báo cáo thực tập tốt nghiệp tạo động lực trong lao động tại khách sạn INDOCHINA II

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN INDOCHINA II
GVHD: PGS.TS VŨ HOÀNG NGÂN
SVTT: HOÀNG THỊ TÂM
LỚP: QTNL – K10
KHOÁ HOC: 2009- 2011
HÀ NỘI, NĂM 2011
LỜI CAM ĐOAN
Sau quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II, tôi chọn đề tài tạo động
lực trong lao động làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Tôi xin cam đoan toàn bộ chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là do tôi làm,
tôi không sao chép từ bất kỳ một báo cáo nào có nội dung cùng với chuyên đề thực
tập của tôi.
Ký tên
HOÀNG THỊ TÂM
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khoá học tại trường Đại học kinh tế quốc dân, trong đợt thực
tập cuối khoá em đã có dịp được thực tập tại khách sạn Indochina II. Tại đây, em
có cơ hội được làm quen với công việc của khách sạn, được làm việc cùng các anh
chị nhân viên của khách sạn. Trong quá trình thực tập, khách sạn Indochina II đã
tạo điều kiện giúp em có thể làm quen với công việc cũng như cung cấp các thông
tin cần thiết để em có thể thực hiện bài báo báo về chuyên đề “ Tạo động lực trong
lao động tại khách sạn Indochina II ’’.
Các anh chị nhân viên của khách sạn đã nhiệt tình giúp đỡ em làm quen với
công việc mới, hướng dẫn em trong quá trình thực hiện công việc để hoàn thành
các công việc được giao. Kết thúc quá trình thực tập tại khách sạn em đã có thêm
được nhiều kinh nghiệm giúp ích cho công việc của em sau này.
Em xin cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể anh chị nhân viên làm việc tại

khách sạn Indochina II đã tạo điều kiện, giúp đỡ em trong suốt thời gian qua để em
hoàn thành chương trình thực tập tại khách sạn.
Em xin cảm ơn cô giáo Vũ Hoàng Ngân đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉnh sửa
các bài báo cáo giúp em hoàn thiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Tạo động lực
trong lao động tại khách sạn Indochina II.
EM XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM.
1.2: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG.
1.2.1: Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
1.2.2: Yếu tố thuộc về công việc.
1.2.3: Yếu tố thuộc về tổ chức.
1.3: MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.3.1: Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow.
1.3.2: Thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg.
1.3.3: Thuyết động cơ của F.W. Taylor.
1.3.4: Thuyết ba nhu cầu của MC Celland.
1.3.5: Học thuyết tích cực tăng cường – BF. Skinner.
1.3.6: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
1.3.7: Học thuyết về sự cộng bằng – J. Stacy Adam.
1.3.8: Thuyết đặt mục tiêu.
1.4: CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG.
1.4.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
1.4.2: Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
1.4.3: Kích thích lao động.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO
ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II

2.1: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN INDOCHINA II.
2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn.
2.1.2: Chức năng nhiệm vụ của khách sạn.
2.1.3: Cơ cấu bộ máy tổ chức
2.1.4: Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
2.1.5: Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn.
2.1.5.1: Cơ cấu nguồn lao động của khách sạn.
2.1.5.2: Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn.
2.1.6: Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn.
2.1.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn từ năm 2007 – 2010.
2.2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN INDOCHINA II.
2.2.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
2.2.2: Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viện tại khách sạn.
2.2.3: Kích thích lao động.
2.2.3.1:Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.
2.2.3.2: Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao lao động.
2.2.3.2.1: Chính sách tiền công/ tiền lương.
2.2.3.2:2: Tạo động lực thông qua chế độ tiền thưởng.
2.2.3.2:3: Công tác phụ cấp và phúc lợi.
2.2.3.2:4: Các khuyến khích tinh thần khác.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II
3.1: MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN TRONG
NĂM 2011.
3.1.1: Mục tiêu hoạt động của khách sạn .
3.1.2: Chiến lược phát triển.
3.2: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.
3.2.1: Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý.

3.2.2: Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý.
3.2.3: Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc.
3.2.4: Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện lao động.
3.2.5: Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khách sạn.
3.2.6: Công tác tuyển mộ tuyển chọn, bố trí lao động.
3.2.7: Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất, khuyến khích tinh
thần người lao động.
3.2.8: Thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên.
KẾT LUẬN.
DANH MỤC
1: Sơ đồ:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn Indochina II.
2: Danh mục tài liệu tham khảo.
1. Khách sạn Indochina II năm 2010, giới thiệu về khách sạn.
2. Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm 2007.
3. PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thuý Hương, giáo trình Hành vi tổ chức,
NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm 2009.
4. Phòng tổ chức - hành chính, 2010, sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán
bộ chủ chốt và các phòng ban.
5. Phòng tổ chức hành chính, 2010, báo cáo nhân lực 2009.
6. Phòng tài chính kế toán, 2010, báo cáo công suất phòng.
LỜI MỞ ĐẦU
Theo thời gian, kinh tế thế giới ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
không ngừng của các ngành khoa học, kỹ thuật mà phục vụ cho quá trình phát
triển ấy là sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên thiên nhiên. Giai đoạn đầu của quá
trình phát triển khoa học, công nghệ không hiện đại như ngày nay, kỹ thuật chế tạo
các nguyên liệu thay thế chưa phát triển do vậy con người không ngừng gia sức
khác thác các nguồn tài nguyên thiên nhiên hữu hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển.

Trước đây các doanh nghiệp, tổ chức thường không quan tâm hay rất ít
quan tâm đến yếu tố con người trong lao động. Hiện nay, khi nền kinh tế càng phát
triển thì mức độ cạnh tranh càng được nâng cao cùng với đó là sự khan hiếm dần
các nguồn tài nguyên thì yếu tố con người đang rất được coi trọng. Vậy trong giai
đoạn hiện nay các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế phải làm thế nào để có thể tồn tại
và phát triển trong các điều kiện khó khăn về nguồn nguyên liệu. Vấn đề đặt ra là
các doanh nghiệp phải quản lý và sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp
như thế nào để đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu nhất.
Con người là chủ thể của mọi hoạt động do vậy nguồn lực con người được
coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong mọi
giai đoạn. Tuy nhiên, con người không phải là máy móc, không phải lúc nào người
lao động cũng có thể làm việc với hiệu quả cao như mong muốn, sau những thời
gian lao động họ cần nghỉ ngơi để tái sản xuất sức lao động, con người làm việc vì
những lý do khác nhau. Để nâng cao hiệu quả quá trình lao động, doanh nghiệp
cần có các biện pháp, chính sách tạo động lực trong lao động để kích thích tinh
thần làm việc cho người lao động cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Tạo động lực trong lao động là rất cần thiết: một tổ chức chỉ có thể đạt
được năng suất, kết quả lao động cao khi tổ chức đó có những nhân viên tích cực
làm việc và sáng tạo.
Tạo động lực trong lao động giúp người lao động phấn đấu vươn lên hoàn
thiện mục tiêu cao hơn.
Phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp để đem lại hiệu quả cao hơn trong thực
hiện công việc.
Nghiên cứu công tác tạo động lực trong lao động nhằm mục đích:
Tìm ra các biệp pháp, cách thức khuyến khích người lao động làm việc
hăng say, sáng tạo để nâng cao hiệu quả lao động.
Đưa ra các chính sách khuyến khích, tạo động lực phù hợp cho từng đối
tượng lao động, từng vị trí công việc trong doanh nghiệp.
Đối tượng nghiên cứu của hoạt động: các chính sách, các chế độ, các

khuyến khích của doanh nghiệp đối với người lao động.
Phạm vi nghiên cứu:
Dựa vào kết quả thực hiện công tác tạo động lực trong lao động tại doanh
nghiệp qua các thời kỳ.
Các chính sách, chế độ, các hoạt động của doanh nghiệp có thể tạo động lực
làm việc cho người lao động.
Các phương pháp nghiên cứu tạo động lực:
Phương pháp so sánh: So sánh hiệu quả của các hoạt động nhằm tạo động
lực cho lao động trong doanh nghiệp với các chính sách tạo động lực trong lao
động của các doanh nghiệp khác từ đó tìm ra cách thức tạo động lực phù hợp.
Phương pháp tổng hợp số liệu: thống kê một cách có hệ thống kết quả thực
hiện tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp qua các năm. Xác định công cụ
tạo động lực đem lại hiệu quả tốt nhất để áp dụng cho hiện tại.
Phương pháp quan sát: quan sát, theo dõi kết quả thực hiện công việc của
người lao động qua đó xác định các yếu tố có thể kích thích tinh thần cũng như
gây trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
Ngoài ra còn có các phương pháp nghiên cứu tạo động lực khác. Mỗi
phương pháp có các ưu điểm, nhược điểm riêng nên tuỳ thuốc vào tính chất, đặc
điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh mà áp dụng các phương pháp nghiên cứu
phù hợp để đem lại hiệu quả sử dụng tốt nhất.
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II, em nhận thấy công tác
tạo động lực trong lao động tại khách sạn đã thu được nhiều kết quả tốt phục vụ
cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn tuy nhiên các chính sách này được sử
dụng chưa thực sự phát huy hết khả năng của nó trong công tác tạo động lực cho
người lao động, trong quá trình thực hiện vẫn tồn tại một số yếu tố chưa thực sự
tạo động lực lao động cho nhân viên khách sạn do đó em đã chọn đề tài “ Tạo
động lực trong lao động ’’ để nghiên cứu và đưa ra các giải pháp, ý kiến nhằm xây
dựng hệ thống tạo động lực trong lao động phù hợp với hoạt động sản xuất kinh
doanh tại khách sạn, đem lại hiệu quả sử dụng tốt hơn.
Để hiểu rõ hơn về hoạt động tạo động lực trong lao động, chúng ta đi tìm

hiểu về công tác tạo động lực trong lao động tại khách sạn Indochina II.
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
mọi nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó trong tổ
chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người.
Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực biểu
hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức,
doanh nghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần và
thái độ làm việc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả
cao trong công việc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từ
những yêu cầu nhất định để tồn tại và phát triển trong điều kiện môi trường luôn
biến động.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
- Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệmvụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong nảm mô tả công việc.
- Bản yêu cầu với người thực hiện công việc là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệmcần có,trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ
thể khác.
Tiền lương là khoản tiền người lao động nhận được sau một khoảng thời
gian làm việc xác định. Tiền lương có tính chất ổn định.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm đánh giá chính
xác hơn hao phí lao động thực tế và tạo ra sự khuyến khích trong lao động. Tiền
thưởng nhỏ hơn tiền lương.
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả
cho những người lao động thực hiện tốt công việc.
1.2: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.2.1: Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức.
Đây là yếu tố có tác động tới toàn bộ quá trình làm việc của người lao
động tại doanh nghiệp, tổ chức. Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tình
với hoạt động của tổ chức thì họ sẽ cố gắng, hăng hái trong quá trình thực hiện
công việc nhằm đem lại kết quả lao động tốt phục vụ cho tổ chức. Ngược lại, khi
người lao động có thái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ sẽ lơ
là trong công việc dẫn tới hiệu quả lao động thấp, làm giảm hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.
Khi người lao động có nhận thức đúng đắn về các nhu cầu, giá trị của các
nhu cầu đó đối với bản thân người lao động, họ sẽ có các kế hoạch, cách thức
đúng đắn trong thực hiện công việc cũng như các cố gắng để thực hiện công việc
đạt kết quả mong muốn nhằm đạt được các thành tích tốt trong công việc. Người
lao động nhận thức được giá trị và các nhu cầu của cá nhân càng tốt thì họ càng
phấn đấu trong thực hiện công việc để thoả mãn các nhu cầu đó do vậy kết quả
thực hiện công việc được đảm bảo tốt hơn.
- Đặc điểm tính cách của người lao động.
Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động trong quá trình
làm việc. Một người nhân viên có tính khí nóng sẽ không kiên trì khi gặp khó

khăn, họ dễ dàng bỏ dở công việc hay thực hiện công việc không theo quy trình
dẫn đến kết quả công việccó thể thấp. Khi người nhân viên có tính cách hướng
ngoại họ sẽ dễ dàng trong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong lao
động.
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
Người lao động có năng lực chuyên môn và khi họ nhận thức được về năng
lực của mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng cao
mức trách nhiệm trong thực hiện công việc. Khi người lao động có năng lực họ có
thể tự thiết kế công việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện công việc,
có khả năng giải quyết công việc do đó kết quả lao động tốt hơn.
1.2.2: Yếu tố thuộc về công việc
- Tính hấp dẫn của công việc.
Công việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tác
dụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với
công việc. Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo
cơ hội cho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí công việc khác trong tổ
chức. Công việc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc cho
nhân viên hoàn thành và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
- Các đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.
Các công việc ở vị trí càng cao càng đòi hỏi chặt chẽ về trình độ chuyên
môn, kỹ năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các công việc. Khi công việc
đòi hỏi quá cao về chuyên môn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động,
khi áp lực này quá lớn có thể dẫn tới các kết quả không mong muốn trong thực
hiện công việc của người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việc
với mỗi vị trí công việc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảm
bảo thực hiện tốt công việc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực
cho nhân viên.
- Mức độ chuyên môn hoá của công việc.
Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độ
chuyên môn hoá càng cao thì hiệu quả công việc càng được đảm bao tuy nhiên nó

gây tâm lý nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một công việc nên họ dễ
gặp khó khăn khi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trí
công việc khác.
- Mức độ hao phí về trí lực.
Khi mức độ hao phí về trí lực của lao động cao sẽ gây mệt mỏi cho người
lao động, nếu điều này xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ có ảnh hưởng tới kết
quả thực hiện công việc.
- Khả năng thăng tiến.
Công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lực
cho họ thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đấu cho một vị trí công việc tốt
hơn. Do vậy làm cho người lao động nhận thức được các khả năng thăng tiến
trong công việc sẽ có tác dụng kích thích tinh thần người lao động.
- Mức độ phức tạp của công việc.
Khi công việc có mức độ phức tạp cao đòi hỏi người lao động phải có nhiều
cố gắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động. Do đó hoạt
động phân công lao động phải được thực hiện tốt để đảm bảo có tác dụng tạo động
lực trong lao động, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp lực
công việc cho người lao động, kìm hãm sự thực hiện công việc của lao động.
1.2.3: Yếu tố thuộc về tổ chức
- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu
rõ mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức sẽ làm cho người lao động hiểu hơn
về tổ chức mình đang làm việc, họ sẽ có thái độ tích cực đối với tổ chức cố gắng
phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Khi tổ chức không đưa ra mục tiêu rõ
ràng sẽ tạo cảm giác mơ hồ trong người lao động.
- Phong cách lãnh đạo.
Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nhau nên hiệu quả mang
lại cũng khác nhau do vậy tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như tính chất công việc tại doanh nghiệp mà người lãnh đạo có các chính
sách quản lý lao động phù hợp để tạo tinh thần làm việc cho người lao động,

khuyến khích, kích thích họ làm việc cống hiến cho tổ chức.
Người lãnh đạo chuyên quyền luôn áp đặt mọi vấn đề cho cấp dưới sẽ làm
cho nhân viên cảm thấy không tự chủ trong các hoạt động, sẽ làm giảm động lực
lao động trong nhân viên.
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại sự tự chủ, có sự phân chia
quyền lực cho nhân viên làm cho họ tin vào năng lực bản thân và có sự cố gắng
trong lao động. Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách này thu được
kết quả tốt hơn.
- Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Các chính sách quản lý nhân viên của doanh nghiệp có tác dụng khuyến
khích tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong
thực hiện công việc, nếu chính sách quản lý hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người
lao động sẽ giúp gọ gắn bó hơn với doanh nghiệp ngược lại sẽ làm họ dần dời xa
doanh nghiệp.
- Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết của tổ chức, làm tăng tính
kiên định trong hành vi của người lao động nhưng nó cũng có thể trở thành gánh
nặng khi các giá trị chung của tổ chức không phù hợp với các yếu tố giúp đẩy
mạnh hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mỗi bộ phận có đặc điểm văn hoá riêng biệt
do vậy khi các bộ phận có sự thống nhất với nhau về các yếu tố văn hoá chung tại
tổ chức, họ hiểu nhau hơn, cùng hợp tác làm tăng tính đồng nghiệp trong thực hiện
công việc sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh tốt.
- Hệ thống tiền công, tiền lương.
Đây là yếu tố biểu hiện kết quả thực hiện công việc của người lao động,
phân chia các đối tượng lao động do vậy hệ thống tiền công, tiền lương phải đảm
bảo tính công bằng và có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người lao
động. Nếu chế độ tiền công, tiền lương không hợp lý sẽ làm người lao đông quay
lưng lại với tổ chức hay có thể phs hoại tổ chức.
- Điều kiện làm việc.
Khi đảm bảo được các điều kiện tốt phục vụ quá trình làm việc cho người

lao động, tạo cảm giác yên tâm trong lao động sẽ giúp người lao động tập trung
trong công việc, hạn chế các tai nạn đáng tiếc xảy ra, người lao động thấy được an
toàn họ sẽ phục vụ tốt hơn cho tổ chức.
- Mối quan hệ nhóm.
Trong nhóm làm việc khi mọi người lao động có mối quan hệ thân thiết với
nhau, giúp đỡ nhau trong công việc thì hiệu quả lao động sẽ cao hơn. Mối quan hệ
giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến tâm lý, bầu không khí lao động
tập thể. Duy trì tốt mối quan hệ nhóm tích cực là tổ chức đã góp phần xây dựng
được môi trường làm việc tốt.
1.3: MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.3.1: Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thoả mãn vì vậy ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.
* Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người. Đó là
thức ăn, nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ phục vụ cho quá trình tồn tại của mỗi
con người. Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền ”.
* Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu
tự bảo vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảo
hiểm, hưu trí.
* Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan
hệ với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, có
sự hiệp tác.
* Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng
nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, nhu cầu này thường gắn
với uy tín và năng lực.
* Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
biển năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích cao, có
sáng tạo. Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu
khó có thể nhận biết và xác định được.

Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ phát đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện. Mặc
dù không một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một nhu cầu
được thoả mãn về cơ bản thi không còn tạo ra động lực. Vì vậy, Maslow cho rằng
để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu này từ đó hướng vào sự thoả mãn các nhu
cầu ở thứ bậc đó.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007,
trang 128.
1.3.2: Thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo
động lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn
trong công việc thành hai nhóm nhân tố:
* Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất công việc.
- Mức trách nhiệm
- Sự thăng tiến
Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động. Khi
các nhu cầu này được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động cho
người lao động.
* Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức:
- Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ giữa con người trong doanh nghiệp.
- Các điều kiện làm việc.
Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn

ngừa sự không thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của
chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc
Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả
mãn công việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết kế
và thiết kế lại công việc tại nhiều công ty. Nhưng học thuyết này được đánh giá là
không phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố này
hoạt động đồng thời mà không tách rời nhau.
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007,
trang 130.
1.3.3: Thuyết động cơ của F.W.Taylor
F.W.Taylor cho rằng: mọi người đều muốn tích luỹ ( tích luỹ bằng tiền ),
mọi người không kể là người lao động hay nhà nước đều tích cực lao động để
kiếm tiền. Tiền là động lực thúc đẩy, chi phối mọi hoạt động của con người do vậy
tiền là động cơ chính của nhân viên. F.W. Taylor cho rằng con người có đặc tính
như cái máy.
Theo F.W. Taylor cần:
- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của người
lao động với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù
hợp, xây dựng định mức hợp lý cho từng phần công việc.
- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chuyên môn
hoá trong tổ chức lao động.
- Thực hiện trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) và
chế độ thưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người
lao động.
- Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dây
chuyền liên tục.
- Xác định mức trung bình tiên tiến: không phải bình thường hoàn thành
được mà phải cố gắng mới có thể hoàn thành ở mức cao hơn. Mức này khác với
mức trung bình.
Học thuyết này có ưu điểm hơn so với hoc thuyết hai yếu tố của

F.Herzberg. Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con người
ngang hàng với máy móc của F.W.Taylor.
1.3.4: Thuyết ba nhu cầu của MC Celland
MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúng
theo thứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:
* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả
nào đó hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người khác
không đạt được, phấn đấu để thành công. Đây là động cơ để vượt trội hơn với
những cá nhân khác.
- Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi.
- Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo hiểm.
* Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và
khống chế môi trường của mình, người có quyền lực luôn tìm cách chi phối những
người xung quanh, muốn người khác làm theo ý mình.
Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng
trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh
tranh, hướng vào địa vị. Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh
hưởng đối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động.
* Nhu cầu liên kết: không con người nào tồn tại mà không có nhu cầu này,
con người luôn muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối quan hệ
thân thiện với mọi người. Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp.
- Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên cứu
chú ý tới nhất.
- Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa
thích các tình huống có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ, hiểu
biết lẫn nhau.
* Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:
- Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạo
điều kiện để thành đạt. Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạo
dựng mối quan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ có

quyền lực.
- Khi có được quyền lực, cá nhân có nhiều cơ hội để mở rộng liên kết, phát
triển các mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với tập thể do đó họ có thể
dễ dàng có được sự thành đạt.
- Nhu cầu liên kết được thoả mãn, cá nhân dựa vào năng lực và các mối
quan hệ có được thành đạt từ đó họ cũng bắt đầu có được quyền lực.
Đây là mối quan hệ vòng tròn khép kín giữa ba nhu cầu trong học thuyết,
các nhu cầu vừa bổ sung vừa hỗ trợ, tác động qua lại lẫn nhau.
Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2009, trang 95.
1.3.5: Học thuyết tích cực tăng cường – B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua các
tác động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người. Theo
học thuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn
những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại, khoảng cách
giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác dụng
thay đổi hành vi càng có hiệu quả.
Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không mong muốn của người quản
lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hơn so
với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành
tích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn
mạnh các hình thức phạt, các hình thức phạt đôi khi có thể có tác động tiêu cực đối
với nhân, làm cho nhân viên bất mãn với công việc do đó họ làm việc với thái độ,
tinh thần kém hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 129.
1.3.6: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ lực

nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phần
thưởng, nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với
người lao động.
Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được
một kết quả mong muốn.
Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khả
năng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn.
Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc.
Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêu
nhưng điều quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thế
nào, có chính xác hay không. Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ có
hiệu quả tích cực và ngược lại.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 129.
1.3.7: Học thuyết về sự công bằng – J Stacy Adams
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các
quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/
đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Các quyền lợi của cá nhân các quyền lợi của những người kSi= S1 Ki
sự đóng góp của cá nhân sự đóng góp của những người khác

Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tương
đối hay tuyệt đối. Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất công nào đó, họ sẽ
có những hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả làm việc có thể là cao
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặt
tăng lên hoặc có thể tự thôi việc.
Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các
quyền lợi mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránh
các kết quả không mong muốn trong quá trình làm việc.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 130.
1.3.8: Thuyết đặt mục tiêu
Các nghiên cứu của Edwin Locke vào cuối những năm 1960 cho thấy: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn tới sự thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Edwin Locke ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu
của động lực lao động. Vì vậy, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ
thể và mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu.
Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công việc của nhân viên hay hướng
dẫn họ tự đặt mục tiêu cho công việc của mình và người lao động phải hoàn thành
mục tiêu đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt được kết quả như mong
muốn, họ có động lực làm việc.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 131.
1.4: CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.4.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu
rõ về mục tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng
người lao động. Các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
đóng vai trò quan trọng, nó giúp người lao động nắm bắt rõ các công việc mình

phải làm và biết được mình hoàn thành công việc ở mức độ nào.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó có các biện pháp, kế hoạch giúp họ làm việc tốt hơn.
1.4.2: Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các yếu tố gây trở ngại cho người lao động trong quá trình thực
hiện công việc.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thực hiện công việc.
- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp trong thực hiện công việc, sắp xếp
lao động đúng người đúng việc.
1.4.3: Kích thích lao động
Sử dụng chế độ tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích
về vật chất đối với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chính trong
thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Cần sử dụng
nó như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích người lao động. Tiền công/
tiền lương phải được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao động và phải
công bằng, trả ngang nhau cho những công việc như nhau.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: tăng lương tương
xứng với kết quả thực hiện công việc, hình thức trả công khuyến khích, các hình
thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao tinh thần, sự nỗ lực và thành tích lao
động của nhân viên.
Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn nhu cầu tinh
thần người lao động: bằng khen, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý
tập thể tốt, tạo cơ hội học tập phát triển, cơ hội thăng tiến, cơ hội nâng cao trách
nhiệm trong công việc