quản trị học về nghiên cứu tình huống

Môn học: Quản trị học
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG
Công ty Minerva S.A.
Đầu tháng 12 năm 1995, Giám đốc điều hành Theo Grigoris của Công ty Minerva
S.A. có buổi gặp ông Vassili Goudes, giám đốc thương mại mới được bổ nhiệm nhằm
trao đổi định hướng tương lai của công ty – một hãng sản xuất dầu ăn và bơ thực vật
có trụ sở tại Athens, Hy Lạp. Cho dù công ty đã từng là hãng sản xuất dẫn đầu về chất
lượng dầu ô-liu và là một đối thủ cạnh tranh đáng kể trong lĩnh vực dầu hạt và bơ thực
vật, cạnh tranh ngày càng tăng từ chi nhánh của Unilever tại Hy Lạp cũng như thói
quen mua sắm đang thay đổi của người tiêu dùng đang tạo sức ép đòi hỏi công ty phải
xem xét lại các hoạt động kinh doanh của mình. Năm ngoài, công ty đã bắt đầu một
điều chỉnh lớn trong hoạt động của mình, bao gồm tuyên bố về một nhà máy mới và
giới thiệu những ứng dụng quản lý và công nghệ mới. Tuy nhiên, phản ứng chống đối
lại những thay đổi xuất hiện ở mọi bộ phận của công ty. Ông Goudes đưa ra nhận xét
của mình về những thách thức phải đối diện sắp tới:
Chúng ta đang tụt hậu rất nhiều so với những gì chúng ta lẽ ra có thể đạt được
về mặt quản lý và vị trí trên thị trường. Quản lý quá trình thay đổi đã rất khó
khăn. Dù vậy, tôi không hề do dự khi nói rằng chúng ta cần phải thay đổi. Câu
hỏi lớn là sắp xếp thứ tự ưu tiên việc nào làm trước, việc nào làm sau.
Lịch sử công ty
Tên Minerva của công ty gắn liền với lịch sử Hy Lạp. Thành phố Athens được đặt
theo tên của Athena, nữ thần của sự thông thái và nông nghiệp trong thần thoại Hy
Lạp. Nữ thần Athena hứa với người dân Athens rằng cây ô-liu sẽ luôn sum suê trong
thành phố. Từ đó thành Athens luôn gắn liền với trái ô-liu và cây ô-liu. Cùng với sự
suy thoái của đế chế Hy Lạp và sự xâm nhập của người La Mã 150 năm trước Công
nguyên, nữ thần Athena được đổi tên thành Minerva, theo nghĩa Latin.
Những giai đoạn đầu tiên
Dầu ô-liu nhãn hiệu Minerva được sản xuất đầu tiên vào năm 1904 tại một cơ sở kinh
doanh nhỏ do Ông. E. Giannakos điều hành tại đảo Lesvos của Hy Lạp. Ông E.
Giannakos đã giao lại doanh nghiệp cho con trai của mình là P. Giannakos, người sau
này đã hợp tác với một nhà sản xuất dầu ô-liu địa phương là ông. A. Sahpaloglou.

Hợp tác này tập trung vào việc bán số lượng lớn dầu ô-liu dưới nhãn hiệu Minerva và
Reggina. Hoạt động kinh doanh tương đối đơn giản và chỉ tập trung vào việc mua dầu
ô-liu từ nông dân trong vùng, chế biến, đóng chai và phân phối khắp Hy Lạp. Năm
1970, ông P. Giannakos nghỉ hưu và đến năm 1971 công ty chính thức đổi tên thành
“Công ty sản xuất và thương mại dầu Oliu Minerva”.
Bán dầu ô-liu có nhãn hiệu là một chiến lược không thông dụng tại Hy Lạp, nơi mà
hàng nghìn năm trước, người tiêu dùng mua dầu ô-liu trực tiếp từ nông dân. Thói
quen mua bán rất lâu đời và đã ăn sâu vào truyền thống các gia đình Hy Lạp. Ngay cả
xu hướng đô thị hóa ngày càng tăng của xã hội Hy Lạp, xu hướng mua dầu ô-liu tại
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
1
Môn học: Quản trị học
các nông trang của người dân vẫn phổ biến. Cuối năm 1970, hơn 80% dầu ô-liu của
Hy Lạp được mua trực tiếp từ nông dân.
Bán công ty

Thời gian qua đi, Minerva trở thành thương hiệu dầu ô-liu hàng đầu tại Hy Lạp. Tuy
nhiên doanh số và lợi nhuận vẫn còn rất hạn chế. Năm 1978, do tuổi già và bị căn
bệnh ung thư, ông A. Sahpaloglou quyết định bán công ty cho hãng Paterson
Zochonis thuộc Vương quốc Anh với giá $1.5 triệu đô la. Trở thành thành viên của
tập đoàn Paterson Zochonis, công ty có những tăng trưởng đáng kể.
Paterson Zochonis khởi sự từ một nước Tây Phi – Sierra Leone những năm 1870 khi
George Paterson, người Xcốt-len và George Zochonis, người Hy Lạp gặp nhau lần
đầu tiên và lập ra công ty thương mại mang tên Paterson Zochonis & Company. Năm
1884, Paterson Zochonis lập một văn phòng ở Anh để nhập khẩu các sản phẩm Tây
Phi như các sản phẩm từ cọ, lạc, cà phê, da, và gỗ; trong khi cũng quản lý việc tiêu
thụ các sản phẩm dệt và thực phẩm của châu Âu tại Sierra Leone. Cho dù điều kiện
sinh sống ở quốc gia này rất khắc nghiệt, nhưng hoạt động kinh doanh của công ty
vẫn phát triển. Năm 1929, George Zochonis qua đời và người cháu của ông,
Constantine Zochonis tiếp tục sự nghiệp với cương vị giám đốc điều hành. George

Paterson bán dần cổ phần của mình cho gia đình và trong 50 năm tiếp theo, Paterson
Zochonis vẫn giữ là một công ty của Anh quốc, do người Hy Lạp quản lý và hoạt
động kinh doanh chủ yếu ở châu Phi.

Từ những năm cuối của thập kỷ 1940s và đầu những năm 1970s, Paterson Zochonis
đầu tư lớn vào tiểu vùng Saharan Africa. Công ty mở rộng sang sản xuất và tiêu thụ
xà phòng, mỹ phẩm, chỉ may, và dược phẩm. Năm 1953, Paterson Zochonis trở thành
một công ty công khai ở Vương quốc Anh với cồ phiếu được niêm yết trên thị trường
chứng khoán Luân Đôn. Trong khi giá đình Zochonis tiếp tục kiểm soát công ty,
chuyển giao quyền sở hữu diễn ra ở châu Phi thúc đẩy sự tăng trưởng. Năm 1973,
Paterson Zochonis thành lập một công ty liên doanh và trở thành hãng sản xuất tủ
lạnh lớn nhất châu Phi.
Với một vị trí vững chắc ở châu Phi, ban quản lý công ty Paterson Zochonis bắt đầu
tìm kiếm cơ hội phát triển ở châu Âu. Năm 1972, công ty mua công ty Roberts
Laboratories Limited, một hãng sản xuất thuốc ở Bolton, England, nhắm tới thị
trường Trung Đông, Châu Phi và Vương quốc Anh. Năm 1975, Paterson Zochonis
mua tập đoàn Cussons Group Ltd., một hãng sản xuất xà phòng và mỹ phẩm lớn của
Anh. Các nhãn hiệu được biết đến của Cussons là xà phòng và mỹ phẩm Imperial
Leather và 1001 chất tẩy rửa gia đình. Những thay đổi này đưa Paterson Zochonis đến
một vị trí đáng kể ở thị trường Vương quốc Anh. Với các nguồn tài chính mới,
Cussons xây dựng các nhà máy xà phòng ở Australia, Singapore, Malaysia, Indonesia,
Thailand, Pakistan, Bangladesh và Kenya.

Nhiều nhà quản lý tại Paterson Zochonis xem hoạt động mua lại của công ty Minerva
là một động thái tự nhiên. Một nhà quản lý người Hy Lạp của Paterson Zochonis tại
châu Phi năm 1978 đã phản ảnh lại suy nghĩ vào thời điểm đó:
Hy Lạp nổi tiếng thế giới về dầu ô-liu, là một nước xuất khẩu chính. Minerva là
thương hiệu hàng đầu vào thời điểm đó. Chúng tôi mua công ty này vì đó là một
công ty Hy Lạp có uy tín. Chúng tôi cũng coi đây là một cơ hội để mở rộng sang
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý

2
Môn học: Quản trị học
các sản phẩm thực phẩm khác. Tham vọng của chúng tôi với Minerva là trở
thành công ty thực phẩm lớn ở Hy Lạp.
Năm 1982 George Loupos, một người Sparta, Hy Lạp và là thành viên của gia đình
Zochonis được đề bạt làm Giám đốc Điều Hành của Paterson Zochonis. Doanh thu
của Paterson Zochonis năm 1995 được dự báo là £287.8 triệu bảng với lợi nhuận hơn
£16 triệu bảng. Cuối năm 1995, Loupos vẫn là Giá đốc điều hành của công ty.
Dẫu rằng có tham vọng lớn với Minerva, Paterson Zochonis vẫn không tích cực
khẳng định mình trong hoạt động hàng ngày của mình tại công ty mới mua. Từ năm
1978 đến năm 1982 Minerva được quản lý bởi 5 anh em thuộc gia đình Lazopoulos ở
Athens. Khi George Loupos trở thành Giám đốc điều hành tại Paterson Zochonis năm
1982, ông đã thay thế anh em nhà Lazopoulos bằng Nick Foros là Giám đốc điều
hành của Minerva. Foros mới nghỉ hưu tại Paterson Zochonis, nơi ông thể hiện các
năng lực quản lý đa dạng ở Châu Phi. Năm 1985, Foros được thay thế bởi Mike
Kourtessis, người cũng đã nghỉ hưu tại Pateron Zochonis ở Châu Phi. Do sức khỏe
yếu, Kourtessis nghỉ hưu lần thứ hai và Tháng 3 năm 1993, Theo Grigoris thay thế
cương vị Giám đốc điều hành. Grigoris đã từng làm việc ở Châu Phi cho hãng
Paterson Zochonis từ năm 1953, trở thành Giám đốc điều hành chi nhánh của công ty
tại Nigeria – chi nhánh lớn nhất và sinh lợi lớn nhất ở Châu Phi. Ông là bạn than của
George Loupos và nghỉ hưu năm 1990. Grigoris bình luận:
Ở Châu Phi chúng tôi nghỉ hưu ở độ tuổi sớm hơn, khoảng 53. Chúng tôi được
mời làm một công việc khác ở Anh. Nhưng nhiều người không muốn đi. Tôi trở
lại Hy Lạp. Paterson Zochonis luôn luôn quan tâm đến nhân viên của mình.
Những ai ở lại với công ty qua nhiều năm, như tôi đã làm, sẽ gắn bó với công
ty. Khi họ mời tôi làm Giám đốc điều hành, tôi đã đồng ý. Sứ mệnh của tôi tại
Minerva là chuyên nghiệp hóa hoạt động quản lý và đưa công ty tiến về phía
trước.
Các thị trường chủ yếu của Minerva
Đầu những năm 1990s, Minerva nổi lên thành một đối thủ lớn trong thị trường dầu ăn

Hy Lạp (bao gồm cả dầu ô-liu và dầu hạt), bơ thực bật và chất béo. Tại những thị
trường chủ yếu này, Minerva phải đối diện với một đối thủ cạnh tranh quyết liệt là
Elais, một công ty Hy Lạp nhưng Unilever đã mua lại năm 1962. Năm 1995, doanh
thu bán hàng của Elais xấp xỉ 60 tỷ đồng Drachma của Hy Lạp, tăng trưởng với tốc
độ hơn 15%năm và tuyển dụng khoảng 550 người.
*(Thời điểm tháng 12 năm 1995, tỉ giá hối đoái là 235 Drachmas Hy Lạp = US$1)
Dầu Ô-liu
Có thể phân dầu ô-liu thành 2 nhóm: dầu nguyên sơ và dầu tinh khiết. Mỗi nhóm lại
có thể được phân nhỏ tùy theo các tiêu chuẩn chất lượng. Mùi vị, hương thơm, và
màu sắc của dầu ô-liu nguyên sơ khác nhau đáng kể giữa nước này với nước khác,
vùng này với vùng khác và thậm chí giữa các nông trang. Các yếu tố như đất trồng và
điệu kiện môi trường, loại cây ô-liu (có hàng trăm chủng loại khác nhau), tuổi thọ của
cây, phương pháp thu hoạch, thời gian và phương pháp chế biến, tất cả đều tác động
đến chất lượng của dầu ô-liu nguyên sơ.
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
3
Môn học: Quản trị học
Giống như rượu vang, tiêu chuẩn quốc tế cũng được áp dụng để phân loại dầu nguyên
sơ. Ví dụ như để được xem là dầu ô-liu nguyên sơ hảo hạng, dầu phải được chế biến
từ quả ô-liu ép đầu tiên. Sau đó mùi vị, màu sắc và hương liệu phải đáp ứng các tiêu
chuẩn nhất định và hàm lượng axit không vượt quá 1%. Dầu ô-liu nguyên sơ chất
lượng tốt (Fine) có hàm lượng a xít không quá 1.5%, dầu loại khá (semi-fine) có hàm
lượng a xít không quá 3%. Ngược lại, dầu ô-liu tinh khiết được tinh chế từ phần còn
lại của ô-liu ép. Thành phần này thường có hàm lượng a xít cao, mùi vị và hương
thơm mạnh. Dầu ô-liu tinh chế được bán với giá thấp hơn một chút so với dầu
nguyên sơ.

Thị trường dầu ô-liu thế giới
Sản lượng dầu ô-liu trên thế giới năm 1997 vào khoảng 1,75 triệu tấn. Tây Ban Nha là
nước có sản lượng nhiều nhất với 600.000 tấn, tiếp đó là Italy (400.000 tấn), Hy Lạp

(300.000 tấn) và Tunisia (200.000 tấn). Trong những năm đầu thập kỷ 1990s, tiêu
dùng dầu ô liu tăng vọt do những báo cáo về lợi ích cho sức khỏe của nó. Từ năm
1992 đến 1995, tiêu dùng dầu ô-liu tăng 20% ở Mỹ, 15% ở Úc và 10% ở Bắc Âu. Cầu
tăng dẫn đến việc tăng giá: từ năm 1992 đến 1995, giá dầu ô-liu thế giới tăng gần
40%.

Stathis Lempesis, Giám đốc bán hàng của Minerva, nhận xét về việc chế biến ô-liu:
Để một cây ô-liu từ khi gieo hạt đến khi trưởng thành có thể thu hoạch mất
khoảng 20 năm. Cây ô-liu có thể sống hàng ngàn năm. Gần đây người ta tìm
thấy một cây ô-liu 2.000 năm tuổi. Tuy nhiên, khi cây ô-liu đã vượt quá 100
năm, chất lượng và số lượng quả ô-liu sẽ giảm dần. Do vậy, chúng tôi đang liên
tục cắt bớt các cây già và trồng những cây mới. Liên minh Châu Âu EU sẽ chi
trả cho nông dân để làm việc này. Tuy vậy, EU sẽ không làm gì trừ phi chính
phủ Hy Lạp thu hút được sự quan tâm của họ. Thế nhưng chính phủ Hy Lạp
không có một chính sách nào. Tín hiệu tốt từ các chính sách của Italy và Tây
Ban Nha cũng có thể áp dụng tại đây. Vấn đề chỉ là thời gian.

Thị trường dầu ô-liu Hy Lạp
Ở Hy Lạp, ô-liu được thu hoạch từ tháng 11 đến cuối tháng 3. Người nông dân thường
sở hữu công nghệ ép và quản lý quá trình chiết xuất dầu. Một nông trang lớn sẽ sản
xuất được 1.000 tấn dầu một năm. Nhìn chung, người nông dân tránh các hợp đồng
sản xuất hoặc cam kết giá bán dài hạn với các công ty đóng gói. Tục lệ của hầu hết
nông dân là bán cho những người tiêu dùng, trong khi đầu cơ giá đối với các công ty
đóng gói. Khi một thỏa thuận bán hàng cho một công ty được ký kết, việc giao hàng
sẽ được thực hiện ngay trong tuần. Minerva có thể dự trữ nguyên liệu trong 2 tháng và
không có vấn đề trong việc tìm kiếm người bán dầu ô-liu trong suốt cả năm. Tuy
nhiên, vào tháng 8, hàng dự trữ tại các nông trang thường hết và giá sẽ tăng. Một số
nông dân có thể dự trữ trong vài năm để đầu cơ giá. (Dù được lưu trữ, chất lượng dầu
ô-liu cũng sẽ bị giảm sau một năm). Sau khi nhận được dầu nguyên sơ, các công ty
đóng gói sẽ làm sạnh, lọc sạch các tạp chất, phân loại và pha trộn, sau đó đóng chai.

Người Hy Lạp tự hào là những chuyên gia về dầu ô-liu và sẽ không bao giờ phải mua
các loại dầu bị xem là kém chất lượng hơn của Itaky, Tây Ban Nha hoặc Tuynisia.
Mặc dù có uy tín về chất lượng cao hơn, dầu ô-liu Hy Lạp chỉ đắt hơn dầu của Italy
hoặc Tây Ban Nha khoảng 10%. Hầu hết sự khác biệt về chi phí nằm trong chi phí sản
xuất. Nhà máy sản xuất dầu ô-liu lớn nhất Hy Lạp (do công ty Elais vận hành với
công suất 60.000 tấn), chỉ bằng 1/3 nhà máy lớn nhất của Italy, Bertoli. Các nhà máy
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
4
Môn học: Quản trị học
của Hy Lạp được dùng để chế biến cả dầu ô-liu lẫn dầu hạt, trong khi đó các nhà máy
lớn của Italy và Tây Ban Nha chỉ tập trung vào dầu ô-liu. Bỏ qua bất lợi về chi phí,
Theo Grigoris khẳng định rằng “ Người Hy Lạp sẽ không bao giờ mua dầu ô-liu của
người Italy”. Cho đến năm 1995, dầu ô-liu từ các quốc gia này không có cơ hội tại thì
trường Hy Lạp.
Hy Lạp xuất khẩu khoảng 150,000 trên tổng số 300,000 tấn dầu ô-liu được chế biến
hàng năm. Trong sản lượng xuất khẩu đó, không đến 10.000 tấn được có nhãn hiệu.
Số còn lại được xuất khẩu trong thùng lớn. Về tiêu dùng trong nước, khoảng 10.000
đến 15.000 tấn dầu, thường là trong các thùng sắt 16 lít, do người tiêu dùng hoặc
khách hàng công nghiệp mua trực tiếp từ nông dân. 50.000 tấn còn lại được bán dưới
dạng không bao bì cho người tiêu dùng. Cả Minerva lẫn Elais đều tập trung những nỗ
lực của mình vào phân khúc thị trường này. Người ta dự báo rằng Elais nắm khoảng
6,2% thị phần tiêu dùng dầu nguyên sơ đã đóng gói và 51% thị phần dầu tinh chế;
Elais không bán sản phẩm phụ (phần dầu còn đọng lại trong các thùng chứa dầu ô-liu,
thường được dùng làm dầu nấu hoặc rán). Chi tiết về các phân khúc thị trường chính
và các sản phẩm chú trọng của Minerva được thể hiện trong Hình 1.
Hình 1: Phân khúc thị trường chính của dầu ô-liu Hy Lạp và Thị trường mục
tiêu của Minerva, năm 1995
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
Thùng lớn

(140.000 tấn)
Tự tiêu thụ
(50.000 tấn)
Sản lượng của Hy Lạp
(300.000 tấn)
Xuất khẩu
(150.000 tấn)
Tiêu dùng trong nước
(150.000 tấn)
Nhãn hiệu
(10.000 tấn)
Người tiêu
dùng
(50.000 tấn)
Sản lượng tiêu thụ của Minevra (500 tấn)
Công nghiệp
(50.000 tấn)
Thị trường sản phẩm đóng gói cho người tiêu dùngPhân khúcSố
lượng (tấn)Tiêu thụ của Minevra (tấn)Thị phần của MinervaNguyên
sơ18k1.2k6.6%Tinh khiết30k7.8k26.0%Sản phẩm phụ2k1.1k55.0%
5
Môn học: Quản trị học
Ba xu hướng thị trường hiện tồn tại trong ngành dầu ô-liu Hy Lạp. Thứ nhất, người
dân Hy Lạp đag dần chuyển sang loại dầu có nhãn hiệu, được đóng gói. Đô thị hóa,
thời gian hạn hẹp và mối quan hệ đang trở nên lỏng lẻo giữa nông dân và người tiêu
dùng đô thị thường được xem là nguyên nhân của xu hướng này. Thứ hai, người Hy
Lạp đang chuyển dần từ dầu nguyên sơ sang các chủng loại đã pha trộn rẻ tiền hơn.
Chi phí lưu trữ tại các cửa hàng bán lẻ và cầu về dầu ô-liu của quốc tế tăng đã đẩy giá
dầu lên cao hơn đáng kể. Đối diện với thực tế giá dầu tăng nhanh hàng năm, nhiều
người tiêu dùng đã chuyển sang các loại dầu pha trộn kinh tế hơn. Thứ ba, cầu về dầu

ô-liu Hy Lạp trong thùng lớn từ các tổ chức thương mại của Tây Ban Nha và Italy
ngày càng tăng. Mùa màng thất bát ở Tây Ban Nha cùng với thị trường tăng mạnh ở
Bắc Mỹ đã thúc đẩy các tổ chức thương mại và đóng gói của Tây Ban Nha và Italy
tìm kiếm các nguồn cung cấp dầu o-liu mới một cách quyết liệt hơn. Trong nỗ lực
khuyến khích chế biến dầu ô-liu, tháng 1 năm 1995, Liên minh châu Âu (EU) đã hỗ
trợ 0,9 bảng Anh/1kg cho người trồng ô-liu Hy Lạp. Tuy nhiên, người nông dân lại
không giảm giá cho các cơ sở chế biến.
Dầu hạt
Thị trường dầu ăn lớn thứ hai mà Minerva cạnh tranh là dầu hạt (seed oils). Những
loại dầu hạt thông dụng bao gồm: dầu ngô, hướng dương, đậu nành, hạt bông, dầu cọ
và các loại dầu hỗn hợp khác. Ngoại trừ dầu hạt bông và dầu hướng dương, Hy Lạp
không phải là nước sản xuất dầu hạt. Dầu hạt được nhập từ các nước khác nhau: dầu
cọ được nhập từ Malaysia, dầu ngô và đậu nành được nhập từ Pháp và Mỹ, dầu hỗn
hợp nhập từ Bỉ, Hà Lan và Đức. Dầu nhập từ các nước trong Liên minh châu Âu
không phải chịu thuế; đối với dầu nhập từ Mỹ và Malaysia, mức thuế trung bình là
10%.
Dầu hạt nhìn chung do các hãng lớn chế biến. Để cạnh tranh, trang thiết bị chế biến
chú trọng vào việc tối đa hóa hiệu suất dựa trên số lượng. Công suất trung bình của
một nhà máy chế biến lớn ở Bắc Âu là 150.000 tấn/năm. Thành phẩm có thể được chở
đi dưới 2 hình thức cơ bản: thùng lớn hoặc chai. Dầu trong thùng lớn thường được
đóng gói theo các kiện 1.000 tấn, trở trên các tàu lớn.Tại điểm đến, dầu được lọc để
loại bỏ các tạp chất thường xuất hiện trong quá trình vận chuyển. Sau đó dầu được
đóng chai để phân phối tại địa phương. Tái chế và đóng gói tại địa phương làm tăng
thêm chi phí sản xuất. Theo phương án khác, nhà phân phối có thể mua dầu đóng chai
trực tiếp – dưới nhãn hiệu của tư nhân hoặc của hãng sản xuất – từ một trong các hãng
chế biến lớn của Bắc Âu. Mặc dầu vậy, chi phí vận chuyển đối với dầu đóng chai đắt
hơn rất nhiều so với dầu trong thùng lớn. Do vậy, sự khác biệt chi phí đối với dầu tái
chế và dầu đóng chai chỉ là tối thiểu. Giám đốc Marketing của Minerva nhận xét:
Dầu trong thùng lớn cần phải được lọc lại. Khoang tàu không bao giờ sạch đủ
mức cần thiết. Chúng ta cần phải đảm bảo rằng dầu đạt các tiêu chuẩn của

chúng ta. Các nhà máy lớn ở Bắc Âu có hiệu suất cao không chỉ vì tiết kiệm do
qui mô mà còn vì họ có thể đóng chai ngay trên dây chuyền. Nhưng khi bạn dán
nhãn lên, tất cả các chai nhìn đều giống nhau. Họ có thể giao hàng tại Hy Lạp
với chi phí rẻ hơn 5% so với chi phí chúng ta sản xuất tại đây từ thùng lớn. Tuy
nhiên, có một loại chai mang tính phong tục cũng quan trọng trong suy nghĩ
của khách hàng.
Năm 1995, xấp xỉ 90% dầu ngô và hoa hướng dương tiêu thụ ở Hy Lạp được đóng
chai tại Hy Lạp.
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
6
Môn học: Quản trị học
Thị trường dầu hạt Hy Lạp
Năm 1995, tổng thị trường dầu hạt Hy Lạp vào khoảng 110.000 tấn. Trong số đó,
50% hoặc 55.000 tấn được dành cho thị trường người tiêu dùng; 50% còn lại được
bán cho các khách hàng công nghiệp. Elais phát triển thị trường công nghiệp rất chủ
động và bỏ xa nhà cung cấp lớn nhất của mình. Minerva gần như bỏ qua phân khúc
thị trường này và chỉ có khoảng 2% thị phần.
Thị trường dầu hạt của Hy Lạp do cả Minerva (với 20.5% thị phần) và Elais (với
khoảng 26.5% thị phần) chiếm lĩnh. Elais tập trung chủ yếu vào 3 phân khúc dầu hạt:
(1) dầu ngô với nhãn hiệu Flora, chiếm 20% thị phần, (2) dầu hướng dương, với nhãn
hiệu Sol, chiếm khoảng 65% thị phần, và (3) dầu hỗn hợp mang nhãn hiệu Friol,
chiếm 3% thị phần. Minerva không đặt nhãn hiệu riêng biệt cho sản phẩm dầu hạt của
mình, mà phát triển sản phẩm bằng việc sử dụng tên Minerva và các loại chai tiêu
chuẩn. Phân khúc thị trường dầu hạt chủ yếu và dữ liệu về thị phần của Minerva được
trình bày trong Hình 2.
Hình 2: Thị trường dầu hạt Hy Lạp và các trọng tâm thị trường của Minerva,
năm 1995
Từ năm 1990 đến năm 1995 thị trường dầu hạt tương đối ổn định. Xu hướng chính là
sự chuyển đổi từ dầu hạt bông, hướng dương và hỗn hợp sang dầu ngô. Với việc giá
dầu ô-liu tăng vọt, nhiều nhà quan sát tin rằng rất nhiều khả năng xảy ra sự chuyển

đổi nhu cầu từ dầu ô-liu sang dầu hạt vào những năm cuối thập kỷ 1990s.
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
Tổng thị trường Hy Lạp
(110.000 tấn)
Công nghiệp
(55.000 tấn)
Người tiêu dùng
(55.000 tấn)
Sản lượng tiêu thụ của
(1.150 tấn)
Thị trường khách hang tiêu dùng, sản phẩm đóng góiPhân
khúcSố lượng
(tấn)Tiêu thụ của Minerva (tấn)Thị phần của
MinervaNgô19.0007.00036.8%Hướng
dương25.0002.2008.8%Đậu nành6.00060010.0%Hạt
bong2.50030012.0%Hỗn
hợp2.5001.20048.0%Tổng55.00011.30020.5%
7
Môn học: Quản trị học
Mỡ và Bơ thực vật nấu ăn
Thị trường mỡ nấu ăn tại Hy Lạp vào khoảng 10.000 tấn trong năm 1995. Trong số
đó, sức tiêu thụ của người tiêu dùng khoảng 6.800 tấn và của các doanh nghiệp công
nghiệp là 3.200 tấn. Minerva chế biến khoảng 1.000 tấn (14,7% thị phần) cho phân
khúc mỡ nấu ăn dành cho người tiêu dùng và 350 tấn (10,9% thị phần) cho khách
hàng công nghiệp. Nhóm khách hàng là người tiêu dùng giảm đi 5% mỗi năm kể từ
những năm đầu thập niên 1990s. Thị trường khách hàng công nghiệp tương đối ổn
định. Elais là đối thủ cạnh tranh duy nhất của Minerva tại thị trường mỡ nấu ăn (cả
với khách hàng người tiêu dùng và khách hàng công nghiệp).
Thị trường bơ thực vật của Hy Lạp tổng cộng khoảng 35.000 tấn vào năm 1995, chia
đều cho khách hàng tiêu dùng và khách hàng công nghiệp. Thông tin chi tiết về thị

trường này và thị phần của Minerva được trình bày trong Hình 3. Thị trường khách
hàng tiêu dùng chia thành 2 nhóm: bơ cứng (40%) và bơ mềm (60%). Từ năm 1994
đến năm 1995, phân khúc bơ mềm tăng trưởng 2% trong khi đó thị trường bơ cứng
giảm 6%.
Elais được dự đoán là chiếm 75% thị phần bơ thực vật cho đối tượng khách hàng tiêu
dùng và 40% thị phần của nhóm khách hàng công nghiệp. Hãng Kraft nổi tiếng của
Mỹ đứng vị trí thứ 3 trong thị trường bơ thực vật của Hy Lạp.
Hình 3: Thị trường bơ thực vật Hy Lạp và Trọng tâm thị trường của Minerva
Thị trường Số lượng (tấn) Tiêu thụ của
Minerva (tấn)
Thị phần của
Minerva (%)
Người tiêu dùng 17.000 3.500 20.5
Công nghiệp 18.000 2.100 11.6
Các lĩnh vực kinh doanh khác
Minerva đồng thời cũng là hãng nhập khẩu và phân phối nhỏ các sản phẩm như gạo,
xà phòng, và bột giặt. Công ty phân phối khoảng 260 tấn gạo nhập khẩu/1 năm, tương
đương với 72% tổng phân khúc thị trường. Tỷ lệ này chỉ chiếm 1% thị trường gạo Hy
Lạp. Minerva cũng có 4,7% thị phần của thị trường xà phòng hộp Hy Lạp. Sản lượng
tiêu thụ xà phòng bánh của Minevra chủ yếu dưới nhãn hiệu Imperial Leather của
Anh quốc sản xuất. Cussons không hài lòng với những nỗ lực marketing hạn chế mà
Minerva dành cho sản phẩm xà phòng bánh của mình.
Minerva những năm đầu thập niên 1990s
Sản xuất

Minerva sản xuất tất cả dầu, mỡ, và bơ trong một nhà máy tại khu công nghiệp gần
Athens. Công suất sản xuất của nhà máy vào khoảng 22.000 tấn dầu/1 năm, và 4.000
tấn bơ/1 năm. Đây là mức công suất vừa đủ đối với dầu ăn và quá mức công suất đối
với bơ thực vật. Nhà máy đã được mở rộng rất nhiều lần qua các năm và tận dụng hết
mọi cm trên diện tich 5.500m

2
của khu đất. Nhà máy không thể mở rộng được hơn
nữa. Tổng diện tích sàn là 11.000m
2
được chia thành 4 tầng. Kho nguyên vật liệu
được sắp xếp ở 2 tầng khác nhau, bộ phận đóng gói ở một tầng khác và kho thành
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
8
Môn học: Quản trị học
phẩm ở tầng còn lại. Thang máy vận chuyển hàng hóa được sử dụng rộng rãi để giảm
việc cung cấp hàng dự trữ có thể dẫn đến những ùn tắc và kém hiệu suất một cách
nghiêm trọng. Các bể chứa và tháp tinh chế được lắp đặt liền kề với tòa nhà chính.

Grigoris cảm thấy rắc rối vì tình trạng tồi tệ của nhà máy hiện thời. Một cuộc kiểm tra
diễn ra vào tháng 12 năm 1995 phát hiện ra nước và dầu trên sàn nhà, hệ thống thoát
nước mạng không đồng nhất, đồng phục và găng tay để vương vãi, và những giá chở
hàng bẩn để lộn xộn trong khu vực đóng gói. Một số thiết bị sử dụng tại nhà máy đã
quá cũ, hơn 50 năm. Dầu bị khách hàng trả lại vẫn để nguyên, không bảo quản và để
ngoài trời từ 5 đến 7 ngày. Một số thùng dầu bị trả lại do hở và chẩy dầu. (Sản phẩm
bị trả lại cần được tái chế trở thành dầu có phẩm chất kém hơn). Tình trạng của nhà
máy ngăn cản công ty tổ chức các chuyến tham quan cho các khách hàng triển vọng.
Grigoris nhấn mạnh rằng “nhà máy của chúng ta đang vận hành với các thiết bị cũ,
còn phương pháp thì kém hơn cả những gì chúng ta đang áp dụng tại Châu Phi”.
Tháng 12 năm 1995, Giám đốc Sản xuất của công ty là P. Tokousbalides, hơn 60 tuổi
và đã tốt nghiệp tiến sĩ chuyên ngành hóa lý tại trường Đại học Toledo.
Tokousbalides đã tham gia vào lĩnh vực kinh doanh dầu ô-liu hơn 35 năm, và 15 trở
lại đây, ông làm việc tại Minerva. Ông được xem là người rất hiểu biết về kỹ thuật.
Nhà máy có 132 nhân viên, làm việc tại 5 bộ phận khác nhau: tinh chế, đóng gói, kế
hoạch, kiểm soát chất lượng và bảo trì. Nhà máy làm việc 3 ca; 2 ca một ngày đối với
bộ phận đóng gói. Nhà máy hoạt động 5 ngày/ 1 tuần, và 12 tháng/1 năm. Một bộ

phận của tổ chức công đoàn quốc gia đại diện cho hơn 120 nhân viên của công ty. Tổ
chức này được xem là “rất tích cực”. Mức lương ở công ty được dự tính cao hơn so
voi các công việc khác ở Athens khoảng 40%. Mặc dù rất nhiều nhân viên vắng mặt
trong giờ làm, nhưng về căn bản chưa có ai bỏ việc. Tokousbalides giải thích:
Vắng mặt được xem là phổ biến. Ở Hy Lạp, công nhân thường được nghỉ tối đa
3 ngày hưởng lương 100% nếu có xác nhận của bác sĩ. Ở đất nước này, bác sĩ
có thể ký bất cứ cái gì một cách dễ dàng. Công nhân có thể nghỉ ốm tối đa 25
ngày mà vẫn hưởng lương đầy đủ theo quy định của luật pháp. Họ thường làm
như vậy và chúng tôi không thể làm gì được cả. Rất ít người bị đuổi việc. Ngay
cả những người bị đuổi thì bản thân họ cũng muốn bị đuổi vì họ sẽ nhận được
một khoản tiền đền bù khá hậu hĩnh.
Khi Grigoris gia nhập Minerva tháng Ba năm 1993, công ty đang thực hiện một kế
hoạch chuyển dời bộ phận đóng chai và đóng gói ra khỏi nhà xưởng hiện thời đến một
khu đất mới ở Aspropyrgos, cách đó khoảng 15km. Grigoris cảm thấy rất bất tiện với
sự phức tạp gây ra cho hoạt động sản xuất như hiện nay và đấu tranh cho một nhà
xưởng mới, tích hợp. Đầu năm 1994, ông ta thuyết phục Paterson Zochonis cấp $28
triệu đô-la để mở rộng công suất, mua thiết bị hiện đại nhất, và di chuyển nhà máy.
Công ty còn nhận được thêm $9 triệu đô-la từ chính phủ Hy Lạp để mua nhà máy mới
ở Ritsona, Hy Lạp (khoảng 50km về phía Bắc Athens ). Những chính sách hào phóng
của chính phủ dành cho các công ty xây dựng nhà máy ở ngoài khu đông dân cư và ô
nhiễm như Athens. Nhà máy được chọn hiện là nhà máy sản xuất sữa chua trên lô đất
có diện tích 60.000m
2
. Nhà máy mới được thiết kế để tăng công suất dầu ô-liu và dầu
hạt lên 40.000 tấn vào năm 1997. Với ca 3, công suất có thể đạt tới 60.000 tấn. Công
suất bơ thực vật được kỳ vọng sẽ tăng gấp 3, lên tới 12.000 tấn/năm.
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
9
Môn học: Quản trị học
Việc chuyển địa điểm được thực hiện theo nhiều giai đoạn, bắt đầu vào giữa năm

1996 và kết thúc vào tháng Ba năm 1997. Có nhiều người lo lắng rằng sự di chuyển
này có thể gây khó khăn cho Tiến sĩ Tokousbalides khi ông định nghỉ hưu trong 2
năm tới. Để hỗ trợ công việc, Paterson Zochonis bổ sung Nick Mones cho Minerva
với thời hạn làm việc 3 năm từ tháng Một năm 1996. Mones ngoài 30 tuổi, là người
Úc, gốc Hy Lạp, và đang quản lý nhà máy xà bông Paterson Zochonis ở Úc. Việc
phân công Mones làm việc tại Minerva giúp giới thiệu những kỹ thuật và ứng dụng
sản xuất mới cho dây chuyền chế biến và đóng chai. Mones nói tiếng Hy Lạp thành
thạo, nhưng chưa từng bao giờ sống thực sự ở Hy Lạp hoặc hoàn toàn không biết viết
tiếng Hy Lạp. Peter Dunn, Giám đốc Nhân sự của Paterson Zochonis nhận xét về các
kỹ năng của Mones:
Điều quan trọng nhất là những kinh nghiệm tổng hợp mà Nick có. Nghĩa là,
trước hết anh ấy hiểu hoạt động kinh doanh rất rõ. Anh ấy là người học hỏi
nhanh và anh hiểu cách thức làm việc của chúng ta. Về mặt kỹ thuật, anh ấy
cũng là người đặc biệt có năng lực. Kỹ năng quản lý của anh ấy cũng rất tốt.
Có lẽ những kỹ năng tốt nhất của anh ấy được hình thành trong thời gian làm
việc ở Nigeria, nơi yêu cầu về quản lý nhân sự rất cao. Tiếc là anh ấy không
biết gì về sản xuất dầu ô-liu.
Tháng 12 năm 1995, Peter Dunn đến Athens để trợ giúp phỏng vấn các ứng viên cho
vị trí Giám đốc nhân sự mới. Một ứng viên có kinh nghiệm quản lý công đoàn lao
động mạnh đang được tìm kiếm. Theo Peter Dunn, Giám đốc nhân sự mới cần phải
làm việc gắn bó với Mones để “đảm bảo rằng không có sự ngạc nhiên nào trong nhà
máy”.
Tiếp thị và tiêu thụ

Grigoris không chỉ lo lắng về giai đoạn trục trặc trong các hoạt động của Minerva,
nhưng sau khi đến công ty vào năm 1993, ông nhận ra rằng hoạt động tiếp thị và bán
hàng của công ty đang lộn xộn. Ngay lập tức, ông thấy nhất thiết phải tìm được một
Giám đốc Thương mại cho công ty. Giám đốc Thương mại cần phải là người lôi cuốn
và nâng cấp các nhóm tiếp thị, bán hàng, và phát triển sản phẩm của công ty. Một
trong những nơi ông tham khảo đầu tiên là Sparta (một thành phố lớn khác của Hy

Lạp). Tại đây, Grigoris gặp gỡ một giáo viên trường tư, người đã đề cử một trong
những sinh viên của mình, Vassili Goudes. Goudes, 37 tuổi, được đào tạo tại trường
Đại học Bath, Anh quốc – lúc đó đang là Giám đốc phát triển thị trường cho hãng
Mars (Trofeklekt) tại Hy Lạp. Grigoris tiếp cận Goudes lần đầu tiên vào tháng Năm,
1994 và đến tháng Năm, 1995 Goudes gia nhập Minerva. Goudes nhận xét:
Tôi đã làm việc tại Mars 6 năm rưỡi. Khi tôi mới bắt đầu, Mars là một công ty
có số vốn là 600 triệu đồng Drachma Hy Lạp. Khi tôi rời công ty, tài sản của
công ty đã là 10 tỉ đồng Drachma. Tôi đã giúp công ty này thành lập cơ sở hạ
tầng cho hoạt động tiếp thị và bán hang của họ. Tôi tiến bộ nhanh. Sau đó tôi tự
hỏi mình, cái gì tiếp theo? Minerva là một cơ hội tốt. Tôi thích thay đổi. Ngài
Grigoris cũng rất cởi mở. Ông biết mọi việc cần thay đổi. Ông nói với tôi về tất
cả các vấn đề. Do vậy, tôi biết ông ấy sẽ rất nghiêm túc trong việc hỗ trợ thay
đổi.
Ngay sau khi đến công ty, Goudes đã lập một bản bán cáo liệt kê những vấn đề của
Phòng Thương mại. Kết quả bao gồm những nội dung sau:
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
10
Môn học: Quản trị học
Văn hóa Marketing và Bán hàng
Goudes không thể tìm thấy điểm nào tích cực trong văn hóa marketing và bán hàng
của Minerva.
Có cảm giác rằng Minerva giống như một công ty nhà nước – tuyển dụng suốt
đời với chế độ nghỉ hưu tốt … . Những người giữ vị trí chủ chốt chính là những
rào cản hiện nay đối với bất cứ sự phát triển nào về hệ thống và phương pháp
mới.
Khoảng 50 người làm việc dưới quyền Goudes tại Phòng Thương mại. Ngoại trừ
Goudes và 3 người khác, không ai trong bộ phận bán hang và marketing của công ty
có bằng đại học và nói tiếng Anh.
Họ không hiểu tầm quan trọng của việc đeo cà vạt khi đến gặp giám đốc đại lý.
Họ thường nghi ngờ các quyết định tôi đưa ra. Nhưng không có nghĩa là họ

ngăn tôi lại, mà họ chỉ không giúp đỡ. Những nhân viên bán hàng trẻ ủng hộ
chúng tôi. Những người lớn tuổi thì không. Mọi người ở đây ngủ rất ngon vào
buổi đêm. Họ không bao giờ lo lắng về các thời hạn và đáp ứng ngân quỹ.
Chúng ta không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ví dụ, chiến lược xúc tiến bán
hàng của chúng ta – thường bao hàm các hoạt động xúc tiến không liệt kê được
trong hóa đơn hoặc dưới dạng “phong bì”. Sẽ không phải không công bằng khi
nói rằng tiền dành cho xúc tiến được dùng để chuyển khoản, hơn là để bán sản
phẩm của chúng ta.
Nhóm bán hàng là nhóm lớn nhất trong Phòng Thương Mại. Hoạt động bán hàng
được tổ chức xung quanh 4 vùng của Hy lạp: Athens, trung tâm Hy Lạp bao gồm các
hòn đảo Hy Lạp, Tây và Bắc Hy lạp. Giám đốc khu vực ngoài 40 tuổi, đã làm việc
cho công ty 15 năm và không có kỹ năng máy tính. Các Giám đốc vùng giám sát 25
nhân viên bán hàng được trả lương và 16 đại lý được nhận hoa hồng. Trong khi các
giám đốc vùng được đánh giá dựa trên số lượng cho từng nhóm sản phẩm, các đại
diện bán hàng không có các mục tiêu cụ thể cho các khách hàng hoặc nhãn hiệu.
Không ngạc nhiên, Goudes lo rằng đội ngũ bán hàng của mình sẽ không thể nâng cao
công suất. Với sự tham gia của các chuỗi bán lẻ lớn hơn, kỹ năng máy tính và sự
chuyên nghiệp rõ ràng là cần thiết. Nhưng theo Goudes, “những người có kỹ năng
máy tính chỉ đếm trên đầu ngón tay”. Ách tắc giao thông ở Athens và Salonica cũng
có nghĩa là rất nhiều nhân viên bán hàng mỗi ngày mất khoảng 2 giờ đồng hồ hoặc
hơn đi trên đường. Tất cả các nhân viên bán hàng đều sử dụng xe riêng của mình.
Nhiều xe đã rất cũ, bẩn, và không được sửa chữa. Goudes lo rằng điều này sẽ làm ảnh
hưởng đến hình ảnh của công ty. Vào giữa năm 1995, 34 người được phỏng vấn cho 3
vị trí quản lý marketing; 30 không thể hiện rằng họ quan tâm đến Minerva. Phản hồi
chung là công ty quá truyền thống, không cập nhật, và không phải là nơi có thể học
hỏi.

Hệ thống thông tin
Cuối năm 1995, thông tin cập nhật và chính xác rất thiếu. Không có máy tính và kỹ
năng máy tính nghĩa là các đơn hàng phải xử lý thủ công. Dự báo tiêu thụ chủ yếu là

phỏng đoán dẫn đến dự trữ thừa. Một vấn đề lớn khác là cách thức công ty giải quyết
hàng hóa bị trả lại. Theo Goudes,
Không có phòng ban hoặc cá nhân nào chịu trách nhiệm giải quyết hàng hóa bị
trả lại…. Tất nhiên, lỗi thường xuyên xảy ra. Hàng trả lại dẫn đễn lưu kho.
Công ty trả hoa hồng bán hàng cho hàng không được bán. Tệ hơn, các cửa
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
11
Môn học: Quản trị học
hàng bán lẻ không được tính điểm như họ mong đợi, và họ tức giận. Điều này
có thể ảnh hưởng đến tất cả các nỗ lực bán hàng và tiếp thị khác. Họ hoãn
thanh toán hóa đơn, và thường chỉ trả những gì họ nợ sau khi đã trừ đi giá trị
hàng trả lại. Điều này làm cho bộ phận thu nợ của công ty trở nên hỗn loạn.
John Tountas, Giám đốc Tài chính 43 tuổi, có trách nhiệm điều hành quá trình máy
tính hóa của công ty nhận xét về những thách thức mà công ty phải đối diện:
Chúng tôi hiện đang thay đổi hệ thống máy tính và vừa mới thích ứng hệ thống
UNIX-based của Cussons International. Phần mềm làm việc tốt với bộ phận sản
xuất, bán hàng, và phân phối. Nhưng phần mềm lại không phù hợp với bộ phận
kế toán vì hệ thống kế toán và luật thế độc đáo của Hy Lạp. Do vậy, chúng tôi
đang phải chuyển sang một chương trình của Hy Lạp mới. Nhìn chung,bộ phận
kế toán và bán hàng có kỹ năng máy tính tốt nhất. Bộ phận sản xuất yếu nhất.
Chúng tôi bắt đầu đào tạo tại nhà máy trong 6 tháng. Minerva rất hỗ trợ trong
việc mua và khai thác các thiết bị mới. Nhưng vẫn có những phản kháng.

Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm của Minerva phát triển theo thời gian. Dù rằng trong giai đoạn
đầu tiên, Minerva tập trung vào dầu ô-liu, năm 1995, dầu ô-liu chỉ chiếm 35% tỉ lệ sản
phẩm của công ty và 51% doanh số. Tổng quan về doanh số và sản lượng các sản
phẩm của Minerva được tóm tắt trong Hình 4.
Hình 4: Doanh số và sản lượng các sản phâm do Minevra sản xuất, năm 1995.
Sản phẩm Giá trị (triệu

đồng Hy Lạp)
% Số lượng (1.000
tấn)
%
Dầu ô-liu 8,610 51 9,601 35
Dầu hạt 5,177 31 11,271 41
Bơ thực vật 1,839 11 4,251 16
Mỡ nấu 0,677 4 1,297 5
Khác 0,423 3 0.888 3
Tổng 16,726 10
0
27,308 100
Goudes tóm tắt chiến lược sản phẩm của Minerva
Không có chiến lược tổng hợp cho các sản phẩm mới được áp dụng ngoại trừ
các phương án bao bì. Thông thường, Minerva học theo Elais theo cách thức
được xem là “an toàn”. Không có hoạt động R&D… . Không có ai chịu trách
nhiệm.
Cấu trúc chi phí đối với dầu ô-liu, dầu hạt và bơ của Minerva được trình bày trong
Hình 5.
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
12
Môn học: Quản trị học
Hình 5: Phân bổ chu phí đối với các sản phẩm chủ yếu của Minevra, năm 1995.
Dầu Ô-liu Dầu hạt Bơ thực vật
Nguyên liệu 66% 49% 18%
Vật liệu đóng gói 5% 10% 27%
Chi phí sản xuất 7% 12% 17%
Chi phí phân phối 7% 7% 5%
Chi phí Marketing 6% 15% 15%
Lãi suất 5% 5% 5%

Lợi nhuận thương
mại
4% 2% 13%
Tổng 100% 100% 100%
Các định hương tương lai
Cuối năm 1995 Minerva đã phát triển thành một công ty có tài sản trị giá 17,6 tỉ đồng
Hỳ Lạp. (Báo cáo dòng tiền của công ty được trình bày trong Phụ lục A). Mặc dù mọi
việc cho thấy tăng trưởng doanh số đều đặn, các nhà quản lý của Minerva vẫn thường
có các quan điểm khác nhau về tương lai của công ty.
John Tountas nhận xét:
Theo ý kiến của tôi, sự lo lắng lớn là quyết định xây dựng nhà máy mới. Tôi không
biết liệu thị trường Hy Lạp có đủ lớn đối với nhà máy mới không. Đây là một khoản
chi rất lớn. Nếu chúng ta không có đủ doanh thu để trang trải các chi phí, chung ta sẽ
gặp vấn đề lớn. Giám đốc bán hàng Lempesis tin tưởng rằng nhóm bán hàng sẽ nỗ
lực hơn. Chúng tôi đang tuyển nhân viên mới. Trong quá khứ, chúng tôi không tìm
kiếm những hợp đồng bán mới một cách tích cực. Nhiều lần chúng ta phải loại bỏ
đơn hàng vì hạn chế công suất. Tôi nghĩ rằng cơ hội lớn nhất cho chúng ta là
Balkans, Albania, Bulgaria, Romania, Macadonia. Khu vực này gặp nhiều vấn đề
dưới thời Cộng sản. Hiện nay, họ đã mở cửa và gần gũi.
Giám đốc sản xuất Tokousbalides lại lo về việc chuyển tới nhà máy mới sẽ không
diễn ra suôn sẻ như dự kiến.
Khoảng cách đến nhà máy mới là một vấn đề lớn đối với nhân viên. Họ quan
tâm tới thời gian đi trên đường dài hơn. Đối với một số người, có thể mất thêm
khoảng 2 tiếng nữa cho việc đi lại. Hầu hết mọi người không có xe hơi. Nhiều
người trong số nhân viên lớn tuổi của chúng ta muốn được nghỉ hưu sớm. Tôi
cho rẳng, phần lớn nhân viên của chúng ta sẽ không có khả năng thích ứng và
phát triển các kỹ năng mới, cần thiết đối với các thiết bị mới.
Đầu Tháng 12 năm 1995, Grigoris và Goudes gặp nhau để trao đổi về định hướng
tương lai của công ty. Dù rằng họ chia sẻ cam kết mạnh mẽ để đưa công ty tiến về
phía trước, họ vẫn có những ý kiến khác nhau ở một số vấn đề chính.

Grigoris: Công suất nhà máy tăng thêm sẽ tạo ra áp lực đối với các nhà quản
lý để tăng sản lượng tiêu thụ. Khi bạn đạt được công suất, người quản lý sẽ luôn
yêu cầu bạn rằng họ phải bán được tất cả những gì họ có thể làm ra. Ngay bây
giờ, khách hàng mua sản phẩm của Minerva bởi vì họ thích nhãn hiệu của
chúng ta. Tôi lo nhất là sản phẩm dầu hạt vì chúng ta đều biết rằng cạnh tranh
sẽ mạnh mẽ. Người Hy Lạp hiện đang trả giá cao cho dầu hạt. Thời gian trôi
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
13
Môn học: Quản trị học
qua, giá sẽ chắc chắn giảm xuống. Về sản phẩm bơ, lo lắng của tôi lại khác.
Những chuyến tàu vận chuyển có thiết bị đông lạnh sẽ làm tăng chi phí vận
chuyển.
Goudes: Mặc dầu chúng ta đối diện sự cạnh tranh ngày càng tăng ở sản phẩm
dầu hạt, tôi cho rằng chúng ta đều nhất chí rằng chúng ta không muốn thuê
người khác sản xuất. Kinh nghiệm của chúng ta là chúng ta chấp nhận quá
nhiều rủi ro về chất lượng. Vậy chúng ta có những phương án nào? Chúng ta có
thể vận chuyển dầu hạt trong những thùng lớn, đóng chai tại nhà máy của mình,
hoặc chúng ta có thể đóng chai trước, dãn nhãn và bán tại các cửa hàng có các
sản phẩm rẻ hơn. Vận chuyển thùng lớn rẻ hơn vận chuyển chai, ngoại trừ
trường hợp hiệu suất của sản xuất cao như tại các nhà máy lớn của Châu Âu .
Đới với sản phẩm bơ, có tin tốt là có nhiều đại lý lớn muốn hỗ trợ chúng ta, do
đó họ có thể duy trì sự cân bằng nhất định đối với Elais. Đối với dầu ô-liu, các
nhãn hiệu đang được tiêu thụ ở các cửa hàng không phải là những nhãn hiệu
lớn. Ở Hy Lạp, các nhãn hiệu ở cửa hàng không có các nhà cung cấp tốt. Các
đại lý bán lẻ tiếp tục đến với chúng ta, nhưng tôi không nghĩ rằng chúng ta nên
là một nhà cung cấp cá nhân cho các cửa hàng đối với các sản phẩm chính của
mình. Có lẽ chúng ta nên xem đó nhưng là một cơ hội để phát triển những sản
phẩm mà các cửa hàng đó có thể giúp chúng ta học hỏi các kinh nghiệm mới.
Grigoris: Quan điểm của tôi là tăng trưởng sẽ đạt được khi người tiêu dùng
mua dầu ô-liu từ các siêu thị nhiều hơn là từ nông dân. Đồng thời, tăng trưởng

cũng sẽ có được từ các nhà hàng. Tiêu thụ số lượng lớn cho các nhà hàng sẽ
giúp chúng ta đạt được công suất tối đa. Elais không mạnh trong lĩnh vực này.
Goudes: Tôi cũng đồng ý, nhưng muốn thêm một số ý kiến. Chúng ta cũng có
tiềm năng lớn đối với dầu ô-liu ở khu vực Bắc Hy Lạp. Ở Hy Lạp, Elais gần như
lớn gấp 2 lần về dầu ô-liu. Tuy nhiên, ở Athens, qui mô của chúng ta là tươnng
đương. Họ hơn chúng ta là ở các tỉnh phía Bắc. Trong những năm 1980s,
chúng ta không đầu tư vào khu vực này và chúng ta không quảng cáo. Elais thì
có. Sự tăng trưởng trong tương lai của chúng ta sẽ phải gắn liền với khu vực
phía Bắc này. . .
Tôi cũng nghĩ rằng có rất nhiều cơ hội lớn cho chúng ta ở sản phẩm dầu ô-liu
nhẹ. Nếu chúng ta sản xuất sản phẩm này, chúng ta có thể tiêu chuẩn hóa sản
phẩm – thay đổi hình thức và khẩu vị khác nhau mỗi năm. Tôi nghĩ chúng ta
cũng nên xem xét khả năng sản xuất nước sốt sa-lát đóng chai. Hãng Kraft đã
nhảy vào thị trường này, nhưng không quá mạnh. Họ chưa bao giờ quảng cáo ở
Hy Lạp . . .
Đối với dầu hạt, trước đây chúng ta chú trọng vào một nhãn hiệu Minerva, theo
tôi như vậy là sai. Hãy chấp nhận rằng nhãn hiệu Minerva là dành cho dầu ô-
liu. Nó rất lâu đời và truyền thống. Elais đặt nhãn hiệu cho dầu hạt của họ. Tại
thời điểm này, chúng ta vẫn dẫn đầu về dầu ngô, nhưng chỉ hơi nhỉnh hơn Elais.
Trừ phi chúng ta làm gì đó đáng kể, chúng ta sẽ mất thị phần vào tay Elais
Với việc giá dầu ô-liu sẽ tăng, cầu tại Hy Lạp chắc chắn sẽ giảm. Thị trường sẽ
chuyển sang dầu hạt. Chúng ta cũng mạnh, nhưng Elais còn mạnh hơn. Và
chúng ta không có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực dầu hạt. . Do vậy, xuất khẩu
dầu ô-liu sẽ trở thành ưu tiên. Nhưng mặc dù có cơ hội, Minerva lại không có
liên kết quốc tế nào. Không có gì ràng buộc. Chúng ta không có ai ở nước ngoài
để hỗ trợ cho nhãn hiệu. Nhưng chúng ta không có sự lựa chọn nào khác. Một
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
14
Môn học: Quản trị học
cách tôi có trong đầu là chúng ta lợi dụng thị trường du lịch. Hy Lạp mỗi năm

có 10 triệu khách du lịch. Chúng ta nên quảng cáo tại sân bay, đưa các sản
phẩm của Minerva tại các cửa hàng miễn thuế ở sân bay. Chúng ta sẽ định vị
sản phẩm của mình là sản phẩm siêu cao cấp đối với khách du lịch.
Grigoris: Có lẽ quyết định lớn nhất của chúng ta là sắp xếp thứ tự ưu tiên.
Quốc tế là một khu vực mà chúng ta sẽ giữ vai trò lớn hơn trong tương lai. Đối
với dầu ô-liu, tôi nghĩ rằng chúng ta có thể phát triển qua xuất khẩu – có thể
nhãn hiệu riêng biệt. Chúng ta cũng có thể sử dụng kênh phân phối của
Cussons. Tôi nghĩ chúng ta càng bán nhiều xà bông ở Hy Lạp, họ sẽ càng quan
tâm đến việc bán dầu ô-liu của chúng ta.
Goudes: Ở nhiều nước, như Anh quốc, không phải mất chi phí lưu kho tại các
siêu thị. Các công ty dầu ô-liu khác từ Italy và Tây Ban Nha đã có được một vị
trí mà không cần quảng cáo. Rõ ràng chúng ta không thể chi trả được cho một
chương trình quảng cáo đắt tiền. Nhưng chúng ta có thể làm một số hoạt động
như tài trợ các đêm Hy Lạp ở các siêu thị lớn. Chỉ có một điều chúng ta phải
làm là mua các chai mới. Đối với sản phẩm bơ, cơ hội lớn nhất của chúng ta là
xuất khẩu đi các nước vùng Balkans. Anh có thể lái xe đến Albania chỉ trong 2
giờ. Mặc dù thuế là 30%, tiền tệ của họ khá vững chắc. Tiềm năng là rất lớn,
một phần do từ trước đến nay, thị trường không được phục vụ tốt, và phần khác
do ở đó không có cạnh tranh.
Grigoris: Phòng Thương Mại cần được mở rộng. Chúng ta cần phải là một
công ty tiếp thị và phát triển thực phẩm, chứ không chỉ tập trung vào dầu ăn và
mỡ. Một khi chúng ta đã mở rộng ra ngoài sản phẩm dầu ăn và hướng đến thị
trường quốc tế, chúng ta cần xem xét các nhà máy mới. Gần đây chúng ta đã có
những cơ hợi lớn để thành lập các liên doanh ở Romania với một công ty Hy
Lạp khác và một doanh nghiệp nhà nước của Romania. Liên doanh sản xuất sữa
chua và bơ. Chúng ta sẽ có tất cả các thiết bị sản xuất sữa chua được để lại khi
chúng ta chuyển sang nhà xưởng mới. Mặc dù đấy không phải là những máy
móc tinh vi nhất, nhưng chúng ta có thể xem đó như là một phần đóng góp vào
sơ hữu của liên doanh.
Giá của thiết bị sẽ rẻ – có thể khoảng £2 triệu bảng – và sẽ giúp chúng ta gia

nhập thị trường sản phẩm bơ tại Romania dễ hơn. Romania là một thị trường
lớn bị bỏ quên. Chúng ta đã có các cơ hội khác ở Bulgaria để xây dựng các nhà
máy dầu hạt. Những cơ hội này rất tốt đối với chúng ta. Nhưng Paterson
Zochonis sẽ không phê duyệt bất cứ kế hoạch nào nếu như chúng ta không tự
chứng minh được các lợi ích của nó. Điều này rất khó.
Goudes: Tôi không hoàn toàn đồng ý rằng chúng ta sẽ xây dựng các nhà máy
mới ở các nước khác, dưới hình thức liên doanh hay các hình thức khác. Tôi rất
tin tưởng rằng chúng ta phải tập trung vào xuất khẩu. Quan điểm của anh bị
nhiễu do kiến thức của anh thiên về xây dựng các nhà máy sản xuất. Paterson
Zochonis luôn luôn xây dựng các nhà máy tại địa phương.
Grigoris: Còn quan điểm của anh bị nhiễu vì kiến thức của anh là xây dựng
thương hiệu.
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
15
Môn học: Quản trị học
PHỤ LỤC A: Dòng thu nhập của Công ty Minerva S.A giai đoạn 1978-1995 (đơn
vị: triệu Drachmas)
1978 1980 1985 1990 1995
Tổng doanh
thu
8,194 17,643
Chi phí -6,650 -13,556
Lợi nhuận
thuần
101 131 512 1,544 4,087
Chi phí
quản lý
-16 -15 -247 -151 -773
Chi phí bán
hàng

-48 -70 -228 -707 -2,433
Khấu hao -3 -3 -3 -57 -5
Lãi vay -14 -40 -142 -335 -812
Thu nhập
khác
46 96
Lợi nhuận
trước thuế
20 (3) (108) 340 160
Thuế -9 - - -101 -40
Lợi nhuận
sau thuế
11 (3) (108) 239 120
Nguồn: Thunderbird, The Gavin School of International Management.
Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý
16