luận văn quản trị kinh doanh xây dựng những biện pháp nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh olam việt nam

Lời cảm ơn
Lời mở đầu
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. Khái niệm QTNNL 1
1. Khái niệm, chức năng & ý nghóa 1
2. Những yếu tố tác động đến QTNNL 5
3. Vai trò của phòng nhân lực 7
II. Sơ lược về QTNNL 8
1. Dự báo NNL 8
2. Hoạch đònh NNL 9
3. Tuyển dụng nhân viên 10
3.1 Khái niệm 10
3.2 Sự cần thiết phải tuyển dụng nhân viên 10
3.3 Quá trình tuyển dụng 10
4. Phân tích và đánh giá công việc 11
4.1 Khái niệm và ý nghóa của phân tích công việc 11
4.2 Mục tiêu 12
5. Đào tạo & phát triển 13
5.1 Mục đích 13
5.2 Tầm quan trọng 13
6. Quan hệ nhân sự 15
6.1 Thõa ước lao động tập thể 15
6.2 Quá trình ký kết thoã ước lao động 15
7. Xây dựng hệ thống tiền lương 15
7.1 Đònh nghóa 15
7.2 Cơ cấu tiền lương 16
7.3 Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương 16
8. Kết luận 17
CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QTNNL

TẠI CÔNG TY TNHH OLAM
I. Lòch sử hình thành, lónh vực hoạt động 18
1. Lòch sử hình thành 18
2. Lónh vực hoạt động 19
II. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phòng ban 20
1. Sơ đồ tổ chức 20
2. Nhiệm vụ và chức năng 20
3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp 22
III. Phân tích tình hình QTNNL tại doanh nghiệp 23
1. Phân tích môi trường làm việc, xác đònh mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp 23
2. So sánh tình hình hoạt động của Doanh nghiệp với các doanh nghiệp
khác cùng ngành 27
3. Phân tích hệ thống lương và thăng tiến trong Doanh nghiệp 29
CHƯƠNG III:
CÁC BIỆN PHÁP XÂY DỰNG QTNNL
TẠI CÔNG TY TNHH OLAM
1. Cơ sở của các giải pháp 35
2. Yêu cầu đối với đánh giá kết quả QTNNL 35
3. Các giải pháp cơ bản đểø xây dựng QTNNL tại doanh nghiệp 37
a. Hiện tại chính sách NNL công ty có gì ? 37
b. Đối với việc xây dựng đội ngũ NNL trong công ty 39
c. Đối với công tác đào tạo và đào tạo lại tại Doanh nghiệp 40
d. Đối với công tác đánh giá kết quả và quản lý hiệu quả thành tích
làm việc của nhân viên 43
4. Khuyến nghò 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

GHI CHÚ:
QTNNL: Quản Trò Nguồn Nhân Lực
QTNS: Quản Trò Nhân sự
NNL : Nguồn Nhân Lực
BLĐ : Ban Lãnh Đạo
ATTP: An Toàn Thực Phẩm


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 1

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I. Khái niệm QTNNL
1. Khái niệm, chức năng & ý nghóa
Khái niệm
“ Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trò, quản trò con người là nhiệm
vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác điều phụ thuộc vào
mức độ thành công của quản trò con người”
Quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất đònh. NNL
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do tính bản chất của con người.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức ( công ty, xí nghiệp, cơ quan nhà
nước…) là số lượng cán bộ, nhân viên cùng với cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ
thuật, tuổi và giới tính có trong danh sách của một tổ chức, cùng làm việc theo

mục tiêu chung của tổ chức và được tổ chức trả lương. Đây là nguồn lực chủ
yếu và quyết đònh nhất trong các nguồn lực của tổ chức ( nguồn nhân lực,
nguồn lực về tài chính, khoa học công nghệ, trang thiết bò, nguyên nhiên vật
liệu). Vì vậy, tổ chức quản lý nguồn nhân lực là nội dung hàng đầu trong quản
lý điều hành một tổ chức. Vì
Nhân viên có các nhân lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để
bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 2

của các bộ phận quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính
bản thân của họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó QTNNL
khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trò các yếu tố khác của quá trình
sản xuất kinh doanh.
Do đó QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trò con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả QTNNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các nâng lực của cá nhân, được kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
Chức năng
QTNNL có ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút, đào tạo – phát triển, và
duy trì NNL. Đồng thời chức năng QTNNL có hai khía cạnh lưu ý
Trong các đơn vò có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vò
lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm và chức năng quản trò
nhân sự:

 Đặt đúng người vào đúng việc
 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức
 Đào tạo nhân viên
 Nâng cao trình độ công tác của nhân viên
 Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công
việc
 Giải thích các chính sách và thủ tục của đơn vò cho nhân viên
 Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên
 Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 3

Trong các đơn vò có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc
Trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:
 Hoạch đònh – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra
 Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành
mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về lónh vực
nhân sự như kiểm tra trách nhiệm, phê chuẩn nhân viên.
 Phối hợp hoạt động về nhân sự, giám đốc nhân sự hoặc trưởng
phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải đắc lực của lãnh đạo cao
nhất công ty nhằm bảo đảm chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên
của công ty được các quản trò gia trực tiếp thực hiện nghiêm chỉnh.

Sơ đồ 1: Chức năng của phòng nhân sự

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê


TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN
SỰ
HAY PHÒNG NHÂN SỰ
Nghiên
cứu các
tài
nguyên
nhân sự
Hoạch
đònh tài
nguyên
nhân sự
Tuyển
dụng
Đào tạo
và
tuyển
dụng
Quản
trò

tiền
lương
Quan
hệ
lao
động

Dòch
vụ
phúc
lợi

Y tế
và an
toàn
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 4

Ýnghóa
Nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trò đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trò gia có thể lập một kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính
xác…nhưng nhà quản trò đó vẫn có thể that bại nếu không biết tuyển đúng
người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Để quản trò có hiệu quả, nhà quản trò cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình, nhiều khi các quản trò
gia có thể mạnh về lónh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo
hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều
thời gian làm việc với máy móc, trang bò kỹ thuật hơn làm việc với con người.

Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu
giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trò nguồn lực giúp cho các nhà quản trò học được cách
giao dòch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm
với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa
chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Như vậy,
Về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
về NNL.
Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vò thế và giá trò của người lao động, chú trọng giải
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 5

quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động, góp phần giảm bout mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp.
2. Những yếu tố tác động đến QTNNL
a. Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đến các vấn đề:
- Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh
tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích
ứng và biết chấp nhận rủi ro.
- Internet và các thành tực khác của công nghệ thông tin đã làm thay
đổi cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động
tri thức, tạo điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả

hoạt động kinh doanh. Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở
rộng phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thò
trường lao động truyền thống.
Vd: trong thương mại điện tử: các thức tổ chức quản lý nhân viên ( thời
gian làm việc linh hoạt), đào tạo qua mạng, nâng cao chất lượng trong toàn bộ
quá trình sản xuất, marketing, dòch vụ,…
Việc dể dàng sử dụng điện tử, internet và cơ sở dữ liệu giúp cho việc ra
quyết đònh tốt hơn, phản ứng nhanh hơn, tổ chức công việc hợp lý và hiệu quả
hơn, ngay cả khi lực lượng phân tán về mặt đòa lý. Tuy nhiên, khi phương thức
làm việc từ xa trở nên phổ biến lại gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc
thu hút, duy trì những nhân viên giỏi. Việc quản lý, khuyến khích, khen
thưởng những người làm việc từ xa, giúp họ có cảm nhận như đang là thành
viên của một nhóm, đào tạo họ và bảo mật thông tin là những thách thức rất
lớn cho QTNNL.
- Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại cho các nước công
nghiệp phát triển, thương mại quốc tế .Tuy nhiên, toàn càu hóa cũng làm cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp thêm khốc liệt. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 6

vô cùng khó khăn với các công ty trong và ngoài nước. Văn hóa toàn cầu bắt
đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên
điều khiển từ xa thông qua internet hoặc các nhân viên làm việc cho các công
ty nước ngoài nhưng vẫn sống trong nước tăng lên…Tất cả điều gay sức ép
buộc các doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại,
chuyên nghiệp, hiệu quả.
- Hệ thống luật pháp với các quy đònh về: cơ hội lao động bình đẳng và
quyền con người, ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ các hoạt động chức năng
QTNNL; tuổi và khả năng lao động; tiền lương, thời gian làm việc, ngỉ ngơi,

thất nghiệp, BHXH, BHYT, hưu trí…; luật pháp về an toàn, điều kiện lao động;
công đoàn, quan hệ lao động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan
tâm đến quyền lợi của nhân viên, quan tâm đến môi trường sinh thái và tránh
bò kiện ra tòa.
Vd: như mới đây vụ VEDAN làm ô nhiễm sông Thò Vải và cuộc sống
người dân.
-Thiếu lao động lành nghề: Ở Việt Nam tỷ lệ quá thấp của lao động có
trình độ lành nghề cao đã gây ra khó khăn lớn cho các doanh nghiệp tuyển
nhân viên, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi hoặc công nhân kỹ
thuật lành nghề. Những năm gần nay, công tác giáo dục- đạo tào được nhà
nước chú trọng và nhân viên có trình độ ngày càng nhiều và phát triển. Đòi
hỏi doanh nghiệp có chính sách tốt để thu hút nhân viên.
b. Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của
doanh nghiệp, thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài
như:
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện
pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng
tạo cho NNL.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 7

- Tái cấu trúc công ty, thực hiện tính giảm biên chế, phát triển các hình
thức mở rộng liên kết với bên ngoài
-Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp
dưới, phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản.
- Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những
thay đổi của môi trường và các giá trò của công ty.
- Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật phù hợp.
c. Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết đònh của

doanh nghiệp có quan hệ đến nghóa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc
biệt các quyết đònh về:
- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh
- Nâng cao năng suất lao động
- Đảm bảo công việc an toàn và ổ đònh
-Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm
thiểu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc.
3. Vai trò của phòng nhân lực
Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo bảo cho NNL của doanh
nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn,
bộ phận chuyên trách về QTNNL có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các
chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong doanh nghiệp. Điều này
thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Giống như các phòng chức năng khác trong tổ chức, phòng nhân lực vừa
đảm bảo chức năng quản trò về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trò
về mặt hệ thống.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 8

Về phương diện nghiệp vụ, QTNNL gồm có các chức năng: thu hút-
tuyển dụng, đào tạo-phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản
trò hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.
Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải thực hiện các chức năng
sau:
- Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự
- Thực hiện hoặc phối hợp cới các phòng ban khác cùng thực hiện các
chức năng QTNNL
- Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng và cách thức

thực hiện các chức năng QTNNL
- Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các các chức năng QTNNL
trong toàn tổ chức.
II. Sơ lược về QTNNL
1. Dự báo NNL
Vấn đề dự báo NNL của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung
cầu nhân lực. Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố.
- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
- Trình độ trang bò kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật
- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động
như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công
việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dòch vụ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 9

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể thu hút lao động lành nghề
trên thò trường lao động
Khả năng thu hút lao động từ thò trường phụ thuộc vào:
- Khả năng cung cầu thò trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu
lao động trên thò trường
- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực
- Uy tính, thương hiệu của doanh nghiệp
- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp
2. Hoạch đònh NNL

Hoạch đònh NNL là quá trình nghiên cứu, xác đònh nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch đònh NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch đònh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch đònh thực hiện theo
các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác đònh mục tiêu và chiến lược phát triển
- Phân tích hiện trạng QTNNL, đưa ra chiến lược NNL phù hợp với chiến
lược kinh doanh
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu NNL
- Phân tích quan hệ cung cầu NNL
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL trong name
- Kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 10

3. Tuyển dụng nhân viên
3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là một vấn đề phức tạp mà trước đó nhà quản trò phân tích
công việc và hoạch đònh tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Tuyển dụng còn là một vấn đề tuyển mộ, tuyển chọn sao cho tìm được người
phù hợp với công việc khi tổ chức có nhu cầu
3.2 Sự cần thiết phải tuyển dụng nhân viên
Các loại hình doanh nghiệp rất đa dạng và nhu cầu nhân viên rất lớn vì

vậy phải tuyển dụng để tạo NNL.
Chí phí tuyển chọn rất cao, nếu tuyển lầm sẻ gây ra lãng phí rất lớn,
tuyển đông để tránh việc tuyển lầm.
Yêu cầu về nhân viên ngày càng cao do đó phải tuyển đông để lựa
chọn đúng tiêu chuan.
Do sự cải tiến về công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật mới … mà xuất
hiện những công việc mới .
Do một số nơi còn trống, một số về hưu, chuyển công tác, sa thải …
3.3 Quá trình tuyển dụng
Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ
phận cơ sở; và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc .
Tuyển chọn nhân viên là lựa chọn đúng người bố trí họ dúng vò trí vào
đúng thời điểm cần thiết là một vấn đề khá phức tạp đòi hỏi phải có trình độ
chuyên môn kỹ thuật, muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc.
Người được lựa chọn cần có kiến thức, kỹ năng cần thiết, tuyển chọn phải tiến
hành qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn chuẩn bò: đây là giai đoạn cần thiết được chuẩn bò trong tiến
trình tuyển mộ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 11

- Giai đoạn chính thức: tiến trình tuyển dụng được thực hiện qua 10
bước của quá trình tuyển chọn:
Sơ đồ 2: Quy trình tuyển chọn nhân viên

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê


Chuẩn bò tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết đònh tuyển dụng

Bố trí công việc
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 12

4. Phân tích và đánh giá công việc
4.1 Khái niệm và ý nghóa của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác đònh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc.
Qua kết quả phân tích công việc có thể xây dựng thành hai văn bản chủ
yếu, đó là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
Bảng mô tả công việc bao gồm các thông tin về công việc:
- Tên công việc
- Nội dung tóm tắt của công việc
- Những phần việc chủ yếu cần phải làm
- Trình tự thực hiện các phần việc đó
- Tiêu chuẩn cần đạt được của từng phần việc
- Điều kiện làm việc
- Mối quan hệ trong công việc
- Chế độ lương bổng, đào tạo
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản bao gồm các tiêu chuẩn về một
sự thực hiện công việc đó:
- Trình độ học vấn
- Tuổi tác
- Giới tính
- Kỹ năng
- Trình độ hiểu biết
- Kinh nghiệm

- Phẩm chất cá nhân và cá tính
4.2 Mục tiêu
- Xác đònh công tác thực hiện
- Thời gian cần thiết công việc hoàn tất
- Xác đònh nơi thực hiện công việc
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 13

- Phương pháp để thực hiện công việc
- Lý do để thực hiện công việc
- Xác đònh tiêu chuẩn để thực hiện công việc
5. Đào tạo & phát triển
5.1 Mục đích
Trong một tổ chức đào tạo và phát triển nhằm:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công viêc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi
nhân viên nhận được công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời “độc quyền, độc đoán”
- Giải quyết các vấn đề tổ chức; đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trò giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với nhà quản trò, đề ra chính sách về quản lý nguồn nhân sự
một các có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bò đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận.
- Thoã mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
5.2 Tầm quan trọng
Đào tạo được sử dụng nhằm nâng cao nâng suất, hiệu quả làm việc cho
nhân viên; sự cần thiết phải đào tạo được đặt ra khi nhân viên có đủ các kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác đònh chính xác sự cần thiết phải
đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu.
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích
doanh nghiệp).
- Đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc
(phân tích tác nghiệp).
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 14

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là
gì (phân tích nhân viên).
Phân tích nhân viên
Là đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra những thiếu
sót, tồi tại, hạn chế của doanh nghiệp dưới góc độ quản lý nhân viên; loại phân
tích này để doanh nghiệp xác đònh nguyên nhân nào làm hạn chế kết quả và
năng lực làm việc của nhân viên, đòi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng
nghề nghiệp của nhân viên.
Phân tích tác nghiệp
Là phân tích sự phù hợp giữa trình độ của nhân viên và yêu cầu công
việc; phân tích tác nghiệp chú trọng xác đònh loại kỹ năng và hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc; loại phân tích này thường được sử
dụng để xác đònh nhu cầu nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực
hiện lần đầu đối với nhân viên.
Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển

Phân tích thực
hiện công việc
Không muốn làm
hay không biết làm
Do không nắm vững công
việc, phổ biến tiêu chuẩn
Do chưa thực hành, tổ chức
thực hiện
Do thiếu phương tiện làm việc,
trang bò thêm phương tiện
Do chưa đào tạo, tổ chức đào
tạo
Do bố trí không hợp lý. Bố
trí lại cho hợp lý
- Cải thiện chế độ
tiền lương
- Cải thiện bầu
không khí tại nơi
làmviệc
- Cải thiện điều kiện
làm việc
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 15

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê
6. Quan hệ nhân sự
6.1 Thõa ước lao động tập thể
Là văn bản thoã thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao
động, quyền lợi và nghóa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
6.2 Quá trình ký kết thoã ước lao động
Việc ký kết thoã ước lao động được tiến hành theo trình tự bốn bước sau
đây:
- Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng.
- Tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung
của mỗi bên.
- Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thoã ước và có thể tham khảo ý
kiến của liên đoàn lao động.
- Các bên hoàn thiện dự thảo thoã ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi
đại diện của hai bên nhất trí.
7. Xây dựng hệ thống tiền lương
7.1 Đònh nghóa
Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước
trên thế giới. Tiền lương có thể có nhiều tên khác nhau như: thù lao lao động,
thu nhập lao động …
Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập
của người lao động từ công việc như: tiền lương (chỉ lương cơ bản), phụ cấp,
tiền thưởng và phúc lợi.
Theo quan điểm cải cách năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động,
được hình thành qua thoã thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động
phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao dộng trong nề kinh tế thò trường”.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 16

7.2 Cơ cấu tiền lương
- Tiền lương cơ bản: tính đủ
Nhu cầu sinh học, xã hội học
Mức độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong điều kiện lao động
trung bình
- Phụ cấp lương: là khoản tiền lương trả cho người lao động để bù đắp
cho điều kiện làm việc không ổn đònh, hoặc trong môi trường làm việc đặc biệt
mà chưa tính đến trong mức lương cơ bản.
- Tiền thưởng: là khoảng tiền lương trả cho người lao động nhằm khuyết
khít người lao động phấn đấu làm công việc tốt hơn.
- Phúc lợi: căn cứ
Quy đònh của Nhà nước
Phong tục tập quán
Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế
Khả năng tải chính của doanh nghiệp
- Các khoảng phúc lợi:
Bảo hiểm xã hội
Tiền hưu trí
Ngày nghỉ phép, nghỉ lễ
n trưa, mừng sinh nhật
Cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ
Tham quan, nghỉ mát
7.3 Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương
Sơ dồ 4: Trình tự xây dựng các mức lương

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 17













Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê
8. Kết luận
Như vậy tất cả những gì đã nêu ở chương I đã phần nào giới thiệu các
kiến thức, tư tưởng, kỷ năng cơ bản về quản trò nhân sự. Đó là một quá trình
phức tạp từ vấn đề phân tích công việc, hoạch đònh nguồn nhân lực cho đến
tuyển dụng, đào tạo và bố trí người cho phù hợp với công việc. Tất cả những
vấn đề đó là những quyết đònh khó khăn mà các nhà Quản trò phải đối mặt.
Qua đó khẳng đònh tầm quan trọng của QTNS.
Trước khi tìm hiểu tình hình QTNS tại công ty Olam Việt Nam chúng ta
cần có cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của công ty so với các doanh
nghiệp khác cùng ngành, môi trường làm việc, chiến lược kinh doanh trong QL
NNL công ty như thế nào ở những năm gần đây và hiện tại của doanh nghiệp
sẽ được trình bày ở chương II.

Phân tích và đánh giá công việc
Xem xét mức lương tối thiểu
mà nhà nước ban hành
Khảo sát mức lương thònh hành
trên thò trường
Xác đònh lương cho mỗi gạch
Mở rộng gạch thành nhiều bậc
lương
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 18

CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM

I. Lòch sử hình thành, lónh vực hoạt động
1. Lòch sử hình thành
Cơng ty TNHH Olam Việt Nam là cơng ty 100% vốn nước ngồi, trực
thuộc cơng ty đa quốc gia Olam tại Singapore, với chức năng thu mua và chế biến
các mặt hàng nơng sản phẩm xuất khẩu tại Việt Nam với vốn đầu tư ban đầu là 1,4
triệu USD. Đây là Cơng ty nước ngồi đầu tiên được cấp phép thuộc lĩnh vực này.
Olam Việt Nam đã được Bộ Thương mại chọn là Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín
năm 2004, đồng thời là doanh nghiệp uy tín các năm 2004, 2005, 2006.
Chi nhánh Olam Việt Nam được đặt tại phường Long Bình, thành phố
Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, Khu Công Nghiệp Long Bình ( LOTECO ) là một
Liên Doanh giữa tập đoàn thương mại và đầu tư Nhật Bản ( SOJITZ ) và công
ty Thái Sơn, một công ty chuyên kinh doanh Bất Động Sản trực thuộc Bộ Quốc
Phòng ( THASIMEX ). Tổng vốn đầu tư ban đầu của Liên Doanh là 41 triệu

USD với vốn pháp đònh là 12.5 triệu USD, trong đó đối tác Nhật Bản góp 60%
và đối tác Việt Nam 40%.
Khu Công Nghiệp Long Bình được thành lập ngày 10 tháng 4 năm 1996
với mục đích phát triển khu công nghiệp và khu chế xuất tại thành phố Biên
Hòa, tỉnh Đồøng Nai.
Năm 2003 Nhà máy gia vò Olam Việt Nam được thành lập tại khu công
nghiệp Long Bình ( LOTECO ). Bắt đầu hoạt động chỉ với chuyền chế biến
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 19

tiêu sạch. Hiện tại công ty đã phát triển sản xuất hàng hóa theo tiêu chuẩn của
Hiệp Hội Thương Mại Gia Vò Hoa Kỳ (ASTA ), chuyền làm sạch tiêu bằng hơi
nước và các loại gia vò khác như quế nghiền. Chúng tôi tự hào là một trong
những nhà xuất khẩu tiêu lớn nhất của Hội Thương Mại Gia Vò Hoa Kỳ tại thò
trường Mỹ. Với khả năng của mình chúng tôi mong muốn trở thành nhà cung
cấp chất lượng cao những sản phẩm gia vò có giá trò.
Năm 2008 công ty đã thiếp lập thêm khả năng cung ứng sản phẩm tiêu
tiệt trùng. Chúng tôi cũng có các nhóm kiểm tra chất lượng với 3 phòng thí
nghiệm. Khởi sự ban đầu chỉ với 6 thành viên, tới thời điểm này chúng tôi đã
phát triển thành một nhà máy và tổng cộng là 70 nhân lực.
2. Lónh vực hoạt động
Là công ty – nhà máy chế biến gia vò, với những sản phẩm: tiêu, quế,
gừng. Sản phẩm đạt chất lượng cao, có thể nói 3 năm (2005 – 2007) vừa qua là
giai đoạn mới của thời điểm của nghành Hồ tiêu Việt Nam. Về số lượng xuất khẩu
96.000 tấn năm 2005, 116.000 tấn năm 2006, 82.900 tấn năm 2007, với giá xuất
khẩu thấp nhất 1.100 USD/tấn năm 2005, 1.500 USD/tấn năm 2006, 3.300
USD/tấn năm 2007, cho thấy số lượng năm cao nhất trong lịch sử của nghành Hồ
tiêu thành nước xuất khẩu hàng đầu thế giới, chiếm trên 50% lượng xuất khẩu thế
giới và thế giới đã nhìn Việt Nam với con mắt tơn trọng, lắng nghe và cùng chia

sẻ.
Nguồn: Hiệp Hội Hồ Tiêu Việt Nam







LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 20

II. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phòng ban
1. Sơ đồ tổ chức












Nguồn: Công ty TNHH OLAM
2. Nhiệm vụ và chức năng
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: Điều hành mọi hoạt động của Olam Việt

Nam, có trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của sản phẩm điều, cà
phê, gạo, tiêu, gỗ. Ông ta điều hành từ văn phòng thành phố Hồ Chí Minh của
Olam Việt Nam, được sự hỗ trợ từ 4 phó giám đốc điều hành và một chuyên
gia kiểm soát tài chính. Ông ta cũng toàn quyền quyết đònh về mọi vấn đề an
toàn thực phẩm cho tất các sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi Olam Việt
Nam.
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH-NHÀ MÁY GIA VỊ: Điều hành mọi hoạt
động liên quan đến các sản phẩm gia vò tại Việt Nam. Ông ta được hỗ trợ từ
phó giám đốc sản xuất và/ hoặc từ các trung tâm thu mua. Ông ta có trách
Giám Đốc
Nhân Sự
P.Kế
Toán
P.Nghiên cứu &
Phát triển SP
Tổng
Giám Đốc
Giám Đốc
Kỹ Thuật
Phó Tổng
Giám Đốc
Quản Đốc
Nhà Máy
P.Bảo Trì
P.Kiểm Soát
Chất Lượng
P.Đảm Bảo
Chất Lượng
P.Sản Xuất
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 21

nhiệm về mặt chất lượng an toàn thực phẩm cho những sản phẩm được sản
xuất/ cung ứng bởi nhà máy chế biến gia vò.
PHÓ GIÁM ĐÓC ĐIỀU HÀNH NHÀ MÁY: Chỉ huy mọi quá trình hoạt
động bằng kinh nghiệm dày dặn cho từng sản phẩm riêng lẽ. Ông ta có trách
nhiệm trong việc thu gom hàng hóa và sản xuất. Những nhân viên thu mua,
người chòu trách nhiệm sản xuất và những người đứng đầu từng bộ phận sẽ báo
cho PGĐ nhà máy. Ông ta có trách nhiệm về mặt chất lượng an toàn thực
phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi lónh vực quản lý của
ông.
PHÒNG BÁN HÀNG: với 2 trưởng phòng bán hàng, 1 người tại Việt
Nam và 1 người tại Hà Lan, 2 thư ký trình độ đại học và nhiệm vụ của họ
gồm:
 Tìm kiếm khách hàng và đem đến đơn đặt hàng mới
 Ban hành và hướng dẫn việc giao hàng dựa trên đơn đặt hàng của
khách hàng.
BỘ PHẬN SẢN XUẤT: Dưới sự quản lý của giám đốc kỹ thuật người
Việt Nam và được hỗ trợ từ 3 trưởng điều hành cho 3 phân xưởng sản xuất tại
nhà máy. Nhiệm vụ của họ gồm”
 Toàn quyền tổ chức cho các hoạt động sản xuất tại xưởng
 Theo dõi lòch sản xuất
 Lập kế hoạch sản xuất
 Thực hiện báo cáo sản xuất hằng ngày
 Tính chi phí sản xuất tại Việt Nam
PHÒNG GIAO VẬN: Với 5 nhân viên người Việt có trình độ từ PTTH
đến ĐH. Nhiệm vụ của họ gồm:
 Nhập khẩu nguyên liệu và thiết bò
 Nhận thành phẩm và xuất khẩu hàng đến khách hàng

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 22

PHÒNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: Dưới sự hướng
dẫn trực tiếp từ giám đốc kỹ thuật người Việt Nam. Với 15 năm kinh nghiệm
trong ngành công nghiệp gia vò. Người này sẽ hỗ trợ và hướng dẫn những kỹ
thuật viên nhằm:
 Làm mẫu chuẩn
 SOP tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu vật liệu bao bì ( túi đựng, nhãn
mẫu, hộp carton giấy…). Tiêu chuẩn an toàn và các thông tin cần
thiết khác.
3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh:
- Trong ngắn hạn: sản lượng xuất khẩu nhiều, tăng danh thu, giảm chi phí.
Điều này thấy rõ trong quá trình sản xuất của Doanh nghiệp
. Tăng chất lượng sản phẩm
. Sản phẩm đa dang và theo yêu cầu của khách hàng
. Nhân viên làm việc 8 tiếng/ ngày nhưng vẫn đạt được năng xuất.
. Tiết kiệm mọi chi phí có thể: chi phí vệ sinh nhà xưởng, sữa chữa máy
móc thiết bò, hạn chế tái chế lại sản phẩm…
- Trong dài hạn: mở rộng thò trường sang các nước Âu Mỹ, Trung Đông
Để làm được điều này, Doanh nghiệp và các nhân viên phải phấn đấu rất
nhiều, nhất là ở Doanh nghiệp.
. Phải tạo ra môi trường làm việc tốt: chế độ an toàn lao động, lương
thưởng, thăng tiến trong công việc…
. Phải có chính sách để thu hút NNL
. Quan tâm đến cuộc sống nhân viên
. Thường xuyên lắng nghe ý kiến xây dựng công ty
. Thay đổi cơ cấu tổ chức: cụ thể 4/ 2010 vừa qua, Doanh nghiệp đã thay

dổi hầu heat nhân viên từ trình độ 12/ 12, trung cấp lên Cao đẳng, Đại Học ở vò