tiểu luận về hoạt động quản trị kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp việt nam

Câu 1:
Khái niệm :là quá trình lập kế hoạch ,tổ chức ,lãnh đạo và kiểm soát những con người
làm việc trong một tổ chức hoạt động trên phạm vi quốc tế nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức
Ví dụ: tập đoàn viễn thông viettel(nguồn báo điện tử,cuộc phỏng vấn với pgs: nguyên
mạnh hung)

Có lẽ Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là cái tên tiêu biểu nhất trong năm
2010 trong chuyện đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, khi đổ tiền
của đến nhiều nước trên thế giới để xây dựng hạ tầng, phát triển mạng lưới viễn
thông.
Ra nước ngoài là đặt mình trong thách thức
Không chỉ bó mình ở sân chơi trong nước, Viettel đang từng bước mở rộng thị
trường ra nước ngoài.
Tháng 5/2006, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ tại Campuchia với dịch vụ VoIP sau
đó là dịch vụ Internet. Tiếp theo đó, Viettel xin được cấp phép triển khai mạng di động và
đến đầu năm 2009, mạng di động tại Campuchia sẽ chính thức cung cấp dịch vụ. Cho đến
thời điểm này, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ VoIP và Internet lớn nhất tại thị trường
này.
Ông Nguyễn Mạnh Hùng Phó tổng giám đốc Viettel cho biết, những thành công của
Viettel về mô hình quân đội làm kinh tế đã ảnh hưởng không những đến Campuchia mà
còn cả Lào. Sau Campuchia, Viettel đã quyết định đầu tư sang Lào. Để đầu tư vào thị
trường Lào, Viettel cũng tìm đến một công ty viễn thông của Quân đội Lào để hợp tác.
Ngoài 2 thị trường Lào và Campuchia, Viettel cũng đang tiếp tục thăm dò một số thị
trường nước ngoài khác.
* Tự đặt mình vào thách thức
Việc Viettel quyết định đầu tư ra nước ngoài xuất phát từ triết lý và tầm nhìn của
Viettel. Ông Nguyễn Mạnh Hùng cho rằng, nếu một công ty mà thiếu đi sự tăng trưởng
thì rất nguy hiểm vì thiếu đi cơ hội cho mọi người phấn đấu. Bên cạnh đó, con người
không nằm trong thách thức sẽ bị tha hóa nhanh. Vì vậy, Viettel cần có sự tăng trưởng,
nhưng nếu chỉ nhìn vào thị trường bị giới hạn hơn 80 triệu dân ở Việt Nam thì đến một

thời điểm nào đó sẽ hết tăng trưởng. Cho nên Viettel phải đi ra nước ngoài để mở rộng thị
trường cho mình và cũng là đặt mình trong thách thức. Như vậy, việc đầu tư ra nước
ngoài đã trở thành chiến lược của Viettel. Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh
với các với các tập đoàn lớn trên thế giới , đây là một thách thức. Thế nhưng, Viettel
quyết tâm sẽ phải đứng vị trí số 1 hoặc số 2 ở những thị trường đã đầu tư.
Theo ông Nguyễn Mạnh Hùng, hiện nay Viettel đang xếp thứ 40 trên thế giới về số thuê
bao di động. Nếu chỉ tính đơn thuần để lọt vào top 30 mạng di động lớn nhất thế giới, thì
Viettel chỉ cần có 25-30 triệu thuê bao là đã lọt vào danh sách này. Và chỉ trong một năm
nữa, Viettel sẽ đạt được con số này. Nhưng nếu muốn lọt vào top 30 công ty viễn thông
lớn nhất thế giới, Viettel buộc phải phát triển không chỉ là dịch vụ thông tin di động mà
còn nhiều dịch vụ khác nữa, không chỉ trong nước mà phải cả nước ngoài, nên mục tiêu
1
này sẽ khó khăn hơn nhiều. Vì vậy, để đạt được vị trí này, đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài
là lựa chọn tất yếu. Khi nào mảng đầu tư ra nước ngoài tương đương và lớn hơn trong
nước, lúc đó Viettel mới đạt được mục tiêu lọt vào danh sách 30 nhà khai thác viễn thông
lớn nhất thế giới.
* Vững tin khi ra nước ngoài
Khi sang thị trường nước ngoài, một trong những nhân tố làm Viettel tin tưởng hơn
trước những thách thức, đó là tính kỷ luật. Không một tổ chức nào không có kỷ luật lại
thành công, trong khi đó Quân đội mạnh nhất là tính kỷ luật. Vì vậy, khi Viettel triển khai
mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội quân ra trận với 700 con
người tràn đầy nhiệt huyết.
Kinh nghiệm và tầm nhìn cũng là những tài sản quý báu mà Viettel mang theo khi xuất
ngoại. Đầu tiên là kinh nghiệm đàm phán để mua thiết bị với chi phí hợp lý nhằm hạ giá
thành đầu tư. Theo phân tích của ông Nguyễn Mạnh Hùng, khi thị trường mở rộng toàn
cầu, ai có giá thành tốt, người đó sẽ thắng.
Với Viettel, kết quả nghiên cứu kỹ càng và kinh nghiệm chiếm tới 80% giá thành.
Nếu chỉ áp dụng ở Việt Nam toàn bộ chi phí này sẽ không được san sẻ. Thế nhưng, nếu
mang những nghiên cứu và kinh nghiệm này ra nhiều thị trường khác thì giá thành đã
được giảm đi rất nhiều và sẽ có giá thành tốt. “Những kinh nghiệm mà Viettel có được ở

Việt Nam mang sang các thị trường khác không nghiễm nhiên mang lại thành công. Tuy
nhiên chúng tôi tin rằng sẽ thành công vì có những lý do sau: hiện tại Việt Nam có mật
độ di động cao hơn Trung Quốc vì họ đang có chưa đầy 45% dân số sử dụng điện thoại di
động, trong khi đó Việt Nam đang là 60%. Trong khi Việt Nam nghèo nhưng đã đẩy
được tốc độ phát triển di động nhanh hơn nhiều nước có GDP lớn hơn Việt Nam và
Viettel có được kinh nghiệm này. Comvik thành công tại Việt Nam khi doanh thu bình
quân trên một thuê bao là 350.000 đồng/tháng, nhưng Viettel lại thành công khi doanh
thu chỉ còn 80.000 đồng/tháng. Như vậy, Viettel đã thành công ở thời điểm khó khăn
hơn. Milicom cũng đang thành công ở Campuchia khi mật độ điện thoại đang ở mức 10 –
15% và đang có doanh thu trên mỗi thuê bao cao. Nhưng Viettel lại có kinh nghiệm thành
công ở thị trường có doanh thu trên mỗi thuê bao thấp. Việc cạnh tranh tại thị trường này
dựa trên yếu tố ai có giá thành tốt hơn thì người đó thắng”, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói.
Đến cuối năm 2010, mạng Viettel ở Campuchia và Lào đã cho thấy những kết quả
khả quan sau một năm kể từ ngày chính thức khai trương. Các dự án tại thị trường Haiti
và Mozambique cũng đang được khẩn trương chuẩn bị để có thể cung cấp dịch vụ trong
năm 2011. Mới đây nhất, Viettel cũng đã thắng thầu giấy phép viễn thông ở Peru.
Hiện tại, mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí
mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Chỉ sau hơn một năm kể từ
khi khai trương, Metfone đã lắp đặt phát sóng hơn 4.000 trạm và 15.000 km cáp quang,
cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3,7 triệu thuê bao các loại trên toàn quốc. Tốc
độ phát triển này tương đương với Viettel ở Việt Nam sau hơn hai năm triển khai kinh
2
doanh. Còn ở Lào, với thương hiệu Unitel, công ty liên doanh của Viettel với đối tác Lào
cũng đứng đầu về mạng lưới ngay khi khai trương vào tháng 10/2009, và vươn lên
đứng thứ hai về thuê bao trong năm 2010.

Thị trường Haiti cũng đã có những tín hiệu phản hồi tích cực sau khi Natcom, liên
doanh của Viettel tại Haiti bắt đầu khôi phục lại việc cung cấp điện thoại cố định sau
thảm hoạ động đất. Theo đánh giá chung, người dân Haiti đang mong đợi sự chuyển biến
lớn về chất lượng dịch vụ viễn thông tại đất nước này, với việc Natcom đầu tư xây dựng

hạ tầng cáp viễn thông, một điều mà chưa nhà cung cấp nào từng làm ở Haiti. Do vậy,
mặc dù gặp nhiều khó khăn từ nạn dịch tả và hiện tại là tình hình bất ổn trong giai đoạn
bầu cử nhưng Natcom vẫn bắt đầu cung cấp dịch vụ Internet băng rộng trong tháng
12/2010 và kế hoạch xây dựng mạng lưới vẫn được đảm bảo để có thể khai
trương dịch vụ di động vào giữa năm 2011
trương dịch vụ di động vào giữa năm 2011.

Chiến lược đầu tư theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau” của Viettel
được xuất phát từ quan điểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng", ông Nguyễn
Đức Quang, Phó tổng giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, một trong
những người trực tiếp đi đàm phán đầu tư ra nước ngoài của Viettel, trò chuyện với
VnEconomy về những "bí quyết" khi doanh nghiệp này vác chuông đi đánh xứ người.
Nhà đầu tư “nghèo” nhất
Một năm thực hiện những bước đi dồn dập trong việc đầu tư ra nước ngoài, có vẻ như
Viettel không gặp nhiều khó khăn thì phải?
Có nhiều chứ. Ngay khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì
hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Việt Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh
nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài.
Khó khăn lớn hơn là so với các tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ
10- 20 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm; khó khăn về rào
cản về ngôn ngữ, văn hoá; khó khăn trong việc xin được giấy phép viễn thông, cạnh tranh
mạnh tại thị trường đầu tư, xu hướng doanh thu đang giảm nhanh
3
Nhiều khó khăn vậy, sao Viettel vẫn dồn lực mở rộng đầu tư ra ngoài lãnh thổ? Phải
chăng tiềm năng lợi nhuận mà các ông nhìn thấy còn lớn hơn rất nhiều?
Chúng tôi xác định đầu tư ra nước ngoài là chiến lược mà Viettel cần phải làm.
Vì, khi nhìn vào dòng chảy chính của ngành viễn thông hiện nay, có thể thấy nổi bật
nhất là xu hướng kết hợp và sáp nhập. Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng
được dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số. Do vậy sẽ có
khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao. Bản chất

doanh thu của nhà mạng đến từ số lượng thuê bao thực. Những xu thế này trực tiếp liên
quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó
có thể tiếp tục thành công như ở Việt Nam. Nếu Viettel không lớn mạnh, không có một
lượng thuê bao lớn thì sẽ nằm trong số 600 nhà mạng đó.
Khi nhìn ra các nước xung quanh, có những nơi Viettel định đầu tư thì cước gọi của
các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn phải cạnh
tranh với sáu nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Trong
khi hiện ở Việt Nam, Viettel đang bán trên thị trường với giá bình quân khoảng 8
cent/phút. Do vậy, nếu không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư
sẽ bị lỗ. Những xu thế này trực tiếp liên quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước
ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó có thể tiếp tục thành công như ở Việt Nam.
Với chúng tôi, khó khăn chính là cơ hội để trưởng thành. Chúng tôi xác định là
phải chấp nhận, vì khó khăn thì mới đến lượt mình. Tất nhiên, khi đưa ra quyết định đầu
tư tại một thị trường, Viettel đưa ra định hướng rõ ràng, tạo thành chiến lược đầu tư. Việc
lựa chọn thị trường để đầu tư được dựa trên việc nhìn vào mật độ điện thoại và tốc
độ tăng trưởng chung của thị trường đó.
Các thị trường viễn thông trên thế giới được Viettel chia thành ba loại: Thị trường bão
hoà, thị trường đang tăng trưởng và thị trường còn non trẻ. Có thể thấy là thị trường non
trẻ là nơi tiềm năng nhất, nhưng chỉ còn không nhiều nước trên thế giới như Myanmar,
Bắc Triều Tiên và Cuba. Thị trường đang tăng trưởng thì có khoảng 60 nước với 2 tỷ
dân. Viettel hiện đang tập trung xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tư tại những quốc gia này,
với việc tham gia đăng ký thầu giấy phép hoặc mua lại những công ty nhỏ đã có giấy
phép. Mozambique là một thương vụ gần đây, với việc Viettel thắng thầu trị giá 28,2
triệu USD, vượt qua các đối thủ còn lại nhờ công nghệ và cam kết đầu tư phát triển
xã hội dù giá bỏ thầu thấp hơn họ.
Khó khăn khi đàm phán mở rộng đầu tư trong nước đã khó, khi đi ra nước ngoài thì
4
khó khăn chắc chắn sẽ nhiều hơn, đặc biệt với một doanh nghiệp đến từ một quốc gia
đang phát triển như Việt Nam. Vậy, đâu là lợi thế của các ông khi đàm phán đầu tư?
Hầu hết các quốc gia mà Viettel tập trung tìm kiếm cơ hội đầu tư đều là các thị trường

đang phát triển, về cả kinh tế lẫn viễn thông. Đây cũng chính là lợi thế của Viettel khi
tiếp xúc với họ. Trong tổng số khoảng 30 nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là nghèo
nhất. Chính vì nghèo, lại trưởng thành ở một thị trường cũng nghèo nên Viettel có nhiều
kinh nghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn, hiểu và chia sẻ những điều
mà các quốc gia đang phát triển đang trăn trở.
Chúng tôi coi viễn thông là hàng hoá thông thường chứ không phải là dịch vụ sang
trọng. Sự phát triển của một đất nước phần nào phụ thuộc vào viễn thông, chứ không phải
viễn thông chỉ có thể bùng nổ khi GDP đạt một mức nhất định. Điều này đã đúng ở thị
trường Lào và Campuchia, dù GDP còn thấp, nhưng khi Viettel đầu tư, đưa giá cước thấp
và sản phẩm tới người dân thì viễn thông đã bùng nổ, kéo theo sự phát triển về kinh tế xã
hội. Đây cũng chính là cái mà chính phủ cũng như người dân tại các nước đang phát triển
đang rất cần và mong muốn có được từ nhà đầu tư nước ngoài. Với sự đồng cảm như vậy,
Viettel coi đàm phán đầu tư là sự chia sẻ kinh nghiệm để đem tới sự phát triển bền vững
của một quốc gia thông qua đầu tư viễn thông.
Vượt “rào” văn hóa
Sự khác biệt về văn hóa thường tác động rất lớn tới hoạt động đầu tư của doanh
nghiệp. Các ông đã tìm cách vượt qua điều đó như thế nào?
Vấn đề khác biệt văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn
nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư
và nhân sự địa phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Ở Lào và Campuchia dù
có sự khác biệt về cách làm việc hay ngôn ngữ, nhưng bản chất vẫn là văn hoá châu Á.
Nhưng với thị trường châu Mỹ như Haiti, và châu Phi như Mozambique trong thời gian
tới, sự khác biệt còn lớn hơn, rõ nét hơn rất nhiều.
Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của
5
nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục
vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm
việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác
phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân viên Viettel đã quyết

định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân
viên bản xứ.
Cũng giống như ở Việt Nam, Viettel ở nước ngoài đã và đang tạo ra một văn hoá
doanh nghiệp riêng. Chỉ có cách truyền cho nhân viên bản xứ sự nhiệt huyết, niềm tin vào
công việc mình làm thì mới có thể có một tập thể cùng chung chí hướng, xoá bỏ các mâu
thuẫn về văn hoá. Gần đây, Viettel cũng đã tổ chức các lớp đào tạo tiếng Việt và nghiệp
vụ cho các nhân viên Lào, Campuchia. Qua qúa trình học tập và cùng làm với các bạn
Viettel ở Việt Nam, các bạn đã hiểu được cách làm của Viettel, hiểu tại sao có những
người làm tới 8h tối, làm cả thứ 7 và Chủ nhật, tại sao lãnh đạo quát mắng gay gắt mà
anh em vẫn vui vẻ, vẫn làm việc làm bình thường.

Ngoài ra, với các chương trình xã hội như cung cấp Internet tới trường học, mổ tim
miễn phí hay điện thoại nông thôn được Viettel triển khai tại Campuchia đã giúp
Metfone thực sự trở thành mạng của người Campuchia, phục vụ cho người dân
Campuchia.
Điều này còn được thể hiện ngay trong thương hiệu công ty. Dù là công ty 100% vốn
nước ngoài, nhưng Viettel đã không dùng thương hiệu Viettel mà lại đầu tư hàng trăm
ngàn USD để nghiên cứu và chọn lựa cái tên Metfone. Trong đó Met có cách phát âm
trùng với từ “bạn” trong tiếng Khmer. Viettel đồng thời xác định việc sản xuất kinh
doanh tại thị trường phải do người bản xứ đảm nhiệm, ưu tiên các đối tác cung cấp thiết
bị và dịch vụ là của địa phương để góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội nói chung. Với triết
lý kinh doanh và cách làm “nhập gia tùy tục” như vậy, Viettel tin rằng khác biệt văn hoá
sẽ còn không phải là vấn đề lớn.
Ở thị trường trong nước, Viettel gần như đang là số 1. Ở những quốc gia mà mình đặt
chân đến, Viettel có đặt mục tiêu "mình cũng sẽ là số 1" không?
Viettel cần có sự tăng trưởng, nhưng nếu chỉ nhìn vào thị trường bị giới hạn hơn 80
triệu dân ở Việt Nam thì đến một thời điểm nào đó sẽ hết tăng trưởng. Cho nên Viettel
phải đi ra nước ngoài để mở rộng thị trường cho mình và cũng là đặt mình trong thách
6
thức. Như vậy, việc đầu tư ra nước ngoài đã trở thành chiến lược của Viettel. Khi ra nước

ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn lớn trên thế giới , đây là một
thách thức. Thế nhưng, Viettel quyết tâm sẽ phải đứng vị trí số 1 hoặc số 2 ở những thị
trường đã đầu tư. Mục tiêu này bước đầu đã được khẳng định sau hơn một
năm triển khai kinh doanh ở thị trường Lào và Campuchia.
Bài toán nhân lực có là thách thức lớn của Viettel trong chiến lược "đầu quân" ra
nước ngoài không?
Chúng tôi xác định mục tiêu của mình tại các thị trường đang đầu tư là đem lại sự
phát triển bền vững cho quốc gia đó. Điều này được thể hiện ở các chương trình như hỗ
trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành, và miễn phí
Internet trong mạng giáo dục điện tử hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ giá
viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ
chính phủ đến người dân.
Tương tự như vậy, với vấn đề nhân lực, Viettel chủ trương cách làm là cử những
chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. Mục tiêu cuối
cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa
phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung
thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo
một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh
giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước
họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự
yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài.

Ví dụ mới nhất đến từ đoàn công tác người Haiti sang thăm Viettel tại Việt Nam. Khi
được hỏi ông thấy ấn tượng nhất điều gì sau 6 tháng làm việc với đội ngũ người Viettel,
cán bộ kỹ thuật giỏi nhất cuả phía Haiti đã trả lời rằng ông bị sốc văn hoá: “Người Viettel
làm từ sáng đến đêm, họ có tính kỷ luật cao, đối xử với nhau như đồng đội ngoài chiến
tuyến. Ngay cả cán bộ lãnh đạo cũng làm việc chi tiết như kỹ sư, không giống tôi, chỉ chỉ
đạo trong phòng máy lạnh. Nhưng bây giờ tôi đã thay đổi vì tôi đã là người Viettel rồi,
các anh yên tâm, vì chúng tôi đang và sẽ làm như người Viettel”.
7

* Từ ví dụ trên ta rút ra sự khác nhau giữa kinh doanh quốc tế với kinh doanh trong
nước là :
- Kinh doanh quốc tế là hoạt động kinh doanh diễn ra giữa các nước ,còn kinh doanh
trong nước là hoạt động kinh doanh chỉ diễn ra trong nội bộ quốc gia và giữa các tế bào
kinh tế của quốc gia đó
- Kinh doanh quốc tế được thực hiện ở nước ngoài vì vậy các doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường này thường gặp phải nhiều rủi ro hơn là kinh doanh nội địa
- Kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho doanh nghiệp gia tăng lợi lợi nhuận bằng cách mở
rộng phạm vi thị trường .điều này khó có thể đạt được nếu doanh nghiệp chỉ thực hiện
kinh doanh trong nước
- Kinh doanh quốc tế buộc phải diễn ra trong môi trường kinh doanh mới và xa lạ ,do đó
các doanh nghiệp phải thích ứng để hoạt động có hiệu quả
* Kết luận :từ ví dụ và sự so sanh trên ta rut ra chân dung một nhà quản trị kinh doanh
quốc tế trong điều kiện hiện nay
là người dám giao việc để kích thích tiềm năng đang ngủ của mỗi con người : Mấu chốt
của vấn đề ở đây là người lãnh đạo đã dám giao việc cho họ kèm với đó là sự khắt khe
trong đánh giá chất lượng công việc. Có thể hiểu nôm na như thế này, những người chỉ có
một, mà chúng ta đặt ra đòi hỏi ở mức năm, sáu thì họ sẽ trưởng thành lên dù không được
đến như chúng ta mong muốn nhưng cũng sẽ trưởng thành hơn chính bản thân họ, tức là
được ở khoảng số ba hoặc bốn. Còn những người bản thân có hai nhưng nếu mình đòi hỏi
ít thì có thể họ lại sẽ quay trở về chỉ còn có một. Nên 2 – 3 năm sau gặp lại, thì trình độ
của họ đã khác. Khi đưa người ta lên thì con người có xu thế là phải tự cố gắng. Con
người đứng trước thách thức thì sẽ động não và ra được nhiều thứ. Định hướng động cơ
làm việc cho người khác như thế nào thì sẽ tạo ra con người thế ấy. Nghề của người chỉ
huy là biết tạo ra sức ép và thách thức mới.
* Là người biết cách Chọn người yêu việc và phù hợp: Trong câu chuyện giữa giỏi
nghề và yêu nghề thì chúng ta chọn người yêu nghề hơn, yêu công việc hơn. Đào tạo để
cho người ta có tình yêu với mình thì khó hơn rất nhiều lần so với việc đào tạo nghiệp vụ,
chuyên môn cho họ. Một người chưa thành thạo kỹ năng, làm nhiều sẽ quen và có thể trở
thành người khá hơn, miễn là họ thực sự cầu tiến và yêu công việc của mình, muốn làm

mới công việc của mình và mong chờ vào một kết quả tốt đẹp hơn từ sự nỗ lực cố gắng
của bản thân. Bên cạnh đó chọn xem họ có phù hợp với văn hóa của mình không, cách
làm của mình không chứ không chú trọng quá nhiều đến vấn đề trình độ, bằng cấp.
* Là người biết cách duy trì sự thay đổi trong chính sách nhân sự : Ở mỗi doanh
nghiệp, người lãnh đạo lên duy trì sự thay đổi trong chính sách nhân sự với khái niệm
được gọi tên là “sự di chuyển”. Sự di chuyển mang tính nội tại (tức là chính sách luân
chuyển cán bộ đã và đang thực hiện thường xuyên) và sự di chuyển mang tính từ trong ra
ngoài. Hàng năm, công ty sẽ thải loại khoảng 5% những người không phù hợp ra khỏi tổ
chức. Con số 5% được chia làm đôi, 2,5% những người vi phạm về đạo đức, tư cách thì
thải loại ngay, 2,5% còn lại nếu do vấn đề chuyên môn thì đào tạo lại. Tức là cho họ thêm
cơ hội, nếu không đào tạo được nữa thì mới cho họ nghỉ. Những người buộc phải rời khỏi
VIETTEL là những người không phù hợp với văn hóa Viettel chứ không hẳn là họ yếu,
kèm. Vì họ không hợp với mình nên có thể họ không phát huy được. Vậy thì việc họ sang
đơn vị khác có thể là tạo cho họ một cơ hội khác phù hợp
8
* Là người biết sử dụng phép biến hóa : Thực tế không có nhiều người tự nhiên giỏi,
trong 1.000 người thì may ra có 100 người có tư duy tốt, và có thể chỉ có 20 người hợp
với công việc của mình. Sau đó nếu đào tạo thì may ra còn lại được 1 người thực sự là
giỏi. Nếu doanh nghiệp muốn tìm ngay 300 người giỏi để làm lãnh đạo, quản lý ở thời
điểm hiện tại thì sẽ phải đi tuyển 300.000 người – đó là con số không tưởng và không thể
làm được. Thứ hai, giữ người giỏi phải giữ bằng tình chứ không phải bằng tiền. Muốn
vậy thì người lãnh đạo phải hiểu hoàn cảnh, cuộc sống của họ, phải ăn cơm với họ. Một
năm nếu chỉ để ăn cơm với từng người giỏi thì cũng mất 300 ngày, cộng thêm với việc
muốn hiểu hết về họ thì phải biết gia đình, vợ con của họ - đó cũng là một điều không
tưởng. Thứ ba, người giỏi thường thích làm việc độc lập, không muốn làm việc theo quy
trình, không ưa báo cáo – thì sẽ bị mất nguồn tri thức của chính người đó và khi người đó
không làm nữa thì sẽ không ai có thể thay thế được. Ví dụ doanh nghiệp hiện có 14.000
người, chỉ cần đào tạo bài bản cho 5% tức là 700 người – chính những người này sẽ tạo
ra quy trình cho 14.000 người kia làm – giống như nguyên tắc biến hóa của Tôn Ngộ
Không. Việc đó sẽ tạo cho bài toán về con người của doanh nghiệp trở

nên dễ dàng hơn và thuận lợi hơn rất nhiều.
.
*Lãnh đạo 3 trong 1
Bất kỳ người cán bộ nào trong doanh nghiệp, kể cả từ cấp phòng trở lên cũng phải
đảm bảo yếu tố 3 trong 1. Trước hết đó phải có tố chất lãnh đạo lãnh đạo: định hướng,
biết huy động các nguồn lực, động viên, khuyến khích. Thứ hai là tố chất nhà quản lý: tổ
chức, sắp xếp thực hiện công việc. Thứ ba: nhà chuyên môn – muốn lãnh đạo người khác
trước hết phải giỏi về chuyên môn. Bởi vì trong thực tế, người lãnh đạo thường xuyên
phải ra các quyết định. Nếu không có chuyên môn, chắc chắn sẽ không thể đưa ra được
sự lựa chọn khả thi nhất. Nếu lãnh đạo có chuyên môn thì người đó sẽ nhận dạng ra vấn
đề được tốt hơn và sẽ chọn được
phương án tối ưu nhất.
Câu 2: Ví dụ, đầu tư của Tập đoàn dầu khí VN vào hoạt động khai thác dầu mỏ tại
nhiều nước trên thế giới sẽ tạo nguồn cung cấp cho nhà máy lọc dầu Dung Quất khi mà
khả năng khai thác dầu trong
nước có xu hướng giảm sút.
Giúp củng cố vai trò chính trị và vị thế kinh tế của VN trong khu vực và trên thế giới.
Giúp nền kinh tế VN thâm nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới, thúc đẩy nhanh tiến
trình hội
nhập kinh tế quốc tế ở VN.Đầu tư ra nước ngoài tạo tiền đề cho hoạt động kinh tế đối
ngoại của VN đa dạng và phong phú,hoạt động ngoại giao đi vào chiều sâu.
Đầu tư ra nước ngoài thành công sẽ tác động ngược lại nền kinh tế trong nước theo
hướng thúc đẩy công cuộc cải tổ nền kinh tế: về thể chế chính sách, về thuế, về thủ tục
hành chính, về hệ thống thông tin đối ngoại, về chính sách điều hành vĩ mô.
Đầu tư ra nước ngoài góp phần tạo đội ngũ thương nhân năng động, có kinh nghiệm kinh
doanh quốc tế, góp phần làm tăng năng lực quốc gia.
9
- Đầu tư ra nước ngoài góp phần thúc đẩy hoạt động thương mại quốc tế của VN theo
hướng ổn định và có hiệu quả hơn vì chính cơ sở sản xuất và dịch vụ ở nước ngoài là
điểm đến của hàng hóa, thiết bị, bí quyết công nghệ (y khoa, chế biến thực phẩm…),

nhân công của VN.
Ví dụ nhiều công ty chế biến mì ăn liền đầu tư vào Nga, Ucraina… đã tạo ra các sản
phẩm mì ăn liền hợp với khẩu vị người châu Âu và sử dụng sản phẩm bột mì tại chỗ, nhờ
đó mà giảm giá
thành sản xuất.
 Giúp các doanh nghiệp thâm nhập sâu vào thị trường thế giới, tìm kiếm cơ hội đầu tư
tốt hơn, nhờ đó mà nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. giúp các doanh nghiệp tăng nội lực
kinh doanh: tích lũy kinh nghiệm trên thương trường quốc tế; học hỏi tiếp thu công nghệ
và bí quyết công nghệ; sử dụng đội ngũ quản lý và khoa học kỹ thuật bản xứ…và áp dụng
những thành công ở nước
ngoài vào hoạt động kinh doanh của công ty mẹ trong nước.
VDU: Hiện nay nhiều công ty VN mở công ty con của mình tại Singapore để thực hiện
mục tiêu ”chuyển giá”, vì Singapore có môi trường kinh doanh tốt với hệ thống thuế thấp.
 tạo ra khả năng cho doanh nghiệp thực hiện ”chuyển giá” để giảm thiểu mức thuế
đóng góp cho toàn bộ hệ thống công ty đóng ở các nước khác nhau. Nhờ đó mà tối đa hóa
lợi nhuận thu được.
Ví dụ: Thương hiệu cà phê Trung Nguyên, Phở 24, bệnh viện Châm cứu…
 Đầu tư ra nước ngoài giúp các công ty phát triển vốn vô hình của mình: thương hiệu,
công nghệ, bí quyết công nghệ.
Kl: Xu hướng chủ động trong tự do hoá thương mại của khu vực và quốc tế sẽ mang đến
cho các DN Việt Nam nhiều cơ hội hơn trong hoạt động xuất khẩu. Thêm vào đó, nằm
trong một phần của tiến trình toàn cầu hoá, rất nhiều các DN nước ngoài sẽ đầu tư vào
Việt Nam . Điều này sẽ mang lại nhiều cơ hội hợp tác cho DN Việt Nam với các công ty
này như các Công ty liên doanh, các nhà thầu phụ và các nhà cung cấp
Kinh doanh quốc tế giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu và lợi ích về trao đổi sản
phẩm ,vốn đầu tư ,công nghệ tiên tiến .tạo điều kiện cho các doanh nghiệp chủ động tích
cực vào sự phân công lao động quốc tế và trao đổi mậu dịch quốc tế hội nhập vào thị
trường toàn cầu .Giups cho doanh gnghieepj khai thác triệt để đạt quy mô tối ưu cho mỗi
ngành sản xuất ….
Chỉ có thông qua các lĩnh vực của kinh doanh quốc tế ,các doanh nghiệp việt nam có

thể tiếp thu kiến thức marketing ,mở rộng thị trường kinh doanh ,tăng tính cạnh tranh sản
phẩm
10
Thị trường nội địa đối với các nước đang phát triển thường xuyên bị bó hẹp không
kích thích được sự tăng trưởng của sản xuất .Thông qua hoạt động kinh doanh quốc tế
,phân công lao động quốc tế giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp
nước ngoài được đẩy mạnh ,bảo đảm đầu vào và đầu ra cho dn trong nước một cách ổn
định
Câu 3 :
* Cơ sở hình thành hoạt động kinh doanh quốc tế
- Mở rộng phạm vi thị trường kinh doanh
- Tìm kiếm các nguồn lực nước ngoài
- Mở rộng và đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh
Nếu là nhà hoạch định chiến lược xuất nhập khẩu của việt nam trong 5 năm tới thì
em chọn mặt hang nông sản là mặt hang chủ đạo xuất khẩu sau dầu thô: lịch sử lâu đời
của ta là một nước nông nghiệp từ xưa việt nam dã nổi tiếng về xuất khẩu gạo và chúng
ta chỉ vừa mới công nghiệp hóa hiện đại hóa lên chưa thể cạnh tranh với các nước khác
về công nghiệp được đặc biệt là các nước công nghiệp như nhật ,hàn ,trung sau đây là
một số thông tin về ngành nông sản nước nhà trong những năm qua :
Theo số liệu từ Hiệp hội Hạt tiêu Thế giới (IPC), sản lượng hạt tiêu thế giới
trong năm 2010 đã giảm xuống mức thấp nhất kể từ năm 2008 trở lại đây, chỉ còn
316.380 tấn, giảm 0,7% so với năm 2009. Nguồn cung hạt tiêu thế giới sụt giảm
trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng nội địa tăng đã khiến các nước xuất khẩu tiêu lớn
cắt giảm xuất khẩu.
Bên cạnh đó, cũng theo IPC, sản lượng tiêu
toàn thế giới năm 2011 sẽ giảm khoảng 2%
so với năm 2010, xuống còn 309.952 tấn. Do
đó, dù Việt Nam dự báo sản lượng tiêu năm
2011 sẽ tăng nhưng cũng không đủ bù đắp
cho sự sụt giảm mạnh tại Indonesia (dự báo

sụt giảm 15.000 tấn do thời tiết khắc nghiệt)
cùng với sự sụt giảm nhẹ tại Ấn Độ và Trung
Quốc.
Trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến hết tháng 5-2011, các thông tin về tình hình thu
hoạch tiêu tại Ấn Độ và Việt Nam sẽ chi phối thị trường. Trong đó, sản lượng tiêu của Ấn
Độ niên vụ 2011 được dự báo giảm khoảng 2.000 tấn so với niên vụ trước sẽ tạo điều
kiện cho giá tiêu xuất khẩu của Việt Nam.
Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn vừa tăng mức dự báo khối lượng xuất
khẩu hồ tiêu của năm 2012 lên mức gần 101,4 ngàn tấn với trị giá khoảng 742,3
triệu USD, tăng 6,1% về lượng và 3,7% về giá trị so với mức dự báo tháng trước.
11
So với năm 2011, khối lượng hồ tiêu xuất khẩu dự báo cho năm nay đã giảm 17,8%,
nhưng lại tăng 1,7% về giá trị.
Theo Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA), tại một số tỉnh trồng hồ tiêu trọng điểm, sản
lượng hồ tiêu cả nước ước đạt 95-100 ngàn tấn, giảm 10-15% so với vụ năm 2011. Sản
lượng giảm mạnh tại Đồng Nai và Bà Rịa Vũng Tàu với mức giảm tương ứng là 30% và
7,5% do sự xuống cấp của vườn tiêu tại một số vùng. Một số vườn tiêu tại Gia Lai và
Đăk Lăk bị chết do tác động của bệnh chết nhanh, chết chậm, thời tiết bất lợi và chăm sóc
cây tiêu chưa đúng quy trình, hướng dẫn.
Sản lượng hồ tiêu của Ấn Độ, quốc gia sản xuất hồ tiêu lớn thứ 2 thế giới sau Việt Nam,
cũng được dự báo chỉ đạt 43 ngàn tấn trong năm 2012, giảm 5 ngàn tấn so với năm 2011.
Những lo ngại nguồn cung hồ tiêu thế giới thiếu hụt đặc biệt sau những nhận định về
sản lượng giảm tại Việt Nam và Ấn Độ đã khiến thị trường hồ tiêu tăng giá mạnh trở lại
sau khi điều chỉnh giảm vào cuối tháng 1/2012.
Giá tiêu Việt Nam xuất khẩu tăng mạnh trở lại sau khi điều chỉnh giảm vào cuối
tháng 1. Tiêu đen loại có dung trọng 550 gram/lít có giá tại ngày 22/3 là 6.300-6.400
USD/tấn. Giá tiêu trắng xuất khẩu hiện ở mức 9.400-9.500 USD/tấn, tăng 2,6% so với
mức giá đầu năm và tăng 36% so với cùng kỳ năm 2011.
Giá hồ tiêu xuất khẩu tại một số quốc gia sản xuất chính khác cũng có xu hướng
tăng trong quý I. Hiện giá tiêu đen xuất khẩu của Ấn Độ đạt 7.810 USD/tấn, tăng 25,5%

so với thời điểm đầu năm. Tương tự, tại Indonesia, giá tiêu đen và tiêu trắng xuất khẩu
lần lượt 7.400 USD/tấn và 10.000 USD/tấn FOB tăng lần lượt 12,1% và 8,7% so với đầu
năm.
Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải Quan, đến hết ngày 15/3/2012 cả nước đã
xuất khẩu đạt 20.374 tấn hồ tiêu với tổng giá trị trên 139,6 triệu USD, tăng 21,9% về khối
lượng và tăng 73,1% về giá trị so với cùng
Số liệu thống kê của thế giới cho thấy, diện tích trồng tiêu ở Việt Nam cách đây
nửa thế kỷ là 300 héc ta và 20 năm sau cũng chỉ 426 héc ta.
Có thể khẳng định một cách chắc chắn rằng, trong những thành tựu to lớn trong việc
thực hiện đường lối hướng mạnh về xuất khẩu để phát triển nền kinh tế trong 25 năm vừa
qua, xuất khẩu nông sản chính là thành tựu nổi bật nhất. Trong đó, ngoài gạo và điều,
chính hạt tiêu là mặt hàng xuất khẩu rất sớm mang lại “tấm huy chương vàng” đầu tiên
trong việc chinh phục thị trường thế giới.
Trước hết, ít ai biết thứ “gia vị vua” này được trồng ở nước ta từ bao giờ, nhưng số
liệu thống kê của thế giới cho thấy, diện tích trồng tiêu ở Việt Nam cách đây nửa thế kỷ
12
chỉ là 300 héc ta và 20 năm sau cũng chỉ 426 héc ta, cho nên tỷ trọng trong tổng diện tích
hồ tiêu toàn cầu vẫn chỉ “giậm chân tại chỗ” ở mức 0,2%.
Tuy nhiên, bước tăng đột biến về tỷ trọng đã xảy ra năm 1981 khi diện tích đạt 900
héc ta và tỷ trọng này đạt 0,4%, còn ở thời điểm “trước đổi mới” là 2.176 héc ta và 1%.
Vào năm này, lần đầu tiên có 100 tấn hồ tiêu “made in Vietnam” được đem ra “trình
làng” hồ tiêu quốc tế.
Tiếp theo, bước tăng đột biến thứ hai đã xảy ra đúng vào thời điểm công cuộc đổi
mới được phát động năm 1985, khi diện tích đã tăng vọt lên 3.900 héc ta, nên tỷ trọng
trong tổng diện tích hồ tiêu toàn cầu tăng vọt lên 1,5%.
Trong năm này, khối lượng xuất khẩu tăng vọt lên 1.300 tấn, tỷ trọng tăng nhảy vọt
lên 0,9% và bước tăng đại nhảy vọt ngay trong năm tiếp theo chính là 3.133 tấn và tỷ
trọng 1,8%.
Tất cả những điều nói trên có nghĩa là, trong những năm dài chiến tranh và bao cấp,
cây hồ tiêu của nước ta vẫn chỉ sống lay lắt. Thế nhưng, trong những năm khó khăn

chồng chất khó khăn của “đêm trước đổi mới”, chúng ta mới chợt nhận ra thiên nhiên đã
rất ưu ái ban tặng cho chúng ta những tiềm năng to lớn để phát triển vượt bậc loại “gia vị
vua” này.
Bởi lẽ, trên thế giới cũng chỉ có 39 quốc gia và vùng lãnh thổ trồng được hồ tiêu,
nhưng số quốc gia và vùng lãnh thổ có 1.000 héc ta trở lên chỉ là 22, còn nếu tính từ
10.000 héc ta trở lên thì con số này “co lại” chỉ còn 7. Trong đó, với 197.300 héc ta,
“người khổng lồ” Ấn Độ chiếm 39% và Indonesia về nhì với 117.500 héc ta và 23,2%,
còn chúng ta đứng thứ ba với 50.000 héc ta và 9,2% (năm 2008).
Thực tế đó có nghĩa là, thứ cây “gia vị vua” này vừa kén khí hậu, vừa kén thổ
nhưỡng, cho nên được trồng rất tập trung ở một số “đếm trên đầu ngón tay” trong tổng số
gần 240 quốc gia và vùng lãnh thổ của thế giới. Trong số đó, chỉ ba quốc gia dẫn đầu nói
trên đã chiếm 72,1%, còn nếu tính năm quốc gia dẫn đầu (thêm Sri Lanca và Brazil) thì tỷ
trọng này lên tới 84,7%.
Hơn thế, điều đặc biệt chính là ở chỗ, với lợi thế “trời cho” về khí hậu, thổ nhưỡng
và có thể là cả về giống và kỹ thuật canh tác, lợi thế đặc biệt của Việt Nam chính là năng
suất cao ngất ngưởng so với thế giới. Đó là, với 1.966 ki lô gam/héc ta, năng suất hồ tiêu
của Việt Nam cao gấp gần 2,4 lần so với năng suất bình quân của thế giới. Trong khi đó,
năng suất của Indonesia trong gần một thập kỷ gần đây liên tục giảm, chỉ còn bằng
82,7%. Thậm chí năng suất của Ấn Độ vốn đã quá thấp lại liên tục trồi sụt thất thường,
cho nên chỉ dao động trong khoảng 29-49% so với năng suất bình quân của thế giới.
13
Chính vì sự “cộng hưởng” của hai yếu tố diện tích tăng phi mã và năng suất cao như
vậy, từ chỗ chỉ chiếm 0,9% tổng sản lượng hồ tiêu thế giới năm 1986, năm 1997 Việt
Nam đã vượt qua Brazil để giành vị trí cường quốc sản xuất hồ tiêu lớn thứ ba thế giới.
Còn năm 2002 Việt Nam vượt qua “người khổng lồ” Ấn Độ để giành vị trí thứ hai và
năm 2007 thì vượt qua Indonesia để giành “ngôi hậu” trong “làng” sản xuất hồ tiêu thế
giới. Với quy mô đất đai và tiềm lực đất nông nghiệp rất hạn chế của nước ta, đây có lẽ là
loại cây trồng duy nhất mà chúng ta đạt tới “tột đỉnh vinh quang” như vậy.
Cho dù vậy, với đặc thù quy mô dân số quá khiêm tốn so với các cường quốc sản
xuất hồ tiêu thế giới nói trên, những bước tiến mà Việt Nam đạt được trong xuất khẩu hạt

tiêu còn ngoạn mục hơn rất nhiều.
Đó là, vào thời điểm năm 2000, cho dù vẫn bị “lái buôn trung gian” Singapore
khuynh đảo thị trường này, nhưng với 36.400 tấn, Việt Nam cũng đã vươn lên vị trí thứ
ba trong “làng xuất khẩu hồ tiêu thế giới” (sau Singapore với trên 50.000 tấn và
Indonesia với 47.500 tấn). Thế nhưng ngay trong năm 2001, chỉ với một bước tăng đại
nhảy vọt lên 57.000 tấn, Việt Nam đã loại bỏ cả hai để giành “ngôi hậu”. Và với nhịp độ
tăng phi mã 15,6%/năm từ đó đến nay, sẽ hoàn toàn không ngoa khi nói rằng, Việt Nam
không hề có đối thủ trong “làng xuất khẩu hồ tiêu” thế giới, bởi tỷ trọng thị phần dao
động trên dưới 30%, ngang ngửa với cả hai quốc gia đứng liền sau cộng lại.
Thế nhưng, xét về giá, cũng hoàn toàn không ngoa khi nói rằng, Việt Nam đã xuất
khẩu hạt tiêu với giá quá “bèo” trong hầu như suốt ba thập kỷ qua. Bởi lẽ, như các số liệu
thống kê của thế giới cho thấy, chỉ trừ các năm 2007, 2008 và 2000, còn giá xuất khẩu
trong các năm còn lại đều dao động xung quanh ngưỡng 80% giá thế giới, thậm chí liên
tục trong bốn năm 1993-1996 “bèo” ở mức một nửa, thậm chí chưa bằng một nửa giá thế
giới.
Bằng ngôn ngữ hình tượng, tất cả những điều nói trên cho phép khẳng định rằng,
tận dụng triệt để những ưu thế của mình, Việt Nam đã trở thành “người khổng lồ” cả
trong sản xuất lẫn xuất khẩu hạt tiêu từ lâu. Và với tỷ trọng áp đảo như vậy, hoàn toàn có
thể chi phối giá cả thế giới, nhưng “người khổng lồ” đó lại quá chậm “tỉnh giấc” trên
phương diện mấu chốt này. Do vậy, phải chăng là với hai bước tiến đặc biệt quan trọng
gần đây, đã có thể hy vọng “kỷ nguyên giá bèo” của hạt tiêu Việt Nam sẽ kết thúc?
Việt Nam xuất khẩu cà phê số 1 thế giới
(Chinhphu.vn) - Lần đầu tiên trong lịch sử, Việt Nam đã vượt Brazil để trở thành
nước xuất khẩu cà phê số một thế giới.
Hãng Thông tấn Nga ITAR-TASS ngày 14/8 phát tin khẳng định Việt Nam đã trở
thành nước xuất khẩu cà phê số một thế giới.
14
Bản tin của ITAR-TASS trích thông báo của Tổ chức Cà phê Quốc tế (IOC) xác
nhận lần đầu tiên trong lịch sử, Việt Nam đã vượt Brazil để trở thành nước xuất khẩu cà
phê số một thế giới.

Nếu như năm 1997, Việt Nam mới lọt vào Top 4 nước xuất khẩu cà phê cùng với
Brazil, Colombia và Mexico thì sau 15 năm, Việt Nam đã vươn lên vị trí số một thế giới.
Trong 6 tháng đầu năm nay, Việt Nam đã xuất khẩu 2,5 tỷ USD cà phê, tăng 25% so
với cùng thời kỳ này của năm ngoái và nhiều hơn 13% so với Brazil, nước luôn dẫn đầu
thế giới về mặt hàng xuất khẩu này trong suốt hàng chục năm qua. Loại cà phê arabica
của Việt Nam hiện rất được ưa chuông tại nhiều nước thế giới, trước hết ở Mỹ, Nhật Bản,
Đức và Bỉ.
Cùng với dầu mỏ, gạo, cao su tự nhiên, cà phê đã trở thành mặt hàng xuất khẩu
chủ lực của Việt Nam.
* Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam, hiện Tổng Công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe)
đang lên kế hoạch tái thâm canh 11.000ha cà phê trong giai đoạn từ năm 2012-2020 với
tổng kinh phí dự kiến là 1.200 tỷ đồng. Ông Đoàn Đình Thiêm, Chủ tịch Hội đồng thành
viên Vinacafe cho biết, dù kinh phí dự kiến rất cao song Vinacafe đã có phương án hợp
lý, bảo đảm tiến độ tái thâm canh đúng theo kế hoạch. Chính phủ và Ngân hàng
NN&PTNT đồng ý tài trợ vốn cho Vinacafe tái thâm canh, ngoài ra, Vinacafe sẽ huy
động từ nhiều nguồn khác để thực hiện kế hoạch tái thâm canh đúng tiến độ, hiệu quả.
Hiệp hội Cà phê Việt Nam sẽ hỗ trợ 100% về giống thế hệ thứ hai bảo đảm tốt, chất
lượng, năng suất cao.

15