Thực trạng và đánh giá việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO

Phạm Đăng Sơn
Mục lục
Mục lục 1
LỜI MỞ ĐẦU 3
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 6
1.1. Khái niệm , các thuật ngữ 6
1.2. Đặc điểm của TQM 7
1.3. Nguyên tắc của TQM 8
1.4. So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác 10
PHẦN 2 . THỰC TRẠNG 15
2.1. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn TQM 15
2.1.1 Xu hướng của TQM 15
2.1.2. Yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ - TQM 22
21.3. Triết lý của TQM. 28
2.2. Tiển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp 30
2.2.1. Am hiểu, cam kết chất lượng 30
2.2.1.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao 32
2.2.1.2. Cam kết của quản trị cấp trung gian 32
2.2.1.3.Cam kết của các thành viên 33
2.2.2. Tổ chức và phân công trách nhiệm 33
2.2.2.2 Cấp giám sát đầu tiên : 34
2.2.2.3 Đối với các thành viên trong hệ thống : 35
2.2.3 Phương pháp đo lường chất lượng 37
2.2.4 Hoạch định chất lượng 40
2.4.1 Lập kế hoạch cho sản phẩm : 41
2.2.4.2 Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp : 42
2.2.4.3.Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất
lượng : 43
2.2.6 Xây dựng hệ thống chất lượng : 45
2.2.7 Theo dõi bằng thống kê : 47
2.2.8 Kiểm tra chất lượng : 47

2.2.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất: 48
2.2.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất: 48
2.2.8.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: 49
2.2.9. Hợp tác nhóm: 49
2.2.10.1 Cấp lãnh đạo cấp cao : 52
2.2.10.2 Cấp lãnh đạo trung gian : 52
2.2.10.3 Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng : 53
2.2.10.4 Các nhân viên trong doanh nghiệp : 53
2.2.11 Hoạch định việc thực hiện TQM 54
2.3. Mục đích của việc đánh giá 55
2.3.1. Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng : 56
2.3.2. Đường lối và nhiệm vụ : 57
2.3.3. Tổ chức và hoạt động của hệ thống : 57
2.3.4. Đào tạo và huấn luyện : 58
2.3.5. Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng : 58
2.3.6. Khả năng phân tích công việc : 58
2.3.7. Tiêu chuẩn hóa : 59
2.3.8. Kiểm tra : 59
1
Phạm Đăng Sơn
2.3.9 Đảm bảo chất lượng : 59
2.3.10. Các kết quả : 60
Phần 3: Đánh giá chung và đề xuất hoàn thiện 69
3.1.Lợi ích: 69
3.2.Hạn chế 71
3.2.1.1. Nhận thức về TQM 72
3.2.1.2. Tài chính 74
3.2.1.3. Tổ chức quản lý 74
3.3 Cách khắc phục: 76
2

Phạm Đăng Sơn
LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong
nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng
được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế,
nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp
đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.Trong mười năm đổi mới kinh
tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế
hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên
thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của
người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản
lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang
trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh
tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của
doanh nghiệp nói riêng.
Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền
kinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và
thế giới (Việt Nam đã gia nhập AFTA và tiến tới sẽ gia nhập WTO). Từ
khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập
trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng
đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là
3
Phạm Đăng Sơn
điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt
tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị
trường thế giới.
Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần
đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn
đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này.

Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay
cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các
doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định
trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản
lý đặc biệt là quản lý chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như
ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong
những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng. Ngoài
những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình
quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải
tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn
diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự
tham gia của mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất
lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng
4
Phạm Đăng Sơn
Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp
quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành
viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài
nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách
khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức
doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc,
nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp.
Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện
thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới
mẻ của phương thức quản lý này.
5
Phạm Đăng Sơn
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Khái niệm , các thuật ngữ.
* Khái niệm TQM
Luận điểm cơ bản của TQM là chất lượng sản phẩm không thể
được đảm bảo bằng kinh nghiệm. Điều đó có nghĩa là quá trình hình
thành chất lượng bao hàm toàn bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh và tất
cả các cá nhân đều có những vai trò nhất định đối với chất lượng sản
phẩm.
* Các thuật ngữ
TQM = Total Quality Management.
Theo các giáo sư Pháp Gilvert Stora và Jean Montaigne
T = Total – đồng bộ, toàn diện, tổng hợp.
- Tất cả các loại công việc (POLC) của doanh nghiệp.
- Quản trị chất lượng từ việc nhỏ đến lớn.
- Mỗi người đều là tác nhân của chất lượng.
- Chất lượng là công việc của mọi người.
Q = Quality – chất lượng.
Chất lượng quản trị quyết định của sản phẩm, mà chất lượng quản
trị lại phụ thuộc chặt chẽ vào từng công việc của quá trình quản trị. Chất
lượng được thể hiện qua ba khía cạnh (3P).
6
Phạm Đăng Sơn
- P
1
= Performace – hiệu năng : độ tin cậy, an toàn, sản phẩm
thích nghi với khách hàng.
- P
1
= Price – giá thỏa mãn nhu cầu, hợp lý, dễ sửa chữa, dễ thay
thế, tốn ít nhiên liệu.
- P

3
= Punctuality – đúng lúc, khi cần có ngay.
M = Management – quản lý, đó là gồm các công việc (POLC).
- P = Planning – kế hoạch
- O = Organizing – cơ cấu tổ chức, mối liên hệ giữa các bộ phận
trong tổ chức.
- L = Leading – lãnh đạo ra quyết định.
- C = Cotrolling – Kiểm soát điều khiển quá trình.
1.2. Đặc điểm của TQM .
- Chất lượng là số một, là hàng đầu: doanh nghiệp hướng vào chất
lượng tức là chất lượng là hàng đầu là đạo đức, chất lượng là lòng tự
trọng.
- Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu
dùng: các công ty sản xuất ra sản phẩm nhằm thỏa mãn yêu cầu người
tiêu dùng đó là nhiệm vụ cơ bản của công tác quản lý chất lượng.
- Đảm bảo thông tin và xem thống kê là mộ công cụ quan trọng:
thông tin chính xác có ý nghĩa khá quan trọng trong quản lý kinh tế và
đặc biệt trong quản lý chất lượng sản phẩm.
7
Phạm Đăng Sơn
- Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn: cho phép phát hiện
toàn diện nhất khả năng của mọi người mọi thành viên trong đơn vị hay
nói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống quản lý, con người
là cơ sở của công tác quản lý chất lượng.
- Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước:
- Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng:
- Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng:
1.3. Nguyên tắc của TQM
- Theo quan điểm của TQM, trách nhiệm kiểm tra toàn bộ quá trình
sản xuất được giao cho chính cơ sở sản xuất chứ không phải là của cán bộ

kiểm tra. Thực tế cho thấy cách kiểm tra như vậy mang lại cùng một lúc
hai lợi ích cho doanh nghiệp.
Một là: tỷ lệ kiểm tra viên quá cao sẽ làm giảm năng suất lao động
của doanh nghiệp và cũng góp phần làm tăng chi phí sản xuất vì họ thuộc
bộ phận la động gián tiếp.
Hai là: đảm bảo cho khuyết tật không bị lặp lại. Nếu chỉ có nhân
viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm, những công nhân trực tiếp sản
xuất sẽ tiếp nhận thông tin về sự sai hỏng sản phẩm một cách bị động và
không kịp thời . Nhưng khi họ được gắn với trách nhiệm tự kiểm tra sản
phẩm và quá trình sản xuất của mình, những nguyên nhân gốc rễ gây ra
sai hỏng được khống chế nhanh chóng và hiệu quả hơn.
8
Phạm Đăng Sơn
- Lượng hóa trực tiếp các chỉ tiêu chất lượng
Nguyên tắc này còn gọi là “mẫu đối ứng tại chỗ”. Người ta trưng
bày ngay tại nơi sản xuất các mẫu do chính xưởng tạo ra và những thành
tích về chất lượng do phân xưởng đạt được. Cách quản lý này dựa trên
một số đặc điểm tâm lí của người lao động. Đó là tinh thần hăng hái thi
đua, là tâm lý giữ thể diện, là nhu cầu tự khẳng định cái tôi trước cộng
đồng, là kì vọng vươn tới sự hoàn thiện. Tại những bộ phận không trực
tiếp sản xuất, người lãnh đạo cũng có thể dùng phương pháp này để biểu
đồ hóa thành tích hay sai lầm của các thành viên và đặt chúng tại những
vị trí dễ nhận biết nhằm khích lệ tinh thần làm việc và trách nhiệm trước
tập thể của nhân viên.
- Tạm dừng dây chuyền sản xuất khi có báo động về chất
lượng
“làm đúng ngay từ đầu” là một khẩu hiệu rất quen thuộc trong các
phong trào chất lượng ở nhiều nước khác nhau trên thế giới. Khi mọi
công việc được lâp kế hoạch tốt và được thực hiện đúng ngay từ bước đầu
tiên, người sản xuất có thể tiết kiệm được hàng loạt chi phí phát sinh để

khắc phục sai hỏng như chi phí thu hồi sản phẩm, chi phí sửa chữa, chi
phí sản xuất lại… Song, nếu như gặp hiện tượng trục trặc khi sản phẩm
còn dở dang, nhà sản xuất có hai hướng giải quyết: hoặc chờ đến khi sản
xuất song toàn bộ mới tiến hành phân loại sản phẩm, hoặc tạm dừng dây
9
Phạm Đăng Sơn
truyền để hiệu chỉnh. TQM chỉ chấp nhận cách giải quyết thứ hai và yêu
cầu công nhân , quản đốc phân xưởng và người phụ trách kĩ thuật tìm
cho bằng được nguyên nhân gây sai hỏng và tiến hành sửa chữa kịp thời.
- Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong
công ty.
Những quan điểm trước đây cho rằng chỉ có công nhân trực tiếp sản
xuất là ngườ chịu trách nhiệm chính về chất lượng. TQM đánh giá công
bằng tầm quan trọng của mọi vị trí trong suốt quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh và xác định một cách công tâm
trách nhiệm của mỗi người, theo đó từ nhà lãnh đạo, cán bộ chất
lượng đến công nhân dều phải xác định chất lượng là trách nhiệm của
chính bản thân và là vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
1.4. So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác.
 So sánh giữa ISO 9000 và TQM
Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các
doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống,
phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần
phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng
giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các
chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất
lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn
10
Phạm Đăng Sơn
TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm,

lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng. ISO
9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại
sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp
sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến,
hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các
chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau
liệt kê trong bảng dưới đây:
Sự khác biệt giữa ISO 9000 và TQM
ISO 9000 TQM
- Xuất phát từ yêu cầu của khách
hàng
- Giảm khiếu nại của khách hàng
- Hệ thống nhằm duy trì chất
lượng
- Đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng
- Không có sản phẩm khuyết tật
- Làm cái gì
- Phòng thủ (không để mất
những gì đã có)
- Sự tự nguyện của nhà sản xuất
- Tăng cảm tình của khách hàng
- Hoạt động nhằm cải tiến chất
lượng
- Vượt trên sự mong đợi của
khách hàng
- Tạo ra SP có chất lượng tốt
nhất
- Làm như thế nào
- Tấn công (đạt đến những mục

tiêu cao hơn)
11
Phạm Đăng Sơn
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt
mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn
đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng
hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp
dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống
động bằng TQM
 So dánh giữa TQM và TQC:
Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC),
Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là
quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi
nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là
ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí
của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do
nhân viên quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng
chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay
trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa
cũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không
hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ
tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá
12
Phạm Đăng Sơn
trình sản xuất. Công việc này giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc
kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng
hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ
thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa

và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong
trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo
TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc.
Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt
hơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng
cao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành
trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào
trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần
triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các
phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp
với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ
triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng
rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy,
càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc
nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự
kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách
khoa học.
13
Phạm Đăng Sơn
14
Phạm Đăng Sơn
PHẦN 2 . THỰC TRẠNG
2.1. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn TQM
2.1.1 Xu hướng của TQM
Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận
của hệ thống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm
soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức,
quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất
lượng có những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu
hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây

Âu.
Xu hướng thứ nhất:
Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những
vấn đề kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do
những yếu tố về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ quyết
định, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào các phương pháp
kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng các
thiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối
chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sản
phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độ
phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề
ra. Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những
15
Phạm Đăng Sơn
sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu.
Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng
như QC (Quality Control), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm
tra chất lượng toàn diện (TQC: Total Quality Control). Trong hệ thống
sản xuất có những người được đào tạo riêng để thực hiện việc kiểm tra
chất lượng sản phẩm - Nhân viên KCS được chuyên môn hóa và làm việc
độc lập.
Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu
chuẩn với những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt
hơn. Như vậy, trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc
quản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng, các
nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp của
sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra.
Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn
thụ động, không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là

không mang lại hiệu quả kinh tê rõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự
quan tâm của các thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, các chương trình
nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo.
Xu hướng thứ hai:
Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất
16
Phạm Đăng Sơn
lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những
nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất
lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu
thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm
bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên
trong tổ chức.
Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải
coi việc đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của
mình. Nhiệm vụ này được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và
có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu
từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ
biến công khai các chương trình nâng cao chất lượng tới từng thành viên,
tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất để hoàn thành.
Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuất
hiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của các thành viên.
Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn
sâu sắc như phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total
Quality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total
Quality Committment) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI:
Company Wide Quality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý
này, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người trong tổ
17
Phạm Đăng Sơn

chức và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà
còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề
liên quan đến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành
một hệ thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường.
Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến
thức cần thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có
thẩm quyền chứ không phải là cán bộ của các phòng ban hỗ trợ. Họ có
thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng.
Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất
lượng trên thế giới. Hai xu hướng này được hình thành qua quá trình nhận
thức về những vấn đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểm
chứng qua hơn 40 năm làm chất lượng của các nước trên thế giới. Tuy
nhiên, việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào
những hoàn cảnh đặc thù của từng doanh nghiệp, từng quốc gia và những
đòi hỏi từ thực tiễn.
Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC),
Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là
quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi
nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là
ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí
18
Phạm Đăng Sơn
của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do
nhân viên quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng
chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay
trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa
cũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không

hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ
tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá
trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc
kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng
hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ
thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa
và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong
trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo
TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc.
Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt
hơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng
cao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành
trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào
trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần
19
Phạm Đăng Sơn
triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các
phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp
với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ
triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng
rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy,
càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc
nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự
kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách
khoa học.
Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các
khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật
thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh
hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ
khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến

quá trình hình thành nên chất lượng.
Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm
mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào
nguyên tắc luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu.
Theo ISO 9000, Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ
chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành
viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn
20
Phạm Đăng Sơn
khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho
xã hội.
TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ
chung trong lĩnh vực quản lý chất lượng. TQM đã được coi như là một
trong những công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được các
hàng rào kỹ thuật trong Thương mại thế giới (Technical Barrieres to
International Trade-TBT). Áp dụng TQM là một trong những điều kiện
cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động
lớn về Thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có
chất lượng cao mang nhản hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu
chuẩn Đo lường Chất lượng đã có khuyến cáo rằng:” Để hòa nhập với hệ
thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở
Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong
các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào
TBT.” Tổng cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng
đồng bộ (Ban TQM-VN) theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-
1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việc triển khai áp dụng TQM ở Việt
Nam.
Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ
2 năm 1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã

21
Phạm Đăng Sơn
công bố Giải thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt động
quản lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng nầy chủ
yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mô hình
TQM.
2.1.2. Yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ - TQM
Về mục tiêu:
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến
nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một
sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau :
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một,
chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của
khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ
không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra
từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong
những hoạt động quan trọng của TQM
Về quy mô
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải
mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh
nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể
chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản
phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng
22
Phạm Đăng Sơn
các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được
chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù
hợp với tiến độ của sản xuất.
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp
có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt

chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa
đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết
kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.
Về hình thức
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã
chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa
trước khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích
về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến
chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng
ngừa thích hợp.
Cơ sở của hệ thống TQM
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người
trong đơn vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản
phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu
của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là
phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc ), phần mềm (các phương pháp, bí
23
Phạm Đăng Sơn
quyết, thông tin ) và phần con người thì TQM khơií đầu với phần con
người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện
và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn
luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng
bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực
trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng
được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ
năng, tự quản lý công việc của họ. Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý
của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực
hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất.

Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất
lượng đồng bộ.
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện
tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự
hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ
chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa.
Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên
cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế,
chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ
24
Phạm Đăng Sơn
sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục
và huấn luyện nhân viên Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là
“Quản lý chất lượng đồng bô - TQM”.
Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm
soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống,
tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM
cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian.
Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch.
Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác
hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của
công việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt
đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với
việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm
về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh
nghiệp. Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA:
Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất
(CEO: Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng

ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa
sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm
25