hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh khí hóa lỏng hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN QUANG VINH






HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN
KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



NGUYỄN QUANG VINH





HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN
KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 01


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHAN HUY ĐƢỜNG


Hà Nội – 2014

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i
Danh mục bảng biểu ii
Danh mục hình iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 7
1.1.3. Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh với các chiến lƣợc khác 10
1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp 11
1.2. Nội dung thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 13
1.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh 13
1.2.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 14
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH
DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI 27
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà
Nội 27
2.1.1 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ 28
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 29
2.1.4. Nguồn lực của Công ty 30
2.2. Phân tích thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2007-2013 33

2.2.1. Xác định mục tiêu thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai
đoan 2007 -2013 33
2.2.2. Xác định các nhiệm vụ thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai
đoạn 2007- 2013 34
2.2.3 Đánh giá công tác phân tích môi trƣờng bên ngoài 35
2.2.4. Môi trƣờng đặc thù 38
2.2.5. Phƣơng pháp phân tích môi trƣờng bên ngoài 41
2.2.6. Đánh giá phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2007 - 2013 42
2.3. Phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong
giai đoạn 2007-2013 45
2.3.1. Tình hình thực thi chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong giai
đoạn 2007-2013 45
2.3.2 Đánh giá kết quả đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân thực thi chiến
lƣợc kinh doanh giai đoạn 2007-2013 50
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC THI CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI GIAI ĐOẠN
2015 -2017 54
3.1. Phƣơng hƣớng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội từ nay đến năm 2017 54
3.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển ngành 54
3.1.2 Phƣơng hƣớng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty
trong những năm tới 55
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty
TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội. 59


3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lƣợc
kinh doanh. 59

3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trƣờng bên trong
và bên ngoài Công ty 62
3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phƣơng án chiến
lƣợc 63
3.2.4. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, chính sách 64
3.2.5. Giải pháp về tổ chức, quản lý 65
3.2.6. Giải pháp về đầu tƣ và vốn 66
3.2.7. Giải pháp về hợp tác liên doanh liên kết 66
3.2.8. Giải pháp về thị trƣờng 66
3.2.9. Giải pháp về khoa hc công nghệ và bảo vệ an toa
̀
n, sƣ
́
c kho
̉
e, môi
trƣơ
̀
ng 67
KẾT LUẬN 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1

LPG
Khí dầu mỏ hóa lỏng
2
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
















ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1

Bảng 1.1
Ma trận SWOT
22
2
Bảng 2.1
Cơ cấu lao động của Công ty
32
3
Bảng 2.2
Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2010 - 2013
33














iii

DANH MỤC HÌNH

STT

Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến
lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc chức năng
10
2
Hình 1.2
Mô hình PEST
19
3
Hình 1.3
Mô hình 5 lực lƣợng của M.Porter
21
4
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
30



1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây với nền kinh tế thị trƣờng ngày càng năng
động và sự hội nhập với thế giới thì trên thị truờng xuất hiện sự cạnh tranh
gay gắt giữ các doanh nghiệp trong và ngoài nuớc. Các cơ hội đang mở rộng

chờ đón những doanh nghiệp biết đầu tƣ, biết tìm kiếm và biết tận dụng.
Trƣớc sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị
trƣờng, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lƣợc
hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu có
đƣợc những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội
lực để tận dụng đƣợc các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài hay né tránh
đƣợc những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh
tranh và đứng vững trên thị trƣờng. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế
thị trƣờng là mục tiêu lớn nhất của mi doanh nghiệp. Để đạt đƣợc điều đó
mà vẫn đảm bảo chất lƣợng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững
vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp không ngừng phải nâng cao trình
độ sản xuất kinh doanh, trong đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là vấn đề
quan trng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội đƣợc thành lập
vào tháng 9/2007 là một đơn vị thành viên của Công ty cổ phần kinh doanh
khí hóa lỏng Miền Bắc có nhiệm vụ kinh doanh và phân phối sản phẩm bình
gas mang thƣơng hiệu PETROVIETNAM GAS trên 17 tỉnh thành phía Bắc.
Qua hơn 5 năm chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã
gặt hái đƣợc một số thành công nhất định. Tuy nhiên chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty chƣa thực sự đem lại hiệu quả tối đa do đầu tƣ dàn trải chƣa tập
trung vào các vùng trng điểm, hệ thống trung tâm chăm sóc khách hàng chƣa
2

chuyên nghiệp đẫn đến sản lƣợng cũng nhƣ vị thế của thƣơng hiệu
PetroVietNam Gas chƣa thực sự chiếm ƣu thế so với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trƣờng.
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên tác giả xin chn đề tài: “Hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa
lỏng Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp cao hc của mình.

2. Tình hình nghiên cứu
Đến nay đã có những công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh
về doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nƣớc.
PTS. Đào Duy Huân (1996), Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản giáo dục. Cuốn sách đã trình bày
những nội dung cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng. Thông qua việc
làm rõ kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các tập đoàn kinh tế
lớn của Nhật Bản, hàn Quốc, cuốn sách cũng đã chỉ ra những bài hc kinh
nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hoạch định,
xây dựng và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của mình.
Michael Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh
Cuốn sách đã đƣa ra một trong những cách đƣợc sử dụng phổ quát
nhất để phân tích và đánh giá nhƣng thông tin về môi trƣờng đặc trƣng là mô
hình năm lực lƣợng. Các lực lƣợng đó là:
- Thị trƣờng các nhà cung ứng
- Thị trƣờng khách hàng
- Sự đe da của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Sự đe da của sản phẩm thay thế
- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành

3

Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), Chiến lược và chính
sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh. Cuốn sách đã tổng
hợp và phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc và chính
sách kinh doanh của doanh nghiệp trong mi loại hình sản xuất kinh doanh.
Đó là cơ sở cho các doanh nghiệp Việt Nam tham khảo và xây dựng chiến
lƣợc và chính sách kinh doanh của mình.
Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

thống kê, TP Hồ Chí Minh.
Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nƣớc ta
trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà
Nội.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều
vấn đề về lý luận, thực tiễn trong chiến lƣợc kinh doanh của các doanh
nghiệp. Tuy nhiên đến nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa
lỏng Hà Nội. Bởi vậy đề tài tác giả chn là mới và không có trùng lặp với các
công trình khoa hc đã công bố
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thực thi chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội, đề tài
hƣớng tới việc đề ra những giải pháp nhằm hoàn thành tốt việc thực thi chiến
lƣợc kinh doanh của công ty trong tƣơng lai.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về thực thi chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay.
4

Phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội mà cụ thể là việc tập trung đầu tƣ vào
các vùng thị trƣờng tiềm năng nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu,
thuận lợi, khó khăn của từng vùng làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp
để hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện thực thi
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà
Nội giai đoạn 2015-2017.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu quá trình thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu quá trình thực thi chiến lƣợc
kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội - Công ty
trực tiếp sản xuất và kinh doanh sản phẩm bình gas mang thƣơng hiệu
PetroVietNam Gas tại 17 tỉnh thành phía Bắc.
- Phạm vi về thời gian: Số liệu để phục vụ đề tài đƣợc thực hiện trong
thời gian từ năm 2007 đến hết năm 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
(1) Phƣơng pháp luận nghiên cứu khoa hc duy vật biện chứng và duy
vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin.
Để nghiên cứu có hiệu quả những vấn đề do đề tài đặt ra, luận văn sử
dụng phƣơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Đây là phƣơng pháp chủ đạo xuyên suốt toàn bộ quá trình nghiên cứu của
luận văn, để đƣa ra những nhận định, kết luận khoa hc đảm bảo tính khách
quan, chân thực. Từ phƣơng pháp chung đó, luận văn sử dụng các phƣơng
5

pháp nghiên cứu cụ thể trong quá trình nghiên cứu các nội dung chi tiết của luận
văn. Tùy thuộc vào nội dung đối tƣợng nghiên cứu của từng chƣơng, mục trong
luận văn mà tác giả vận dụng các phƣơng pháp khác nhau cho phù hợp.
(2) Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu cụ
thể sau:
- Phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp lịch sử,
phƣơng pháp hệ thống, đƣợc sử dụng trong chƣơng l khi nghiên cứu những
vấn đề lý luận về vấn đề trong hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp, cụ thể:

i) Phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng khi nghiên cứu khái niệm, vai
trò, nội dung trong hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
ii) Phƣơng pháp đánh giá, phƣơng pháp lịch sử, so sánh, hệ thống đƣợc
sử dụng khi nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội
- Phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp đánh
giá, phƣơng pháp đối chiếu v.v đƣợc sử dụng trong chƣơng 2 khi nghiên
thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh
doanh khí hóa lỏng Hà Nội .
- Phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp diễn giải, vv đƣợc sử dụng trong
Chƣơng 3 khi nghiên cứu định hƣớng và giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc
kinh doanh tại Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội
6. Những đóng góp của luận văn
Đề tài hệ thống hóa và làm rõ thêm các vấn đề trong hoạch định và thực
thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất hệ thống phƣơng hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện thực thi
chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội.
6

7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình
bày trong 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về thực thi chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở
Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2015-2017.

7

CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
* Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động
kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đƣợc
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Nhƣ vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lƣợc kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà
các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lƣợc kinh doanh khác

nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ
kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dụng và
quyết định chiến lƣợc kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lƣợc cần đƣa ra những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể, hay còn
gi là cách thức làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lƣợc kinh doanh không phải là những hành động
riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho
Doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết
định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp
các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm
đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Điểm thứ ba là chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi
trƣờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm đƣợc nhƣng
ƣu thế cạnh tranh và khai thác dƣợc những cơ hội nhằm đƣa Doanh nghiệp
chiếm đƣợc vị thế chắc chắn trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh.
8

Điểm cuối cùng là chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài
và đƣợc xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực
của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở
từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết
từng nhiệm vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm
tới các biến số dễ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh
hƣởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chn ba chiến lƣợc cơ bản sau:
1.1.2.1. Chiến lược công ty
Đây là chiến lƣợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên

quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tƣơng lai hoạt
động của doanh nghiệp. Thƣờng thì chiến lƣợc công ty chịu ảnh hƣởng rất lớn
bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
đó ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong
lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà
tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt đƣợc và đạt
đƣợc với hiệu quả cao hơn. Và tƣơng lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào
quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lƣợc công ty đƣợc thiết kế, xây dựng,
lựa chn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp nhƣ hội đồng
quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lƣợc cấp cao.
1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lƣợc cấp thấp hơn so với chiến lƣợc công ty. Mục đích
chủ yếu của chiến lƣợc cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia
hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ
9

thể. Nhiệm vụ chính của chiến lƣợc cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vƣợt qua các đối
thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trƣờng.
1.1.2.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lƣợc cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp
những quyết định và hành động hƣớng mục tiêu trong ngắn hạn (thƣờng dƣới
1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến
lƣợc chức năng giữ một vai trò quan trng bởi khi thực hiện chiến lƣợc này
các nhà quản trị sẽ khai thác đƣợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong
doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ƣu thế cạnh
tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lƣợc cạnh tranh. Thông thƣờng các
bộ phận chức năng của doanh nghiệp nhƣ bộ phận nghiên cứu và triển khai thị
trƣờng, kế hoạch vật tƣ, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất sẽ xây

dựng lên các chiến lƣợc của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trƣớc hội
đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt đƣợc.












10

1.1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lƣợc kinh doanh và
chiến lƣợc chức năng
Luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh (Hình 1.1)
thƣờng xuất hiện sớm trong quy trình khi chuyên viên kế hoạch cấp công ty
yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu vào cho quá trình
lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và chiến lƣợc đƣợc
Phân tích môi
trƣờng
Xác định chức
năng, nhiệm vụ
và mục tiêu



Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa
chn chiến lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng,

nhiệm vụ , mục tiêu



Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa
chn chiến lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu



Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa chn
chiến lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra
CẤP BỘ
PHẬN
CẤP
DOANH
NGHIỆP
CẤP CÔNG TY
11

chuyển từ cấp công ty sang cấp cơ sở kinh doanh và cung cấp dữ liệu đầu vào
cho việc lập kế hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh. Cuối cùng thông tin ngƣợc
chiều (phản hồi) đƣợc chuyển lên cấp công ty.
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lƣợc khác
nhau ở cấp bộ phận. Đối với nhiều công ty, chiến lƣợc Marketing là chiến
lƣợc cốt lõi của chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, đóng vai trò liên kết cùng
với các chiến lƣợc cấp chức năng khác, tuy nhiên đối với công ty khác thì vấn
đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể là vấn đề nổi cộm trong chiến
lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Mỗi chiến lƣợc cấp cơ sở cần tƣơng thích với
chiến lƣợc cấp công ty và các chiến lƣợc cơ sở khác của công ty. Ví dụ đối
với Công ty Sữa Vinamilk chiến lƣợc về phát triển các dịch vụ mũi nhn (nhƣ
dịch vụ bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng ) cần phải nắm bắt đƣợc
nhu cầu của thị trƣờng trong thời điểm hiện tại nhằm đạt đƣợc những mục
tiêu cụ thể trong giai đoạn hội nhập và phát triển trong tƣơng lai. Hoặc là
chiến lƣợc chức năng của bộ phận nhân sự về việc tuyển dụng ngƣời giỏi,
trng dụng và đãi ngộ ngƣời có tài, có tâm chắc hẳn sẽ liên quan đến chiến
lƣợc phát triển mở rộng mạng lƣới kinh doanh.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Trƣớc hết chúng ta phải khẳng định rằng mi hoạt động sản xuất kinh
doanh phải hƣớng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc
đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt đƣợc nó. Thƣờng thì các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm
nhập thị trƣờng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần. Nếu nhƣ các mục tiêu này
không đƣợc xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bƣớc trên cái cầu
bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trƣớc những biến động không ngừng của thị
trƣờng. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh
12

là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhƣng thực tế đặt ra rằng để xác định đƣợc mục tiêu
thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố
nhƣ thị trƣờng, nhu cầu thị trƣờng, môi trƣờng kinh doanh, công nghệ để hình
thành nên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây
dựng mục tiêu. Để làm đƣợc điều này nhất thiết phải có chiến lƣợc kinh doanh.
Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở
những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lƣợc kinh doanh là cách thức phối hợp mi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại
sao chiến lƣợc kinh doanh lại làm đƣợc điều đó? Trƣớc hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp, về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm
các bộ phận chức năng khác nhau nhƣ phòng tổ chức, phòng hành chính,
phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tƣ, phòng marketing, mỗi phòng ban này sẽ
đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân
chia theo chức năng nhƣ vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc
lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động
thông thƣờng một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh
nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy
yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các
nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến
lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh từ sự phối hợp
giữa các nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lƣợc kinh doanh là đề ra đƣợc cách thức hành
động hƣớng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp cũng nhƣ nhƣng thời cơ và đe da của môi trƣờng kinh
13

doanh. Tất cả đều đƣợc phản ánh chính xác trong chiến lƣợc kinh doanh. Do

vậy, mi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh
nghiệp. Các nhà quản trị biết đƣợc sẽ khai thác những ƣu thế cạnh tranh nào,
tận dụng nhƣng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.2. Nội dung thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm
chƣơng trình hành động hƣớng mục tiêu. Tất cả đƣợc thể hiện cụ thể trong
mỗi chiến lƣợc mà doanh nghiệp lựa chn. Về mục tiêu của chiến lƣợc kinh
doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trng
nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc. Có điều là doanh nghiệp
cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu
chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần đƣợc phân chia
thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết
chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chƣơng trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt
ra. Những cơ sở để xây dựng chƣơng trình dựa trên các nguồn lực của doanh
nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết
từng nhiệm vụ đƣợc chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chƣơng trình
phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
1.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động
kinh doanh luôn nghĩ tới một tƣơng lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó
sẽ tạo cho doanh nghiệp thu đƣợc những lợi ích lớn dần theo thời gian. Chiến
lƣợc kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tƣơng lai phát triển lâu
14

dài và bền vững. Các phân tích và đánh giá về môi trƣờng kinh doanh, về các
nguồn lực khi xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc tính đến trong

một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 3 năm). Đó là khoảng thời
gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
mình cũng nhƣ khai thác các yếu tố có lợi từ môi trƣờng. Lợi ích có đƣợc khi
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh phải có sự tăng trƣởng dần dần để có sự tích
luỹ đủ về lƣợng rồi sau đó mới có sự nhảy vt về chất.
1.2.1.2. Mục tiêu ngắn hạn
Chiến lƣợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động với nhau để hƣớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bƣớc đơn thuần mà là tập hợp các
bƣớc, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh là giải quyết tốt từng
bƣớc, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng
này. Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là tạo
ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ
của từng giai đoạn đó.
1.2.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc xem xét nhƣ một yếu tố
tác động quan trng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng
ta có thể hiểu đƣợc điều tất yếu đó nếu nhận thức đƣợc doanh nghiệp nhƣ là
một hệ thống mở mà tại đó các bộ phận không chỉ tƣơng tác với nhau theo
một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trƣờng bên ngoài.
Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra. Nhƣ vậy giữa doanh nghiệp và môi trƣờng có sự tƣơng
tác hữu cơ, tác động qua lại. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp
15

thì sự nắm bắt môi trƣờng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều
thông tin gây nhiễu, cần phải đƣợc lựa chn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có
một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trƣờng mà còn

rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trƣờng.
Trƣớc khi phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta
cần phải xem xét các quan điểm của môi trƣờng về tổ chức.
* Môi trƣờng với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi
trƣờng đƣợc xem nhƣ một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định. Khía
cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tƣởng về tính dễ thay đổi của môi
trƣờng, đƣợc xác định bằng số lƣợng những thay đổi và tính phức tạp của môi
trƣờng doanh nghiệp. Nếu môi trƣờng của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,
thì môi trƣờng đƣợc xếp vào loại biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm thì
môi trƣờng đó ổn định.
* Môi trƣờng với quan điểm là nguồn gốc của mi nguồn lực: Trong
cách tiếp cận này, môi trƣờng đƣợc coi nhƣ một nguồn lực cần thiết và quý
hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm, khi môi trƣờng trở lên thù
địch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh
nghiệp ở trong trạng thái không ổn định hơn. Trong điều kiện không ổn định,
các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan
trng đó. H làm nhƣ vậy thông qua việc theo dõi môi trƣờng, ra các quyết
định đúng đắn dựa trên những gì h thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng
môi trƣờng là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.
* Môi trƣờng vĩ mô.
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng gián tiếp tới doanh nghiệp
và doanh nghiệp hầu nhƣ không thể kiểm soát đƣợc. Những yếu tố này biểu lộ
các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay
16

tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở
những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe da. Rất nhiều thay đổi xảy ra
không ảnh hƣởng tý nào tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh
vực môi trƣờng vĩ mô sau:

- Môi trƣờng kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mi số liệu kinh
tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra.
Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và
môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi
suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dƣ hay thâm hụt ngân sách,
thặng dƣ hay thâm hụt thƣơng mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết
quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất
nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà
quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và
điều cần là xem sự tác động của nó nhƣ thế nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc
tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp.
- Môi trƣờng dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm bao gồm các thông tin nhƣ: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc,
trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cƣ, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất
nghiệp, điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các
thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh
nghiệp trong tƣơng lai. Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đƣợc nhiều những cơ
hội về thị trƣờng mà doanh nghiệp đang có và những thị trƣờng mà doanh
nghiệp muốn thâm nhập.
- Môi trƣờng văn hoá xã hội: đƣợc hiểu nhƣ những giá trị sống tinh
thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nƣớc. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách
tiêu dùng của ngƣời dân cũng nhƣ những hạn chế vô hình mà các doanh
nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trƣờng. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để
17

tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của ngƣời dân do xâm hại tới những giá
trị truyền thống của h. Nghiên cứu kỹ môi trƣờng này, các nhà quản trị sẽ
tránh đƣợc những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó
cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trƣờng có tính chất
đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.

- Môi trƣờng chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các điều luật
của nhà nƣớc có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời
cũng làm phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm
tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái
chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt
các chính sách mới ra đời.
- Môi trƣờng công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa hc công
nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng nhƣ cho ra những thế hệ sản phẩm
mới với nhiều tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những
doanh nghiệp nào nắm bắt đƣợc những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi
kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu
cầu của ngƣời dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn
về công nghệ để đáp ứng đƣợc những nhu cầu đó.
- Môi trƣờng đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh
nghiệp chịu tác động trực tiếp. Cụ thể là môi trƣờng đặc trƣng gồm các biến
số cạnh tranh và công nghiệp. Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là
một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản
phẩm tƣơng tự hoặc nhƣ nhau. Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau
giành khách và đảm bảo nhƣng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi
(quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra). Một trong những cách đƣợc
sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhƣng thông tin về môi