng phải bằng 1.
- 13 -

Hình 1.5 : Sơ đồ các bước phát triển ma trận IFE

Dựa vào tổng số điểm để đánh giá. Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 trở lên cho
thấy công ty mạnh về nội bộ, dưới 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
c). Ma trận SWOT :
Ma trận SWOT là sự kết hợp bốn yếu tố điểm mạnh ( S: strength); điểm yếu (
W : weakness); các cơ hội ( O: Opportunities); và các đe dọa ( T: threat) để làm cơ
sở phân tích xây dựng các chiến lược.


S- Strength ( điểm mạnh )
-
-
-
O- Opportunities ( Cơ hội)
-
-
-
Phân loại từ 1 > 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh
điểm yếu > mạnh , với 4 là điểm mạnh lớn
nhất .
Xác đònh số điểm về tầm quan trọng cho từng

yếu tố ( TAS).
TAS = mức đo
ä

q
uan tro
ï
n
g
x Phân loa
ï
i

Tính tổng TAS cho tổ chức.
- 14 -
- -
W- Weakness ( điểm yếu)
-
-
-
-
T- Threat ( Đe dọa)
-
-
-
-

Hình 1. 6 : Ma trận SWOT
Kết hợp các yếu tố trên hình thành nên các chiến lược cho công ty .
- Chẳng hạn như kết hợp điểm mạnh bên trong của công ty với các cơ hội bên

ngoài tạo nên các chiến lược SO - nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Kết hợp các yếu tố là điểm yếu bên trong của công ty với các cơ hội bên
ngoài hình thành chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
1.3.2. Các công cụ lựa chọn chiến lược
Sau khi xây dựng được các chiến lược, nhà quản trò cần xác đònh và chọn lựa ra
chiến lược mang lại hiệu quả cao nhất cho công ty. Một trong những công cụ lựa
chọn chiến lược được sử dụng phổ biến là ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh
lượng (QSPM ). Ma trận này dùng để hổ trợ cho việc quyết đònh lựa chọn chiến lược.
Ma trận QSPM được phát triển qua sáu bước như sau :
- 15 -

Hình 1.7: Sơ đồ các bước phát triển ma trận QSPM
Ma trận QSPM :
Các yếu tố bên trong Phân loại Ma trận 1 Ma trận 2
AS TAS TAS AS
1.
2.
3.
4.
5.
Liệt kê các yếu tố thuộc ma trận IFE và ma
trận EFE
Tạo cột phải và nhập phần phân loại của từng
yếu tố thuộc ma trận IFE và ma trận EFE.
Tạo cột phải và nhập tên các chiến lược có
được để so sánh
Xác đònh số điểm số hấp dẫn của từng yếu tố
đối với từng chiến lược.

Tính tổng TAS cho tổ chức.

Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố (
TAS).
TAS = Phân loa
ï
i x số điểm hấ
p
dẫn
- 16 -
6.

7.
8.
9.
10.
Các yếu tố bên ngoài Phân loại
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
TỔNG CỘNG ĐỂM
HẤP DẪN


∑



∑


Hình 1.8 : Ma trận QSPM
1.4. Vai trò của quản trò chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp
Không có cạnh tranh thì không cần phải có chiến lược. Thật vậy, nếu kinh
doanh trong môi trường không có cạnh tranh thì các nhà quản trò đâu nhất thiết phải

nghiên cưú khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu các yếu tố thuộc
môi trường vó mô vì hàng hoá hay dòch vụ do doanh nghiệp tạo ra đều được tiêu thụ
vô điều kiện, điều này có thể thấy rõ ở các doanh nghiệp kinh doanh trong lónh vực
độc quyền. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, xây dựng và quản trò tốt
chiến lược là yêu cầu sống còn của đơn vò.
- 17 -
Quản trò chiến lược giúp các nhà quản trò động não, suy nghó, lường trước các
khả năng để đưa ra đối sách phù hợp nhất cho hoạt động của công ty nhằm mang lại
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác. Quản trò chiến lược như một vũ
khí cho các nhà quản trò trên thương trường. Không có quản trò chiến lược, đơn vò
khó mà có thể phát triển bền vững và lâu dài.
¬ Vai trò của quản trò chiến lược
- Quá trình quản trò chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến các nhà quản trò phải xem xét và xác đònh xem tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vò trí nhất đònh. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trò cũng như nhân viên nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả
hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi
ích lâu dài của tổ chức.
- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ, dùng quản trò chiến lược giúp
nhà quản trò nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Quá trình quản lý
chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như tương lai xa, nhờ đó nhà quản trò có khả năng nắm bắt tốt
hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường.
- Nhờ có quá trình quản trò chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết đònh đề ra
với các môi trường liên quan.
- Quản trò chiến lược giúp công ty hạn chế được các rủi ro và mang lại kết quả tốt
hơn.

- 18 -
Các vấn đề hạn chế có thể gặp phải trong quá trình quản trò chiến lược như
sau :
- Thiết lập quá trình quản trò chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Tuy nhiên,
một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trò chiến lược thì vấn đề thời
gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm thời gian . Hơn nữa, vấn đề thời gian
cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu công ty được bù đắp nhiều
lợi ích hơn.
- Các kế hoạch chiến lược có thể bò coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng
nhắc khi đã được ấn đònh thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận
dụng không đúng đắn môn quản trò chiến lược.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Khó
khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh giá
triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà
chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không đưa ra những thay đổi thái quá
mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn.
- Một số công ty dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề
thực hiện.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
FedEx TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. Tổng quan về công ty FedEx
2.1.1. Quá trình hình thành :