ĐỀ TÀI: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 2000 tại công ty Cơ Khí Hà Nội

Lời nói đầu
Thế kỷ 21, cùng với sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật, của công
nghệ thông tin. Sự phát triển kinh tế tác động đến tất cả mọi mặt đời sống kinh tế - xã
hội. Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá, sự phát ttriển của kinh tế còn là biểu hiện
của sự thịnh vượng của mỗi quốc gia, biểu hiện mức sống cũng nh chất lượng cuộc
sống của quốc gia Êy. Xã hội ngày càng phát triển thì xu hướng tiêu dùng ngày càng
tăng, vai trò của người tiêu dùng ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng. Điều đó tất
nhiên dẫn đến những đòi hỏi về chất lượng của sản phẩm hàng hoá - dịch vụ ngày càng
khắt khe.
Ngày nay, thị trường thế giới đã không ngừng mở rộng và tự do hơn, cùng với
nó là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Khi chấp nhận tham gia vào
nền kinh tế thị trường, Việt nam không thể tách mình khỏi xu hướng, cũng như quy
luật phát triển chung của kinh tế thế giới. Cùng với nền kinh tế thế giới có những biến
đổi sâu sắc như hiện nay, việt Nam đã và đang tìm cho mình những hướng phát triển
phù hợp với khả năng và đảm bảo đi tắt, đón đầu để có thể hoà nhập vào nền kinh tế
thế giới trong môi trường hội nhập và cạnh tranh.
Rất nhiều vấn đề được đặt ra, làm thế nào để có thể hội nhập và cạnh tranh trên
thị trường? Một trong những vấn đề đưa lại thành công cho mọi doanh nghiệp hiện nay
đó là chất lượng và quản lý chất lượng. Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường trong
nước và quốc tế, muốn thoả mãn được nhu cầu của khách hàng cũng nh mong muốn
đạt được chất lượng cao, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải xây dùng cho mình một hệ
thống quản lý chất lượng phù hợp. Đây là một lĩnh vực, một phong cách quản lý mới
theo hệ thống và nó đem lại một hiệu quả cao trong quá trình thực hiện và duy trì cải
tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thoả mẵn nhu cầu của
khách hàng.
Ý thức được vai trò, tác dụng của vấn đề nầng cao chất lượng sản phẩm, Ban
lãnh đạo và các thành viên của Công ty Cơ khí Hà Nội đã nhanh chóng tìm được hướng
đi cho mình, đó là cần phải thay đổi phong cách quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất - kinh doanh. lượng ngày càng thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe
của khách hàng ở thị trường trong nước và quốc tế.
1

Qua thời gian thực tập tại phòng Tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội, được sự giúp
đỡ nhiệt tình của Công ty cùng với sự hướng dẫn của thầygiáo Nguyễn Việt Hưng, em
đã hoàn thành luận văn với đề tài “ Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Cơ khí Hà Nội”
Luận văn có kết cấu gồm 3 phần
Chương I: Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000
Chương II: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo
ISO 9002:1994 tại Công ty Cơ khí Hà Nội
Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2000 tại Công ty Cơ khí Hà Nội
Vì thời gian thực tập có hạn cùng với kiến thức còn hạn chế, nên bài luận văn của em
không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự hướng dẫn thêm của thầy
giáo – Nguyễn Việt Hưng cùng sự chỉ bảo của các cô chú trong phòng Tổ chức.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện: Hoàng Văn Lâm
Hà nội- Tháng 5 - 2003
2
Chương I
Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn iSo 9000
I. Khái quát chung về chất lượng và quản lý chất lượng
1. Khái niệm về chất lượng
Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thường gặp trong các lĩnh vực
hoạt động, nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, nó là vấn đề tổng hợp về kinh tế,
kỹ thuật, xã hội, tâm lý, thãi quen của con người. Có nhiều quan điểm khác nhau về
chất lượng
Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lượng đã có thì một
số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó. Người ta tìm thấy nhiều khái niệm khác nhau
giữa các công ty khác nhau thậm chí ngay cả những người khác nhau trong một công ty
cũng có các quan điểm bất đồng về định nghĩa chất lượng. Sự bất đồng có thể chỉ đơn
thuần bởi ngôn ngữ diễn giải, có thể là do mối quam tâm về chất lượng trên các khía

cạnh khác nhau, cách tiếp cận quản lý chất lượng khác nhau.
* Định nghĩa về chất lượng đã được các chuyên gia chất lượng diễn đạt khác
nhau:
- “Chất lượng là sự phù hợp nhu cầu” (Giáo sư người Mỹ - Juran)
- “Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định” (Giáo sư
người Nhật - Crosby)
- “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất” (Giáo sư
người Nhật - Ishikawa)
Vào những năm 1990, các viện sĩ, nhà quản lý và những người trực tiếp điều
hành đã đưa ra một số khái niệm về chất lượng nh sau:
- Chất lượng là không nhượng bộ và sự cố gắng của mỗi người trong tổ chức để
hiểu biết và đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng.
- Chất lượng là sản phẩm tốt nhất mà ta có thể sản xuất được bằng vật liệu hiện
có.
- Chất lượng không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn làm cho họ say
mê sản phẩm đưa ra những cái mới sáng tạo.
3
Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan điểm
về chất lượng khác nhau. Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ở
phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế. Theo nhiều 3.1.1
của tiêu chuẩn ISO 9000:2000 chất lượng được định nghĩa nh sau:
“Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”
Với định nghĩa trên, chất lượng là một khái niệm tương đối có đặc điểm là:
+ Mang tính chủ quan
+ Thay đổi theo thời gian không gian, thời gian và điều kiện sử dụng
Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng. Vì vậy sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu
đi nữa. Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm người tieu dùng.
Cùng một mục đích sử dụng nh nhau, sản phẩm nào thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cao

hơn thì có chất lượng cao hơn.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
2.1. Nhân tố môi trường bên ngoài
2.1.1. Tình hình phát triển của kinh tế thế giới có tác động sâu sắc tới sự thay
đổi của chất lượng sản phẩm, thể hiện ở một số khía cạnh sau:
- Xu thế toàn cầu hoá với sự tham gia hội nhập, đẩy mạnh tự do thương mại
quốc tế có tác động rất lớn tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệ
thông tin đã làm thay đổi nhiều tư duy cũ và nó bắt buộc doanh nghiệp khi tham gia
phải có khả năng thích ứng.
- Vai trò về các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở nên đặc biệt quan trọng.
Nhiều doanh nghiệp đã tạo ra lợi thế độc quyền về chất lượng trong cạnh tranh. Đây
chính là chìa khoá cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp
2.1.2. Tình hình thị truờng
Nhu cầu thị trường là nhân tố quan trọng, là xuất phát điểm lực hút và định
hướng cho sự phát triển. Sản phẩm chỉ có thể tồn tại khi nó đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng.
- Xu hướng phát triển và hoàn thiện chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào sự vận
động của thị trường.
4
- Yêu cầu của mức chất lượng đạt được của sản phẩm phải phản ánh được đặc
điểm, tính chất của nhu cầu. Nhu cầu lại phụ thuộc vào trình độ kinh tế, nhận thức, thói
quen, văn hoá và mục đích sử dụng của khách hàng.
- Bởi vậy việc xác định đúng nhu cầu cấu trúc, đặc điểm của xu hướng vận động
của thị trường là căn cứ đầu tiên quan trọng nhất có tác động tới sự phát triển chất
lượng.
2.1.3. Tiến bộ khoa học công nghệ
Nhân tố này có tác động như lực đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua
việc tạo ra khả năng to lớn đưa chất lượng sản phẩm không ngừng tăng lên. Tiến bộ
khoa học kỹ thuật làm nhiệm vụ nghiên cứu, khám phá, phát minh và ứng dụng các

sáng chế, đưa nó vào thực tiễn sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm tin cậy, có độ
chính xác cao hơn và giảm chi phí, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Công nghệ là tổng hợp các phương tiện kỹ thuất, kỹ năng, phương pháp được
dùng để chuyển hoá các nguồn lực thành một sản phẩm hoặc dịch vụ. Nó gồm 4 thành
phần cơ bản :
- Công cụ máy móc thiết bị, vật liệu.
- Thông tin.
- Tổ chức thực hiện trong thiết kê, tổ chức, phối hợp, quản lý.
- Phương pháp, quy trình, bí quyết.
Thành phần thứ nhất được gọi là phần cứng còn 3 thành phần sau gọi là phần
mềm của công nghệ. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào sự phối hợp giữa phần
cứng và phần mềm của công nghệ.
2.1.4. Cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước
Cơ chế quản lý tạo môi trường thuận lợi cho đàu tư nghiên cứu nhu cầu, nâng
cao chất lượng tạo sức Ðp cho các doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mặt khác cơ chế kinh tế còn là môi trường lành mạnh, công bằng đảm bảo cho
doanh nghiệp có thể yên tâm đầu tư nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất, bảo vệ
người tiêu dùng. Một số cơ chế phù hợp sẽ tạo ra tính độc lập, tự chủ, sáng tạo trong
cải tiến chất lượng trong các doanh nghiệp, tạo ra sù canh tranh lành mạnh, xoá bỏ sức
ỳ, tâm lý ỷ lại, không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến và hoàn thiện chất lượng.
5
2.1.5. Các yếu tố về văn hoá xã hội
Mỗi mét khu vực thị trường, mỗi một quốc gia, mỗi một dân tộc có một đặc thù
văn hoá xã hội khác nhau, nó có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành đặc tính chất
lượng sản phẩm.
Chất lượng là toàn bộ thuộc tính phục vụ nhu cầu tiêu dùng, nhưng không phải
mọi nhu cầu cá nhân đều thoả mãn. Nhưng đặc tính chất lượng chỉ thoả mãn nhu cầu cá
nhân nếu như không ảnh hưởng đến lợi Ých xã hội.
2.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.2.1. Lực lượng lao động

Con người là nhân tố trực tiếp tạo ra quyết định đến chất lượng trên cơ sở kết
hợp với công nghệ.
Chất lượng sản phẩm phụ thuộc lẫn vào trình độ tay nghề, ý thức hợp tác giữa
các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào tinh thần của đội ngũ nhân sự, giá trị của
các chính sách nhân sự. Vì vậy, các doanh nghiệp phải có các kế hoạch tuyển dụng lao
động một cách khoa học, phải căn cứ vào nhiệm vụ, công việc sử dụng, phải có kế
hoạch đào tạo lực lượng lao động một cách thích hợp để có thể đáp ứng với nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.2.2. Khả năng về máy móc thiết bị
Mức độ hiện đại của máy nóc thiết bị, quy trình công nghệ có ảnh hưởng rất lớn
đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt là đối với doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất
hàng loạt và mang tính tự động hoá cao.
Cơ cấu công nghệ thiết bị của doanh nghiệp và khả năng bố trí phối hợp công nghệ
cùng với việc quản lý máy móc thiết bị một cách có hiệu quả và sử dụng tiết kiệm, có
hiệu quả máy móc thiết bị là giải pháp quan trọng nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.2.3. Trình độ tổ chức quản lý.
Trình độ quản lý nói chung và trình độ quản lý chất lượng nói riêng là một trong
những nhân tố cơ bản góp phần đẩy nhanh tốc độ cải tiến, hoàn thiện chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp. Các chuyên gia quản lý chất lượng cho rằng thực tế 80%
những vấn đề về chất lượng là do quản lý gây ra. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất
lớn vào cơ cấu bộ máy quản lý, khả năng xác định chính xác mục tiêu, chính sách chất
lượng và chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình kế hoạch chất lượng sản phẩm.
6
2.2.4. Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng NVL
Mỗi loại nguyên vật liệu khác nhau sẽ hình thành nên sản phẩm có chất lượng
khác nhau, do vậy đặc điểm, chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tới
chất lượng sản phẩm.
Chất lượng còn phụ thuộc vào hệ thống cung ứng nguyên vật liệu cho quá trình
sản xuất. Tổ chức tốt hệ thống cung ứng không chỉ đảm bảo tốt về số lượng, chất lượng
mà quan trọng hơn hết là phải đảm bảo đúng về mặt thời gian tiến độ. Trong môi

trường kinh doanh hiện nay cần tạo ra sù tin tưởng, ổn định với các nhà cung ứng. Đây
là điều kiện làm ổn định nguyên vật liệu đầu vào, ổn định chất lượng sản phẩm.
Nh vậy khi xem xét đánh giá chất lượng sản phẩm ta phải xem xét một cách
toàn diện các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm. Phân
tích được các nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và tuỳ theo khả
năng, điều kiện cụ thể để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra,
phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
II. mô hình và nguyên tắc quản lý chất lượng
1. Khái niệm quản lý chất lượng
"Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động quản lý chức năng quản lý chung
nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích và thựchiện chúng bằng những phương
tiện như lập kế hoạch, tổ chức đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn
khổ một hệ thống”.
2. Các mô hình về quản lý chất lượng
Trong lịch sử phát triển sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừng
tăng lên theo sự phát triển của nền văn minh nhân loại. Tuỳ theo quan điểm, cách nhìn
nhận xem xét mà các nhà khoa học về chất lượng đã chia qúa trình phát triển chất
lượng thành các giai đoạn khác nhau với 5 mô hình cơ bản sau:
* Mô hình thứ nhất: “ Kiểm tra chất lượng”
Kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời gian dài, đánh giá
chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra. Để phát hiện ra khuyết tật, người tiến hành
kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sau đó đề biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó. Nhưng
biện pháp này không giải quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là không tìm đúng nguyên
nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm. Đồng thời việc kiểm tra nh vậy cần chi
phí lớn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao.
7
* Mô hình thứ hai: “Kiểm soát chất lượng”
Vào những năm 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui
mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho
chất lượng sẽ càng lớn. Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp “phòng ngừa” thay thế cho

biện pháp “phát hiện”. Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất
lượng cần kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất :
+ Kiểm soát con người
+ Kiểm soát phương pháp và quá trình
+ Kiểm soát nhà cung ứng
+ Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm
+ Kiểm soát thông tin
* Mô hình thứ ba: “Đảm bảo chất lượng”
Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần ở Mỹ từ những năm 50.
Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thỏa mãn khách hàng.
Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là “Niềm tin của khách hàng đối
với nhà sản xuất”. Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định
về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không. Các yếu tố đó
chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà
sản xuất một khi họ biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo. Niềm
tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện,
cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác, nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách
quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình. Các bằng chứng đó dựa trên
hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng, qui trình, qui định kỹ thuật, đánh giá
của khách hàng về tổ chức kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất
lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ
sơ sản phẩm.
* Mô hình thứ tư: “Quản lý chất lượng”
Trong qua trình hoạt động của mình, các doanh nghiệp ngoài việc xây dựng hệ
thống đảm bảo chất lượng còn phải tính toán đến hiệu quả kinh tế nhằm có được giấ
thành rẻ nhất. khái niệm quản lý chất lượng ra đời liên quan đến việc tối ưu hóa các
nguồn lực nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra
những chính sách thích hợp thông qua phân tích và hoạch định để có thể tiết kiệm được
8
đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo sản phẩm và được sản xuất ra đạt tiêu chuẩn. Quản lý

chặt chẽ sẽ giảm tới mức tối thiểu những chi phí không cần thiết.
* Mô hình thứ 5: “Quản lý chất lượng toàn diện”
Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách
Nhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp quản
lý có tính triết lý. Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, đảm bảo quản lý hiệu quả
chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp bên ngoài doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đạt trình độ “quản lý chất lượng toàn diện” phải được
trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất
lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ
doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài
3. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động
quản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng.
Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu
cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và
cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Áp dụng nguyên tắc này, tổ chức cần phải:
- Hiểu rõ các nhu cầu và mong đợi của khách hàng về sản phẩm, phương thức
giao hàng, giá cả, dịch vụ sau bán hàng
- Đảm bảo một sự cân bằng nhu cầu, quyền lợi cũng nh sù mong đợi giữa khách
hàng và các đối tác khác (giới chủ, công nhân, nhà cung ứng, cộng đồng của toàn xã
hội).
- Truyền tải những nhu cầu và mong muốn này tới toàn tổ chức, doanh nghiệp.
- Tìm hiểu, xác định sự thoả mãn khách hàng và điều chỉnh thích hợp.
- Nắm bắt, kiểm soát các mối quan hệ khách hàng.
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức.
Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi
người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Áp dụng nguyên tắc lãnh đạo sẽ dẫn đến các hành động sau:
9
- Người lãnh đạo phải chủ động và gương mẫu trong điều hành.
- Hiểu và phản ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
- Hiểu được nhu cầu của mọi đối tượng: khách hàng, chủ sở hữu, mọi người,
cộng đồng và toàn xã hội.
- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về tương lai doanh nghiệp.
- Hình thành giá trị và tư cách đạo đức ở mọi cấp của tổ chức.
- Xây dựng niềm tin và loại bỏ những hoài nghi, sợ hãi.
- Cung cấp cho mọi người những nguồn lực cần thiết để hoạt động.
- Khuyến khích, động viên và ghi nhận những đóng góp của mọi người.
- Thúc đẩy, khuyến khích sự trao đổi thân thiện và cởi mở.
- Giáo dục, đào tạo và huấn luyện mọi người.
- Thiết lập những mục tiêu mang tính thách thức.
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Nguyên tắc 3: Sù tham gia của mọi người
Mọi người ở tất cả các cấp là yêu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham
gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi Ých của tổ chức.
Áp dụng nguyên tắc huy động sự tham gia của mọi người, người lao động
phải:
- Chấp nhận mối quan hệ chủ thợ và trách nhiệm để giải quyết vấn đề.
- Chủ động tìm kiếm cơ hội để cải tiến.
- Chủ động tìm kiếm cơ hội để nâng cao kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm.
- Tù do chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm cho nhóm, tập thể,
- Tập trung vào việc tạo ra các giá trị cho khách hàng.
- Sáng tạo và cách tân trong nâng cao mục tiêu của tổ chức.
- Giới thiệu tốt hơn về tổ chức với khách hàng, cộng đồng trong toàn xã hội.
- Luôn hài lòng với công việc.
- Luôn hãnh diện và tự hào là thành viên của tổ chức.
Nguyên tắc 4: cách tiếp cận theo quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và hoạt
động có liên quan được quản lý nh một quá trình.
Áp dụng nguyên tắc cách tiếp cận theo quá trình, cần phải:
- Xác định quá trình nhằm đạt được kết quả mong đợi.
10
- Nhận biết và xác định đầu vào và đầu ra của quá trình.
- Xác định những tương tác của quá trình với những chức năng của tổ chức.
- Đánh giá các rủi ro, hậu quả và những ảnh hưởng của qúa trình tới khách
hàng, nhà cung ứng và những nhóm quyền lợi khác của qúa trình.
- Xác định khách hàng nội bộ và khách hàng tiêu thụ, nhà cung ứng với những
nhóm quyền lợi của quá trình.
- Khi thiết kế quá trình cần phải quan tâm đến các bước, các hoạt động, các lưu
đồ, các biện pháp kiểm soát, nhu cầu đào, trang thiết bị, phương pháp, thông tin,
nguyên vật liệu và các nguồn lực khác nhằm đạt kết quả mong đợi.
Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý
Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ
thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Áp dụng nguyên tắc các tiếp cận theo hệ thống quản lý, cần phải:
- Thiết kế hệ thống bằng việc xác định hay phát triển các quá trình ảnh hưởng
đến mục tiêu đã đề ra.
- Sắp xếp hệ thống để đạt được mục tiêu bằng cách hiệu suất nhất.
- Nắm rõ mối quan hệ lân nhau giữa các quá trình của hệ thống.
- Xác định những rào cản trước khi hành động.
Nguyên tắc 6: cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.
Áp dụng nguyên tắc không ngừng cải tiến, cần phải:
Liên tục cải tiến sản phẩm, quá trình và hệ thống cần phải trở thành mục tiêu
của mỗi cá nhân trong tổ chức.
- Áp dụng những khái niệm cải tiến cơ bản: cải tiến dần dần từng bước và cải
tiến mang tính đột phá.

- Đánh giá thường kỳ với những chuẩn mực đã được hình thành nhằm phát hiện
những chỗ cần cải tiến.
- Không ngừng (liên tục) cải thiện tính hợp lý (hiệu suất) và hiệu quả của tất cả
các qúa trình.
- Thúc đẩy các hoạt động phòng ngừa.
- Đào tạo cho mỗi cá nhân của tổ chức những phương pháp và công cụ cho cải
tiến liên tục như: vòng tròn PDCA, giải quyết vấn đề…
11
- Xác lập các biện pháp và mục tiêu để hướng dẫn và theo dõi những tiến triển.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.
Áp dụng nguyên tắc tiếp cận thực tế đối với việc ra quyết định, cần phải:
- Xác định và thu thập dữ liệu và thông tin cần thiết cho mục tiêu.
- Đảm bảo dữ liệu và thông tin thích hợp để thiết lập những mục tiêu, mục đích
hiện thực và thách thức hơn.
- Dữ liệu và thông tin chính là cơ sở để nắm rõ quá trình và hệ thống giúp cho
việc cải tiến và phòng ngừa (tránh) những vấn đề có thể phát sinh trong tương lai;
- Phân tích dữ liệu và thông tin từ các nguồn nh điều tra con người, các kiến
nghị và các nhóm mục tiêu sẽ giúp cho việc xây dựng các chính sách về nguồn nhân
lực.
Nguyên tắc 8: Quan hệ cùng có lợi với người cung cấp
Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ
nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.
Áp dụng nguyên tắc hai bên cùng có lợi, cần phải:
- Xác định và chọn lựa các nhà cung ứng chính.
- Thiết lập mối quan hệ cung ứng đảm bảo sự cân bằng giữa lợi Ých trước mắt
và lâu dài của tổ chức cũng nh của toàn xã hội ở nghĩa rộng.
- Tạo ra môi trường trao đổi thoáng và mở.
- Cùng tìm hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng.
- Chia sẻ thông tin và những kế hoạch trong tương lai.

- Thừa nhận những tiến bộ và thành quả của nhà cung ứng.
III. quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000
1.Khái niệm hệ thống
Theo ISO 9000:2000
“Hệ thống quản lý chất lượng là tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác lẫn
nhau để định hướng, kiểm soát một tổ chức về chất lượng.”
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp
không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý thống nhất và có
hiệu lực, theo ngôn ngữ chung điều hành hiện nay là xây dựng hệ thống quản lý. Hệ
thống quản lý của một tổ chức có thể bao gồm các hệ thống khác nhau nh hệ thống
12
quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tài chính hay hệ thống quản lý môi trường. Hệ
thống chất lượng là một phần trong hệ thống quản lýcủa tổ chức tập trung vào việc đạt
được đầu ra (kết qủa) thỏa mãn các mục tiêu chất lượng và các nhu cầu, mong đợi của
khách hàng và các bên hữu quan.
Mục tiêu chất lượng sẽ bổ sung hoặc sẽ kết hợp với các mục tiêu khác của tổ
chức như mục tiêu tăng trưởng, thu nhập, lợi nhuận, môi trường, sức khoẻ và an toàn.
Hệ thống chất lượng là một phần của hệ thống quản lý doanh nghiệp hướng bởi việc
tăng trưởng. Điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc lập kế
hoạch. Phân bổ nguồn lực, xác định mục tiêu và đánh giá hiệu quả chung của tổ chức.
Phương pháp tiếp cận để thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng bao
gồm các bước sau:
- Xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng
- Thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng
- Xác định quá trình và phân công trách nhiệm để đạt được mục tiêu
- Xây dựng phương pháp đánh giá và đánh giá tính hiệu quả của từng quá trình
- Xác định các phương pháp phòng ngừa sự không phù hợp và loại trừ các
nguyên nhân của nó.
- Tìm kiếm các cơ hội cải tiến hiệu quả quá trình
- Xác định và ưu tiên các biện pháp cải tiến đem lại kết quả tối ưu

- Lập kế hoạch chiến lược, quá trình, nguồn lực để thực hiện cải tiến
- Thực hiện kế hoạch
- Đánh giá hiệu quả cải tiến
- Đánh giá kết quả so với yêu cầu hoặc mong đợi
- Xem xét các hoạt động cải tiến để xác định các hành động tiếp theo
Thực chất của phương pháp trên là không ngừng quay vòng chu trình PDCA
(Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động khắc phục / cải tiến). Một tổ chức
áp dụng phương pháp như vậy sẽ tạo được niềm tin của khách hàng về năng lực của
các quá trình và độ tin cậy của sản phẩm và tạo cơ sở cho cải tiến liên tục, thông qua đó
nâng cao sự thoả mãn khách hàng, đem lại thành công cho tổ chức.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống quản lý chất lượng là tập hợp những tài
liệu qui định những yêu cầu đối với các cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình
và nguồn lực để thực hiện quản lý chất lượng.
13
Cần lưu ý rằng các yêu cầu của hệ thống chất lượng chỉ bổ sung cho các yêu cầu
về sản phẩm mà không thay thế được các qui định và tiêu chuẩn về sản phẩm.
14
2. Quá trình hình thành và phát triển của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng được tổ
chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ban hành lần đầu vào năm 1987. Quá trình hình thành và
phát triển của tiêu chuẩn ISO 9000 được miêu tả tóm tắt như sau:
Qúa trình hình thành và phát triển của tiêu chuẩn ISO 9000
1955
1969
1972
1979
1987
1994
2000
Qui định về đảm bảo chất lượng của NATO

AC/250 (Acredited Commitee)
Bộ tiêu chuẩn của Anh MD 25
Bộ tiêu chuẩn của Mỹ MIL STD 9858 A
Thừa nhận lẫn nhâu về các hệ thống đảm bảo chất lượng của
các nhà thầu phụ thuộc các nước thành viên của NATO
(AQAP – Allied Quality assurance Protocols).
Hệ thống đảm bảo chất lượng của các công ty cung ứng cho
quốc phòng (DEFSTAND Vương quốc Anh) BS 47778, BS
4891
Tiêu chuẩn BS 5750
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lần 1
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 soát xét lại lần 2
2.1 Nội dung Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Ên hành năm 2000 gồm các tiêu chuẩn sau:
- ISO 9000-2000, thay thế ISO 8402:1994, mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý
chất lượng và qui định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng.
- ISO 9001-2000, thay thế ISO 9001/1/2/3-1994, qui định các yêu cầu đối với
một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức chứng tỏ năng lực của mình trong
việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định
có thể áp dụng, và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.
- ISO 9004-2000, thay thế ISO 9004-1:1994, cung cấp các hướng dẫn xem xét
cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn
15
này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên có
liên quan khác.
- ISO 19011 thay thế ISO 10011-1/2/3 cung cấp hướng dẫn về các đánh giá các
hệ thống quản lý chất lượng và môi trường riêng tiêu chuẩn này sẽ được ban hành sau.
Tất cả các tiêu chuẩn trên đây tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý
chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thương mại quốc

tế.
2.2 Cấu trúc của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn. Trong đó tiêu chuẩn ISO
9000: “Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống
quản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng. Ngoài ra còn các tiêu chuẩn
khác bao gồm :
- ISO 9000 : Thuật ngữ và định nghĩa.
- ISO 9004 : Hướng dẫn cải tiến hiệu quả.
- ISO 19011 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý.
- ISO 9001 và ISO 9004 được xây dựng nh một cặp nhất quán các tiêu chuẩn về
hệ thống quản lý chất lượng, được thiết kế bổ sung cho nhau nhưng cũng có thể được
sử dụng độc lập. Mặc dù hai tiêu chuẩn này có phạm vi sử dụng khác nhau nhưng có
cấu trúc tương tự nhau tạo thuận lợi cho việc sử dụng đồng thời.
ISO 9001 là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng và
bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng, có thể dùng trong nội bộ tổ
chức, hoặc sử dụng để chứng nhận, hoặc cho mục đích hợp đồng. Nó tập trung và tính
hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng. Doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống theo tiêu chuẩn này cần xác định phạm vi
áp dụng tùy theo hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
ISO 9004 đưa ra các chỉ dẫn đối với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thồng
quản lý chất lượng so với ISO 9001, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt
động và tính hiệu quả cũng nh hiệu lực của tổ chức. ISO 9004 dùng để hướng dẫn cho
Tổ chức mà lãnh đạo cao nhất của nó mong muốn vượt xa hơn các yêu cầu của ISO
9001 nhằm tìm kiếm sự cải tiến liên tục trong hoạt động. Tuy nhiên, ISO 9004 không
dùng cho mục đích chứng nhận hoặc hợp đồng.
2.3 Sơ lược các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
16
Ni dung chớnh ca tiờu chun bao gm 5 mc :
* Mc 4 : Khỏi quỏt chung v cỏc yờu cu H thng qun lý cht lng.
* Mc 5 : Cỏc yờu cu v trỏch nhim lónh o.

* Mc 6 : Cỏc yờu cu qun lý ngun lc.
* Mc 7 : Cỏc yờu cu liờn quan n quỏ trỡnh to sn phm.
* Mc 8 : Cỏc hot ng o lng, phõn tớch v ci tin.
Cỏc yờu cu t iu 5 n iu 8 c minh ho bng mụ hỡnh th hin cỏch
tip cn theo quỏ trỡnh (S 1)
S 1: Mụ hỡnh tip cn theo qỳa trỡnh
Mụ hỡnh ny tha nhn khỏch hng úng vai trũ ỏng k trong vic xỏc nh cỏc
yờu cu nh cỏc yu t u vo. Cn thit phi giỏm sỏt s tho món ca khỏch hng
ỏnh giỏ v xỏc nhn xem cỏc yờu cu ca khỏch hng c ỏp ng hay khụng.
T chc ch cú th khụng ỏp dng (loi tr) mt s yờu cu ca h thng qun
lý cht lng nu nh vic khụng ỏp dng ny khụng lm nh hng n nng lc
cung cp sn phm tho món yờu cu khỏch hng hoc cỏc yờu cu lut nh. Vic loi
tr ny c gii hn cho nhng yờu cu trong khon 7 v cú th do :
- Bn cht sn phm ca t chc.
17
Cải tiến liên tục
Hệ thống quản lý chất lợng
Khách hàng
Các yêu cầu
K
h
á
c
h

h
à
n
g
S

ự

t
h
o
ả

m
ã
n
Trách nhiệm
lãnh đạo
Quản lý nguồn
lực
Đo lờng phân
tích cải tiến
Quá trình sản xuất
sản phẩm
Hệ thống quản lý chất lợng
Đầu vào
Sản phẩm
- Các yêu cầu của khách hàng.
- Các yêu cầu luật định.
3. Các bước triển khai áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp.
Việc xây dựng ISO 9000 tại doanh nghiệp có thể được tiến hành theo các bước
sau
* Bước 1 : Cam kết của lãnh đạo :
Bước đầu tiên khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9000 là phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát
triển tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của hệ thống

chất lượng, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý
của mình đem lại lợi Ých thiết thực cho tổ chức.
* Bước 2 : Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000 :
Việc áp dụng ISO 9000 có thể xem nh là một dự án lớn, vì vậy các doanh
nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO
9000 tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện nằm trong phạm vi áp
dụng của ISO 9000.
Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lượng, chịu trách nhiệm trước lãnh
đạo về các hoạt động chất lượng. Có thể bổ nhiệm nhiều hơn 1 đại diện lãnh đạo về
chất lượng nếu thấy cần thiết.
* Bước 3 : Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn :
Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối
chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9000, xác định xem yêu cầu nào không áp
dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt động
nào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. thông thường, ở các
doanh nghiệp, các quá trình và thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp hoặc chưa
được lập thành văn bản đầy đủ. Thậm chí đôi khi không có các thủ tục hoặc có thủ tục
nhưng chưa được tuân thủ. Trong trường hợp các quá trình và các thủ tục đã được thiết
lập và được viết ra thì người đánh gía và xem xét đối chiếu với tiêu chuẩn. Còn trong
trường hợp doanh nghiệp chưa có hệ thống văn bản thì cần tiến hành xây dựng hệ
thống văn bản.
Sau khi đánh giá thực trạng, Công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi
và bổ sung để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.
18
* Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000 :
Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng
để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Cần xây dựng và hoàn chỉnh
các tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ :
- Xây dựng sổ tay chất lượng.
- Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan.

- Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết.
* Bước 5: Áp dụng hệ thống văn bản.
Công ty cần áp dụng hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và
hiệu quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau :
- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty nhận thức về
ISO 9000.
- Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã
được viết ra.
- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng,
nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.
- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các
hành động khắc phục đối với sự không phù hợp.
* Bước 6 : Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận :
Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau :
- Đánh giá trước chứng nhận : Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem
hệ thống chất lượng của Công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện
một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc đánh
giá trước chứng nhận có thể do chính Công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực
hiện.
- Lựa chọn tổ chức chứng nhận : Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ
ba là tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phù
hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO 9000 đều có giá trị
nh nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp. Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ
tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.
Chuẩn bị về mặt tổ chức và nguồn lực để tiến hành đánh giá.
* Bước 7 : Đánh giá chứng nhận
19
Tổ chức chứng nhận đã được Công ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận
chính thức hệ thống chất lượng của Công ty.
* Bước 8 : Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận

Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện qua
đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để
duy trì và không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng của Công ty.
Trên đây là một số các bước công việc cơ bản cần phải tiến hành để tiến tới
chứng nhận ISO 9000. Thời gian và khối lượng công việc phải làm phụ thuộc rất nhiều
vào thực trạng, quy mô và phạm vi áp dụng của ISO 9000 tại doanh nghiệp. Bên cạnh
kế hoạch tổng thể, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chi tiết cho các bước cụ thể,
trong đó có việc phân công bộ phận hay người chịu trách nhiệm chính và thời gian biểu
chi tiết.
4. Những điều kiện để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng
theo ISO 9001:2000
* Nhận thức của lãnh đạo
Để doanh nghiệp đạt được chứng chỉ ISO 9001:2000 thì lãnh đạo Công ty phải
là những người đầu tiên thấu hiểu và nắm vững toàn bộ những yêu cầu mà Bộ tiêu
chuẩn ISO 9000 qui định.
Các chuyên gia chất lượng của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng Việt
Nam đã tổng kết được ba nguyên nhân dẫn đến sự không thành công của một doanh
nghiệp trong việc xin cấp chứng chỉ ISO.
+ Lãnh đạo cao cấp chưa nhiệt tình cam kết và ý thức được tầm quan trọng của
ISO 9000.
+ Doanh nghiệp chưa dành đủ thời gian và sự nỗ lực để triển khai hệ thống
trước khi tiến hành đánh giá chứng nhận.
+ Đại diệnlãnh đạo (QMR: Quality Management Representive) có nhiều chức
năng duy trì hệ thống quản lý theo ISO 9000.
Điều này cũng dễ nhận thấy vì đối với nhiều doanh nghiệp coi ISO nh là một
phong trào.
Tóm lại lãnh đạo là nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp, là người có quyền
quyết định những vấn đề lớn của doanh nghiệp. Chỉ có lãnh đạo mới có quyền quyết
địnhvề mặt tài chính để áp dụng các hệ thống quản lý sao cho phù hợp với từng doanh
20

nghiệp. Và cũng chính người lãnh đạo phải làm cho từng nhân viên trong doanh nghiệp
của mình nhận thức đứng đắn về vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng.
* Chính sách giáo dục và đào tạo
Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức
về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu
quả của các doanh nghiệp. Đó cũng chính là những tiền đề cần thiết nâng cao khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thông qua các chiến lược và chương trình đào tạo cụ
thể trong doanh nghiệp nhằm năng cao chất lượng đội ngũ lao động là một việc làm
cần thiết đối với doanh nghiệp để tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng tiếp thu
các thành tựu khoa học kỹ thuật được ứng dụng trong sản xuất.
Mét khi đã có sự cam kết cải tiến chất lượng thì đào tạo huấn luyện là nhân tố
hết sức quan trọng để thựchiện cải tiến chất lượng. Doanh nghiệp cần thiết phải đào tạo
nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đây là điều
kiện cho các cá nhận nâng cao chất lượng công việc của mình nhờ có kiến thức chuyên
môn vững vàng thu được qua đào tạo. Việc các nhà lãnh đạo nhận thức đúng đắn vân
sđề nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, của
thị trường, quyết tâm đầu tư và áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề chất
lượng là điều vo cùng quan trọng để phát triển nhưng nếu chỉ dùng lại ở đó thì lại
không đủ. Nếu người lãnh đạo doanh nghiệp mới quan tâm đàu tư cho chất lượng
nhưng lại khôn glàm cho mọi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp mình quan
tâm đến chất lượng thì kết quả cũng rất hạn chế.
Ngoài ra doanh nghiệp cần đào tạo những kiến thức có liên quan đến chất lượng
sản phẩm và khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp. Đây là những kiếnthức rất cần thiết
cho cán bộ quản lý doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trức hết là cạnh tranh về kỹ năng và trình độ quản lý tổ chức. Với cùng điều
kiện môi trường kinh doanh và những thách thức như nhau, doanh nghiệp nào có đội
ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, khả năng thích ứng nhanh nhạy với những biến
động trên thị trường dẽ tranh thủ được thời cơ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn.
* Tìm hiểu và so sánh hai phiên bản
Để áp dụng thành công phiên bản mới, Công ty phải có thời gian nghiên cứu và

tìm hiểu một cáhc nghiêm túc phiên bản mới. Nhìn chung, các yêu cầu theo tiêu chuẩn
mới đi theo chiều hướng tích cực hơn cho Công ty. Thay vì phải xây dựng một hệ
21
thống văn bản cho cả 20 yêu cầu của tiêu chuẩn cũ mà đôi khi trở nên quan liêu và
phức tạp cho các hoạt động thì theo tiêu chuẩn mới, chỉ còn 6 qui trình cần được văn
bản hóa. Ngoài ra, tổ chức có thể xác định những văn bản khác cần thiết cho tổ chức
hoạt động hệu quả. Việc xác đinh này có thể dựa trên qui mô của tổ chức, lĩnh vực hoạt
động, tính phức tạp của các qúa trình cũng như mối tương quan giữa chúng và năng
lực của nhân viên. Chính tính mềm dẻo, linh hoạt này mà các tổ chức cần thiết hết sức
thận trọng trong việc xác định tính cần thiết của việc xây dựng hệ thống văn bản vì đay
cũng là một điểm mà bên đánh giá thứ ba có thể có thể hỏi bằng chứng cho việc kiểm
soát có hiệu quả các qúa trình và hệ thống, đặc biệt với những hoạt động mà thiếu vắng
các qui trình bằng văn bản có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới năng lực kiểm soát
của hệ thống.
Do đó, việc tìm hiẻu tiêu chuẩn mới cũng như là đưa ra được những so sánh
giứa hai phiên bản sẽ giúp cho Công ty có được cách nhìn đúng đắn và có được hướng
đi sao cho có hiệuquả nhất trong việc áp dụng một cáhc thành công phiên bản mới.
* Lựa chọn tổ chức tư vấn và tổ chức đánh giá cấp chứng chỉ một cách đúng
đắn
- Đối với việc lựa chọn tổ chức tư vấn
Việc lựa chọn tổ chức làm tư vấn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện ISO
9000 có vai trò rất quan trọng. Lựa chọn được đối tác có đầy đủ uy tín, năng lực và
kinh nghiệm với chi phí hợp lý chấp nhận được đang là bài toán cho mỗi doanh nghiệp
khi bước vào thựchiện ISO 9000.
Hiện có hai hướng giải quyết:
+ Thuê tư vấn nước người với chi phí từ 30 000 USD đến 35.000 USD
+ Thuê tư vấn trong nước với chi phí từ 10.000 USD đến 15.000 USD.
Một sè doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế mạnh, coi chứng chỉ ISO 9000 là mục
tiêu bắt buộc phải vươn tới , thường lựa chọn hướng thứ nhất nhằm đảm bảo tính an
toàn và độ tin cậy cao.

Kế hoạch, lịch trình và các biện pháp thực thi của tư vấn nước ngoài về ISO
9000 mang tính khoa học cao và hợp lý, các giải pháp đề xuất với doanh nghiệp thường
được xem xét kỹ lưỡng và hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ của doanh
nghiệp làm việc với tư vấn nước ngoài cũng phải được đào tạo cơ bản, có trình độ quản
lý và chuyên môn thích ứng.
22
- Vấn đề lựa chọn tổ chức đánh giá cấp chứng chỉ
Hiện nay, trên toàn thế giới có rất nhiều công ty , tổ chức công nhân độc lập ra
đời, đãn đến không Ýt sù e ngại của các quốc gia, các doanh nghiệp (muốn được chứng
nhận có hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000) về vai trò, uy tín,
giá trị chứng chỉ của tổ chức đó.
Tại Việt Nam hiện nay cũng đã có mặt một số tổ chức chứng nhận quốc tế uy
tín nh: BVQI (Anh), SGS (Thụy sĩ.).
Tóm lại, việc lự chọn cơ quan tư vấn cũng nh cơ quan chứng nhận một cách
nghiêm túc sẽ giúp cho Côn ty tiết kiệm chi phí và đi vào hệ thống quản lý chất lượng
một cách hiệu quả.
23
chương II
Thực trạng QUảN Lý chất lượng tại Công ty Cơ khí
Hà Nội
I. Quá trình ra đời và phát triển của công ty
1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cơ khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế HAMECO, là công ty chế tạo công
cụ lớn nhất Việt Nam, công ty được thành lập theo quyết định thành lập doanh nghiệp
nhà nước số 270 QĐ/TCNCDT (25-5-1993) và số 1152/QĐ/TCNCSĐT (30-10-1995)
của Bộ công nghiệp nặng với ngành nghề kinh doanh chủ yếu: công nghiệp sản xuất
máy cắt gọt kim loại, chế tạo thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dây
chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kĩ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo các
thiết bị nâng hạ, các sản phẩm đục, rèn, thép cán xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư
thiết bị.

Công ty cơ khí Hà nội có một quá trình và phát triển rất đáng tự hào. Có thể
chia thành các giai đoạn sau:
+ Tiền thân của công ty cơ khí Hà Nội là nhà máy trung quy mô được bắt đầu
khởi công xây dựng với sự giúp đỡ của Liên Xô từ tháng 12/1955 trên khu đất rộng
51.000 m
2
thuộc xã Nhân Chính, quận 6 ngoại thành Hà Nội và chính thức đi vào sản
xuất ngày 12/4/1958. Trong giai đoạn đầu mới thành lập nhà máy có nhiệm vụ chính là
sản xuất các máy công cụ có độ chính xác II, cỡ nhỏ như T661, B736, HC12A,
2A125…Năm 1965 kết thúc kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhà máy đã đạt giá trị tổng
sản lượng gấp 8 lần năm1958, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu.
Năm 1960 nhà máy đổi tên thành nhà máy cơ khí Hà Nội.
+ Từ 1965-1975: đây là giai đoạn cả nước đi vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần
thứ nhất, đây cũng là thời kỳ chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ diễn ra ác liệt ở miền
Bắc. Nhiệm vụ chính của công ty lúc này là vừa sản xuất vừa chiến đấu. Nhà máy đã
hoàn thành các loại máy công cụ T630, M130, EV250, P72, K550…và còn mở rộng
sản xuất những mặt hàng phục vụ cho chiến đấu như nòng súng cốt 620, thước ngắm
570, rốc két A12.
24
+ Giai đoạn 1975-1985: là thời kỳ sản xuất ổn định cơ sở sản xuất và mặt bằng
sản xuất được mở rộng gấp 2,5 lần. Năm 1978, sản lượng máy công cụ đạt 1200
máy/năm. Lần đầu tiên nhà máy đã chế tạo thành công thiết bị các trạm thuỷ điện có
công suất từ 100 KW - 2000 KW/ 1tổ máy. Với những thành tích đã đạt được nhà nước
đã tặng thưởng 7 huy chương lao động và được phong tặng danh hiệu đơn vị lao động
sản xuất XHCN. Năm 1980, nhà máy đổi tên thành nhà máy công cụ số 1.
+ Trong những năm đầu thời kỳ đổi mới 1986-1993 nhà máy đã gặp muôn vàn
khó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ thua lỗ triền miên. Năm 1992 nhà
máy chỉ còn 1300 công nhân nhưng số công nhân được bố trí làm việc xấp xỉ 1000
người, với sự chỉ đạo và quan tâm của Bộ công nghiệp nặng Tổng công ty máy và thiết
bị công nghiệp phát huy truyền thống đơn vị anh hùng, tập thể công nhân viên nhà

máy đã kiên trì nỗ lực khắc phục khó khăn, tìm kiếm thị trường đa dạng hoá sản phẩm
đảm bảo công ăn việc làm, duy trì được đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, huy
động tối đa cơ sở vật chất hiện có. Nhà máy đã khẳng định dần vị trí số một của ngành
chế tạo máy Việt nam.
+ Từ 1991 đến nay, nhà máy đã đi vào ổn định, hoàn thành kế hoạch sản xuất và
kinh doanh có lãi. Năm 1995, nhà máy tiếp tục thay đổi cơ chế bộ máy quản lý và
phương thức sản xuất, phương thức tiếp thị và tăng cường khả năng liên doanh, liên kết
đa dạng hoá sản phẩm để mở rộng sản xuất kinh doanh, tìm kiếm cơ hội mới. Nhà máy
đã liên doanh với công ty SHIKOKI (Nhật) để thành lập một liên doanh với tên gọi
VINASHIKOKI và đến tháng 10 năm 1996 liên doanh đã đi vào hoạt động.
Căn cứ vào tình hình và nhiệm vụ mới, theo đề nghị ban lãnh đạo nhà máy,
ngày 30/10/1995 Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng đã kí quyết định đổi tên nhà máy
thành Công ty cơ khí Hà nội.
Như vậy, qua 43 năm phấn đấu và trưởng thành công ty cơ khí Hà Nội ngày
càng phát triển và dần thích nghi với nền kinh tế thị trường. Công ty liên tục đổi mới và
sẽ tiếp tục vươn lên giữ vững danh hiệu con chim đầu đàn trong ngành cơ khí và chế
tạo Việt Nam.
25