Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối truyền thông của Công ty TNHH Nestlé Việt Nam

ĐẠI HỌC MỞ BÁN CÔNG TP. HCM UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES
SOLVAY BUSINESS SCHOOL
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB 6)



NGUYỄN ĐÌNH TRỌNG

Tên đề tài

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
KÊNH PHÂN PHỐI TRUYỀN THỐNG CỦA CÔNG TY
TNHH NESTLÉ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trò


Luận văn Thạc só

Người hướng dẫn khoa học
1: Ts. Đặng Ngọc Đại

Tp. Hồ Chí Minh
(2007)
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu và các kết quả được nêu trong luận văn tốt nghiệp là hoàn
toàn trung thực.

NGUYỄN ĐÌNH TRỌNG

LỜI TRI ÂN
ø

Tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô trường Đại Học Mở Bán Công TP. Hồ
Chí Minh và trường Đại Học Solvay của Bỉ đã trang bò cho tôi những kiến thức trong
suốt hai năm học tập và nghiên cứu vừa qua, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến só
Đặng Ngọc Đại đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
Hơn nữa, để có được bài nghiên cứu này tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám
Đốc công ty TNHH Nestlé Việt Nam cùng các Anh Chò Em phòng kế toán, marketing,
bán hàng… đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện tốt và đóng góp nhiều ý kiến quý báu
giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu trong thời gian qua.
Do thời gian có hạn nên đề tài nghiên cứu này có thể có những thiếu sót, vì vậy
tôi rất mong được sự chỉ bảo, hướng dẫn và đóng góp ý kiến của quý đọc giả để đề tài
này được hoàn thiện hơn, có lợi ích thiết thực hơn nữa.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người đã giúp tôi hoàn thành
đề tài nghiên cứu này!

NGUYỄN ĐÌNH TRỌNG
MỤC LỤC
TRANG
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do và ý nghóa hình thành đề tài 1
2. Mục tiêu đề tài 2
3. Phương pháp nghiên cứu 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3
1.1. Tầm quan trọng của Kênh phân phối trung gian 3
1.1.1. Khái quát về Kênh phân phối 3
1.1.2. Vai trò của Kênh phân phối 3

1.1.3. Tầm quan trọng của Kênh phân phối 3
1.2. Chức năng của Kênh phân phối 4
1.3. Vai trò của các nhà phân phối trung gian 4
1.3.1. Nhà buôn sỉ 4
1.3.2. Nhà buôn lẻ 5
1.4. Hệ thống phân phối của hàng tiêu dùng 5
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến Kênh phân phối 6
1.5.1. Các yếu tố bên ngoài 6
1.5.2. Các yếu tố bên trong 7

Chương 2: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM 9
2.1. Vài nét về công ty TNHH Nestléù Việt Nam 9
2.1.1. Lòch sử hình thành và phát triển 9
2.1.2. Tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức 11
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 13
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 15
2.2.1. Tình hình chung về hoạt động kinh doanh tại công ty 15
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 17

Chương 3: CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN
KÊNH PHÂN PHỐI TRUYỀN THỐNG 21
3.1. Thực trạng kênh phân phối truyền thống hiện tại của công ty 21
3.1.1. Các thành phần tham gia Kênh phân phối truyền thống 21
3.1.2. Mức độ đóng góp của các kênh phân phối 24
3.1.3. Các chính sách áp dụng cho Kênh phân phối truyền thống 26
3.1.4. Cơ cấu tổ chức phòng bán hàng 33
3.2. Tỷ trọng giữa sỉ – lẻ và đònh hướng của công ty 36
3.2.1. Tỷ trọng giữa sỉ và lẻ 36
3.2.2. Đònh hướng của công ty 38

3.3. Nhân sự 39
3.4. Trình độ quản lý 39
3.5. Chiến lược của công ty 40
3.6. Các chính sách 40
Các ưu điểm của các yếu tố bên trong
40
Các nhược điểm của yếu tố bên trong
42

Chương 4: CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN
KÊNH PHÂN PHỐI TRUYỀN THỐNG 45
4.1. Nhân khẩu 45
4.2. Điều kiện tự nhiên 46
4. 3. Tình hình kinh tế 47
4.4. Văn hóa 47
4. 5. Đối thủ cạnh tranh 48
4. 6. Công nghệ 49
4.7. Thực trạng kênh phân phối ở Việt Nam 49
Các thuận lợi của môi trường bên ngoài
50
Các bất lợi của môi trường bên ngoài
52


Chương 5: CÁC BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
KÊNH TRUYỀN THỐNG CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM 54
5.1. Các biện pháp kết hợp ưu điểm của môi trường bên trong
và thuận lợi của môi trường bên ngoài 54
5.2. Các biện pháp kết hợp ưu điểm của môi trường bên trong
và bất lợi của môi trường bên ngoài 56

5.3. Các biện pháp kết hợp nhược điểm của môi trường bên trong
và thuận lợi của môi trường bên ngoài 57
5.4. Các biện pháp kết hợp nhược điểm của môi trường bên trong
và bất lợi của môi trường bên ngoài 58

KIẾN NGHỊ 60
KẾT LUẬN 61
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG
TRANG
DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Chức năng của kênh phân phối 4
Hình 2: Kênh phân phối đối với hàng tiêu dùng 6
Hình 3: Số lượng nhân viên qua các năm 11
Hình 4: Trình độ nhân viên 12
Hình 5: Sơ đồ tổ chức 13
Hình 6: Xu hướng phát triển doanh thu qua 3 năm 18
Hình 7: Xu hướng phát triển lợi nhuận qua 3 năm 19
Hình 8: Sơ đồ các kênh phân phối của Nestle Việt Nam 21
Hình 9: Qui trình tuyển dụng nhà phân phối Nestle Việt Nam 22
Hình 10: Mức độ đóng góp của các kênh phân phối 26
Hình 11: Sơ đồ tổ chức phòng bán hàng 34
Hình 12: Tỷ trọng gữa sỉ và lẻ 37

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 17
LỜI MỞ ĐẦU
5. Lý do và ý nghóa hình thành đề tài
Trên thế giới hiện nay xuất hiện rất nhiều hình thức kinh doanh, mà người ta còn
gọi nó là kinh doanh theo kiểu hiện đại, bán hàng đa cấp hay kinh doanh theo mạng
(Muilti Level Marketing). Nó đã mang lại một khoản lợi nhuận khổng lồ mà người ta

không thể ngờ được và vì đâu mà nó lại hiệu quả như thế? Đó chính là tiết kiệm được
một khoản chi phí rất lớn mà tất cả các công ty kinh doanh truyền thống phải chòu, đó
là chi phí quảng cáo, chi phí vận chuyển, chi phí phân phối… Ngày nay, Việt Nam đang
phải đối diện với hình thức kinh doanh hiện đại này đang tràn vào một cách ồ ạt với
các tập đoàn đa quốc gia: Unilever, Nestle, P&G, Colgate Palmoline… trong khi Việt
Nam còn quen với hình thức kinh doanh truyền thống mà thôi. Các công ty kinh doanh
theo kiểu truyền thống muốn đạt hiệu quả cao cần nhiều yếu tố để mang lại hiệu quả
và thành công như: chất lượng sản phẩm, sự thiết yếu của sản phẩm, thương hiệu của
sản phẩm, giá và các hình thức chiêu thò, và quan trọng nhất là hệ thống phân phối của
sản phẩm.
Phân phối sản phẩm, mối quan tâm hàng đầu của các công ty hiện nay và đặc
biệt là các công ty trong lónh vực hàng tiêu dùng nhanh. Chỉ có nâng cao chất lượng
kênh phân phối của mình thì mới có thể đứng vững và phát triển trong một thò trường
biến động như hiện nay. Đây là khâu quyết đònh sống còn không những cho sản phẩm
đó mà còn cho công ty sản xuất mặt hàng này.
Vì lý do đó, đề tài này là nghiên cứu về Hệ thống phân phối sản phẩm kênh
truyền thống của công ty TNHH Nestlé Việt Nam.


6. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá lại hiệu quả kênh phân phối truyền thống
của công ty TNHH Nestlé Việt Nam, thông qua đó giúp cho người đọc có một cái nhìn
tổng quan hơn về hệ thống kênh phân phối, hiệu quả của nó và những khó khăn, thuận
lợi khi lựa chọn một kênh phân phối sản phẩm trên thò trường Việt Nam.
Dựa vào kết quả phân tích các ưu và ngược điểm của môi trường bên trong và
bên ngoài để đề nghò một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của kênh phân phối
truyền thống của công ty Nestle Việt Nam và là bài học cho các công ty Việt Nam đã,
đang và sẽ thực hiện hình thức phân phối sản phẩm của mình như Nestle Việt Nam.
7. Phương pháp nghiên cứu
̇ Thu thập số liệu thông qua bảng cân đối kế toán, thông qua các báo cáo kết quả

hoạt động kinh doanh tại công ty…
̇ Áp dụng phương pháp so sánh để đánh giá các chỉ tiêu, đánh giá sự chênh lệch.
̇ Thu thập, phân tích và đánh giá số liệu từ các trang web.
̇ Phân tích số liệu dựa trên hiểu biết của bản thân và các đóng góp của chuyên gia.
8. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Do thời gian nghiên cứu giới hạn nên bài viết chỉ nghiên cứu đến hệ thống kênh
phân phối truyền thống của công ty TNHH Nestlé Việt Nam trong 3 năm 2003 – 2005.
Từ đó, đề ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả cho Kênh phân phối truyền thống
này.
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Tầm quan trọng của Kênh phân phối trung gian
1.1.1. Khái quát về Kênh phân phối là khâu trung gian giúp nhà sản xuất đưa
sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng vào mục đích kinh doanh.
Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm: nhà sản xuất, các thành viên trung gian
tham gia kênh phân phối và người tiêu dùng.
Hệ thống kênh phân phối gồm có: người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng;
hệ thống các thành viên trung gian tham gia phân phối; cơ sở vật chất, phương tiện vận
chuyển và tồn trữ; hệ thống thông tin trung tâm và các dòch vụ của hoạt động bán hàng.
1.1.2. Vai trò của Kênh phân phối:
Kênh phân phối là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách
hàng: Đúng sản phẩm, đúng thời điểm, đúng kênh…; Tập trung sản phẩm, điều hòa và
phân phối sản phẩm; Làm tăng giá trò sản phẩm (thời gian, không gian, hình thể sản
phẩm); Tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại.
1.1.3. Tầm quan trọng của Kênh phân phối
Là cầu nối quan trọng giữa sản xuất và tiêu dùng; Cung cấp dòch vụ đi kèm: bốc
vác, vận chuyển, tồn trữ, phân loại; Cung cấp thông tin, giữ vai trò thương thuyết và
giao dòch kinh doanh; Tập trung sản phẩm, điều hòa và phân phối sản phẩm; Làm tăng
giá trò sản phẩm: vận chuyển, thay đổi vò trí sản phẩm; tồn trữ, thay đồi thời điểm cung
cấp; đóng gói lại, thay đổi một phần hình thể sản phẩm.

1.2. Chức năng của Kênh phân phối
Vận chuyển và giao hàng; cung cấp tài chính tín dụng và thu hồi tiền hàng; bán
hàng và hỗ trợ bán hàng; phân chia và tạo ra các phân cấp mặt hàng; tồn trữ, lưu kho;
tiếp cận người mua, thông tin bán hàng; xử lý đơn hàng, thu thập chứng từ và lập hóa
đơn.
Hình 1:
Chức năng của kênh phân phối









1.3. Vai trò của các nhà phân phối trung gian
1.3.1. Nhà buôn sỉ
Nhà buôn sỉ có kỹû năng buôn sỉ tuyệt vời, tổ chức bán hàng hiệu quả giảm
bớt số thương vụ và tiết kiệm chi phí lưu thông. Theo nghóa rộng: gồm tất cả các hoạt
động trực tiếp gắn liền với việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng để khách hàng đó
bán lại hoặc sử dụng lại trong kinh doanh. Hẹp hơn: Có thể loại trừ nhà sản xuất và
người buôn lẻ
Nhà buôn sỉ có các chức năng sau: Đối với khách hàng: Giúp khách hàng
tính toán nhu cầu; Tìm nguồn hàng cần thiết; Thay mặt khách hàng thực hiện khâu dự
trữ; Cung cấp thông tin và dòch vụ tư vấn; Cung cấp tín dụng cho khách hàng. Đối với
Chức năng của
phân phối

Xử lý đơn hàng thu
thập chứng từ và lập
ho
ù
ơn
Tiếp cận người mua,
thông tin bán hàng
Vận chuyển
và
g
iao hàn
g

Tồn trữ, lưu kho
Cung cấp tài chính
TD và thu hồi tiền hàn
g

Phân chia và tạo ra
các phân cấp mặt
Bán hàng và giúp đỡ
bán hàng
nhà sản xuất: Thay mặt nhà sản xuất thương lượng và bán hàng; Lưu trữ làm giảm nhu
cầu tồn trự cho nhà sản xuất; Giảm rủi ro trong thanh toán đối với khách hàng; Gánh
vác một phần nghiên cứu thò trường thay cho nhà sản xuất.
1.3.2. Nhà buôn lẻ
Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa
hoặc dòch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá
nhân, không kinh doanh. Các kiểu bán lẻ: Bán lẻ tại cửa hàng như Cửa hàng chuyên
dụng; Phòng trưng bày catalog; Cửa hàng bách hóa tổng hợp; Siêu thò; Cửa hàng… Bán

lẻ không qua cửa hàng như Bán lẻ trực tiếp (bán rong); Bán hàng tự động; Dòch vụ mua
hàng qua mạng…
Bán lẻ có các chức năng sau: Bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng, với
mục đích sử dụng cho nhu cầu cá nhân, phi mậu dòch; Bán lẻ phục vụ đắc lực và mang
lại sự hữu ích cho người tiêu dùng; Bán lẻ có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế:
Thu nhập cá nhân của người tiêu dùng được chi tiêu tại nơi bán lẻ; Nguồn thu hút lao
động xã hội, tạo cơ hội kinh doanh; Gián tiếp đánh giá sức mạng kinh tế của vùng.
1.4. Hệ thống phân phối của hàng tiêu dùng
Đối với mặt hàng tiêu dùng thì công ty hay cơ sở sản xuất kinh doanh có thể sử
dụng các dạng phân phối như sau:
Từ cơ sở sản xuất kinh doanh sản xuất ra hàng hóa, dòch vụ cung cấp trực tiếp
đến tay người tiêu dùng không thông qua nhà trung gian;
Từ cơ sở sản xuất kinh doanh sản xuất ra hàng hóa, dòch vụ có thể cung cấp đến
tay người tiêu dùng thông qua nhà trung gian là nhà buôn sỉ;
Từ cơ sở sản xuất kinh doanh: sản xuất ra hàng hóa, dòch vụ có thể cung cấp cho
người tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối gồm: nhà buôn sỉ, đại lý, nhà buôn
lẻ…
Hình 2: Kênh phân phối đối với hàng tiêu dùng










Tuy nhiên, việc lựa chọn kênh phân phối nào cho phù hợp nhất thì còn tùy thuộc
và hàng hóa dòch vụ, chiến lược kênh phân phối… của công ty trong từng giai đoạn cụ

thể.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến Kênh phân phối
1.5.1. Các yếu tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài của công ty là nơi mà công ty phải bắt đầu tìm kiếm các
cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực
lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty. Các công ty cần
nắm được những xu hướng và những xu hướng lớn đặc trưng của môi trường hiện.
Môi trường bên ngoài của công ty bao gồm các lực lượng chủ yếu sau: Nhân
khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trò, văn hóa, khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Môi trường nhân khẩu thể hiện một sự bùng nổ dân số, sự thay đổi cơ cấi tuổi
tác, cơ cấu dân tộc và cả trình độ học vấn, những kiểu hộ gia đình mới, những sự di
Sản xuất Tiêu dùng
Sản xuất Buôn Sỉ Tiêu dùng
Sản xuất
Buôn Sỉ
Đại Lý
Buôn lẻ Tiêu dùng
chuyển dân cư và sự chia nhỏ các thò trường đại chúng thành những thò trường nhỏ. Môi
trường kinh tế thể hiện tốc độ thu nhập thực tế bò chậm lại, số tiền tiết kiện ít đi và nợ
nần tăng cao khi cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi. Môi trường tự nhiên thể
hiện khả năng thiếu hụt những vật tư nhất đònh, chi phí năng lượng không ổn đònh, mức
độ ô nhiễm cao và phong trào “xanh” bảo vệ môi trường phát triển mạnh. Môi trường
công nghệ thể hiện sự thay đổi công nghệ đang tăng tốc, những cơ hội mới vô hạn,
ngan sách nghiên cứu phát triển lớn, sự tập trung vào những cải tiến nhỏ chứ không
phải những khám phá lớn, sự điều tiết quá trình thay đổi công nghệ ngày càng mạnh
hơn. Môi trường chính trò thể hiện sự điều tiết hoạt động kinh doanh rất cơ bản, các cơ
quan nhà nước được củng cố mạnh và sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công
cộng. Môi trường văn hóa thể hiện xu hướng lâu dài muốn tự khẳng đònh mình, hưởng
thụ ngay và một đònh hướng thế tục hơn. Khách hàng có nhu cầu ngày càng thay đổi và
đòi hỏi cao hơn nên yêu cầu kênh phân phối phải đáp ứng được về mặt chất lượng sản

phẩm, số lượng sản phẩm, thời gian và đòa điểm cung cấp sản phẩm. Đối thủ cạnh
tranh quyết đònh sự lựa chọn kênh phân phối sản phẩm của công ty, công ty lựa chọn
hình thức phân phối sản phẩm tương đồng hay khác biệt so với đối thủ để đem lại hiệu
quả cao nhất cho mình.
1.5.2. Các yếu tố bên trong
Môi trường bên trong là nơi công ty tìm kiếm các điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó phát huy các điểm mạnh và hạn chế, khắc phục các điểm yếu của mình.
Môi trường bên trong của công ty bao gốm tất cả các yếu tố và lực lượng ảnh
hưởng đến kết quả vả hoạt động của công ty như: nhân sự, cơ cấu tổ chức, các chính
sách của công ty… Tùy vào từng đặc điểm của mỗi công ty mà chúng ta phân tích các
điểm mạnh và điểm yếu khác nhau.
Chương 2: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY
NESTLE VIỆT NAM

2.1. Vài nét về công ty TNHH Nestléù Việt Nam
2.1.1. Lòch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Nestléù Việt Nam là thành viên của tập đoàn Nestléù, một tập
đoàn đa quốc gia về thực phẩm dinh dưỡng và thức uống có trụ sở đặt tại Vevey Thụy
Sỹ. Tập đoàn Nestléù hoạt động tại 84 quốc gia trên toàn thế giới, với 468 nhà máy,
tuyển dụng hơn 230.000 lao động. Tổng doanh số năm 2001 của tập đoàn đạt 84,7 tỷ
Franc Thụy Sỹ (50,4 tỷ USD).
Vốn pháp đònh của công ty TNHH Nestlé Việt Nam năm 1995 là 24.315.600
USD, đến năm 2001 nguồn vốn này đã tăng lên 43.454.600 USD.
Tập đoàn Nestléù là công ty thực phẩm hàng đầu thế giới, với kinh nghiệm sản
xuất các loại sản phẩm đa dạng như sản phẩm sữa, sản phẩm đậu nành, sản phẩm cho
trẻ sơ sinh, đồ uống liền hòa tan, các phụ gia Nestléù nấu ăn, socola, bánh kẹo, thực
phẩm lạnh và đông lạnh, kem, nước đóng chai, thực phẩm cho thú vật và các sản phẩm
dược. Những sản phẩm này hiện đang được người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới công
nhận và sử dụng rộng rãi.
* Riêng về lòch sử công ty TNHH Nestléù Việt Nam

1916 thành lập văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn (nay là TP.HCM).
1972 xây nhà máy sản xuất sữa bột tại Biên Hòa.
1993 trở lại Việt Nam, mở văn phòng đại diện xuất khẩu các sản phẩm Nestléù
S.A (SEPN). Lúc này, công ty Nestléù Việt Nam là công ty 100% vốn nước ngoài đầu
tiên tại Việt Nam.
1994 thực hiện dự án “Thiện chí” phát triển đàn bò sữa tại Ba Vì thuộc tỉnh Hà
Tây.
1995 thành lập công ty TNHH Nestléù Việt Nam (NVL) theo giấy phép số
1152/CP ngày 1/3/1995 do Bộ kế hoạch và đầu tư cấp.
1996 thành lập công ty TNHH sản phẩm sữa Nestléù Việt Nam (NDPL).
2001 sát nhập NDPL vào NVL; đóng cửa văn phòng SEPN và mở văn phòng đại
diện Công ty thương mại Nestléù Thái Lan (NTT).
* Các văn phòng và nhà máy Nestléù Việt Nam: Nestle Việt Nam có nhiều văn
phòng và nhà máy ở một số tỉnh thành chính của Việt Nam, trong đó văn phòng chính
đặt tại Hồ Chí Minh và nhà máy đặt tại Biên Hòa.
* Các thành viên khác của tập đoàn Nestléù tại Việt Nam
LAVIE: nhãn hiệu hàng đầu nước đóng chai tại Việt Nam, là biểu tượng liên
doanh thành công giữa Pháp và Việt Nam. Thành lập năm 1992, công ty liên doanh
Lavie là liên doanh giữa công ty thương mại Long An (35%) và công ty Nestléù Water
(trước đây là Pierrier Vittel) Pháp (65%). Nestléù Water là bộ phận nước uống của tập
đoàn Nestléù và thuộc sở hữu của công ty Nestléù S.A Thụy Sỹ.
GALDERMA: Là liên doanh giữa Nestléù và L’Oreal, Galderma là công ty
dược phẩm hàng đầu thế giới trong lónh vực da liễu. Trung tâm nghiên cứu da liễu
CIRD Galderma được công nhận là trung tâm da liễu lớn nhất thế giới.
Năm 1999, Galderma mở văn phòng đại diện tại Tp.HCM. Các sản phẩm cao
cấp của Galderma như Differin, Erythroel… nhanh chóng chiếm lónh vò trí hàng đầu
trong thò trường dược phẩm tại Việt Nam.
ALCOL: Năm 1994, Alcol mở văn phòng đại diện tại Tp.HCM và 11 tháng sau
mở văn phòng khác tại Hà Nội. Thông qua hai văn phòng này, Alcol nỗ lực tiến hành
các hoạt động xúc tiến thương mại cho sản phẩm của mình. Alcol đã phục vụ các

chuyên gia nhãn khoa với hàng loạt các sản phẩm như dụng cụ và thiết bò phẫu thuật,
dược liệu điều trò và dung dòch rửa kính áp tròng.
2.1.2. Tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Tình hình nhân sự: Tổng số nhân viên vn phòng hiện nay: 672.
Nguồn nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu là tuyển từ bên ngoài vào và hiện
nay công ty cũng đang triển khai dự án đào tạo nhân sự cho chính mình. Dự án này
nhằm cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng và thống nhất văn hóa cho công ty.
Con người là yếu tố cơ bản trong sự phát triển của doanh nghiệp, do đó doanh
nghiệp luôn đến vấn đề con người trong doanh nghiệp. Trong nguyên tắc quản lý
không chỉ Nestléù Việt Nam mà cả tập đoàn Nestléù quốc tế luôn xem trọng sự đóng góp
của các thành viên trong “Gia đình Nestléù “. Nestléù luôn cho rằng:” Đònh hướng con
người và sản phẩm hơn là tổ chức”. Với quan điểm như trên, nên bên cạnh việc đổi
mới máy móc trang thiết bò thì công ty còn phải chuẩn bò chu đáo nguồn nhân lực cả về
chất lượng và số lượng.
Hình 3:
Số lượng nhân viên qua các năm
38
169
218
248
371
513
657
672
701
856
0
100
200
300

400
500
600
700
800
900
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Số lượng nhân viên

Nguồn:
tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam


Hình 4: Trình độ nhân viên
377
419
60
0
100
200
300
400
500
Trung học Đại học Sau đại học
Số lượng nhân viên

Nguồn:
tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

Qua biểu đồ thống kê cho thấy, các nhân viên của công ty có trình độ rất cao,

điều này rất thuận lợi cho công ty đào tạo và sử dụng nhân viên một cách hiệu quả.
Thu nhập bình quân trên đầu người: Đối với công nhân trực tiếp sản xuất:
1.800.000 – 2.300.000 VNĐ. Đối với nhân viên gián tiếp sản xuất: 2.800.000 trở lên.
Đây là mức lương tương đối cao có thể đảm bảo cuộc sống cho nhân viên công
ty. Ngoài ra công ty còn áp dụng chính sách thưởng 2 tháng lương cho các nhân viên
làm việc cho công ty từ 01 năm trở lên vào dòp Tết và thưởng hàng tháng, hàng quý,
hàng năm cho các nhân viên làm việc tốt.
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức
Công ty được tổ chức theo cấu trúc chức năng. Cơ cấu tổ chức này theo tiêu cuẩn
chung của Nestle toàn cầu và rất thành công trong các nước khác. Nó thể hiện rõ ràng
vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và mối liện hệ mật thiết qua lại giữa các phòng
ban với nhau.
44%
49%
7%
Hình 5: Sơ đồ tổ chức











Nguồn:
tài liệu lưu hành nội bộ của Nestle Việt Nam

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Giám đốc: là người có quyết đònh cao nhất về mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, chỉ đạo, phân công trách nhiệm, quyền hạn cho các bộ phận trong
công ty. Đồng thời là người chòu trách nhiệm và chòu trách nhiệm trước về mọi hoạt
đôïng về việc quản lý công ty.
Bộ phận tài chính, kế toán: gồm 15 người. Đảm nhận công việc lập kế hoạch
tài chính, hạch toán kế toán trong công ty, đưa ra các báo cáo tài chính, phụ trách ngân
sách công ty.
Bộ phận pháp lý: gồm 4 người, chia thành hai bộ phận nhỏ. Bộ phận pháp lý về
lương thực và thực phẩm: đảm nhiệm công việc đăng ký chất lượng sản phẩm và bộ
phận đảm nhiệm công việc tư vấn pháp lý cho các hoạt động của công ty.
Giám Đốc
Bộ phận
Tài chính
Kế toán
Bộ phận
p
há
p
l
y
ù
Bộ phận
Marketing
Bộ phận
nhân sự
Bộ phận
cun
g
ứn

g
Bộ phận
đối
Bộ phận KD
thực phẩm
Đôn
g
Dươn
g

Bộ phận
bán hàn
g
Nhà máy
Đ
ồn
g
Nai
Nhà máy
Ba Vì
Bộ phận đối ngoại: gồm 16 người. Đảm nhận công việc giữ mối quan hệ với
khách hàng.
Bộ phận nhân sự: gồm 7 người. Đảm nhiệm việc tuyển dụng và đào tạo nhân
viên, lương và các quyền lợi của nhân viên.
Bộ phận cung ứng: gồm 9 người,p hụ trách hoạch đònh kế hoạch, dự báo nhu
cầu tiêu thụ sản phẩm, nhận đơn đặt hàng và vận chuyển đến khách hàng.
Bộ phận marketing: gồm 24 người. Đảm nhiệm các chức năng: Quản lý, xây
dựng, phát triển thương hiệu; Nghiên cứu thò trường; Đề xuất các chương trình quảng
cáo, tài trợ cho các giải thể thao, văn hóa. Trong bộ phận Marketing còn chia thành các
bộ phận khác nhau để đảm nhiệm các chức năng chuyên biệt trong bộ phận Marketing.

Bộ phận kinh doanh thực phẩm Đông Dương: gồm 10 người. Đảm nhiệm công
việc kinh doanh các sản phẩm thực phẩm ở khu vực Đông Dương như các sản phẩm:
Nescafe, sữa, nước tương Maggi, sữa chua…
Bộ phận bán hàng: gồm 170 người. Đảm nhiệm công việc bán hàng của doanh
nghiệp, bao gồm: 1 quản lý bán hàng toàn quốc; 4 quản lý vùng: Bắc, Trung, Nam và
Mêkông; 12 quản lý khu vực; 153 giám sát bán hàng toàn quốc.
Nhà máy Đồng Nai: gồm 423 công nhân và nhân viên. Là nơi đảm nhiệm công
việc sản xuất các sản phẩm: Milo, Nescafe, đồng thời cũng là nơi đóng gói các sản
phẩm nhập khẩu như: Nestea, nước tương Maggi, các sản phẩm sữa cho trẻ em…
Nhà máy Ba Vì: gồm 177 công nhân và nhân viên. Được thành lập rất sớm vào
năm 1994, nhà máy chuyên sản xuất các sản phẩm sữa mà nguyên liệu sữa được mua
từ các nông dân nuôi bò sữa tại Hà Tây.
Ngoài ra công ty còn có hơn 800 nhân viên bán hàng ở 87 nhà phân phối trên
toàn quốc nhưng công ty không trực tiếp quản lý nhân viên bán hàng này mà thông qua
sự quản lý của các giám sát bán hàng và nhà phân phối.
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua
2.2.1. Tình hình chung về hoạt động kinh doanh tại công ty
2.2.1.1. Về sản phẩm
Là công ty chế biến thực phẩm và thức uống hàng đầu thế giới nên sản phẩm
của công ty ở Việt Nam bao gồm ba loại sau:
- Sản phẩm sữa và bột ngũ cốc: Sản phẩm sữa: Nestléù Gấu, Lactogen, Nan,
Omega, Guigoz, Carnation, Pelargon… và một số sản phẩm sữa tươi như: yaourt, sữa
tươi tiệt trùng…; Sản phẩm ngũ cốc: Nesvita (thức uống ngũ cốc dinh dưỡng); ngũ cốc
đóng hộp cho trẻ em gồm có: Lúa mì sữa, Đậu nành gạo, Trái cây, Rau củ, Gạo cao
cấp, Gà.
- Sản phẩm thức uống: Milo, Nescafe (đen, sữa và sữa đá), Nestea (chanh, dâu,
dưa hấu, táo xanh).
- Sản phẩm bột nêm: Maggi, dầu hào.
Do tất cả các sản phẩm của công ty là hàng tiêu dùng nhanh, có thời hạn sử
dụng hạn chế nên cần phải phân phối nhanh đến tay người tiêu dùng. Thông thường

thời hạn sử dụng của sản phẩm Nestle Việt Nam là 01 năm.
Riêng sản phẩm sữa tươi chì có thời hạn sử dụng là 15 ngày nên việc phân phối
gặp rất nhiều khó khăn, chủ yếu là phân phối ở các siêu thò và các cửa hàng chuyên
dụng. Việc vân chuyển từ vùng này sang vùng khác chủ yếu bằng máy bay nên sản
phẩm chỉ được phân phối ở các thành phố chính có điều kiện gao thông phù hợp.
2.2.1.2. Về nguyên liệu
Các sản phẩm sữa và bột ngũ cốc, Nestea, nước tương Maggi thì nguyên liệu
được nhập nguyên liệu từ Malaixia sau đó được sản xuất, đóng gói và tiêu thụ trong
nước.
Nguyên liệu đường dùng để chế biến thì được nhập ở trong nước, sau đó kết hợp
với một số nguyên liệu khác nhập từ nước ngoài về để chế biến ra các sản phẩm như:
Milo, Nescafe, Nestea…
Riêng sản phẩm sữa tươi tiệt trùng và yaourt được sản xuất từ nguyên liệu sữa
bò, nuôi ở tỉnh Hòa Bình tại nhà máy Ba Vì, Hà Tây.
2.2.1.3. Về quy trình công nghệ chế biến
Để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của thò trường ngày càng cao về chất lượng và mẫu
mã hàng hóa, công ty đã đầu tư xây dựng những quy trình công nghệ chế biến thực
phẩm tiên tiến từ nước ngoài về theo tiêu chuẩn Nestléù quốc tế. Sau khi nhập các qui
trình chuan tại một nơi chỉ đònh của nestle toàn cầu thì sẽ có chuyên gia hướng dẫn lắp
đặt và sử dụng trong vòng ít nhất 01 năm trước khi về nước.
Quy trình này được khép kín từ khâu cho nguyên liệu thô vào cho tới khi cho ra
thành phẩm, sau đó được đóng gói trở thành thương phẩm trên thò trường.
2.2.1.4. Về máy móc, trang thiết bò
Công ty đã đầu tư phần lớn máy móc, trang thiết bò hiện đại phục vụ cho việc
sản xuất và chế biến sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và năng suất lao
động, đáp ứng kòp thời mọi nhu cầu của khách hàng.
Hiện nay, công ty đã đầu tư phục vụ cho sản xuất sản phẩm những máy móc
thiết bò chính sau: Dây chuyền sản xuất Milo; Dây chuyền sản xuất Nescafe; Dây
chuyền sản xuất Nestea; Dây chuyền sản xuất Maggi.
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

Công ty TNHH Nestléù Việt Nam vẫn đang trong quá trình thu hồi vốn. Tuy thời
gian qua công ty vẫn phải tiếp tục chòu lỗ nhưng năm nay đã giảm lỗ hơn năm trước đó.
Tình hình kinh doanh của công ty ngày càng được cải thiện như bảng số liệu bên dưới:

Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUA
Û
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Danh mục 2003 2004 2005

(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm)


Doanh thu qua 3 năm qua và xu hướng phát triển của doanh thu qua 3 năm ta
thấy doanh thu của công ty tăng liên tục, 2005 cao hơn 2004 và 2004 cao hơn 2003.
VNĐ'000 VNĐ'000 VNĐ'000

Doanh thu 237,180,400 384,242,597 561,512,508
Giá vốn hàng bán 113,598,055 195,538,076 269,008,779
Lãi gộp 123,582,345 188,704,521 292,503,729
Chi phí phân phối -10,278,327 -20,864,246 -52,247,184
Chi phí quản lý Doanh Nghiệp -188,925,375 -233,877,325 -297,578,931
Lãi/lỗ thuần từ hoạt động kinh doanh -75,621,357 -66,037,050 -57,322,386
Kết quả từ hoạt động tài chính
và các hoạt động khác
Thu nhập hoạt động tài chính 506,268 1,730,267 2,156,432
Chi phí hoạt động tài chính -3,287,652 -6,321,973 -13,278,455
Thu nhập khác 5,923,843 8,066,460 25,275,432
Chi phí khác -13,276 -553,324 -1,869,755

Lỗ trong năm trước thuế -72,492,174 -63,115,620 -45,038,732

Thuế thu nhập doanh nghiệp 00 0
Lỗ trong năm sau thuế -72,492,174 -63,115,620 -45,038,732
Lỗ tích lũy năm trưốc mang sang -102,364,790 -174,856,964 -237,972,584
Lỗ tích lũy mang sang năm sau -174,856,964 -237,972,584 -283,011,316
Năm 2004 tăng so với năm 2003 147,062,197,000 đồng (khoảng 62%), còn năm 2005
tăng so với năm 2004 177,269,911,000 đồng (khoảng 46.13%).
Hình 6:
Xu hướng phát triển doanh thu qua 03 năm (ĐVT: 1,000 đồng)
2005
2004
2003
237,180,400
384,242,597
561,512,508
0
100000000
200000000
300000000
400000000
500000000
600000000
Năm Doanh thu

(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm)

Lợi nhuận: Để đánh giá một công ty làm ăn có hiệu quả hay không có hiệu quả,
ngoài việc xem xét đến quy mô, năng lực cạnh tranh, khả năng kinh doanh của công ty
đó, còn có một nhân tố quan trọng mà các nhà phân tích kinh tế, các nhà quản trò cần
phải quan tâm đến là lợi nhuận hoạt động của công ty. Nói một cách khác, để đánh giá
tình hình hoạt động kinh doanh xem một công ty làm ăn có hiệu quả hay không, nhân

tố phản ánh nổi bật nhất chính là lợi nhuận.
Lợi nhuận qua ba năm của công ty qua thì lợi nhuận trước thuế năm 2004 so với
năm 2003 tăng khoảng 9.37 tỷ đồng, tức giảm lỗ 12.9%. Lợi nhuận năm 2004 tăng chủ
yếu là do doanh thu tiêu thụ năm 2004 tăng 147,062,197,000 tỷ đồng so với năm 2003,
tức tăng 62%. Điều này thể hiện tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có chiều
hướng tăng mạnh.