Hoạch định trong quản trị bài kiểm tra môn quản trị học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
BÀI KIỂM TRA
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC

Sinh viên : Nguyễn Thị Minh Phúc
Lớp : K4KT4
Nhóm : 1
Quảng Trị 01/2015
Bài 1: Phân tích ảnh hưởng cuả yếu tố “Khách hàng’’ đến hoạt động của các
DN? Nhà quản trị phải làm gì để giúp cho DN thích nghi được với ảnh hưởng
đó?
I. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố “khách hàng “ đến hoạt động của các DN:
- Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển dài lâu trên thị
trường thì điều trước tiên là phải có được tập hợp khách hàng hiện hữu, muốn vậy
doanh nghiệp cần phải đáp ứng, thỏa mãn được mong muốn, yêu cầu của khách
hàng,vì khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy tất cả các doanh
nghiệp đều tìm cách giữ và thu hút thêm khách hàng của mình bằng nhiều hình
thức. Hoạt động chăm sóc khách hàng là một trong các công cụ quan trọng để
doanh nghiệp giữ và phát triển khách hàng của mình.
- Khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, doanh nghiệp cần phải phân loại khách hàng để có chính sách phù hợp với
các nhóm khách hàng khác nhau. Chúng ta phân chia khách hàng thành 2 nhóm, đó
là khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài:
* Khách hàng bên ngoài: Là những người ở bên ngoài đến để rồi mua hàng
hóa hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Bao gồm 3 đối tượng sau:
+ Người sử dụng các cá nhân hoặc thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ doanh
nghiệp.
+ Người mua : Là những người thu thập thông tin về sản phầm, lựa chọn, ra
quyết định mua và trả tiền.
+ Người hưởng thụ: Các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi từ việc sử

dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Doanh nghiệp phải quan tâm tới 3 đối tượng vì quá trình quyết định mua hàng từ
khâu nhận thức nhu cầu, tìm kiếm thông tin đánh giá phương án dẫn đến quyết định
mua đều có sự ảnh hưởng tác động của cả 3 đối tượng người sử dụng, người mua
và người hưởng thụ.
Nhận biết nhu cầu  tìm kiếm thông tin  Đánh giá phương án  Quyết
định mua  Hành động mua (đây là quá trình mua của khách hàng)
* Khách hàng bên trong: Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một doanh
nghiệp, những người đang làm việc cho doanh nghiệp đó. Như vậy ai trong doanh
nghiệp cũng có khách hàng, hoặc là khách hàng bên trong, hoặc là khách hàng bên
ngoài.
Tóm lại khách hàng là những tổ chức cá nhân có nhu cầu về các sản
phẩm,dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp thường phân loại khách hàng
như sau:
1. Loại khách hàng:
- Có lẽ cách cơ bản nhất để phân nhóm khách hàng là phải xác định được
mục tiêu kế hoạch mà bạn nhắm tới là người tiêu dùng hay các doanh nghiệp. Một
số công ty nhỏ có thể thành công trong việc đặt mục tiêu cho cả hai nhóm trong khi
sẽ có một số điểm trùng nhau, bạn gần như cần phải tạo ra điểm riêng biệt cho
thông điệp marketing hiệu quả nhất.
2. Theo địa lý:
- Ví trí địa lý cư trú khách hàng sẽ rất quan trọng trong việc quyết định biện
pháp marketing mà công ty sẽ áp dụng. Khách hàng có thể ở địa phương, khu vực,
trong nước hay quốc tế. Đối với một số doanh nghiệp, mục tiêu của họ rất rõ ràng -
khách hàng mục tiêu của cửa hàng giặt là khô chỉ sống trong phạm vi vài dặm trong
vùng. Trong các trường hợp như vậy, có lẽ sẽ tốt nếu chia thành vùng thị trường
theo lãnh thổ nhỏ hơn - ví dụ mã vùng hay vùng lân cận. Tương tự như vậy, người
bán hàng trong nước hay quốc tế có thể muốn tìm đến những thành phố hay quốc
gia mà phần lớn khách hàng của họ cư trú để giúp họ làm tăng thêm tiêu điểm của

họ.
3. Theo nhân khẩu:
- Nhân khẩu là số liệu thống kê quan trọng cơ bản trong phần cơ sở khách
hàng của bạn. Bằng cách phân loại theo nhân khẩu, bạn có thể xác định những đặc
điểm thống kê cụ thể để phân loại riêng khách hàng. Nếu doanh nghiệp bạn đang
đặt mục tiêu vào khách hàng, việc phân loại theo nhân khẩu có thể bao gồm một số
đặc điểm như tuổi, giới tính, trình độ học vấn, phân loại nghề nghiệp (công nhân
hay công chức), thu nhập, tình trạng hôn nhân, và dân tộc hay tôn giáo. Nó không
cần thiết phải sử dụng tất cả những tiêu chí này; hơn là, bạn muốn tập trung nghiên
cứu vào những người phù hợp nhất với sản phẩm hay dịch vụ của bạn.
-Mặt khác, nhân khẩu trong kinh doanh có thể được chia nhỏ theo các cách
khác nhau. Bắt đầu bằng việc xem khách hàng mục tiêu đang làm việc trong ngành
công nghiệp nào Bạn có thể phân loại khách hàng mục tiêu theo quy mô của doanh
nghiệp dựa vào số nhân viên hay tổng doanh số. Cuối cùng, xem ai đưa ra các
quyết định mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn - chức danh của người đó là gì và
người đó làm việc ở bộ phận nào?
4. Phân loại theo tâm lý:
- Phân loại theo tâm lý liên quan đến tính cách và cách cư xử mà nó ảnh
hưởng tới việc mua hàng hoá. Nói cách khác, thói quen mua bán của khách hàng là
gì? Ví dụ, khách hàng đó có bốc đồng hay sợ rủi ro? Có nhiều biến số mà bạn có
thể xem xét và chúng thường đối lập với nhau, nhưng có một số các yếu tố quan
trọng về tâm lý thông thường như:
+ Khuynh hướng của một nhóm khách hàng thiên về mua sản phẩm hay dịch
vụ mới so với nhóm khác.
+ Những tác động đến thói quen mua hàng (ví dụ áp lực của những người
cùng địa vị hay trình độ học vấn).
+ Các thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ quan trọng với khách hàng.
+Sự trung thành với nhãn hiệu sản phẩm hay danh tiếng của sản phẩm.
+ Các tiêu chí quyết định mua, ví dụ liệu việc mua sản phẩm sẽ phụ thuộc
vào giá thành hay giá trị của sản phẩm.

5. Lòng tin và lối sống:
- Những lĩnh vực này thường đề cập đến cách thức mà khách hàng tự đánh
giá mình. Lòng tin bao gồm các chuẩn mực và thái độ về tôn giáo, chính trị, dân tộc
hay văn hoá. Phân chia theo lối sống có thể liên quan tới cách khách hàng sử dụng
thời gian ngoài giờ làm việc của mình cho những việc như sở thích, vui chơi giải
trí, hay những thú tiêu khiển khác. Những cách phân loại này rất quan trọng vì biến
số có thể được sử dụng để dự đoán cách cư xử khi mua hàng trong tương lai.
II. .Nhà quản trị phải làm gì cho doanh nghiệp thích nghi với ảnh hưởng
của yếu tố “Khách hàng’’ :
Hiện nay trong điều kiện nên kinh tế thị trường đang phát triển mạnh mẽ,
khi cạnh tranh ngày càng phổ biến và khốc liệt thì khách hàng có vai trò hết sức
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã khẳng định rằng “Tài sản quan trọng nhất
đối với doanh nghiệp chúng tôi là khách hàng”.
Trên thị trường, mọi mặt hàng đều có nhiều nhà cung cấp,các sản phẩm thay
thế cũng rất đa dạng. Chính điều này đem lại quyền lựa chọn cho khách hàng.
Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp nhất sẽ được khách hàng lựa chọn.
Nếu khách hàng không vừa lòng với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp,
họ sẽ sẵn sàng chọn ngay sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác.
Chính vì vậy, là một nhà quản trị doanh nhiệp trước hết phải có những
nghiên cứu sâu sắc về đối tượng khách hàng mình nhắm đến, có được sự phân loại,
phân nhóm khách hàng đúng đắn. Trên cơ sở đó có được chiến lược cụ thể để phát
triển kinh doanh nhằm mục đích thỏa mãn tốt hơn những mong muốn của khách
hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Trong thời đại hiện nay, nhà quản trị cần phải xác định cho doanh nghiệp
mình, bên cạnh việc đầu tư dây chuyền, trang thiết bị máy móc để không ngừng
cho ra các sản phẩm mới đồng thời nâng cao năng suất, chất lượng, hạ giá thành
các sản phẩm đã có để có được sự lựa chọn của khách hàng. Khâu tiếp thị,
marketing cũng cần được chú trọng, bởi vì nếu chỉ đầu tư cho sản xuất thôi là chưa
đủ, một sản phẩm tốt thôi vẩn chưa đủ, mà phải làm sao cho sản phẩm đó được

nhiều khách hàng biết đến. Trong thời đại công nghệ thông tin truyền thông phát
triển như hiện nay, có rất nhiều hình thức tiếp thị marketing, nhà quản trị cần phải
dựa trên những nghiên cứu về khách hàng để lựa chọn hình thức thực hiện cho phù
hợp ( đạt hiệu quả tốt nhất và chi phí thấp nhất).
Sau khi đã được khách hàng lựa chọn sử dụng hàng hóa, dịch vụ nhà quản
trị doanh nghiệp cần phải tiếp tục chú trọng đến việc hậu mãi, chăm sóc khách
hàng. Ngày nay hầu hết khách hàng thường coi hoạt động chăm sóc khách hàng là
một tiêu chuẩn quan trọng để quyết định sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Chi
phí chăm sóc hoạt động chăm sóc khách hàng là loại rẻ hơn các hoạt động nghiên
cứu thị trường. Để dạt được doanh thu đầu tư vào chăm sóc khách hàng đòi hỏi
thỏa mãn 3 điều kiện :
+ Sự thỏa mãn của khách hàng.
+ Hiệu quả hoạt động.
+ Khả năng của doanh nghiệp.
Ngoài ra, nhà quản trị cần chú trọng đến đối tượng “khách hàng bên trong’’,
đó chính là các cán bộ nhân viên của doanh nghiệp. Chính họ đang trực tiếp lao
động để tạo ra các sản phẩm, hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Một nhà quản trị
thông minh luôn phải có chiến lược chăm sóc tốt cho nhân viên của mình như là
môi trường lao động, chế độ bảo hiểm, chế độ tiền lương, chăm sóc sức khỏe… có
như vậy người lao động mới yên tâm công tác, năng động, sáng tạo để không
ngừng tạo ra các sản phẩm có năng suất, chất lượng đem lại doanh thu cho doanh
nghiệp.

Bài 2: Phân tích nội dung hoạch định mục tiêu của chức năng hoạch định. Nêu
ví dụ về các mục tiêu trong Doanh nghiệp.
I. Khái niệm và mục đích của hoạch định
I.1. Khái niệm
- Hoạt động của con người để thực hiện một việc gì đó khác loài vật ở chỗ
con người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước khi con người
bắt tay vào thực hiện. Đây là các hoạt động có kế hoạch của con người, hay nói

cách khác kế hoạch hóa hay hoạch định là một việc cần thiết và rất đặc trưng trong
các hoạt động của con người. Hoạt động quản trị là một trong những dạng hoạt
động của con người và chính vì thế cũng rất cần được kế hoạch hóa. Về phương
diện khoa học, kế hoạch được xem là một chương trình hành động cụ thể, còn
hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được
đề ra.
Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể
nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt
động trong tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì
hoạch định là “quyết định trước xem phải làm cái gì,làm như thế nào, khi nào làm
và ai làm cái đó”. Như vậy hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các
vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo
lộn cả kế hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt
động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học
và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi.
Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà quản trị đều tiến
hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch định không chính thức. Trong hoạch
định không chính thức mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ
các mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Loại hoạch định này hay được áp
dụng ở các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới
đâu và cái gì đang đợi họ ở đó. Cách hoạch định này thường chung chung và thiếu
tính liên tục.
Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được áp dụng ở một số doanh
nghiệp lớn
và một số khác cũng có những kế hoạch chính thức rất công phu. Trong quyển sách
này, thuật ngữ hoạch định được hiểu theo tinh thần là loại hoạch định chính thức.
Với hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể của tổ chức được xác định và được
viết ra, và mọi thành viên trong tổ chức đều được biết và chia sẻ. Thêm vào đó,
những nhà quản trị cũng xây dựng những chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức.

I.2. Mục đích của hoạch định
- Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều
phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào
hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những
thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và
thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.
- Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và
trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương
lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch
định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
- Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ
chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi
trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố
môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được
tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng
trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các
mục tiêu này.
- Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi
cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú
ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.
- Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập
thể.Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn
đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành
công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh
hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không
thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích
nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường
kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu
thuận lợi và dễ dàng.
II. Nội dung của hoạch định mục tiêu
2.1- Khái niệm và vai trò của hoạch định
2.1.1- Khái niệm
Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương
thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết
định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”
Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương
tiện để đạt được mục tiêu như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu,
xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai
một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp
ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể,
linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
2.1.2- Phân loại
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo
những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:
Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loại này, người ta
chia ra:
- Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5
năm trở lên.
- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm
đến dưới 5 năm.
- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm.
Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành
nhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự,
hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…
Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch
định vĩ mô và hoạch định vi mô

 Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch
định chiến lược và hoạch định chiến thuật (hoạch định tác nghiệp)
Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ
mang tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng
hạn, hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy
vậy, hoạch định chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi
hoạch định tác nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.
2.1.3- Vai trò
- Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của
doanh nghiệp
- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập
thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn
đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn
- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm
tra.
2.2- Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình của hoạch định
2.2.1- Mục tiêu hoạch định
Khái niệm
Mục tiêu là cái đích hay kết quả cuối cùng mà công tác hoạch định cần đạt
được. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương
hướng. Thông thường các doanh nghiệp không chỉ hướng tới một mục tiêu mà
thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Trong thực tế các doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu
này thì lại làm hỏng hay ít nhất cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Như vậy,
vấn đề lựa chọn mục tiêu không đơn giản chút nào. Vấn đề là ai có quyền xác định
mục tiêu và xác định mục tiêu như thế nào cho đúng là một chuyện cần phải làm
một cách nghiêm túc

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn
cứ vào:
- Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn
- Khả năng của mỗi tổ chức
- Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức
- Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan
Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu. Ở
đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác định như thế nào
- Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh đạo cao
nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định tác nghiệp thì mục tiêu
do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách nhiệm
- Trả lời câu hỏi xác định mục tiêu như thế nào, chúng ta thấy có mấy phương
pháp chủ yếu sau:
+ Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao
+ Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu
+ Phương pháp logic
+ Phương pháp kinh nghiệm
Quy trình xác định mục tiêu hoạch định: Có nhiều cách xác định mục tiêu
nhưng nhìn chung quy trình xác định mục tiêu trong công tác hoạch định thường
tuân theo các bước cơ bản sau:
+ Xác định nhiệm vụ chung
+ Nghiên cứu và thu thập thông tin
+ Xác định các mục tiêu
+ Đánh giá và sàng lọc những mục tiêu được lựa chọn

2.2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định
Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi
hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là những
tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không khoa học và
sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này

Những cơ sở khoa học chủ yếu:
+ Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra
+ Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
+ Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh
vực hoạch định
2.2.3- Tiến trình của hoạch định
Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm
cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến
trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:
Tiến trình của hoạch định
- Nhận thức những vấn đề chung:
Để tiến hành việc hoạch định, điều đầu tiên mà chúng ta cần quan tâm là
phải nhận thức được những vấn đề chung. Có rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt
động sản xuất kinh doanh cần phải được nhận thức đúng.
Chúng ta cần đánh giá một cách chính xác những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cũng như các cơ hội và nguy cơ đang và sẽ diễn ra, những thuận lợi
hoặc bất lợi nào đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn như tổ chức phải xác định vị thế
cạnh tranh của mình trên thị trường; các nguồn lực phát triển của tổ chức (năng lực
quản trị như thế nào? Vốn của ta mạnh hay yếu? Trình độ kỹ thuật và công nghệ
tiên tiến hay đang lạc hậu? Đội ngũ công nhân có lành nghề không?, …)
Đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ nhiều phía cho phép các nhà quản trị
nhận biết được các yếu tố thuận lợi cũng như rủi ro có thể xảy ra. Các yếu tố tạo ra
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là rất nhiều, nhưng có thể chia chúng
thành hai nhóm: đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Sự nhận thức đúng đắn những vấn đề chung đang xảy ra chính là điều kiện
quan trọng để thực hiện tốt các bước tiếp theo của tiến trình hoạch định.
- Xây dựng các mục tiêu.
Sau khi tổ chức đã nhận thức được những vấn đề chung thì bước tiếp theo
của tiến trình hoạch định đó chính là xây dựng các mục tiêu cho tổ chức. Đây chính
là kết quả mong muốn cuối cùng của tổ chức tại một thời điểm nhất định.

Xác định các tiền đề của hoạch định.
Trong hệ thống quản trị được chia thành nhiều cấp. Trong một công ty
thường chia thành 3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp. Muốn xây dựng kế hoạch
của mỗi cấp phải dựa trên các căn cứ quan trọng: kế hoạch của cấp trên; kế hoạch
của doanh nghiệp các năm trước và nhu cầu thị trường.
Nhận thức
những vấn
đề chung
Xây dựng
các mục tiêu
Xem xét các
tiền đề của
hoạch định
Kiểm tra,
đánh giá
kết quả
Lập các
chương trình
hành động
X/dựng các
KH
tác nghiệp
X/dựng các
chiến lược
phát triển
Điều chỉnh,
lặp lại tiến
trình H/định
I + Kế hoạch cấp trên. Kế hoạch của cấp trên được hiểu là cấp trên gần nhất.
Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch của cấp thấp phải căn cứ vào kế hoạch cấp trung;

xây dưng kế hoạch của cấp trung phải căn cứ vào kế hoạch của cấp cao; xây dựng
kế hoạch cấp Công ty phải căn cứ kế hoạch Tổng công ty, …
Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn
nhiều hơn là tính bắt buộc như trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây.
Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh tính bắt buộc hoặc không bắt
buộc (tham khảo) đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và cho doanh
nghiệp nói riêng.
+ Các kế hoạch trước đó. Cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng,
bởi vì khi xem xét các số liệu kế hoạch của nhiều năm trước cho phép ta biết những
khả năng của doanh nghiệp hiện có và xu hướng phát triển của sự việc trong tương
lai.
+ Căn cứ vào nhu cầu thị trường. Có nhiều loại: thị trường cạnh tranh hoàn
toàn, thị trường bán độc quyền và thị trường độc quyền, mỗi loại có những đặc
điểm riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp quan tâm nhất vẫn là lượng cầu của thị
trường và xu hướng của người tiêu dùng, là căn cứ quan trọng bậc nhất mà các nhà
hoạch định cần nhắm tới. Như vậy, doanh nghiệp vừa phải biết về số lượng hàng
hoá và dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu của người
tiêu dùng trong tương lai để thỏa mãn, bởi vì các nhà sản xuất không thể bán những
gì mình có mà phải bán những gì mà con người cần
Từ các căn cứ trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đi đến
những quyết định về các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch trong tương
lai, trong đó phản ánh: số lượng, chất lượng sản phẩm; kỹ thuật và công nghệ; các
chi phí; lương cho nhân viên; thuế phải nộp; đầu tư mới, …
Xây dựng các chiến lược phát triển.
Để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện, bước tiếp theo rất quan trọng là nhà quản
trị phải tìm kiếm được các chiến lược phát triển phù hợp với các tiền đề (điều kiện)
cho phép. Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án chiến
lược khác nhau để lựa
chọn, vì trong mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất
định. Phương án tối ưu không được hiểu là phương án hoàn hảo mà nên hiểu là

phương án có nhiều ưu điểm nhất so với các phương án trong điều kiện cho phép.
Sự lựa chọn phương án tối ưu có thể tiến hành bằng các phương pháp sau: Phương
pháp phân tích, phương pháp thực nghiệm và phương pháp theo kinh nghiệm.
Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Bao gồm nhiều kế hoạch, nó quyết định nhiều vấn đề trên nhiều lĩnh vực khác
nhau như: sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo nhân
viên, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, … nhằm triển khai các kế hoạch chiến lược.
Lập các chương trình hành động cụ thể.
Các chương trình hành động cụ thể được lập ra ở tất cả các cấp trong tổ chức.
Trong đó qui định bộ phận lãng đạo; các phòng, ban, tổ công tác, … làm những
nhiệm vụ gì với thời lượng bao nhiêu cho mỗi công việc cụ thể.
Kiểm tra đánh giá kết quả.
Kiểm tra, đánh giá là một hoạt động đặc trưng của quản trị. Kiểm tra, đánh
giá phải tiến hành thường xuyên và liên tục, nhằm biết được những kết quả đạt
được đồng thời phát hiện những sai sót, khiếm khuyết để kịp thời khắc phục điều
chỉnh.
Điều chỉnh, lập lại quá trình hoạch định.
Điều chỉnh là một hoạt động tất yếu, bởi vì sai sót và khiếm khuyết ở một khâu
nào đó trong quá trình thiết lập và tổ chức thực hiện kế hoạch thường xảy ra khá
phổ biến. Có thể điều chỉnh khâu kế hoạch hoặc khâu tổ chức thực hiện, nhưng dù
điều chỉnh ở khâu nào cũng nhằm tạo ra trạng thái ổn định và phát triển của tổ chức
chức, không vì mục đích thành tích hoặc cá nhân nào khác.
Hoạch định là một tiến trình khép kín, từ bước đầu tiên đến bước cuối và
tiếp tục cứ như vậy cho suốt quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức. Sự
lập lại quá trình hoạch định có thể do hoàn thành xong một kế hoạch, lập lại vòng
mới, nhưng cũng có thể do kế hoạch trước bị phá sản hoàn toàn phải lập lại ngay từ
bước đầu.
2.3- Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
2.3.1- Hoạch định chiến lược
Chiến lược là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt

mục tiêu của tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng
các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với chiến lược của
các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược sẽ có tác động to lớn khi nó quyết định vị trí của
tổ chức trên một hoặc nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh
Hoạch định chiến lược là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra
con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm
liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu. Có nhiều loại chiến lược: chiến
lược tầm công ty, chiến lược tầm kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
Các chiến lược tầm công ty. Bao gồm có các loại sau:
Chiến lược hợp nhất về phía trước (Chiến lược hợp nhất với khách hàng –
người mua). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của
khách hàng – người mua. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty
và các khách hàng chủ yếu. Trên thực tế các công ty thường sử dụng các hình thức
liên doanh, liên kết với khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hoá rủi ro từ phía
người mua.
Chiến lược hợp nhất về phía sau (chiến lược hợp nhất với người cung cấp). Là
chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người cung cấp.
Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp chủ yếu. Hiện
các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp,
nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp.
Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang (Chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh
tranh). Là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ đang cạnh
tranh với nhau. Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại cho người
tiêu dùng.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Chiến lược đa dạng hóa bằng các sản phẩm
hay dịch vụ liên kết). Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có
liên quan chặc chẽ tới các sản phẩm của công ty, hoặc có qui trình công nghệ tương
tự, hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm
của công ty; bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành lập đơn vị mới.
Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực

khác). Nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tương tự như chiến lược đa dạng
hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh. Để thực hiện chiến lược này, các công ty
thường áp dụng các biện pháp hoặc thôn tính công ty khác, hoặc đầu tư vào dự án
mới.
Các chiến lược tầm kinh doanh
Chiến lược xâm nhập thị trường. Là chiến lược tìm kiếm các cơ hội phát triển
trong các thị trường mà danh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá và dịch
vụ hiện có. Hay nói cách khác doanh nghiệp tìm kiếm phương cách để làm tăng thị
phần như: giảm giá bán, khuyến mãi, thay đổi quảng cáo, quảng bá, khuyếch
trương các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, mở thêm đại lý bán hàng, …
Chiến lược mở rộng thị trường. Bao hàm việc tìm kiếm thị trường mới cho
những sản phẩm hiện có như: tìm những khu vực thị trường mới mà lâu nay doanh
nghiệp chưa bao giờ đến đó; tìm những thị trường mục tiêu mới; tìm những người
tiêu dùng mới, …
Chiến lược phát triển sản phẩm. Bao gồm phát triển sản xuất những sản phẩm
mới hoàn toàn mà lâu nay doanh nghiệp chưa hề sản xuất; hay cải tiến những sản
phẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng, mẫu mã, tính năng sử dụng của sản
phẩm, thay đổi bao bì, qui cách và kích cỡ đóng gói bao bì, …
Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh. Gồm kinh doanh nhiều hàng hóa và dịch
vụ trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán những rủi ro do quá tập trung ở
một hoặc một số mặt hàng hoặc dịch vụ khi có sự tác động của môi trường kinh
doanh bất lợi làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ không thể chuyển đổi kịp.
Chiến lược cấp chức năng. Bao gồm chiến lược của các bộ phận thực hiện các
chức năng quản trị như: chiến lược bộ phận sản xuất, marketing, quản trị nguồn
nhân lực, quản trị tài chính, bộ phận kỹ thuật và nghiên cứu, …
Những chiến lược tổng loại.
Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một
phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung chủ yếu
3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như sau:
Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá). Chiến lược này

đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá
luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến lược cạnh tranh phổ biến mà chúng
ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào trong thực tế.
Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất lượng, mẫu
mã, tính năng mới). Nó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cải tiến chất lượng, mẫu mã
và tính năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay sản
phẩm). Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách hàng theo tiêu thức
phân chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay một phần riêng biệt của mặt
hàng.
2.3.2- Hoạch định tác nghiệp
Là quá trình ra các quyết định ngắn hạn, chi tiết về nội dung các công việc;
các biện pháp, phương pháp tiến hành, nhằm cụ thể hoá các chiến lược.
Theo J.Storner, hệ thống hoạch định của tổ chức bao gồm:
Nhìn chung kế hoạch tác nghiệp có thể phân loại thành kế hoạch thường xuyên
và kế hoạch không thường xuyên (đơn dụng).
 Kế hoạch thường xuyên
Các mục tiêu
Các kế hoạch chiến lược
Các kế hoạch hoạt động.
Các kế hoạch chuyên biệt Các kế hoạch tiêu chuẩn
Kế hoạch thường xuyên được hoạch định để giải quyết những vấn đề xảy ra
thường xuyên, lặp đi lặp lại. Kế hoạch thường xuyên hướng vào việc tạo ra tính ổn
định và duy trì sự cân đối trong tổ chức. Thêm vào đó, kế hoạch thường xuyên đảm
bảo thích ứng với các tình huống mang tính chu kỳ, điều này rất quan trọng trong
mọi tổ chức.
Kế hoạch thường xuyên: là kế hoạch giải quyết mục tiêu và những vấn đề xảy ra
thường xuyên trong tổ chức.
Kế hoạch thường xuyên bao gồm những chính sách, những thủ tục và quy tắc.
Chính sách là những hướng dẫn chung, đặt ra những định hướng để giải quyết

những định hướng nào đó mà tổ chức thường gặp phải. Chính sách hướng dẫn để
nhà quản trị ra quyết định trong các tình huống thường xuyên xảy ra. Hầu hết các
đơn vị của tổ chức sẽ hình thành những chính sách để quyết định có điều kiện hình
thành.
Thủ tục là hình thức thứ hai của kế hoạch thường xuyên. Thủ tục chuyên biệt
hơn và mang tính định hướng hành động hơn chính sách. Thủ tục cung cấp những
tài liệu để thực hiện một khối công việc trọn vẹn.
Thủ tục: đưa ra những hướng dẫn chuyên biệt về cách thức tiến hành các hành
động.
Quy định: Là một hình thức kế hoạch thường xuyên chính xác nhất của tổ
chức. Quy định không phải cung cấp những hướng dẫn cho việc ra quyết định của
tổ chức, trái lại nó cung cấp những quy tắc chi tiết và chuyên biệt cho hành động.
Quy định đề ra những quy tắc chi tiết và chuyên biệt cho hành động.
 Kế hoạch đơn dụng
Kế hoạch đơn dụng được phát triển cho những tình huống riêng biệt của tổ
chức, là kế hoạch sử dụng một lần cho tình huống riêng biệt và không lặp lại.
Kế hoạch đơn dụng: Kế hoạch giải quyết những tình huống mới không lặp lại
của tổ chức. Có 3 loại kế hoạch đơn dụng: Chương trình, dự án và ngân sách:
Chương trình: là một loại kế hoạch đơn dụng mô tả một tổng thể những hành
động liên quan với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu cụ thể. Kế hoạch phác hoạ
những bước đi quan trọng và những hành động chuyên biệt cần thiết để thực hiện
mục tiêu cụ thể đã được chương trình mô tả tương đối chi tiết.
Dự án: Dự án hướng kết quả vào các cá nhân và nhóm làm việc cụ thể. Dự án ít
tổng hợp và có phạm vi hẹp hơn chương trình, thường định trước ngày mục tiêu
được hoàn thành.
Ngân sách: là hình thức cuối cùng của kế hoạch đơn dụng. Ngân sách thường
được xem như một phần cấu thành của hoạch định hiệu quả vì ngân sách chuyên
biệt về nguồn tài chính. Thêm vào đó, ngân sách phục vụ như một hệ thống kiểm
soát tài chính để thực hiện dự án.
Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Mặc dù và hoạch định tác nghiệp không thể phát triển tách rời nhau. Thực ra cả
hai loại hoạch định đều triển khai từ mục tiêu chung. Tổ chức sử dụng hoạch định
từ trên xuống hay từ dưới lên, kết quả sẽ phát triển một hệ thống các kế hoạch đơn
lẻ, chúng được hình thành trong một thể thống nhất. Hoạch định tác nghiệp
củatừng đơn vị cụ thể đều phải nhằm thực hiện tất cả những gì trong hoạch định
chiến lược của tổ chức.
Những dấu hiệu giúp chúng ta phân biệt giữa Hoạch định chiến lược và Hoạch định
tác nghiệp :
Các tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
1- Tính chất của quyết định
2- Môi trường thực hiện
3- Cấp quyết định.
4- Khả năng của người ra
quyết định
5- Thời gian sử dụng
6- Rủi ro nếu xảy ra
7- Mục đích của quyết định
Chi phối toàn diện và
trong thời gian dài.
Biến đổi
Thường là quản trị viên
cấp cao
Khái quát vấn đề
Dài hạn (>1năm).
Lớn
Định hướng phát triển.
Chi phối cục bộ và trong
thời gian ngắn.
Xác định
Thường là quản trị viên

cấp thấp
Phân tích cụ thể, tỷ mỉ
Ngắn hạn (<=1 năm)
Hạn chế
Phương tiện thực hiện
chiến lược
***Nêu Ví dụ về các mục tiêu trong DN
Công ty cổ phần Thiên Tân tiền thân là Công ty khai thác đá Quảng Trị được thành
lập từ tháng 12/1977. Trải qua hơn ba thập kỷ hoạt động trên lĩnh vực sản xuất
VLXD, Cty CP Thiên Tân đã không ngừng phát triển và ngày càng lớn mạnh
nhờ đa dạng hóa ngành nghề. Đến nay Công ty đã tạo dựng cho mình cơ sở vật
chất, thiết bị hiện đại, nguồn lực lao động, tài chính và đa dạng ngành nghề sản
xuất. Tổng giám đốc Cty CP Thiên Tân bộc bạch: Việc đa dạng hóa sản phẩm,
ngành nghề không phải bao giờ cũng thành công hoàn toàn, có lúc mới ra đời
chưa được bao lâu đã bị "chết yểu", mà Cty của chúng tôi cũng đã từng gặp.
1.Chức năng và nhiệm vụ công ty:
a.Chức năng:
Khai thác và chế biến đá các loại,sản xuất chế biến tổng hợp các sản phẩm
khác,thi công xây dựng các công trình nhà ở dân dụng đáp ứng được thị trường.
b.Nhiệm vụ:
Đáp ứng tiêu chuẩn kỷ thuật đã được đăng ký tiêu chuẩn chất lượng phục vụ
trên thị trường :
-Khai thác đá nguyên liệu cho sản xuất xi măng và vôi
-Xây dưng đá các loại đá và ốp lát
-Khai thác cát và sỏi sạn xây dựng các loại
-Sản xuất gạch terrazzo,bột dolomit,bột asphalt
-Sản xuất gạch không nung
-Sản xuất ngói lợp
-Kinh doanh xăng dầu,kinh doanh vật liệu tổng hợp.
2.Cơ cấu tổ chức quản lý:

-Hội đồng quản trị:bao gồm các cổ đông trong công ty,đứng đầu là chủ tịch hội
đồng quản trị.Đây là bộ phận có vai trò chức năng quan trọng nhất quyết định
các vấn đề trong công ty.
-Tổng Giám đốc công ty :là người đứng đầu công ty do UBND tỉnh Quảng Trị
bổ nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước
nhà nước với hoạt động SXKD công ty.
-Phó Giam đốc phụ trách kinh doanh: điều hành và tổ chức tiêu thụ sản phẩm
hàng hóa của công ty,từ các phòng ban đến các xí nghiệp
-Phó Giám đốc phụ trách sản xuất:chỉ đạo các bộ phận xí nghiệp tổ chức sản
xuất sản phẩm đạt yêu cầu thị trường.
-Phòng tổ chức hành chính:quản lý tổ chức lao động tiền lương,thi đua khen
thưởng,kỷ luật,an toàn lao động,theo dõi tổng hợp văn phòng,quản trị hành
chính ,văn thư,lưu trữ,quân sự bảo vệ.
-Phòng kế toán:quản lý tài chính doanh nghiệp,tổ chức hạch toán kế toán theo
quy định của nhà nước.
-Phòng kinh doanh:ký kết hợp đồng kinh tế,thanh toán công nợ,tổ chức thị
trường tiêu thụ sản phẩm,xấy dựng giá thành sản phẩm,định mức kinh tế kỷ
thuật,kế hoạch sản xuất.
3.Hoạch định:
Năm 2013 được xem là năm đầy khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp hoạt động
trên lĩnh vực xây dựng, nhưng với Công ty Cổ phần Thiên Tân đây vẫn là năm gặt
hái được nhiều thành công, tất cả các chỉ tiêu đều vượt kế hoạch đề ra, tổng doanh
thu 113,5 tỷ đồng, đạt 103,2% kế hoạch; lợi nhuận 5,82 tỷ đồng, đạt 105,8% kế
hoạch; thu nhập bình quân đầu người 5,5 triệu đồng/người/tháng, đạt 110% kế
hoạch; nộp thuế 9,1 tỷ đồng, đạt 130% kế hoạch…
Để có những con số ấn tượng trên trong bối cảnh kinh tế khó khăn, nhà nước cắt
giảm đầu tư công đòi hỏi công ty phải có những tính toán, nhận định và chiến lược
phát triển sản xuất, kinh doanh phù hợp. Hướng đi đổi mới, cải tiến trang thiết bị,
dây chuyền sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tăng tính cạnh
tranh trên thị trường trong giai đoạn hiện nay được xem là vấn đề then chốt.

Công ty hiện có 3 xí nghiệp trực thuộc là: Xí nghiệp Khai thác đá Tân Lâm (Cam
Thành, Cam Lộ); Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng (Phường 1, thị xã Quảng
Trị) và Xí nghiệp sản xuất gạch không nung (Cụm công nghiệp Cam Hiếu, Cam
Lộ).
Đặc biệt tháng 8/2013, Công ty Cổ phần Thiên Tân đưa vào hoạt động Xí nghiệp
sản xuất gạch không nung với công suất giai đoạn 1 đạt 40 triệu viên gạch quy
chuẩn/năm. Đây là nhà máy đầu tiên trên địa bàn tỉnh sản xuất loại gạch thân thiện
với môi trường. Sản xuất gạch không nung được xem là bước đi phù hợp chiến
lược phát triển quốc gia theo Quyết định 567/ QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ
ngày 28/4/2010 và Chỉ thị số 10/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 16/4/2012
về định hướng chiến lược phát triển gạch không nung đến năm 2020.
Với xu hướng đô thị hóa ngày càng lớn và nhu cầu tất yếu của xã hội trong thời kỳ
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước nên nhu cầu về nguyên vật liệu xây dựng
rất lớn. Ước tính, mức tiêu thụ gạch toàn quốc hiện nay khoảng 20 tỷ viên/ năm và
dự báo đến năm 2020 mức tiêu thụ sẽ tăng lên khoảng 40 tỷ viên/ năm. Nếu toàn bộ
nhu cầu về gạch tập trung gạch đất sét nung (gạch tuy nen) thì với nhu cầu trên, con
người phải đào đi gần 1 tỷ m
3
đất sét mà phần lớn là xâm phạm vào đất sản xuất
nông nghiệp. Gạch không nung có nhiều ưu điểm vượt trội so với sản phẩm gạch
tuynen.
Bên cạnh đó loại gạch này còn đa dạng về mẫu mã, kích thước đồng đều, chính
xác, không bị cong vênh như sản phẩm gạch tuy nen truyền thống, bề mặt sản phẩm
nhẵn nên tiết kiệm chi phí hồ vữa khi xây dựng công trình.
Đưa vào sản xuất những dòng sản phẩm mới trên thị trường Quảng Trị như ngói
lợp xi măng màu; gạch không nung thì ngoài việc tập trung vốn đầu tư mua sắm
máy móc trang thiết bị, Công ty còn chú trọng chiến lược quảng bá, xây dựng và
phát triển thị trường; xây dựng hệ thống đại lý phân phối sản phẩm trong, ngoài
tỉnh nên sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều tỉnh, thành phố ở khu vực miền
Trung, trong đó thị trường tiêu thụ mạnh là các tỉnh từ Hà Tĩnh đến Đà Nẵng. Với

quy mô sản xuất, kinh doanh ngày càng mở rộng, Công ty đã tạo việc làm thường
xuyên và ổn định cho 251 lao động, mức thu nhập 5,5 triệu đồng/người/tháng;
người lao động được hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định của pháp luật.
Không chỉ là đơn vị sản xuất, kinh doanh giỏi, Công ty Cổ phần Thiên Tân còn
luôn chấp hành tốt nghĩa vụ nộp thuế cho nhà nước, số thuế năm sau luôn cao hơn
năm trước. Đặc biệt năm 2013, Công ty đã nộp vượt 2,1 tỷ đồng tiền thuế, được
UBND tỉnh tặng Cờ giải Nhất về thành tích nộp thuế. Trao đổi về vấn đề này, ông
Dương Văn Sơn, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Thiên Tân nhận định: “Doanh
nghiệp ngoài việc tạo lợi nhuận cho đơn vị, giải quyết việc làm cho người lao động
thì nộp thuế cho nhà nước là nghĩa vụ không thể tách rời. Theo tôi doanh nghiệp
nào nộp được nhiều thuế cho nhà nước thì chứng tỏ đơn vị đó đang hoạt động hiệu
quả, làm ăn có lãi. Đấy là niềm tự hào”.