Tài liệu ôn tập hành vi tổ chức

CHƯƠNG 1: KQ VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
1. Mở đầu
1.1 K/n hành vi tổ chức
- là các cách ứng xử/ phản ứng of NLĐ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ of tổ
chức (hđ + thái độ)( làm việc theo mục tiêu, sứ mạng mà tổ chức đưa ra)
+ TC lợi nhuận
+ TC phi lợi nhuận
1.2 Các xu thế nổi bật trên tt TG
- Toàn cầu hóa ( cơ hội và thách thức)
+ nguồn lực lđ di chuyển dễ dàng hơn
+ ranh giới địa lý, văn hóa dễ bị phá vỡ
+ đa dạng hóa LLLĐ
+ đòi hỏi NLĐ có nhiều kỹ năng mới
- Kỹ năng ttin
+ liên lạc dễ dàng
+ quản lý vi tính hóa
+ xử lý khối lượng ttin nhiều hơn
+ thay đổi cách thức làm việc và quản lý
- Trọng tâm cạnh tranh thay đổi
+ chú trọng hơn chất lượng trở thành lợi thế cạnh tranh
+ chú trọng đến mqh giữa chất lượng tốc độ phục vụ và giá cả
+ đòi hỏi tổ chức năng động có năng lực khai thác & t/m nhanh nhu cầu khách
hàng
- Sự khác biệt ( đa dạng) trong LLLĐ: dân tộc, lối sống, kiến thức, quan điểm, giá
trị
1.3 Xu thế trong các tổ chức trên tt TG
- Giảm quy mô công ty
+ lớn sang nhỏ & hẹp tiết kiệm chi phí, bớt cồng kềnh
+ hiệu suất cao hơn: thu đc cùng 1 mức đầu ra với đầu vào ít hơn
+ giữ lại nhân viên có hiệu suất cao, giảm bớt lực lượng quản lý trung gian
- Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)

+ là quá trình hoàn thiện liên tục, lâu dài trong hoàn thiện hđ của tổ chức. TQM có
những ảh đv HVTC bởi vì nó đòi hỏi các nhân viên phải suy nghĩ lại những điều
mà họ làm và trở nên quan tâm hơn vào những quyết định của mình tại nơi làm
việc
+ biểu 1.2 sgk- 17
- Thay đổi căn bản về chất
+ gồm 3 đặc điểm: tập trung vào khách hàng- cơ cấu tổ chức tập trung tính thân
thiện – tư duy logic
+ nâng cấp công nghệ, làm việc theo nhóm, thành viên đc ra quyết định
+ được thực hiện liên tục, theo dõi ĐG cơ cấu tổ chức & hđ quản lý
+ đòi hỏi phát triển và ĐT nhân viên cho phù hợp( gặp phải sự kháng cự)
- LLLĐ tạm thời
+ chi phí nhân công tăng do giảm quy mô cty và thay đổi căn bản về chất
+ công nhân nòng cốt và tạm thời
+ đảm bảo có sẵn khi cần công nhân tạm thời
+ quản lý xung đột tiềm ẩn giữa nhóm nhân viên nòng cốt và tạm thời
- Phi tập trung háo nơi làm việc
+ trở thành khả thi – nhanh chóng
+ giảm chi phí
+ phù hợp với xu thế đa dạnh hóa LLLĐ
+phải có tiêu chuẩn ĐG cv, đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn, kiểm tra nhân viên
- Thu hút sự tham gia của NLĐ
+ giảm quy mô cty, NLĐ làm việc nhiều hơn
+ thu hút = ủy quyền, quản lý tham gia, tổ chức làm việc theo nhóm, xd mục tiêu,
ĐT ng làm chủ
2 Sự cần thiết NC HVTC
- tìm ra cách tiếp cận có hệ thống để hiểu đc hành vi of con người là cơ sở để giải
thích, dự đoán hành vi of con người
- tiếp cân có hệ thống để đưa tới những kết luận xác đáng, nâng cao hiệu quả dự
đoán và giải thích hành vi

- tiếp cận hệ thống giải thích hành vi con người trong TC
- hành vi con người đc gây ra và chỉ dẫn bởi niềm tin & lợi ích
- tìm hiểu cơ sở hành vi sẽ cho phép dự đoán hành vi con người
- NQT cần giải thích và dự đoán hành vi con người trong bối cảnh TC: NC các cấp
độ của Tc ảh đến hành vi trong tổ chức – nhằm áp dụng và nâng cao hiệu quả của
TC
- HVTC gồm 3 cấp độ: cá nhân, nhóm, TC
3 Các khoa học có lq trong NC HVTC
Khoa
học
ND đóng góp
Cấp độ
phân tích
Các vấn đề quan tâm
Tâm lý
học
Học tập, động viên, tính cách, nhận
thức, huấn luyện, hiệu quả lãnh đạo,
sự t/m, ra q’định, ĐG thực hiện
nhiệm vụ, đo lường thái độ, định
dạng hành vi
Cá nhân
Sự mệt mỏi, nhàm chán,
yếu tố lq đến đk làm việc
cản trở cv hiệu quả
XH học
+ sự năng động của nhóm chuẩn
mực, vai trò, ttin giao tiếp, địa vị,
quyền lực, xung đột
+ TC chính thức, hệ thống hành

chính, đổi mới, VHTC
Nhóm
Hệ thống
TC
Hệ thống Xh cá nhân thực
hiện vai trò, trong quan hệ
với xung quanh
Tâm lý
XH học
Thay đổi hành vi, thay đổi thái độ,
ttin, quá trính nhóm
nhóm
Cách thức & ng nhân các cá
nhân cư xử trong nhóm, lý
thuyết về thay đổi và kháng
cự
Nhân
chủng
học
Những giá trị so sánh, những chuẩn
mực so sánh, những thái độ so sánh
Văn hóa tổ chức, mtr TC
Nhóm
Hệ thống
TC
Giải thích về nhân loại và
hđ của họ, hành vi bị chi
phối bởi văn hóa
Chính trị
học

Xung đột, quan hệ chính giữa các tổ
chức, quyền lực
Hệ thống
TC
Giải thích hành vi cá nhân
văn hóa trong 1 mtr chính
trị nhất định
4 Các phương pháp NC HVTC
- Mục đích NC:
+ NC sự thật cơ bản về HVTC
+ bổ sung hiểu biết, ủng hộ hoặc tranh luận 1 số học thuyết hoặc đưa ra những học
th’ mới thay thế những hiểu biết
- Lượng gái NC:
+ lương giá giá trị của NC – tầm quan trọng, tính hữu ích, sự chính xác
+ chất lượng ttin, ký thuật đo lường phù hợp, độ tin cậy
+ độ chính xác và giá trị của NC
- Thiết kế NC:
+ quan sát
+ NC tương quan
+ thực nghiệm
- Địa điểm NC: NC trong phòng thí nghiệm, tại hiện trường
5 Đối tượng môn học
Tìm ra và phân tích các biến số coa ảh tới n/s lđ, sự vắng mặt, sự thuyên chuyển,
và sự t/m của NLĐ trong quá trình làm việc với 1 DN or 1 TC nào đó
CHƯƠNG 2: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN
2.1 Các đặc điểm cá nhân
2.1.1 Những đặc tính tiểu sử
2.1.1.1 Tuổi tác
- Tuổi cao: ch môn cao, có nhiều kinh nghiệm, có chính kiến, ít cơ hội lựa chọn
nghề nghiệp, lương cao, lợi ích hưu trí hấp dẫn, kỳ nghỉ cũng dài hơn

( 18 – 40t: NLĐ trẻ; > 40t: NLĐ già )
- Mối quan hệ giữa tuổi tác và sự vắng mặt:
Hệ số vắng mặt có thể tránh đc là thấp hơn ng trẻ
Hệ số vắng mặ ko tránh đc cao hơn ng trẻ
- Mối liên hệ giữa tuổi và n/s tùy theo cv: cv cần tốc độ, sức mạnh, nhanh nhẹn
hay sự phối hợp của các giác quan thì giảm dần theo tuổi tác
- Mối quan hệ giữa tuổi và sự t/m thường là quan hệ đồng biến
2.1.1.2 Giới tính
- ko có sự khác biệt về năng lực nói chung ( lãnh đạo, hđ Xh, học tập ), trong giải
quyết khó khăn, định hướng cạnh tranh hay n/s lđ
- sự khác biệt:
+ nữ sẵn lòng trong phục tùng ( tuân thủ) quyền lực, vắng mặt nhiều hơn
+ nam giới: mong đợi về thành công cao hơn
- Mtr thay đổi & cạnh tranh gay gặt hiện nay: lãnh đạo theo kiểu tr th’ of nam giới
ko còn phù hợp, đặc điểm nữ tính mang lại sự thành công
đặc điểm nữ tính mang lại sự thành công vì:
lãnh đạo thông qua khuyến khích tham gia & đóng góp ý kiến
chia sẻ quyền lực & ttin – được tôn trọng, cởi mở, hợp tác tốt hơn
ncao ý thức tự giác of mọi ng
làm cho mọi ng trở nên năng động hơn
về KQ cv: ko có sự khác biệt
(EQ: kiềm chế, điều khiển cảm xúc
Chia sẻ, lắng nghe )
2.1.1.3 Tình trạng gia đình
- ng có gđ: hệ số vắng mặt, th chuyển thấp hơn và t/m cv cao hơn
- gđ: nhiều trách nhiệm, cv và thu nhập ổn định quan trọng hơn và giá trị hơn
- Số lượng ng phải nuôi dưỡng:
+ tương quan tỉ lệ thuận giữa số lượng ng phải nuôi dưỡng với hệ số vắng mặt và
sự t/m
+ tương quan giữa số lượng ng phải nuôi dưỡng & sự th chuyển: 1 số NC chưa

đưa ra kết luận là tương quan ntn? Đồng biến or nghịch biến
2.1.1.4 Thâm niên công tác
- thâm niên và n/s có quan hệ tỷ lệ thuận – n tự nó ko phải là căn cứ tốt dự báo n/s
- giữa thâm niên và sự vắng mặt có tương quan tỷ lệ nghịch
- giữa thâm niên và sự th chuyển có tương quan tỷ lệ nghịch
- thâm niên và sự t/m – tỷ lệ thuận
VD: hội chứng “ Nomen Klatura”- sống lâu nên lão làng
Giải pháp: thay đổi suy nghĩ vể Nomen Klatura: sa thải ng lớn tuổi, mạnh dạn
bổ nhiệm ng trẻ có năng lực, use NLĐ lớn tuổi cầu tiến, tinh thần đổi mới
2.1.2 Tính cách
2.1.2.1 K/n
tính cách là 1 tổ chức năng động gắn liền với hệ thống tâm lý of cá nhân mà hệ
thống này xác định những sự điều chỉnh thống nhất của cá nhân vs mtr of họ
2.1.2.2 Đặc trưng
- là tổng thể các cách thức mà trong đó 1 cá nhân p.ư và tương tác vs mtr of họ:
hành vi of họ vs mtr ntn? Phép đo lường tính cách?
- thể hiện sự độc đáo, cá biệt và riêng có: ko có 2 ng giống nhau hoàn toàn về tính
cách, chỉ 1 số có nét tương đồng
- tính cách tương đối ổn định ở các cá nhân: sự thay đổi khi có những biến cố đặc
biệt trong cuộc đời
- đặc điểm tính cách đc thể hiện 1 cách có hệ thống trong hành vi, hđ cá nhân
2.1.2.3 Các yếu tố xác định tính cách
- Di truyền: đc thực hiện qua gen – gen xđ cân = of hoocmon - và đến lượt nó
hoocmon lại xđ thể chất - từ đó tạo ra tính cách
- Mtr:
+ mtr đóng vai trò quan trọng trong hình thành tính cách
+ gồm: nền văn hóa, đk sống ban đầu của con ng, các chuẩn mực trong gđ, bạn bè,
tầng lớp Xh
. VH’ q’định cách suy nghĩ & hđ of con ng
. mtr đk sống cách thức GD of cha mẹ

+ mtr:
. tuân thủ: dịch chuyển hướng tới ng khác
. Xông xáo: dịch chuyển đối lập vs ng khác
. độc lập: dịch chuyển khỏi ảh of ng khác
2.1.2.4 Phân loại tính cách
* theo phẩm chất cá nhân: các phẩm chất này có tính nhất quán cao & thể hiện
càng thường xuyên – cơ sở để miêu tả cá nhân. Phải định lượng các dấu hiệu nhận
dạng cá nhân, có các loại tính cách sau:
Kín đáo, cởi mở
Kém thông minh – thông minh hơn
Bị chi phối bởi cảm giác - ổn định
Dễ phục tùng – thống trị
Nghiêm trọng – vui vẻ, thoải mái
Thực dụng – tận tâm
Rụt rè, nhút nhát – mạo hiểm
Cứng rắn – nhạy cảm
Thật thà – đa nghi
Thẳng thắn – khôn ngoan, sắc sảo
Ko biết kiểm soát – biết kiểm soát
Tự tin – tri giác, trực giác
Bảo thủ - thực nghiệm
Phụ thuộc nhóm – độc lập, tự chủ
Thực tế - mơ mộng
Thoải mái – căng thẳng
* theo đặc tính của hệ thần kinh
Hướng ngoại ko ổn định ổn định

Hướng nội
* Mức độ tự chủ: ng nội thuộc và ngoại thuộc: kiểm soát đc số phận hay phụ thuộc
lực lượng bên ngoài

- đặc trưng: ng ngoại thuộc ít t/m cv, hệ số vắng mặt cao, ít tự đề ra nhiệm vụ, ít
gắn bó vs cv, dễ bất mãn. Người nội thuộc hệ số vắng mặt thấp, điều chỉnh những
thói quen có lợi, ít bệnh tật
- mức độ tự chủ và thuyên chuyển: nội thuộc dễ dàng chấm dứt cv tuy nhiên có xu
hướng thành công hơn và t/m cao hơn, dẫn tới th chuyển thấp
- mức tự chủ và kết quả công việc:
+ nội thuộc: nói chung tốt hơn n tùy vào tình huống/ loại cv cụ thể, chủ động tìm
kiếm ttin trước khi ra quyết định, định hướng thành tựu cao hơn, nỗ lực kiểm soát
mtr làm việc, phù hợp vs việc phức tạp đòi hỏi học tập và xử lý nhiều ttin phức tạp
– các cv mở đầu hay cv hành động độc lập
+ ngoại thuộc: dễ tuân thủ, sẵn long phục tùng các quy định or chỉ dẫn, phù hợp vs
cv quy đinh rõ, nhịp điệu thoải mái, đòi hỏi tuân thủ chỉ dẫn cấp trên mới thành
công.
Căng thẳng, dễ bị kích động,
ko ổn định, nồng hậu, Xh,
phụ thuộc
Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin,
tin cậy, thích ứng, nồng hậu,
Xh, phụ thuộc
Căng thẳng, dễ bị kích động,
ko ổn định, lạnh nhạt, nhút
nhát, bẽn lẽn
Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin,
tin cậy, thích ứng, lạnh nhạt,
nhút nhát, bẽn lẽn
* Định hướng thành tựu: định hướng thành tựu cao: theo đuổi giải quyết cv tốt
hơn, vượt qua khó khăn trở ngại, thành công là kết quả hành động of họ, phụ thuộc
trực tiếp vào nỗ lực of họ, ưa chuộng cv có tính thách thức, tránh việc có khả năng
thành công thấp. Họ thực hiện tốt việc có tính thách thức, ttin phản hồi trách
nhiệm như cv bán hàng, thể thao, quản trị

* Độc đoán: là niềm tin có sự khác biệt về quyền lực hay địa vị giữa các thành
viên trong tổ chức
Ng độc đoán: ko phù hợp vs cv cần nhạy cảm, cảm xúc vs ng khác, thích ứng vs
tình thế phức tạp và thay đổi nhanh. Ng độc đoán phù hợp vs cv rõ rang, thành
công phụ thuộc vào tuân thủ chặt chẽ các luật lệ.
* Thực dụng:
- biết vận dụng nhiều, thắng nhiều, ít bị thuyết phục, th’ phục ng khác
- thành công khi – hành động đối mặt hơn là gián tiếp, ko có chỉ dẫn, quy định
- chiến thắng – khi đòi hỏi mặc cả, hay có phần thưởng chon g chiến thắng
* Chấp nhận rủi ro
- chấp nhận hay né tránh rủi ro: quyết định lâu or nhanh, lượng ttin thu thập nhiều
hay ít để ra q’dịnh ( chấp nhận: q’định nhanh hơn, lượng ttin htu thập ít hơn, ra
q’định nhanh hơn; né tránh rủi ro: ngược lại)
- chấp nhận rủi ro thấp: kế toán, kiểm toán, ngược lại bất động sản
* 6 loại tính cách lớn:
- hiện thực: hành vi năng nổ, các vận động đòi hỏi kỹ năng, sức mạnh & phối hợp:
nông nghiệp, lâm nghiệp, xd
- Khám phá: có hđ đòi hỏi suy nghĩ, tổ chức, thấu hiểu: toán, sinh, phóng viên thời
sự
- Xh: có các hđ giữa các cá nhân: dịch vụ nước ngoài, cv Xh, chữa bệnh tâm lý
- cổ truyền: hđ theo quy định chặt chẽ, hy sinh nhu cầu cá nhân: kế toán, tài chính
- dám nghĩ dám làm: có các hđ = lời gây ảh ng khác nhằm giành địa vị: luật, QH
cộng đồng, quản lý DN
- nghệ thuật: có hđ tự biểu cảm sáng tạo nghệ thuật & cảm xúc: nghệ thuật sáng
tác, nhạc, văn chương.
2.1.3 Nhận thức
2.1.3.1 K/n
- K/n: là quá trình trong đó cá nhân, tổ chức ( sắp xếp) và diễn đạt những ấn tượng
mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ
- quá trình nhận thức:

TG khách quan TG đc nhận thức
Các tín hiệu cảm giác chú ý nhận thức
- Đặc điểm:
+ con ng chỉ nhận đc 1 số kích thích nhất định từ mtr ( vì mỗi ng có 1 ngưỡng cảm
giác khác nhau)
+ mức độ chú ý tới các kích thích ko giống nhau ( do động cơ of mỗi ng là khác
nhau đv nhận thức)
+ sự nhận thức, ĐG kích thích mang tính chủ quan
+ con ng chỉ chú ý đến 1 số ít hơn tín hiệu trong số tín hiệu nhận đc
+ hành vi con ng ( NLĐ) dựa trên nhận thức của học về TG không phait TG khách
quan
2.1.3.2 Các nhân tố ảnh tới nhận thức
- Đối tượng nhận thức: có 4 xu thế xr khi quan sát đối tượng
+ tương quan vật – nền: phụ thuộc cách phân h/ả or hình dáng từ nền
+ tương tự - tương đồng: nhận thức nhóm vật t.tự/ tương đồng nhau
+ gần nhau – về time, ko gian: nhận thức cùng nhau hơn là riêng biệt
+ kết thúc – khuynh hướng kết thúc or kết luận về mtr qua bổ sung ttin
- Người nhận thức: diễn đạt sự vật mà con ng thấy – chịu ảh của đặc tính cá nhân
như thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm QK, mong đợi of con ng
- Tình huống ( bói cảnh) trong đó quá trình nhận thức diễn ra: yếu tố mtr ảh quan
trọng đến ng và đối tượng nhận thức là ko thay đổi n nhận thức là rất khác nhau
VD thay đổi mtr làm việc, nhận thức về công việc cũng khác nhau
2.1.3.3 Nhận thức và việc ra quyết định cá nhân
- Quan điểm cổ điển về ra quyết định: quan điển hợp lý hay tiếp cận tối ưu ( hành
vi cá nhân NLĐ)
Giả định quá trình:
+ con ng trong tổ chức ra q’định khách quan và logic
+ xđ đc gp’ thế vị
+ xđ đc chỉ tiêu lựa chọn và thứ tự ưu tiên phù hợp
+ sẽ lựa chọn đc gp’ tối ưu

Quá trình ra q’định:
+ b1: xđ cơ hội hay vấn đề giải q’
+ b2: phát triển các giải pháp
+ b3: lượng gái các giải pháp
+ b4: giải pháp tốt đc chọn và đc thực hiện
- Quan điểm hành vi về ra q’định: ko thể tối ưu hóa hành vi cá nhân, gải đinh trên
ko hiện thực
Con ng ra q’định dựa trên sự t/m
Giải pháp t/m và đủ
Chọn giải pháp chấp nhân đc. Đơn giản hóa nhiệm vụ phức tạp
Lý do năng lực xử lý ttin of con ng bị giới hạn lĩnh hội sự phức tạp – nhân
thức là bộ lọc
2.1.3.4 Nhận thức về con ng – phán q’ về ng khác
- Thuyết quy kết ( suy diễn): khi quan sát hành vi 1 cá nhân, ng NC cố gắng xđ
(thực chất là quy kết) ng nhân hành vi của họ từ bên trong hay bên ngoài
+ ng nhân bên trong: là ng nhân t/đ đến hành vi mà cá nhân can kiểm soát đc
+ ng nhân bên ngoài: là ng nhân t/đ đến hành vi mà con ng can’t kiểm soát đc
- Đặc trưng: nhận thức về con người ( khác vs đồ vật) – thường có sự quy kết (suy
diễn về hđ of họ)
_ ko hiểu ng nhân của hành vi song giải thích lý do cư xử là do ng nhân bên trong
or bên ngoài
- ng nhân phụ thuộc vào 3 yếu tố: sự riêng biệt, sự nhất trí, sự nhất quán
+ sự riêng biệt: đề cập tới việc giả sử 1 cá nhân có hành vi khác nhau or ko trong
các tình huống khác nhau
- nếu hành vi là thường xuyên đc phán quyết do ng nhân bên trong
- nếu hành vi là ko thường xuyên đc phán q’ do ng nhân brrn ngoài
+ sự nhất trí: có nghĩa là mọi ng trong tình huốn t.tự p.ư giống nhau thì hành vi thể
hiện sự nhất trí
- sự nhất trí cao về quy kết là do ng nhân bên ngoài
- nếu nhất trí thấp là ng nhân bên trong

+ sự nhất quán: là sự p.ư giống nhau trong mọi thời điểm
- nếu hành vi có sự nhất quán cao thì là ng nhân bên trong
- nếu hành vi có sự nhất quán thấp thì do ng nhân bên ngoài
_ xu hướng: quy kết hành vi of ng khác là do ng nhân bên trong, hành vi bản thân
là do ng nhân bên ngoài
2.1.3.5 Các ứng dụng thuyết quy kết trong tổ chức
- Các tổ chức luôn phán q’ ng khác có tầm quan trọng đặc biêt tới sự phát triển của
tổ chức
- Tuyển lựa, bố trí, đề bạt, ĐT & phát triển, ĐG & trả công – là phán q’ nhận thức
của nhad quản lý vs NLĐ
- Việc tuyển lựa NLĐ phụ thuộc vào công tác phỏng vấn tuyển lựa
+ phụ thuộc vào ấn tượng ban đầu chi phối đến phán q’
+ phụ thuộc vào sự thiên vị nhận thức của ng tuyển lựa
+ những mong đợi của ứng viên tuyển lựa là thực tế or ko
- Việc ĐG việc thực hiện nhiệm vụ của NLĐ phụ thuộc vào phán q’ của nhận
thức. ĐG có thể chủ quan, can khách quan.
- Việc đánh giá về nỗ lực của cá nhân là 1 sự phán q’ rất chủ quan nó bị ảh bởi sự
bóp méo or thiên vị nhận thức
- ĐG long trung thành vs tổ chức: phụ thuộc vào phán q’ nhận thức của nhad quản
lý
2.1.3.6 Những tồn tại ( thiếu sót) khi phán q’ về ng khác
- nhận thức có chọn lựa: chỉ nhận thức cái mà ng ta quan tâm
- suy bụng tar a bụng ng
- vơ đũa cả nắm: nhìn nhận 1 hành vi cho cả tập thể
- sự phiến diện: nhận thức ko đầy đủ
=> NQTNS : đình chỉ những phán q’ cho đến khi nghe hết
2.1.4 Học tập
2.1.4.1 K/n
- K/n: là all những thay đổi trong hành vi mà điều này xr như là kết quả của kinh
nghiệm cá nhân

- đặc điểm:
+ học tập là sự thay đổi
+ sự thay đổi ở đây là sự thay đổi hẳn ko quay trở lại
+ k/n này quan tâm đến hành vi
+ học tập có thể trực tiếp or gián tiếp
2.1.4.2 Các học th’ học tập
a. Th’ đk cổ điển
học th’ của nhà KH Ivan paplop – dạy chó tiết dịch vị từ tiếng chuông – hình
thành phản xạ có đk. Thuyết này giải thích những hành vi mang t/c p.ư & ko tự
nguyện. VD phải nâng lương mới cố gắng => phải có kích thích mới có p.ư, ko
chủ động
b. Th’ đk hoạt động
- thuyết cho rằng hành vi of con ng là hàm số của những kết quả hay kết cục of nó
– con ng học tập cách p.ư cư xử để đạt đến cái mà họ muốn tránh những cái mà họ
k muốn
- thuyết nhấn mạnh xu hướng lặp lại của hành vi bị chi phối & củng cố bởi kết cục
của hành vi
- th’ này vận dụng trong công tác NS
- tổ chức phải củng cố 1 cách tích cực những hvi mà tổ chức mong đợi = việc đưa
ra phần thưởng or giảm thiểu hvi ko mong muốn = đưa ra hình phạt.
c. Th’ học tập Xh con ng = cách quan sát những điều xảy ra vs ng khác or nghe ng
khác nói về 1 điều gì đó
- đặc điểm: mở rộng của th’ đk hđ song nó nhấn mạnh sự hiện hữu of học tập bằng
quan sát và tầm quan trọng của nhận thức trong học tập.
- con ng phản ứng vs những cách thức mà họ nhận thức về kết cục và những cách
thức mà họ xđ chứ ko phải kết cục of hành vi.
2.1.4.3 Định dạng hành vi - một công cụ quản trị hữu hiệu
- Định dạng hvi là công cụ giúp nhà quản lý huấn luyện và tổ chức về các hvi đem
lại lợi ích cho tổ chức.
- Để định dạng hvi cần phải có sự củng cố 1 cách có hệ thống mỗi bước thành

công cho cá nhân nhằm đưa cá nhân đến gần vs hành vi mong đợi.
- Phương pháp định dạng hvi:
+ củng cố tích cực: khi tiếp theo hvi tổ chức đc đưa ra những điều hài lòng như sự
khen ngợi or phần thưởng.
+ củng cố tiêu cực: là sau những hvi tổ chức đưa ra những biện pháp đề chấm dứt
hay vứt bỏ những điều ko hài lòng.
+ pp trừng phạt: tổ chức sẽ tạo ra những điều ko hài lòng nhằm loại bỏ những hvi
ko mong đợi.
+ pp lờ đi: là loại trừ bất kỳ 1 sự củng cố nào duy trì hvi ko mong đợi
- Công cụ định dạng hành vi: củng cố
+ thông thường củng cố ở dạng phần thưởng có hiệu quả hơn trong học tập, tốc dộ
học tập đc xđ = thời điểm củng cố
hệ số - cố định: cứ sau 2 số lần có hvi mong đợi sẽ có đc cố dịnh phần thưởng.
VD: đi học đều sẽ đc chuyên cần tối đa.
khoảng – cố định: sau 1 khoảng time cố định phần thưởng. VD: đến Tết sẽ có
thưởng = tháng lương thứ 13.
hệ số - biến đổi: cứ sau 1 số lần có hvi mong đợi sẽ có phần thưởng nhưng thay
đổi. VD: lao động tiên tiến 2 năm liền sẽ đc đi nghỉ ngơi ở Đà Lạt.
khoảng – biến đổi: sau 1 khoảng time sẽ có phần thưởng n thay đổi. VD: đến Tết
sẽ có phần thưởng n phần thưởng thay đổi ko biết trước.
+ các dạng củng cố - chương trình củng cố:
củng cố liên tục: là củng cố hvi mong đợi vào mọi thời điểm khi hvi đó đc thể
hiện. VD: hoàn thành công việc – thưởng nóng.
củng cố giai đoạn: cứ sau 1 số lượng nhất định của hvi hoặc khoảng thì củng
cố và sự củng cố đưa ra đủ để làm hvi lặp lại. VD: 3 lần đc lđ tiên tiến sẽ đc đi
nghỉ nước ngoài.
2.2 Giá trị, thái độ, sự thỏa mãn đối với công việc
2.2.1 Giá trị
- Khái niệm: là những phán quyết cơ bản của các cá nhân về các dạng cụ thể của
hvi or tình trạng cuối cùng là đc ưa thích or ko ưa thích đv cá nhân or xh

- Đặc điểm:
+ Giá trị chứa đựng yếu tố phán quyết
+ Giá trị đc ĐG theo ND và cường độ:
ND của giá trị là cách thức thực hiện hvi
Cường độn của giá trị là tình trạng cuối cùng là quan trong or ko quan trọng
- Tầm quan trọng của giá trị:
+ là cơ sở cho hiểu biết về thái độ, động cơ và nó ảh đến quá trình nhận thức of cá
nhân.
+ giá trị ảh tới nhận thức và ảh đến hvi có thể đc thực hiện hoặc ko.
+ giá trị t/đ tới hvi và thái độ của con ng.
- Nguồn gốc của giá trị:
+ hình thành từ những năm đầu đời, từ cha mẹ và ng xq.
+ những giá trị là tương đối ổn định, bền vững đc con ng tiếp thu nguyên gốc.
+ có thể dẫn tới sự thay đổi gái trị.
+ nếu con ng trong quá trình phát triển có hoài nghi và thắc mắc về gái trị thì có
thể dẫn tới sự thay đổi giá trị.
- Phân loại giá trị:
+ theo G. Allpord:
 Có 6 giá trị điển hình
Lý thuyết: coi trọng cao việc khám phá sự thật thông qua tiếp cận hợp lý và có phê
phán
Kinh tế: chú trọng sự hữu ích và tính kinh tế
Thẩm mỹ: chú trọng hình dáng và sự hài hòa
Xh: chú trọng tình yêu con ng
Tín ngưỡng: chú trọng sự thống nhất của kinh nghiệm và sự thống nhất của vũ trụ
như 1 tổng thể.
Chính trị
 ông nghiên cứu các nghề nghiệp và ĐG tầm quan trọng của các giá trị trên
as sau:
người lãnh đạo tôn giáo: tín ngưỡng, xh, thẩm mỹ, chính trị, lý th’, kinh tế

người lãnh đạo kinh doanh: kinh tế, lý th’, chính trị, tín ngưỡng, thẩm mỹ, xh
nhà khoa học công nghệ: lý th’, chính trị, kinh tế, thẩm mỹ, tín ngưỡng, xh
+ theo Graves:
 ông mô tả cấp bậc giá trị
phản ứng: p.ư cho những nhu cầu mang tính chất sinh lý
bộ lạc: ảh bởi truyền thống và biểu hiện quyền lực
cá nhân: tín ngưỡng chủ nghĩa cá nhân, họ p.ư vs quyền lược và sức mạnh
tuân thủ: họ khó chấp nhận những người có hệ thống giá trị khác họ và đòi hỏi ng
khác phải chấp nhận hệ thống giá trị của họ
thực dụng: họ theo đuổi đạt đến mục tiêu, theo đuổi địa vị cao
tồn tại: chịu đựng đc hệ thống giá trị của ng khác, phê phán hệ thống giá trị ko
năng động.
 con ng trong tổ chức hiện nay ở cấp độ từ 2 – 7, trước đây ng quản lý ở cấp
độ 4 – 5, hiện nay chuyển sang cấp độ 6 – 7.
+ Các giá trị châu Á điển hình:
Coi trọng con ng; Thể diện; Sự hợp tác; Sự hài hòa; Coi trọng chính quyền; Uy
tín; Gia đình; Đầu tư và phát triển dài hạn.
- Những thay đổi của NLĐ hiện nay:
+ giá trị cũ: phụ nữ ở nhà; sự ổn định kinh tế; khuyến khích = tiền, địa vị sẽ động
viên NLĐ.
+ giá trị mới: sự nhàn nhã thoải mái, 1 công việc có ý nghĩa, sự tự chủ nơi làm
việc.
- Giá trị của NLĐ trẻ:
+ họ chuyển từ 4 -5 sang 6 – 7
+ giá trị đc coi trọng cao: tự do, nghệ nghiệp, tiền thưởng ngắn hạn, chủ nghĩa cá
nhân, sự cởi mở.
+ giá trị đc coi trọng thấp: sự cạnh tranh, thu nhập lâu dài, quyền lực chính thức
2.2.2 Thái độ
- Khái niệm: là những thể hiện có tính ĐG đv sự kiện, con ng, hay 1 đối tượng đc
ưa thích hay ko đc ưa thích.

- Cơ sở của thái độ:
+ thái độ hình thành từ cha mẹ, thầy cô, các thành viên nhóm
+ thái độ ít ổn định hơn giá trị
- Phân loại thái độ:
+ Sự thỏa mãn đv cv: đề cập đến thái độ chung của 1 cá nhân đv cv. 1 cá nhân có
mức độ thỏa mãn cao với cv sẽ có thái độ tích cực đv cv và ngược lại
+ Sự gắn bó đv cv: là mức độ con ng nỗ lực vs cv thể hiện ở mức độ hiểu biết về
cv, sự tham gia tích cực, sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ. cá nhân có sự
gắn bó cao vs cv là ng làm việc có n/s cao hơn, mức độ t/m vs cv cao hơn, ít
thuyên chuyển hơn.
+ Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức: thể hiện ở sự trung thành và gắn bó chặt chẽ
vs tổ chức. 1 cá nhân có mức độ nhiệt tình cao sẽ gắn bó vs tổ chức và ít thuyên
chuyển.
2.2.3 Sự thỏa mãn đv cv
- Khái niệm: là thái độ chung của 1 cá nhân đv cv của cá nhân đó
- Đo lường sự t/m đv cv có 2 pp:
+ Use 1 câu hỏi tổng hợp: quan tâm đến mọi thứ bạn t/m thế nào đv cv of mình vs
nhiều thái độ từ bất mãn -> rất t/m.
+ Tổng hợp các khía cạnh cv: bản chất cv + sự kiểm soát đv cv + chất lượng của
môi trường làm việc + sự ủng hộ. tất cả đc đánh giá theo thang điểm từ 1 – 5 và
sau đó cộng lại đề xđ mức t/m chung.
- Các yếu tố xđ sự t/m đv cv:
+ Cv thách thức sự thông minh: giúp NLĐ có cơ hội use những ký năng và năng
lực, tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do, sự phản hồi. Sự thách thức có nghĩa là ko dễ
quá, ko khó quá, điều này làm hài lòng và t/m NLĐ.
+ Xđ mức phần thưởng công = thông qua hệ thống phân phối và chính sách thăng
tiến phù hợp vs mong đợi của cá nhân. Phần thưởng phải đc phân phối công = dựa
trên nhu cầu, cấp độ kỹ năng & tiêu chuẩn ĐG của cộng đồng. Phần thưởng phải
phù hợp vs nhận thức of con ng về sự công bằng.
+ ĐK làm việc thuận lợi: liên quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó

cũng là nhân tố giúp hoàn thành nhiệm vụ và ko gây nguy hiểm.
+ Sự ủng hộ của đồng nghiệp: khi cá nhân làm việc trong tổ chức họ ko chỉ chú ý
đến tiền mà nó giúp họ t/m cả những nhu cầu tương tác. Khi có ng cộng tác hỗ trợ
sẽ làm tăng sự t/m đv cv. Ng lãnh đạo cần hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những
lời khen ngợi, lắng nghe ý kiến của NLĐ, quan tâm đến lợi ích của NLĐ.
- Tác động của sự t/m đv cv thực hiện nhiệm vụ cá nhân
+ Mối quan hệ giữa mức độ t/m đv cv với n/s lđ: chỉ số tương quan thấp (= 0,14).
Năng suất lđ cao sẽ tạo ra sự t/m cao nhưng sự t/m cao chưa chắc tạo ra đc n/s lđ
cao.
+ Mối quan hệ giữa sự t/m và tỷ lệ vắng mặt: tỷ lệ nghịch mặc dù hệ số tương
quan ko cao (0,4).
+ Mối quan hệ giữa sự t/m vs sự thuyên chuyển: tỷ lệ nghịch và có hệ số tương
quan cao hơn sự vắng mặt. sự thuyên chuyển chịu ảh của các yếu tố khác: lương
cao, cung – cầu lđ, mức độ kỳ vọng về cơ hội mới, thâm niên công tác.
2.3 Động viên
2.3.1 Khái niệm: là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao nỗ lực để hướng đến
các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở t/m các nhu cầu cá nhân.
2.3.2 Đặc điểm
- Nỗ lực: là sự đo lường về cường độ
- Mục tiêu của tổ chức: nỗ lực của cá nhân hướng tới và phù hợp vs mục tiêu của
tổ chức – chất lượng và cường độ của nỗ lực
- Nhu cầu: là trạng thái bên trong làm cho kết cục nào đấy đc thể hiện là hấp dẫn
và nó là cơ sở để cá nhân tìm kiếm hành vi t/m nhu cầu
2.3.3 Mô hình nhu cầu chưa t/m là cơ sở của hành vi
Nhu cầu chưa t/m  sự căng thẳng  đường dẫn  tìm kiếm hành vi 
t/m nhucầu  giảm sự căng thẳng.
2.3.4 Các học thuyết động viên
a. học thuyết nhu cầu của A. Maslow
- Hành vi con ng bắt nguồn từ nhu cầu đc sắp xếp theo 1 thứ tự ưu tiên từ thấp đến
cao về tầm quan trọng

- Ông chia nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao từ nhu cầu xh trở lên, nhu cầu thấp từ nhu
cầu an toàn và sinh lý.
+ Nhu cầu cấp thấp đc t/m chủ yếu từ ngoài
+ Nhu cầu cấp cao t/m chủ yếu từ nội tại
+ Con ng t/m nhu cầu cấp thấp trước
- Vận dụng: NQL hiểu NLĐ đang ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc t/m nhu cầu của NLĐ đồng thời đạt đến mục tiêu của tổ chức.
b. Thuyết của David Mc Cleland
Ông cho rằng cong người có 3 nhu cầu cơ bản
- Nhu cầu thành tựu: là những ng luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt
hơn và muốn vượt qua khó khăn trở ngại. họ cho thành công hay thất bại là
do họ. họ thích công việc có tính thách thức.
- Nhu cầu liên minh: giống nhu cầu xh. NLĐ sẽ làm tốt cv đòi hỏi kỹ năng
quan hệ và sự hợp tác, tạo ra sự thân thiện trong quan hệ.
- Nhu cầu quyền lực: là ng kiểm soát và ảh môi trường làm việc của ng khác,
kiểm soát và ảnh hưởng đến ng khác. NLĐ có nhu cầu này xu hướng trở
thành nhà quản trị.
c. Thuyết E.R.G – Clayton Alderfer - Yale
- Ông cho rằng con người cùng 1 lúc theo đuổi việc t/m 3 nhu cầu cơ bản:
+ Nhu cầu tồn tại
+ Nhu cầu quan hệ ( Nhu cầu xh & tự trọng)
+ Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi ng cho sự phát triển cá nhân
- Ông cho rằng cùng 1 lúc có thể t/m tất cả nhu cầu. Khi 1 nhu cầu nào đó bị cản
trở, ko t/m, con ng có xu hướng dồn nỗ lực sang t/m nhu cầu khác.
d. Thuyết song tố của F. Herberg
- Thuyết cho rằng đối ngược với t/m – ko t/m, bất mãn – ko bất mãn
- thuyết đề cập đến 2 nhóm nhân tố: nhân tố duy trì ( bất mãn), nhân tố động viên (
t/m)
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
1. phương pháp giám sát

2. hệ thống phân phối thu nhập
3. quan hệ đồng nghiệp
4. điều kiện làm việc
5. chính sách của công ty
6. cuộc sống cá nhân
7. địa vị
1. sự thách thức của công việc
2. các cơ hội thăng tiến
3. sự nhận dạng khi cv đc thực hiện
4. ý nghĩa của các thành tựu
5. ý nghĩa của các trách nhiệm
8. quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Khi đúng: ko có bất mãn, ko có động
viên
Khi đúng: động viên tăng cường
Khi sai: bất mãn, ảh tiêu cực Khi sai: ko t/m, ko có sự bất mãn
KL: Để NLĐ t/m thì các NQL ko đơn giản là quan tâm đến nhân tố động viên, ko
chỉ xóa bỏ đi nhân tố gây bất mãn mà để t/m đc NLĐ thì các NQTNS phải kết hợp
đồng thời 2 nhóm nhân tố trên.
e. Thuyết mong đợi của V. Vroom
- Động viên: kết quả mông đợi của 1 cá nhân
- Động viên phụ thuộc:
+ Mức mong muốn thực sự của cá nhân với việc giải quyết cv
+ Nghĩ về cv thế nào và đạt được nó thế nào
- Để động viên cần quan tâm:
+ tình thế
+ các phần thưởng
+ mức độ dễ dàng thực hiện theo đạt được phần thưởng
+ mức đảm bảo phần thưởng đc trả
- Vận dụng hiểu biết mong đợi và gắn mong đợi với mục tiêu của tổ chức

+ kết cục NLĐ mong muốn
+ tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt đc mục tiêu tổ chức
+ bảo đảm mức độ thực hiện là có thể đạt đc
+ ĐG tình thế với những mong đợi khác nhau
+ phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
+ đảm bảo hệ thống là công bằng vs mọi ng
f. Thuyết về sự công bằng
- Công bằng gồm có công bằng cá nhân ( đóng góp vs những đãi ngộ và phần
thưởng), công bằng xh ( đóng góp và phần thưởng vs ng khác)
- Các trường hợp của thuyết:
+ Đối xử ko tốt, ko xứng đáng – bất mãn, ko làm việc hết khả năng, ngừng việc
+ Đối xử đúng, phần thưởng đãi ngộ tương xứng – duy trì năng suất
+ Phần thưởng cao hơn mong muốn – làm việc tích cực hơn, xu hướng giảm giả trị
của phần thưởng
+ So sánh vs ng khác – ĐG cao đóng góp của nình và phần thưởng đãi ngộ của ng
khác cao hơn
KL: NQT luôn luôn cần quan tâm đến nhận thức về sự công bằng of NLĐ; luôn
luôn cải tiến hệ thống phân phối thu nhập để đảm bảo sự công bằng
2.3.5 Ứng dụng các học thuyết động viên
1. Động viên qua thiết kế công việc: công việc có ý nghĩa, hấp dẫn, thách thức
sự thông minh
- Bố trí người đúng việc: xem xét công việc 1 cách thực tế ( NQT phải diễn
giải 1 sự thật rõ ràng về công việc cả tích cực và tiêu cực -> NQT ĐG cv 1
cách thực tế -> chấp nhận cv 1 cách nhanh hơn); luân phiên thay đổi cv;
vứt bỏ các giới hạn về time.
- Bố trí việc đúng người:
+ Đa dạng hóa cv: là quá trình gắn 2 or nhiều cv chuyên môn hóa vào 1 cv or mở
rộng các thao tác of 1 cv -> tăng tiềm năng liên quan đến việc động viên
+ Thú vị hóa cv: là việc tạo ra sự phức tạp và sâu sắc trong cv bằng việc đưa ra
trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, đưa ra quyết định của NLĐ ( tính tự chủ)

5 nhân tố tạo ra sự thú vị trong cv:
Cv use nhiều skill
Sự thống nhất nhiệm vụ
Ý nghĩa của nhiệm vụ
Tăng cường tự chủ cho NLĐ
Luôn luôn đảm bảo phải có được sự phản hồi
2. Động viên thông qua phần thưởng
- những gì NLĐ nhận đc từ thực hiện nhiệm vụ của họ
- quản lý phần thưởng để động viên thực hiện nhiệm vụ
+ t/m nhu cầu cá nhân
+ tạo ra những mong đợi tích cực – nỗ lực sẽ đc thưởng
+ bảo đảm sự phân phối công bằng – công bằng cá nhân & xh
+ thưởng cho kết quả - gắn liền nghiệp vụ vủa NLĐ
3. Động viên thông qua sự tham gia của NLĐ
- tham gia vào việc xđ mục tiêu
- tham gia vào việc ra quyết định
- tham gia giải quyết các vấn đề
- tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới của tổ chức
- Yếu tố quyết định thành công cho sự tham gia của NLĐ: chia lời or chia
phần tiết kiệm đc;sự thuê mướn lâu dài và an toàn trong cv; những nỗ lực
cụ thể trong việc xd, duy trì tính vững chắc của nhóm;bảo vệ quyền lợi cá
nhân của NLĐ
CHƯƠNG 3: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM TRONG TỔ CHỨC
3.1 Khái quát về nhóm
3.1.1 Khái niệm và phân loại nhóm
- Khái niệm: nhóm là 2 hay nhiều cá nhân có t/đ qua lại và phụ thuộc lẫn nhau
hoặc những người đến vs nhau để đạt đc mục tiêu cụ thể
- Phân loại nhóm:
+ Nhóm chính thức: đc hiểu qua cơ cấu tổ chức của đơn vị do lánh đạo thiết lập.
Nhóm này được quy định – chiến lược, cấu trúc, công nghệ, lý thuật. Phân thành

nhóm mệnh lệnh ( cùng nhận mện lệnh và báo cáo trực tiếp với 1 ng quản lý) và
nhóm nhiệm vụ ( cùng làm việc để hoàn thành 1 nghiệp vụ or mục tiêu)
+ Nhóm không chính thức: những nhóm không được xđ 1 cách có tổ chức hoặc
bởi cấu trúc chính thức ( từ môi trường công việc, quan hệ thể hiện sự thụ cảm).
Phân thành nhóm lợi ích ( nhóm đến với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể mà họ
quna tâm) và nhóm bạn bè (có những đặc điểm tương đồng).
3.1.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm của cá nhân
- Sự an toàn: con ng cảm thấy mạnh hơn, ít bị tự hoài nghi, chống lại các đe dọa
tốt hơn
- Địa vị và sự tự trọng: t/m nhu cầu tự trọng
- Tương tác và sự liên minh: t/m nhu cầu xh
- Quyền lực và sức mạnh: đoàn kết là sức mạnh
- Đạt đc mục tiêu: cần tới lao động của tập thể
3.1.3 Các giai đoạn phát triển của nhóm
- Giai đoạn 1: Hình thành: giải quyết chủ yếu với sự không vững chắc, ổn định của
các mục tiêu, thành viên thấy mình là bộ phận của nhóm
- Giai đoạn 2: Bão tố: những xung đột xuất hiện. kết giai đoạn – khi hình thành
cấu trúc thứ bậc lãnh đạo nhóm
- Giai đoạn 3: Hình thành các chuẩn mực: quan hệ gắn bó phát triển. Kết giai đoạn
– các tiêu chuẩn hành vi ra đời
- Giai đoạn 4: Thực hiện: hđ nhóm chủ yếu là việc thực hiện tốt nhiệm vụ
3.1.4 Cấu trúc nhóm
3.1.4.1 những vai trò
- Khái niệm: vai trò là tập hợp những mô hình ( dạng) hành vi đc mong đợi góp
phần làm cho các cá nhân làm chủ vị trí của họ trong 1 dơn vị xh
- Đặc trưng của vai trò: con ng thuường phải thực hiện nhiều vai trò, thậm chí trái
ngược nhau
+ Sự đồng nhất về vai trò: 1 số thái độ và hành vi thực sự phù hợp với vai trò và
tạo ra sự đồng nhất về vai trò
• Con ng có năng lực thay đổi hành vi: cho phù hợp với sự thay đổi của vai

trò trong những tình huống cụ thể.
• Khi tình huống mơ hồ và vai trò ko rõ: xu hướng quay về với vai trò cũ
+ Nhận thức về vai trò: quan điểm của 1 cá nhân về những cách thwucs mà họ
hành động trong những tình huống nhất định
• Con người có đc nhận thức vai trò từ môi trường xq
+ Mong đợi về vai trò: những ng khác tin tưởng và mong đợi hành động của cá
nhân trong những tình huống nhất định
• Mong đợi vai trò được tạo ra do những mong muốn của người khác và đòi
hỏi của tình huống