tiểu luận đánh giá thành tích nhân sự

** Khái niệm, mục đích, trình tự đánh giá…
Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công
của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người bao gồm hoạt động sản
xuất kinh doanh (SXKD) cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của việc đánh
giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là gì. Từ
đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn.
Vậy đánh giá thành tích công việc là gì và tiến hành nó như thế nào? Những quy trình,
thủ tục nào, những nhân tố nào cấu thành hệ thống đánh giá thành tích công việc? Bài
viết dưới đây nhằm khái quát về hệ thống đánh giá thành tích công việc trong doanh
nghiệp (DN), một công cụ quản trị DN mà theo tác giả chưa được đánh giá cao trong
các DN ở Việt Nam nói chung và DN Nhà nước nói riêng.
Khái niệm
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá
trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò
chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại
khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết
các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây
dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá:
phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc.
Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong hoạt
động SXKD của DN thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá
nhân trong DN với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã
được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc.
Nếu quản trị thành tích công việc là một bộ phận của hệ thống kiểm soát của DN thì đánh
giá thành tích công việc chỉ là một quá trình của quản trị thành tích công việc. Đánh giá
thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực
hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân
viên thực hiện công việc đó. Trong khi đó, quản trị thành tích công việc là việc xây dựng
những mục tiêu trong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được.
Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố gắng đạt được) của
việc đánh giá thành tích công việc

Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người
quản lý DN giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải
thiện hiệu quả hoạt động của DN thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong DN đều
cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục
đích sau:
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen
thưởng)
- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc
phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng
những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có
thể phát triển sự nghiệp của mình sau này
Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có được
những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện
nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó
sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ
sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc
thực tế
- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản
lý hay không
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch
nhân lực cho DN
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau
Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc
Thoạt nhìn, hệ thống đánh giá thành tích công việc trong DN là một hoạt động tiêu tốn

thời gian của mọi cá nhân và làm tăng chi phí của DN, đặc biệt là đối với các DN đang
trong thời kỳ cần phải dốc toàn bộ nguồn lực cho cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Tuy
nhiên, lợi ích mà nó đem lại thì thực sự lớn và rất khó đánh giá. Đó là lợi ích đối với DN
và đối với từng cá nhân trong DN đó.
Đối với DN
Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, người quản lý thường có ấn
tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc
tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy
của nhân viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức
tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Do đó một hệ
thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm
khuyết này.
Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới
một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn
đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như không có một hệ
thống đánh giá chính thức.
Việc đưa ra kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nhận xét đánh
giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị đánh giá). Trên
phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt
buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.
Ngoài ra trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể áp dụng những
tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan và sự đánh giá.
Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so sánh, một trong
những nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do
vậy một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên.
Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện khuyến khích người
quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với
nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có
lợi cho bản thân anh ta và cho DN.
Đối với cá nhân

Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá
nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ
cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá
xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa
các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp
quản lý
Trình tự đánh giá
Việc đánh giá cũng có một trình tự nhất định giống như các quá trình khác trong DN và
thông thường bao gồm các bước sau:
Bước 1. Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những tiêu
chuẩn thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v v
Bước 2. Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá. Trong một số hệ thống đánh giá, có
thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánh giá này một
cách độc lập. Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất với nhau:
Bước 3. Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá. Thực hiện đánh
giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho
người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tại v.v
Bước 4. Người giám sát người đánh giá soát xét kết quả đánh giá. Mục đích của việc soát
xét này là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sự đánh giá của một
người. ở bước này, để đảm bảo tính công bằng của quá trình đánh giá, người bị đánh giá
có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết
Bước 5. Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành
động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá. Sau đó, người
được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên
Bước 6. Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đổi một cách
phù hợp, kịp thời
Biểu mẫu đánh giá
Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công
của hệ thống đánh giá thành tích công việc của DN. Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh
giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc đánh giá phải liên quan tới các

tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác nó còn phải liên
quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng
trong từng công việc khác nhau.
Thông thường biểu mẫu đánh giá được xây dựng trước khi thực hiện đánh giá. Về nội
dung, nói chung các tiêu chí trong biểu mẫu đánh giá chủ yếu liên quan tới các nội dung
cơ bản của bản mô tả công việc. Cần lưu ý rằng, tính cách và năng lực là những phạm trù
rất khó đánh giá. Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính cách thường không được
xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ thể, trực tiếp tới thành tích công
việc. Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh giá nhiều nhất. Năng lực là một kỹ
năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó. Nó có thể bao
gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và kiến thức. Ví dụ về một số tiêu chí đánh giá
năng lực của người quản lý được trình bày trong bảng 1.
Bảng 1.
Khẳ năng về trí tuệ Có khả năng bao quát
Khả năng phân tích và đánh giá (ví dụ biết cách tìm tòi các thông
tin phù hợp, có liên quan, biết cách dành sự chú ý thích đáng tới
các chi tiết quan trọng)
Có khả năng lên kế hoạch và tổ chức (ví dụ lên chương trình và
giao quyền, giao việc)
Khả năng ứng xử giữa cá
nhân với nhau (đồng
nghiệp)
Biết cách quản lý nhân viên (ví dụ có tác phong lãnh đạo, biết
đào tạo nhân viên)
Có sức thuyết phục (biết dàn xếp, khéo thương lượng)
Quyết đoán và kiên định
Nhạy cảm (mềm dẻo, linh hoạt trong giao tiếp với đồng nghiệp)
Khả năng thích nghi,
thích ứng và khả năng
chịu đựng

Có thể hoạt động dưới áp lực và trong mọi hoàn cảnh (hoàn cảnh
bất lợi)
Luôn đặt kết quả công
việc là mục tiêu phấn đấu
Nghị lực và có óc sáng kiến (là một người năng động và duy trì
cường độ làm việc cao)
Có động cơ đạt thành tích cao trong công việc (ví dụ đặt ra các
mục tiêu khắt khe đòi hỏi có nhiều cố gắng)
Có đầu óc kinh doanh
Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá là một quá trình trong hệ thống đánh giá thành tích công việc. Nói
một cách đơn giản, phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi giữa người đánh giá và người
được đánh giá để có được kết quả đánh giá. Nhưng giá trị của nó không chỉ dừng lại ở kết
quả đánh giá. Trong khi biểu mẫu đánh giá chỉ là một công cụ thực hiện đánh giá thành
tích công việc thì sự thành công của những cuộc phỏng vấn đánh giá mới thực sự quyết
định đến hiệu quả của hệ thống đánh giá. Qua phỏng vấn đánh giá các mục tiêu được
trình bày ở phần trên sẽ được giải quyết. Thông thường trình tự các bước phỏng vấn đánh
giá được tiến hành như sau:
Bước 1. Chuẩn bị. Việc chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn đánh giá bao gồm việc lên kế
hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp. Người đánh giá chủ động
xem xét quá trình làm việc của người được đánh giá. Ngoài ra, trong bước này người
được đánh giá có thể chuẩn bị những ý kiến đánh giá của những người quản lý khác làm
thông tin tham khảo thêm cho người đánh giá. Biểu mẫu đánh giá cũng được chuẩn bị
trong bước này. Có thể người đánh giá xem xét bản tự đánh giá của người được đánh giá
(nếu có).
Bước 2. Tiến hành phỏng vấn đánh giá. Trước tiên, người đánh giá nghe người được đánh
giá trình bày. Nguyên tắc lúc này đối với người đánh giá phải giữ nhịp cho buổi phỏng
vấn đánh giá chỉ ở ngưỡng thảo luận, không được xảy ra tranh cãi. Người đánh giá phải
tập trung khuyến khích người được đánh giá nói, từ đó có thể xác định được vấn đề và
những giải pháp thích đánh. Cái khó nhất đối với người đánh giá là phải nghe một cách

công bằng.
Bước 3. Sau khi trao đổi, thảo luận, người đánh giá và người được đánh giá phải cùng
nhau đi đến thống nhất được một kế hoạch hành động, người đánh giá phải đạt được sự
cam kết từ phía người được đánh giá. Trước khi kết thúc người đánh giá phải luôn kết
luận những điều đạt được trong buổi phỏng vấn đánh giá để một lần nữa khẳng định hai
bên hoàn toàn hiểu nhau.
Bước 4. Hoàn thiện biểu mẫu đánh giá.
Bước 5. Các bên thực hiện kế hoạch hành động như đã thoả thuận. Quá trình này phải
được giám sát chặt chẽ và thông tin đầy đủ, liên tục đối với người được đánh giá
Kết luận
Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích công việc đem lại bất kỳ một DN nào cũng
không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự là một cơ hội để DN vươn
lên trong môi trường ngày nay khi mà tính cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đặc biệt đối với
các DN nhà nước trong nền kinh tế đang hội nhập mạnh với nền kinh tế thế giới, các nhà
quản lý phải nhận thức sâu sắc được lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc,
phải nắm bắt được những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốt để có được một hệ thống
đánh giá thành tích hiệu quả. Hy vọng rằng qua khái quát về hệ thống đánh giá thành tích
công việc như trên có thể gợi mở cho những nhà quản lý của chúng ta có thêm phương
tiện nâng cao hiệu quả SXKD của DN mình./.
* Một số phương pháp đánh giá
Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Tuỳ vào
từng trường hợp cụ thể của từng DN, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu
quả lợi ích khác nhau. Có 3 phương pháp đánh giá thành tích công việc thường được sử
dụng trong thực tiễn là phương pháp đánh giá cho điểm (rating scale), phương pháp đánh
giá mô tả (essay method) và phương pháp đánh giá theo kết quả (results-oriented) hay
phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu (management by objectives). Ngoài ra còn rất
nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánh giá, phương pháp đánh giá
từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía khách hàng, phương pháp đánh giá 360
o
hay

toàn diện
DN thường áp dụng những phương pháp đánh giá thành tích nào? Ưu nhược điểm của
chúng là gì? Bài viết sau đây cung cấp cho bạn đọc một số phương pháp đánh giá được
sử dụng phổ biến trong các DN và những phân tích chi tiết giúp nhà quản lý DN có cơ sở
để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp cho DN mình. Ngoài ra, bài viết còn tổng kết
một số nguyên tắc cơ bản cần lưu ý cho nhà quản lý DN trong quá trình thiết kế hệ thống
đánh giá trong DN.

Phương pháp đánh giá cho điểm
Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc
thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí
đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một
thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm
một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp
xếp tương tự nào đó.
Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường các đặc
điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao
đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng
làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng
DN. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế
thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của DN quy định.
Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn
giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên
hay người được đánh giá.
Ưu điểm
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ
ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu -
thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với
các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình

đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong
toàn bộ DN.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là
rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn
giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và
được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa chọn để đánh giá (tiêu
chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới
công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống
đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có
mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Ví dụ đặc
điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng
hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về
tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo. Ngược lại,
điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc
điểm cụ thể này. Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm
với các điều kiện cụ thể của DN và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình
công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này.
Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang
điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan
tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và
tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu
hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được
trên thực tế. Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố
không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá. Điều này có
nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ
đối với DN không đúng hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi
đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho

đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu
thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó).
Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói cách khác,
chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi người đánh giá tin
rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với
nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta
người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho
thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể
có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên
khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn
sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó.
Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là một mối
đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích
công việc trong DN.
Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm
được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ
sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân viên có
thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một
người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ
của cấp trên – và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến.
Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm – ví dụ như “trên
mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khác nhau đối với những
người đánh giá khác nhau.
Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai
sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng)
phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn,
hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ,
bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do
vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề
này càng trở nên tồi tệ hơn trong các DN có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà

không được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc
đánh giá của mình.
Phương pháp đánh giá mô tả
Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh giá của mình về người
được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá.
Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể nào đó về
thành tích công việc của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá người đánh giá
còn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong quá
trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp
cùng với người được đánh giá viết báo cáo.
Ưu điểm
So với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả cho phép người đánh giá có
thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới kết quả thành tích công việc
của người được đánh giá. Đây là điểm khác biệt rõ rệt với những phương pháp khác có
các tiêu chí đánh giá được được quy định một cách cứng nhắc, không mềm dẻo.
Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động hoàn toàn về
việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù hợp và hợp lý. Chính
vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh hoạt. Nói cách khác, người
đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giá khác có tính hạn chế sự
diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng các đặc điểm của nhân viên có
thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định. Phương pháp này là
một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện. Đối với người đánh giá
phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu khắt khe hơn so với phương pháp đánh
giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn đạt và óc tổng hợp.
Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự nhiên, không gò
bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểm của phương pháp
đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phương pháp mô tả của những người
đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau. Điều này có thể làm hạn chế hoặc

méo mó toàn bộ quá trình đánh giá. Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan
nên rất khó có thể so sánh và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá
khác nhau. Và như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực của DN sẽ gặp khó khăn.
Phương pháp đánh giá theo kết quả (Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu)
Trong vài thập niên gần đây, một trào lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công
việc đã được giới kinh doanh cấp tiến tán thành và ủng hộ rộng rãi. Đó là phương pháp
đánh giá quản trị mục tiêu. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp
hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác
định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác
định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng
xây dựng (ví dự mục tiêu của người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6
tháng cuối năm thêm 300 triệu chẳng hạn). Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà
nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ
không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm
vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn
thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển
của bản thân mình.
Ưu điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả
định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác
định và đo lường một cách đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm của
nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc
thực tế.
Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất từ trước, thì
nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được. Nhân viên được đánh giá
theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị
ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá.
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết
quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên (có thể có hoặc có thể

không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà
thôi.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những
nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân viên là rất khó khăn.
Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để
nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà
ta có thể quan sát và đo lường được một cách trực tiếp.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài lòng về
tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp
này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn
thành một cách hợp lý.
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu.
Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Hiển nhiên các DN hiện đại cần
hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân
nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần
xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao
nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và
mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu
kém trong thành tích công việc.

Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá. Tuy nhiên để có
thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì người xây dựng phải nhận
thức được một số nguyên tắc sau đây:
Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá. Nhiều nghiên cứu cho thấy người
được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có cơ hội được
trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái và
thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá
còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh giá.
Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Một điều quan trọng là người được đánh giá

cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc đánh giá là mang tính
xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả
thành tích công việc của chính họ trong tương lai. Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về
những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ
nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng.
Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng, không được
thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không được thể hiện đúng
cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc,
cũng như việc người được đánh giá không muốn và phản kháng thay đổi, không công
nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích công tác tồi tệ.
Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu. Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một nhân tố
quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá. Mục tiêu phấn đấu khuyến
khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích
nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt hơn.
Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm việc là một
trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất. Một điều cũng rõ ràng là
những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viên chấp nhận sẽ làm cho nhân viên
đạt được thành tích công việc cao hơn so với những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như
thể cố gắng hết sức) hoặc không có mục tiêu phấn đấu nào cả.
Người đánh giá phải được tin. Để có được kết quả đánh giá phản ánh đúng thành tích
công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ, có kiến thức và được tín
nhiệm. Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh
giá được áp dụng và phải am hiểu công việc cũng như thành tích của nhân viên.
Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được quá trình
đánh giá là chính xác và công bằng. Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhận những ý kiến phản
hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay đổi.
Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới
nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp
đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định. Để hệ thống đánh
giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp,

lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của DN mình.
Điều quan trọng là người quản lý phải giữ cho được một số nguyên tắc như đã trình bày
trong quá trình xây dựng hệ thống đánh giá. Hy vọng đây là một tài liệu tham khảo đem
lại lợi ích thiết thực cho việc quản trị nguồn nhân lực trong DN nói riêng và cho việc
quản trị DN nói chung./.