định hướng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm của công ty tnhh hồng phong

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*****




BÙI QUANG TIẾN




ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
VỀ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH HỒNG PHONG



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*****




BÙI QUANG TIẾN




ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
VỀ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH HỒNG PHONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC


Hà Nội - 2014


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài: 1
2. Tình hình nghiên cứu: 1
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
6. Đóng góp mới của luận văn 3
7. Bố cục của luận văn: 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN
PHẨM 4
1.1. Chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm và vai trò của nó đối với sự phát
triển của doanh nghiệp: 4
1.1.1. Các vấn đề về sản phẩm: 4
1.1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh về sản phẩm. 6
1.1.3. Tác động của sản phẩm cạnh tranh đến vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường: 9
1.2. Các loại chiến lƣợc về cạnh tranh sản phẩm: 9
1.2.1. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp: 9
1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt hoá: 20
1.2.3. Chiến lược tập trung: 29
1.2.4. Bế tắc giữa những chiến lược: 31
1.2.5. Theo đuổi nhiều chiến lược tổng quát 32
1.3.2. Phân tích cấu trúc của ngành: 37


1.3.3. Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, và sản phẩm
mục tiêu: 42
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
TNHH HỒNG PHONG 44
2.1. Giới thiệu khái quát công ty TNHH Hồng Phong 44

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 44
2.2. Phân tích chính sách phát triển sản phẩm hiện tại của công ty 46
2.3. Xác định mục tiêu và triển vọng phát triển chiến lƣợc cạnh tranh về sản
phẩm: 57
2.3.1. Cơ sở xác định mục tiêu phát triển sản phẩm. 57
2.4. Hƣớng lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh về cạnh tranh sản phẩm 61
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CÓ HIỆU
QUẢ ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC 69
KẾT LUẬN: 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74





i

DANH MỤC CÁC BẢNG


STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Sự phối hợp các nhân tố trong ma trận SWOT
36
2
Bảng 1.2

Những yếu tố của cấu trúc ngành
39
3
Bảng 2.1
Một số chỉ tiêu cơ bản về sản xuất kinh doanh
2011-2013
45
4
Bảng 2.2
Danh mục các sản phẩm tiêu thụ của Công ty
46
5
Bảng 2.3
Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm
yếu
65











1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ môi
trƣờng hoạt động của mình, nhận thấy những cơ hội, điểm mạnh, nguy cơ và
điểm yếu, qua đó giúp doanh nghiệp phát huy hết điểm mạnh, tận dụng cơ
hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ. Bởi vậy, trong nền kinh tế thị
trƣờng cạnh tranh quyết liệt nhƣ hiện nay, muốn kinh doanh thắng lợi doanh
nghiệp phải hiểu rõ các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh, để có thể đề ra
những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, chỉ khi nào làm đƣợc nhƣ vậy thì sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mới có thể cạnh tranh với sản phẩm, dịch vụ
của đối thủ. Chiến lƣợc đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền
vững. Gỉải pháp đúng sẽ khắc phục đƣợc chênh lệch về nguồn lực, giúp kẻ
yếu vẫn thắng đƣợc ngƣời mạnh.
Gần 21 năm qua, Công ty TNHH Hồng Phong trong lĩnh vực sản xuất,
chế biến đá vôi làm vật liệu xây dựng thông thƣờng đã đạt đƣợc những thành
tựu đáng kể, giúp Công ty không ngừng phát triển. Tuy nhiên, giá cả đang là
một tiêu chí quan trọng để nhiều khách hàng đƣa ra quyết định lựa chọn sản
phẩm đá xây dựng, nên thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty đang từng
bƣớc nhƣờng chỗ cho đối thủ cạnh tranh. Nếu Công ty không có một chiến
lƣợc cạnh tranh sản phẩm hợp lý thì rất có thể sẽ mất phần lớn thị trƣờng tiêu
thụ hiện có. Từ việc nhận thức tầm quan trọng của chiến lƣợc cạnh tranh về
sản phẩm đối với doanh nghiệp, tác giả đã chọn đề tài “Định hƣớng chiến
lƣợc cạnh tranh về sản phẩm của Công ty TNHH Hồng Phong” nhằm đƣa các
kiến thức đã đƣợc học để tìm cách giải quyết những khó khăn của Công ty.
2. Tình hình nghiên cứu:
Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực khai thác, sản xuất và
kinh doanh sản phẩm đá xây dựng trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn chƣa xây dựng
2

đƣợc cho mình một chiến lƣợc hợp lý cạnh tranh về sản phẩm, trong đó có
Công ty TNHH Hồng Phong. Vì thế, tuy tổng sản lƣợng tiêu thụ của Công ty

tăng đều đặn qua các năm, nhƣng một số chủng loại sản phẩm khó tiêu thụ vì
giá bán cao hơn đối thủ cạnh tranh, một số chủng loại sản phẩm thì không đáp
ứng đủ nhu cầu thị trƣờng do năng lực sản xuất hạn chế. Chi phí sản xuất
ngày càng tăng cao. Công ty vẫn có lợi nhuận nhƣng tỷ lệ sinh lời trên vốn
chủ sở hữu chỉ vào khoảng 7,5%/năm, thấp hơn tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở
hữu của các đối thủ cạnh tranh là trên 10%/năm. Đứng trƣớc những vấn đề đó
đòi hỏi Công ty cần phải có chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm thích hợp để tồn
tại và phát triển.
Ban lãnh đạo Công ty cho biết, đến nay chƣa có công trình nghiên cứu
nào về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của Công ty. Vì vậy, đây là luận văn
đầu tiên nghiên cứu về lĩnh vực này của Công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Để đƣa ra định hƣớng về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm để từ đó đề
xuất các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lƣợc này.
Hệ thống lại cơ sở lý luận chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm, áp dụng
phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Hồng Phong, những
điểm mạnh, điểm yếu về sản phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, từ
đó định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là sản phẩm đá xây dựng có kích thƣớc 1x2 (cm)
và 2x4 (cm) do Công ty TNHH Hồng Phong sản xuất; Phạm vi nghiên cứu
đƣợc giới hạn trong thời gian là từ năm 2011 đến năm 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp so sánh và tổng hợp các số liệu từ báo cáo tài chính hàng
năm, sổ sách kế toán, Báo cáo tổng kết của Công ty. Đồng thời, trực tiếp quan
3

sát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, nói chuyện, trao đổi với Ban
lãnh đạo, cán bộ, công nhân trong Công ty; Sử dụng các lý thuyết, mô hình về
chiến lƣợc kinh doanh để đƣa ra kết luận.

Tài liệu nghiên cứu từ các cơ quan nhà nƣớc công bố, tài liệu về tình
hình sản xuất kinh doanh do Công ty cung cấp, thông tin từ các trang báo điện
tử.
Phƣơng pháp nghiên cứu này linh hoạt, bám sát thực tế nhƣng lại chƣa
chƣa lƣợng hóa chính xác những giá trị mà chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm
mang lại cho doanh nghiệp.
6. Đóng góp mới của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa lại nhƣng kiến thức về chiến lƣợc cạnh
tranh sản phẩm, trên cơ sở đó áp dụng, giải quyết vấn đề cụ thể của Công ty
TNHH Hồng Phong. Ngoài ra, đây cũng là một nguồn thông tin để Ban lãnh
đạo Công ty tham khảo, áp dụng để giải quyết những khó khăn hiện tại, giúp
Công ty luôn giữ vững vị trí số 1 trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn về khai thác, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm đá xây dựng. Từ đó, một khối lƣợng lớn sản phẩm
đá xây dựng, với chất lƣợng, giá cả hợp lý sẽ đƣợc bán rộng rãi trên thị
trƣờng, đáp ứng nhu cầu của ngƣời dân, doanh nghiệp, đặc biệt là phục vụ
cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng trong quá trình thực hiện công nghiệp hóa,
hiện đại hóa.
7. Bố cục của luận văn:
Nội dung luận văn gồm có 3 chƣơng:
+ Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm.
+ Chƣơng 2: Thực trạng và hƣớng lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh về
sản phẩm của công ty TNHH Hồng Phong.
+ Chƣơng 3: Các giải pháp, kiến nghị để thực hiện có hiệu quả định
hƣớng chiến lƣợc.
4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
1.1. Chiến lƣợc cạnh tranh về sản phẩm và vai trò của nó đối với sự phát
triển của doanh nghiệp:

1.1.1. Các vấn đề về sản phẩm:
a. Khái niệm về sản phẩm:
Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2007 thì sản phẩm là kết quả của
một quá trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tƣơng tác với
nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra [9, tr.20].
Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn đƣợc nhu cầu hoặc mong
muốn của con ngƣời và đƣợc chào bán trên thị trƣờng với mục đích thu hút sự
chú ý, mua hay sử dụng. Sản phẩm bao gồm 2 yếu tố là “lực” và “thế”. “Lực”
của sản phẩm là những gì mà chúng ta có thể nhìn thấy, có thể định lƣợng
đƣợc nhƣ chất lƣợng, mẫu mã, kiểu dáng, giá thành. Yếu tố này đƣợc ví nhƣ
“phần nổi của tảng băng chìm”. “Thế” của sản phẩm là những gì mà chúng ta
không nhìn thấy, không thể định lƣợng đƣợc, đó chính là các dịch vụ kèm
theo sản phẩm, các hoạt động bảo vệ thƣơng hiệu sản phẩm, các hoạt động
văn hóa - văn minh doanh nghiệp. Ngƣời ta cho rằng “thế” của sản phẩm bao
gồm các yếu tố không nhìn thấy đƣợc nhƣng lại cực kỳ quan trọng [3, tr.37].
Khi triển khai một sản phẩm bao giờ ngƣời ta cũng phải nghĩ tới 3 cấp
độ của sản phẩm: sản phẩm cốt lõi, là lợi ích căn bản mà sản phẩm thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng; sản phẩm cụ thể, là thành phần hữu hình của sản
phẩm, gồm mức độ chất lƣợng, kiểu dáng, tên hiệu, bao bì, đặc điểm; sản
phẩm gia tăng là những dịch vụ hay ích lợi bổ sung của sản phẩm.
5

Sự khác biệt giữa các cấp độ sản phẩm của sản phẩm sẽ tạo ra khả năng
cạnh tranh của nó. Ngày nay cạnh tranh không còn giữa các sản phẩm do các
công ty chế tạo ra trong nhà máy nữa mà là giữa những gì mà họ thêm vào
cho món hàng xuất xƣởng dƣới dạng bao bì, các dịch vụ, quảng cáo, lời
khuyên cho khách hàng, các tài trợ, những sắp xếp trong việc giao hàng, việc
lƣu kho và những điều khác mà khách hàng coi trọng.
b. Chu kỳ sống của sản phẩm:
Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số

tiêu thụ kể từ khi sản phẩm đƣợc tung ra thị trƣờng cho đến khi nó phải rút lui
khỏi thị trƣờng. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể đƣợc xem xét cho từng mặt
hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, thậm chí từng nhãn hiệu sản phẩm; Chu kỳ
sống hay vòng đời của sản phẩm là đƣờng, hƣớng phát triển của doanh số, lợi
nhuận của sản phẩm qua toàn bộ cuộc đời của nó. Sự tồn tại của chu kỳ sống là
hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu dài với doanh số cao đối với một sản phẩm,
chủng loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản phẩm là chính đáng [11, tr.3].
c. Nhãn hiệu của sản phẩm
Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thƣơng mại đã đƣợc đăng ký và
đƣợc luật pháp bảo vệ tránh hiện tƣợng làm giả. Nhà quản trị phải đƣa ra
quyết định về nhãn hiệu.
Nhãn hiệu sản phẩm là tập hợp tên gọi, kiểu dáng biểu tƣợng, hình vẽ,
kiểu phông chữ, màu sắc hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản
phẩm của nhà sản xuất này với nhà sản xuất khác [3, tr.48].
Nhãn hiệu đƣợc coi là một loại tài sản vô hình của công ty và là một
trong các đối tƣợng sở hữu công nghiệp đƣợc pháp luật bảo hộ. Nhãn hiệu
hàng hóa gắn vào sản phẩm và/hoặc bao bì sản phẩm để phân biệt sản phẩm
cùng loại của các cơ sở sản xuất khác nhau. Nhãn hiệu dịch vụ gắn vào
phƣơng tiện dịch vụ để phân biệt dịch vụ cùng loại của các cơ sở kinh doanh,
6

dịch vụ khác nhau. Nhãn hiệu hàng hóa bao gồm: Chữ có khả năng phát âm,
có nghĩa hoặc không có nghĩa, trình bày dƣới dạng chữ viết, chữ in hoặc chữ
đƣợc viết cách điệu; Hình vẽ, ảnh chụp; Chữ hoặc tập hợp các chữ kết hợp
với hình vẽ, ảnh chụp. Yêu cầu về nhãn hiệu là đƣợc tạo thành từ một hoặc
một số yếu tố độc đáo, dễ nhận biết; Không trùng hoặc tƣơng tự tới mức gây
nhầm lẫn với nhãn hiệu hàng hóa đăng kí của ngƣời khác đã nộp đơn đăng kí
nhãn hiệu hàng hóa (đơn nhãn hiệu hàng hóa) tại cơ quan nhà nƣớc có thẩm
quyền hoặc đã đƣợc cấp Giấy chứng nhận đăng kí nhãn hiệu hàng hóa; Không
trùng hoặc tƣơng tự với nhãn hiệu hàng hóa đƣợc coi là nổi tiếng.

1.1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh về sản phẩm.
Thuật ngữ “chiến lƣợc” đầu tiên dƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự.
Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống
kinh tế xã hội. Thuật ngữ “chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là
chiến đấu, tranh giành và từ lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan
trọng hơn là để giành chiến thắng [2, tr.9].
Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến lƣợc
trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc
là một loại hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định
chiến lƣợc nhằm vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do vậy
nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao
gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ
hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc
và chọn lựa giải pháp thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không
những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra
các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó [2, tr.10].
7

Chiến lƣợc kinh doanh là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức
trong dài hạn: chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trƣờng và kỳ vọng của các nhà góp vốn [10, tr.1].
Chiến lƣợc kinh doanh đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối
hợp và tính thống nhất đƣợc rèn giũa kỹ lƣỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh
doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là
việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phƣơng tiện
và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục
tiêu kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ
mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để

thỏa mãn khách hàng nhƣ thế nào? Ba quyết định này đƣợc thể hiện cụ thể
trong các chiến lƣợc: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc
cạnh tranh và chiến lƣợc đầu tƣ.
a. Chiến lƣợc sản phẩm
Chiến lƣợc sản phẩm là chiến lƣợc bộ phận của chiến lƣợc kinh doanh.
Nội dung của chiến lƣợc sản phẩm bao gồm việc xác định kích thƣớc của tập
hợp sản phẩm và việc nghiên cứu sản phẩm mới. Trong đó, xác định kích
thƣớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lƣợc là số loại sản phẩm cùng với số
lƣợng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại
doanh nghiệp chuẩn bị đƣa ra thị trƣờng. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có
nhiều chủng loại, do đó trong chiến lƣợc sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng
loại nào? Nhƣ vậy trong chiến lƣợc sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều
cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác
nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhƣng có nhiều chủng loại. Còn nghiên
8

cứu sản phẩm mới thì có thể là nâng cao chất lƣợng sản phẩm bằng việc cải
tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới. Ngoài ra,
mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bƣớc vào giai
đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
b. Chiến lƣợc cạnh tranh
Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động
của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn nhƣ cải tiến, liên kết
văn hóa hoặc sự thực thi đúng đắn. Chiến lƣợc cạnh tranh là sự tìm kiếm vị
thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành. Chiến lƣợc cạnh tranh nhằm mục đích
tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trƣớc những sức ép quyết định sự
cạnh tranh trong ngành [6, tr.31]. Chiến lƣợc cạnh tranh nghiên cứu phƣơng
pháp mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả hơn nhằm củng cố vị
trí của nó trên thị trƣờng [5, tr.18].

Có 2 vấn đề trọng tâm, nền tảng cho việc lựa chọn chiến lƣợc cạnh
tranh. Thứ nhất, mức độ hấp dẫn của ngành có thể mang lại lợi nhuận lâu dài
và các yếu tố quyết định điều này. Thứ hai là những yếu tố quyết định về vị
thế cạnh tranh tƣơng đối trong ngành. Đây là 2 vấn đề có tính năng động: mức
độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh luôn thay đổi. Theo thời gian mức
độ hấp dẫn của ngành sẽ gia tăng hoặc giảm sút và vị thế cạnh tranh phản ánh
trận chiến bất tận giữa các đối thủ cạnh tranh. Ngay cả những ổn định trong
thời gian dài cũng có thể đột ngột kết thúc vì những dịch chuyển trong cạnh
tranh. Cả mức độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh đều có thể đƣợc một
doanh nghiệp xây dựng nên, điều này làm cho việc chọn lựa chiến lƣợc cạnh
tranh trở nên vừa thách thức vừa hào hứng. Trong khi mức độ hấp dẫn của
ngành phần nào phản ánh qua nhiều yếu tố mà một doanh nghiệp chỉ có ảnh
hƣởng không đáng kể lên các yếu tố đó, thì chiến lƣợc cạnh tranh lại có quyền
9

năng đáng kể để làm cho một ngành trở nên hấp dẫn hơn hoặc kém hấp dẫn
đi. Cùng lúc đó, doanh nghiệp có thể khẳng định rõ ràng hoặc hạ thấp vị thế
của mình trong ngành thông qua lựa chọn các chiến lƣợc. Nhƣ thế thì chiến
lƣợc cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp phản ứng lại với môi trƣờng
kinh doanh mà còn nỗ lực tạo ra môi trƣờng theo hƣớng thuận lợi cho mình.
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trƣờng cạnh tranh phải có những vị
trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trƣờng nhất định. Đây là điều kiện
duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trƣờng. Sự tồn tại
của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị
trƣờng các doanh nghiệp phải luôn vận động đƣa ra các biện pháp nhằm chiến
thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trƣờng.
Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh
nghiệp đạt đƣợc lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá
cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn.
1.1.3. Tác động của sản phẩm cạnh tranh đến vị thế của doanh nghiệp trên

thị trường:
Sản phẩm có tính cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu
và thị phần ở thị trƣờng đang kinh doanh, mở rộng thị trƣờng tiêu thụ mới,
thu đƣợc mức lợi nhuận cao hơn đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp đƣợc tích lũy
đƣợc nhiều vốn, tái đầu tƣ mở rộng sản xuất, củng cố vị thế của doanh nghiệp
trên thị trƣờng ngày càng vững chắc, đồng thời nó cũng tạo ra thách thức đối
với các đối thủ mới gia nhập vào thị trƣờng.
1.2. Các loại chiến lƣợc về cạnh tranh sản phẩm:
1.2.1. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp:
Theo đó, doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí
thấp trong ngành. Lập luận của chiến lƣợc này thƣờng yêu cầu phải có chi phí
10

tối ƣu chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua nhau
về vị trí [6, tr.45-46].
Điều cốt lõi của chiến lƣợc này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là
rẻ nhất trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trƣờng.
Chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng rất phù hợp với những ngành mà cơ hội về
mặt công nghệ để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm bị hạn chế và có rất ít cơ
hội về mặt thị trƣờng để thay đổi qua sản phẩm khác. Có một số loại thị
trƣờng mà mọi sản phẩm đƣa ra bán đều giống nhau và khi đó yếu tố giá là
một vấn đề mang tính quyết định. Một doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lƣợc
chi phí thấp cần phải thống nhất trong mọi quyết định đƣợc đƣa ra. Duy trì lợi
thế cạnh tranh về giá đồng nghĩa với việc hiểu rõ các loại chi phí để tính toán
đƣợc điểm tối ƣu nhờ tiết kiệm về quy mô sản lƣợng, tiết kiệm nhờ kinh
nghiệm, có chính sách dãy sản phẩm giới hạn, chi phí chung thấp, có quy
trình vận hành hiệu quả và quản trị vốn hoạt động hiệu quả. Ngoài ra, đối với
một số hoạt động mà công ty không có điểm mạnh về chi phí, công ty có thể
thuê ngoài với mức chi phí thấp hơn để tiết kiệm. Trong cuốn sách Chiến
Lƣợc Cạnh Tranh: Những Kỹ Thuật Phân Tích Ngành và Phân Tích Đối Thủ

Cạnh Tranh, NXB Free Press, New York, 1980, Porter đã từng nói rằng:
“Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí yêu cầu phải xây dựng đƣợc cấu trúc bộ máy
năng động với điều kiện làm việc ở quy mô đạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh
mẽ việc tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản lý chặt chẽ về chi phí và chi phí
chung, và giảm thiểu chi phí ở những lĩnh vực nhƣ nghiên cứu phát triển, dịch
vụ, bán hàng, quảng cáo ”
Để đạt đƣợc chi phí thấp một cách toàn diện, thông thƣờng cần phải có
đƣợc thị phần tƣơng đối lớn và các lợi thế cạnh tranh khác nhƣ là có đƣợc đặc
quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản phẩm sao cho có thể dễ dàng
11

sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dây chuyền rộng và phục vụ cho
cả nhóm khách hàng lớn.
Việc theo đuổi chiến lƣợc này có thể phát sinh một số vấn đề mà doanh
nghiệp cần phải cân nhắc khi lựa chọn cũng nhƣ trong quá trình áp dụng. Một
trong những vấn đề trong việc cố gắng hạ chi phí là việc cắt giảm bớt lƣợng
nhân công. Điều này có thể ảnh hƣởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của
công nhân viên, đồng thời có thể ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh trong tƣơng lai xa. Ngoài ra, chiến lƣợc này cũng có một rủi ro
khác đó là khi có một trong số các đối thủ cạnh tranh có đƣợc một công nghệ
mới mà có thể hạ chi phí đơn vị đến mức thấp hơn của công ty thì công ty sẽ
phải đối mặt với khó khăn rất lớn.
Lập luận của chiến lƣợc này thƣờng yêu cầu doanh nghiệp phải có chi
phí tối ƣu chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang gạnh đua
nhau về vị trí. Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng khi
nhận định nhầm lẫn điều này. Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành ngƣời
có chi phí tối ƣu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần
đều đƣợc xem là quan trọng. Nếu không có một doanh nghiệp nào đạt đƣợc
mức chi phí thấp nhất và thuyết phục đƣợc những doanh nghiệp khác từ bỏ
chiến lƣợc thì hậu quả về khả năng sinh lợi (trong cấu trúc dài hạn của ngành)

trở nên tai hại.
Có 2 cách để đạt đƣợc ƣu thế giá là thực hiện tốt hơn và có hiệu quả
hơn các đối thủ hoạt động chuỗi giá trị nội bộ và quản trị tốt hơn những yếu tố
chi phối chi phí các hoạt động của chuỗi giá trị; Điều chỉnh chuỗi giá trị của
công ty để tránh hẳn một số hoạt động phát sinh chi phí. Các tiết kiệm hay
lãng phí đáng kể có thể nhận thấy, hay tạo ra, ở mỗi phần của chuỗi giá trị.
Các khoản tiết kiệm chi phí dựa trên cơ sở kinh nghiệm có thể xuất phát từ sự
cải thiện, sắp xếp sản xuất, từ hiệu suất lao động, từ hợp lý hóa công nghệ,
12

thay đổi mô hình sản phẩm mà chúng nâng cao hiệu quả sản xuất. Điều này,
cũng có thể đạt đƣợc thông qua việc thiết kế lại máy móc, thiết bị để đạt tốc
độ làm việc cao hơn, thông qua việc lấy mô hình sản phẩm của các công ty
cạnh tranh để có mô hình thiết kế cho các kỹ sƣ nghiên cứu xem chúng đƣợc
làm ra nhƣ thế nào cũng nhƣ nhờ những mách bảo của ngƣời cung ứng, nhà
tƣ vấn và nhân viên cũ của các công ty cạnh tranh. Sự tìm hiểu này nhiều hay
ít là tùy theo sự quan tâm mà ban lãnh đạo dành cho việc thu lợi từ kinh
nghiệm bên trong cũng nhƣ bên ngoài công ty. Lợi ích của việc tìm hiểu kinh
nghiệm có thể trở thành tài sản độc quyền thông qua các biện pháp nhƣ thiết
kế hay thay đổi thiết bị sản xuất bí mật, giữ lại các nhân viên nòng cốt, hạn
chế nhân viên phổ biến thông tin trong các ấn phẩm của họ và bắt buộc phải
có điều khoản bảo mật nghiêm ngặt trong các hợp đồng lao động.
Khi các chi phí cho một hoạt động bị tác động bởi việc thực hiện các
hoạt động khác thì công ty có thể hạ thấp các chi phí thông qua sự liên kết
phối hợp hoặc liên kết tối ƣu hóa các hoạt động. Các mối liên hệ với ngƣời
cung ứng có xu hƣớng tập trung ở đặc điểm thiết kế sản phẩm của ngƣời cung
ứng, các thủ tục đảm bảo chất lƣợng, các chính sách cung ứng dịch vụ và cách
thức cung ứng sản phẩm của ngƣời cung ứng. Các mối liên hệ với ngƣời cung
ứng dễ đƣợc khai thác nhất là mối liên hệ mà ở đó các chi phí của công ty lẫn
ngƣời cung ứng đƣợc hạ thấp nhờ sự liên kết để đạt đƣợc tối ƣu hóa. Các mối

liên hệ với các kênh phân phối sản phẩm có xu hƣớng tập trung ở địa điểm
kho bãi, quản trị nguyên liệu, vận chuyển hàng ra nƣớc ngoài bằng tàu thủy
và đóng gói.
Ngoài ra, việc chia sẻ các cơ hội với các đơn vị anh em khác có thể tạo
đƣợc tiết kiệm chi phí đáng kể. Chia sẻ chi phí có thể giúp đạt đƣợc các khoản
tiết kiệm lớn và giảm bớt các chi phí cho việc học hỏi để nắm bắt công nghệ
mới, hay tận dụng đƣợc năng lực đầy đủ hơn. Đôi khi bí quyết của một bộ
13

phận có thể đƣợc sử dụng để hạ thấp chi phí ở một bộ phận khác. Việc chia sẻ
bí quyết quan trọng khi các hoạt động giống nhau và bí quyết có thể dễ dàng
truyền từ đơn vị này đến đơn vị khác.
Để tiết kiệm chi phí thì liên kết một phần hay liên kết toàn bộ với các
hoạt động của ngƣời cung ứng hoặc các kênh phân phối liên kết có thể cho
phép công ty đa dạng hóa nguồn cung ứng, với khả năng thƣơng lƣợng đáng
kể. Liên kết dọc cũng có thể tạo ra kết quả tiết kiệm chi phí khi nó đƣợc thực
hiện để phối hợp các hoạt động kề nhau trong chuỗi giá trị. Mặt khác, đôi khi
có thể đạt đƣợc chi phí rẻ hơn nếu một số chức năng, hoạt động đƣợc dành
bớt cho các chuyên gia bên ngoài, là những ngƣời với kinh nghiệm và năng
lực thực sự, họ có thể thực hiện các hoạt động/chức năng này rẻ hơn.
Các nhà quản trị thuộc các cấp khác nhau có tác động đến chi phí của
công ty thông qua các quyết định:
- Tăng hay giảm số sản phẩm đƣợc đƣa ra.
- Thêm hay bớt các dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
- Đƣa nhiều hơn hay ít hơn các đặc tính chất lƣợng.
- Hiệu suất vào sản phẩm.
- Trả tiền công và các khoản phụ khác cho công nhân cao hơn hay thấp
hơn so với các công ty cạnh tranh hay các công ty trong các ngành khác.
- Tăng hay giảm số kênh phân phối đƣợc tận dụng khi phân phối sản
phẩm của công ty.

- Tăng hay giảm kinh phí cho nghiên cứu và phát triển so với các công
ty cạnh tranh khác.
- Chú trọng nhiều hơn hay ít hơn đến việc tạo ra năng suất và hiệu quả
cao hơn so với các công ty cạnh tranh khác.
- Tăng hay giảm các đặc tính của nguyên liệu mua vào.
14

Các nhà quản trị muốn trở thành ngƣời có chi phí thấp hàng đầu thì
phải biết đƣợc các nhân tố cơ cấu và thực hiện điều khiển các chi phí của mỗi
hoạt động trong tổng chuỗi giá trị của công ty. Sau đó, họ phải sử dụng kiến
thức của mình về các công cụ chi phí để giảm chi phí cho mỗi hoạt động mà ở
đó có thể xác định đƣợc các tiết kiệm về chi phí. Nhiệm vụ tiếp tục đề ra các
phƣơng pháp giảm chi phí trong kinh doanh ít khi đơn giản và dễ dàng. Đúng
hơn đây là một nhiệm vụ mà các nhà quản trị phải tiến hành với sự khéo léo
và bền bỉ chuyên tâm.
Các ƣu thế chi phí lớn có thể xuất hiện từ việc tìm kiếm các cách thức
đổi mới để cơ cấu lại quá trình và nhiệm vụ, cắt bỏ những rƣờm rà và tạo ra
các ƣu thế cơ bản một cách kinh tế hơn. Các công ty có thể đạt đƣợc ƣu thế
chi phí nhờ cơ cấu lại các chuỗi giá trị của mình bằng những phƣơng pháp cơ
bản sau:
- Đơn giản hóa thiết kế sản phẩm.
- Bỏ các phần phụ và chỉ đƣa ra sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản không
kiểu cách, bằng cách đó cắt bỏ các hoạt động, các chi phí liên quan đến các
đặc điểm và lựa chọn phức tạp.
- Thiết kế lại hoạt động kinh doanh then chốt nhằm loại bỏ những công
việc không cần thiết và các hoạt động đem lại giá trị thấp.
- Chuyển sang quá trình công nghệ đơn giản hơn, ít tập trung vốn và
hợp lý hơn.
- Tìm ra cách tránh sử dụng nguyên liệu hay linh kiện giá cao.
- Tìm cách bán hay tiếp thị cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng, nhờ đó cắt

giảm đƣợc các chi phí và phền chênh lệch lãi, thƣờng là lớn, cho ngƣời bán
buôn và bán lẻ (các chi phí và phần chênh lệch này thƣờng chiếm 50% giá mà
ngƣời tiêu dùng cuối cùng phải trả).
15

- Bố trí lại cơ sở, thiết bị gần hơn với ngƣời cung ứng, khách hàng để
giảm bớt các chi phí vận chuyển hàng ra nƣớc ngoài và từ nƣớc ngoài về.
- Đạt đƣợc mức tiết kiệm cao hơn trong liên kết dọc trƣớc khi có hàng
và sau khi có hàng, có so sánh với các công ty cạnh tranh.
- Bỏ quan điểm “tạo ra cái gì đó cho tất cả mọi ngƣời” mà tập trung vào
tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hạn chế, nhằm đáp ứng nhu cầu đặc biệt, nhƣng
quan trọng của khách hàng mục tiêu, bằng cách đó loại bỏ đƣợc các hoạt động
và chi phí liên quan đến vô số các kiểu sản phẩm.
Các nhà sản xuất thành công trong việc đạt đƣợc ƣu thế giá là nhờ họ
theo đuổi tƣờng tận các tiết kiệm chi phí trong toàn bộ chuỗi giá trị. Mọi
phƣơng pháp đều đƣợc sử dụng và mọi tiềm năng đều đƣợc xem xét. Thông
thƣờng, các nhà sản xuất tạo ra đƣợc giá thấp luôn có kiến thức tổng hợp, ý
thức về chi phí, và nó đƣợc tăng cƣờng nhờ các phƣơng tiện tinh giản, không
khoa trƣơng trong tổ chức thực hiện, không khoan nhƣợng với lãng phí, yêu
cầu tăng ngân sách và có sự tham gia rộng rãi của các nhân viên vào việc
kiểm soát giá. Tuy nhiên, trong khi các nhà sản xuất tạo ra đƣợc giá thành
thấp ủng hộ sự tiết kiệm thì họ cũng thƣờng sốt sắng tài trợ cho các dự án hứa
hẹn tạo ra giá thành thấp.
Các nhà quản trị theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp phải xem xét kỹ
lƣỡng mỗi hoạt động tạo giá và nhận biết đƣợc cái gì sẽ chi phối tới chi phí
cho hoạt động đó. Sau đó, họ còn phải sử dụng kiến thức về các công cụ giá
để quản trị giá của mỗi hoạt động năm này qua năm khác. Đồng thời phải tích
cực thiết kế lại các quá trình kinh doanh, loại bỏ các bƣớc không cơ bản và
thiết kế lại chuỗi giá trị. Bằng cách sửa đổi và phối hợp tổng thể các hoạt
động, các công ty có thể đạt đƣợc mức tiết kiệm từ 30% đến 70% trong khi

việc sửa chữa sáng tạo và điều chỉnh chỉ tạo ra mức tiết kiệm từ 5% đến 10%.
16

Để đáp lại các thách thức của đối thủ cạnh tranh, công ty có giá thấp
phải ở tƣ thế tốt nhất để tiến công trên cơ sở giá, bảo vệ trƣớc các điều kiện
chiến tranh giá, để sử dụng ƣu thế giá thấp nhằm giành lấy việc bán hàng (và
thị phần) từ tay đối thủ và giành đƣợc mức lãi trên trung bình (dựa trên chênh
lệch lãi suất lớn hơn hay khối lƣợng hàng bán lớn hơn). Giá thấp là biện pháp
bảo vệ mạnh mẽ ở các thị trƣờng nơi cạnh tranh giá phát triển mạnh.
Trong việc chống lại sức mạnh của ngƣời mua, các giá thấp giúp bảo vệ
một phần chênh lệch lãi cho công ty, do các khách hàng mạnh, hiếm có thể mặc
cả giá thấp hơn mức giá hiện tại của ngƣời bán có giá tốt nhất bên cạnh. Trong
việc chống lại tác động mặc cả của ngƣời cung ứng, công ty tạo ra giá thấp đƣợc
cách biệt khỏi những ngƣời cung ứng có thế lực nhiều hơn so với các đối thủ
cạnh tranh nếu nhƣ nguồn ƣu thế giá ban đầu của công ty là một nội năng lớn
(một công ty có giá thấp chiếm ƣu thế giá bắt nguồn từ khả năng có thể mua các
linh kiện với các giá có lợi từ những ngƣời cung ứng bên ngoài có thể bị thiệt hại
bởi các hành động của những ngƣời cung ứng có thế lực).
Về các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, công ty đứng đầu về giá thấp có
thể sử dụng biện pháp cắt giá khiến đối thủ cạnh tranh mới khó giành đƣợc
khách hàng hơn. Sức mạnh về giá của công ty tạo ra đƣợc giá thấp là một rào
cản đối với các công ty mới vào cuộc.
Trong cuộc cạnh tranh chống lại các mặt hàng thay thế, công ty giá
thấp hàng đầu có đƣợc vị trí thuận lợi hơn để sử dụng giá thấp nhƣ là sự
phòng thủ chống lại các công ty cố gắng xâm nhập vào thị trƣờng với sản
phẩm hay dịch vụ thay thế.
Khả năng của công ty có giá thấp quy định giá sàn của ngành mà vẫn
thu đƣợc lãi tạo ra các rào chắn xung quanh vị trí thị trƣờng của mình. Vào
mọi thời điểm, khi cạnh tranh giá trở thành một sức mạnh thị trƣờng lớn thì
càng có ít các đối thủ cạnh tranh có khả năng bị vắt kiệt. Các công ty có giá

17

thấp (so với các đối thủ) có ƣu thế cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu
của ngƣời mua có giá thấp.
Một chiến lƣợc cạnh tranh nhằm giành ƣu thế giá thấp đặc biệt mạnh khi:
- Cạnh tranh giá giữa các đối thủ bán hàng diễn ra mạnh mẽ.
- Sản phẩm ngành về cơ bản đƣợc tiêu chuẩn hóa hay một mặt hàng có
thể kiếm đƣợc từ một loạt ngƣời bán (điều kiện cho phép ngƣời mua hàng với
giá tốt nhất).
- Có ít cách để đạt đƣợc đa dạng hóa sản phẩm mà lại có giá trị đối với
ngƣời mua (nói cách khác, các khác biệt về nhãn hiệu không có tác động nhiều
đến ngƣời mua) và cho họ hết sức nhạy cảm đối với các khác biệt về giá.
- Phần lớn ngƣời mua tận dụng sản phẩm theo những cách nhƣ vậy –
cùng với các yêu cầu sử dụng chung, một sản phẩm tiêu chuẩn hóa có thể thỏa
mãn các nhu cầu ngƣời mua. Trong trƣờng hợp này, giá bán thấp chứ không
phải là các đặc điểm chất lƣợng trở thành nhân tố chủ yếu khiến ngƣời mua
chọn hàng của ngƣời bán này nhiều hơn là ngƣời bán kia.
- Ngƣời mua chịu các chi phí thay đổi thấp khi chuyển từ mua hàng của
ngƣời bán này sang ngƣời bán khác. Điều này khiến họ có thể sẵn sàng linh
động chuyển sang mua hàng của ngƣời bán các mặt hàng cũng tốt nhƣ vậy
nhƣng có giá bán thấp hơn.
- Ngƣời mua thƣờng rất đông và có khả năng đáng kể để mặc cả giá thấp.
- Thông thƣờng khi ngƣời mua càng nhạy cảm về giá và khi họ càng
thiên về quyết định mua hàng của ngƣời bán có giá tốt thì chiến lƣợc dẫn đầu
về chi phí thấp càng hấp dẫn. Tại những thị trƣờng có cạnh tranh chủ yếu về
giá thì giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trở thành ƣu thế cạnh tranh
có giá trị duy nhất.
Tuy nhiên, cạnh tranh về giá thấp cũng có những rủi ro nhất định.
Những đột phá về kỹ thuật có thể dẫn việc các đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá
18

và điều này vô hiệu hóa một cách có hiệu quả các thành quả đạt đƣợc một
cách vất vả trƣớc kia của một công ty dẫn đầu về giá thấp. Các công ty cạnh
tranh có thể bắt chƣớc một cách dễ dàng các phƣơng pháp của một công ty
tạo ra giá thấp, do đó bất kỳ lợi thế nào đều tồn tại không đƣợc lâu.
Một công ty quá chú trọng đến việc giảm giá có thể tập trung vào việc
giảm giá tới mức không kịp phản ứng đối với các dao động tinh tế nhƣng
quan trọng của thị trƣờng. Các mạo hiểm về giá thấp bị bỏ lại đằng sau khi
ngƣời mua chọn chất lƣợng hàng tốt, các tính năng sử dụng mới, dịch vụ
nhanh hơn và các đặc điểm khác. Hơn nữa, các đầu tƣ lớn sẽ làm cho một
công ty bị buộc chặt vào công nghệ và chiến lƣợc hiện có của mình, công ty
bị yếu kém về phát triển công nghệ mới và trong việc đáp ứng mối quan tâm
khác của khách hàng.
Để tránh các rủi ro và cạm bẫy của chiến lƣợc giá rẻ, các nhà quản trị
cần hiểu rằng mục tiêu chiến lƣợc ở đây là giá rẻ so với các công ty cạnh
tranh chứ không phải là giá rẻ tuyệt đối. Để đạt đƣợc ƣu thế giá rẻ, các nhà
quản trị cần quan tâm tới đặc điểm hay dịch vụ mà ngƣời mua cho là cơ bản.
Hơn thế, xét từ góc độ chiến lƣợc cạnh tranh, giá trị của một ƣu thế giá
phụ thuộc vào tính bền vững của nó. Tính bền vững xoay quanh việc liệu
công ty có đạt đƣợc ƣu thế giá rẻ bằng những phƣơng pháp mà đối thủ cạnh
tranh khó bắt chƣớc hay sánh kịp hay không.
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp cần đƣợc kết hợp với việc tạo ra
chất lƣợng, dịch vụ, các đặc điểm và hiệu suất cao hơn so với lƣợng tối thiểu
có thể chấp nhận đƣợc. Ý đồ ở đây là tạo ra giá trị ƣu việt bằng cách đáp ứng
các mong muốn lớn của ngƣời mua về các thuộc tính chất lƣợng – dịch vụ -
đặc điểm – hiệu suất và bằng cách đánh vào các dự định của ngƣời mua về
giá. Mục tiêu chiến lƣợc là trở thành ngƣời tạo ra sản phẩm hay dịch vụ có giá
thấp nhƣng có các đặc tính từ tốt cho đến rất tốt, sau đó thì sử dụng ƣu thế về
19

giá để hạ giá thành các sản phẩm có cùng các đặc điểm. Phƣơng pháp cạnh
tranh nhƣ vậy đƣợc gọi là chiến lƣợc chi phí thấp, do ngƣời sản xuất có đƣợc
giá tốt nhất (thấp nhất) so với các nhà sản xuất khác đang có khả năng cạnh
tranh về mặt chất lƣợng – dịch vụ - đặc điểm – hiệu suất.
Ƣu thế cạnh tranh của ngƣời tạo ra giá tốt nhất xuất phát từ việc đối
chọi với các đối thủ cạnh tranh sát sao ở các mức độ theo chốt về chất lƣợng –
dịch vụ - đặc điểm – hiệu suất và tấn công họ về giá. Để trở thành ngƣời tạo
ra giá tốt nhất, một công ty cần phải đạt đƣợc chất lƣợng, các đặc điểm sản
phẩm, hiệu suất sản phẩm sánh ngang với các đối thủ nhƣng với các chi phí
thấp hơn Cái giúp phân biệt ngƣời tạo ra giá tốt nhất và những ngƣời khác
là trình độ của ngƣời đó trong việc kết hợp với các đặc tính ƣu việt trong sản
phẩm nhƣng với chi phí thấp, hay nói cách khác là khả năng duy trì đƣợc mức
giá thấp cho một sản phẩm tốt hơn. Ngƣời tạo ra giá tốt nhất, thành đạt nhất là
ngƣời có kỹ năng vừa làm cho các đơn vị chi phí trở nên thấp vừa làm cho
chất lƣợng sản phẩm tăng lên.
Từ góc độ vị thế cạnh tranh, chiến lƣợc tạo ra giá tốt nhất có sức hấp
dẫn rất lớn. Nó tạo ra giá trị tối ƣu cho khách hàng nhờ cân bằng sự chú trọng
chiến lƣợc đến giá thấp và chiến lƣợc đến đa dạng hóa. Về mặt hiệu quả, nó là
một chiến lƣợc lai cho phép một công ty kết hợp ƣu thế cạnh tranh của các giá
thấp lẫn đa dạng hóa sản phẩm để đạt đƣợc giá trị tối ƣu cho ngƣời mua. Trên
các thị trƣờng, nơi mà sự đa dạng của ngƣời mua dẫn đến sự đa dạng hóa và
tiêu chuẩn hóa sản phẩm, cùng với sự định giá, tiêu chuẩn giá trị của ngƣời
mua nhạy cảm thì chiến lƣợc tạo ra giá thấp và chiến lƣợc đơn thuần đa dạng
hóa sản phẩm để tạo ra sự ƣu việt của sản phẩm. Có điều này vì ngƣời tạo ra
giá tốt nhất có thể đứng đƣợc ở gần trung tâm thị trƣờng với sản phẩm chất
lƣợng trung bình nhƣng có giá thấp hơn trung bình hay là với sản phẩm rất tốt
có giá trung bình. Thông thƣờng, đa số ngƣời mua thích các sản phẩm loại
20

trung bình hơn là sản phẩm rẻ của ngƣời sản xuất có giá thấp và sản phẩm

thƣợng hạng, đắt giá của một công ty khác thƣờng.
1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt hoá:
Trong chiến lƣợc này doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành
“ngƣời duy nhất” trong ngành. Chiến lƣợc này chọn lựa một hoặc vài thuộc
tính của sản phẩm mà ngƣời mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình
là ngƣời duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Và mức giá riêng sẽ là tƣơng
xứng với sự độc đáo này. Lập luận của chiến lƣợc khác biệt hóa đòi hỏi doanh
nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh [6, tr.47-48].
Chiến lƣợc tạo sự khác biệt cung cấp những sản phẩm không phải với
mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với
những sản phẩm của đối thủ và nhƣ vậy chúng ta có thể bán ở mức giá cao.
Chiến lƣợc này thƣờng là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và
khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.
Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lƣợc định vị sản phẩm là
chiến lƣợc làm khác biệt sản phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo
ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm đƣợc một chỗ đặc biệt và có giá trị
trong tâm trí của khách hàng. Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt nhƣ thông
qua chất lƣợng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng
hay phục vụ nhanh hơn hay chính xác hơn, hình ảnh thƣơng hiệu cao cấp hay
khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn … Chiến lƣợc này yêu cầu
ngƣời áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có năng
lực marketing mạnh, và có đƣợc sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng
trong nội bộ tốt.