Tổng hợp câu hỏi và đáp án ôn tập môn Quản trị kinh doanh hiện đại

Mục lục
Mục lục 1
PHẦN 1 4
CÂU 1: Anh chị hiểu như thế nào về trường phái quản trị? Mục tiêu của các trường phái quản trị
là gì? 4
CÂU 2: Hãy trình bày bối cảnh ra đời của trường phái quản trị khoa học. Trình bày đóng góp của
F.W.Taylor đối với việc hình thành trường phái quản trị khoa học 4
CÂU 3: Trình bày những luận điểm chủ yếu của trường phái quản trị khoa học. Những đóng góp
và những hạn chế của trường phái quản trị khoa học 6
Câu 7: Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát. Trình bày 14
nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát 6
Câu 8: Trình bày bối cảnh ra đời và những quan điểm chủ yếu của Trường phái hành vi trong
quản trị 7
Câu 9: Những quan điểm quản trị chủ yếu của Gregor 8
Câu 10: Trình bày những quan điểm quản trị chủ yếu của C.Argyris 8
Câu 11: Trình bày lý thuyết về nhu cầu của con người của A.Maslow và ý nghĩa của lý thuyết
này trong quản trị 10
Câu 12: Anh chị hiểu thế nào về hệ thống và tiếp cận theo hệ thống? Quan điểm chính của
trường phái quản trị hệ thống, ưu nhược điểm của trường phái quản trị hệ thống 12
Câu 13: Trình bày quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công. Tại sao có thể nói
C.Barnard là người đi tiên phong của trường phái quản trị hệ thống? 13
Câu 14: F. Ellswort và J. Rosenzweig quan niệm thế nào về tổ chức? Trình bày quan điểm hệ
thống và quyền biến của hai ông trong quản trị 15
Câu 15: Trình bày đặc điểm chung của quản trị tổ chức các nc phương Đông: 17
Câu 16: Nội dung lý thuyết Z trong quản trị của W.Ouchi 18
Câu 17: Trình bày mô hình 7S trọng quản trị của Richard T.Pascal và Anthony 22
PHẦN 2 26
CÂU 1: Trình bày khái quát những đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu. Cơ hội và nguy cơ đối với
các DN trong nền kinh tế toàn cầu? 26
CÂU 2: Trình bày những thách thức từ khách hàng, từ cạnh tranh và từ sự thay đổi đối với quản
trị doanh nghiệp? 31

CÂU 3:Những đặc trưng cơ bản của tri thức và nền kinh tế tri thức? 32
Câu 4: Vốn tri thức và thách thức quản lý nhân tài đối với doanh nghiệp 34
Câu 5: Những thách thức về quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế tri thức 34
1
Câu 6: Lao động tri thức và thách thức về vai trò lao động tri thức trong doanh nghiệp 35
Câu 7: Năng suất của lao động tri thức và nâng cao năng suất của lao động tri thức 35
Câu 8: Anh chị hiểu thế nào về giả định trong khoa học quản trị? Có những giả định nào của
khoa học quản trị cần phải xem xét xây dựng lại? 36
Câu 9: Những hạn chế của thước đo tài chính và những thách thức về thông tin đối với các nhà
quản trị trong thế kỉ XXI 38
Câu 10: Trình bày về phiếu điểm cân bằng 39
PHẦN 3 40
Câu 1: Quan điểm truyền thống về quản trị và nhà quản trị 40
Câu 2: Trình bày quan điểm của P.Drucker về quản trị 43
Câu 3: Tại sao nói quản trị không phải là khoa học, không phải là nghệ thuật và cũng không phải
là một nghề nghiệp theo đúng nghĩa? Hãy trình bày quan điểm của Henry Mintzberg về quản trị.
45
Câu 4. Trình bày những hạn chế trong mô hình phát triển của mỗi cá nhân trong tổ chức. Quản
trị hiện đại quan niệm về nhà quản trị và các thành viên trong tổ chức như thế nào? 47
Câu 5. Trình bày sự hiểu biết của anh (chị) về quản trị và lãnh đạo. Hãy phân tích những xu
hướng của lãnh đạo trong thế kỷ 21 47
Câu 6: Anh (chị) hiểu như thế nào về tính hiệu quả và tại sao nhà quản trị phải trở thành nhà
quản trị hiệu quả? Rèn luyện để trở thành nhà quản trị hiệu quả như thế nào? 49
Câu 7: Anh (chị) hiểu thế nào về nhà lãnh đạo? Những yêu cầu đối với nhà lãnh đạo trong thế kỷ
21? 51
Câu 8: Anh (chị) hiểu thế nào về nguyên tắc quản trị? Trình bầy những nguyên tắc quản trị cốt
lõi của quản trị truyền thống. Những hạn chế của các nguyên tắc quản trị truyền thống và sự cần
thiết phải xây dựng các nguyên tắc quản trị mới 52
Câu 9: Tính đa dạng của cuộc sống gợi ý gì cho nhà quản trị những gì trong việc hình thành các
nguyên tắc quản trị mới 54

Câu 10: Sự linh hoạt của thị trường trong việc phân bổ các nguồn lực gợi ý gì cho nhà quản trị
trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 54
Câu 11: Vai trò của dân chủ trong việc kích thichstinhs tích cực của các thành viên gợi ý gì cho
nhà quản trị trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 54
Câu 12: Niềm tin tín ngưỡng tạo ra cho mọi người gợi cho nhà quản trị trong việc hình thành các
nguyên tắc quản trị mới 55
Câu 13: Bài học từ các thành phố phát triển 56
PHẦN 4 56
Câu 1: Anh chị hiểu như thế nào về mô hình quản trị 56
Câu 2: Trình bày khái quát mô hình quản trị truyền thống, những hạn chế của mô hình quản trị
truyền thống 57
2
Câu 3: Trình bày khái quát mô hình quản trị theo mục tiêu, ưu nhược điểm của mô hình quản trị
theo mục tiêu 57
Câu 4. Ưu điểm của mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát. Những yêu cầu đặt ra đối
với mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát 60
Câu 5: Trình bày khái niệm quá trình kinh doanh. Tại sao phải tái lập các quá trình kinh doanh?
Đặc điểm của quá trình kinh doanh sau khi tái lập 61
Câu 6: Phân tích những đặc điểm chủ yếu của mô hình Quản trị theo quá trình 62
Câu 7: Trình bày bối cảnh xã hội của thế kỷ 21 và những hạn chế của mô hình quản trị truyền
thống. Tai sao phải xây dựng mô hình quản trị môi trường làm việc theoyêu cầu của nhân viên?
62
Câu 8: Trình bày những đặc trưng cơ bản của mô hình quản trị môi trường làm việc theo yêu cầu
của nhân viên 64
Cau 9: Xây dựng môi trường làm việc phát huy tối đa khả năng của mọi người 66
Câu 10: Xây dựng chế độ dân chủ trong tổ chức: 67
3
PHẦN 1
CÂU 1: Anh chị hiểu như thế nào về trường phái quản trị? Mục tiêu của các trường phái
quản trị là gì?

Trường phái quản trị là các luận điểm, luận cứ quản trị dựa trên mối quan hệ sản xuất. Mục tiêu
của các trường phái quản trị là xử lý các mối quan hệ sản xuất sao cho hợp lý nhất đạt mục tiêu
quản trị của tổ chức
CÂU 2: Hãy trình bày bối cảnh ra đời của trường phái quản trị khoa học. Trình bày đóng góp
của F.W.Taylor đối với việc hình thành trường phái quản trị khoa học.
Quản trị khoa học là tiến hành hành động dựa trên những dự liệu có được do quan sát, thí
nghiệm, suy luận có hệ thống.
Trường phái này quan tâm đến năng suất lao động và hợp lý hóa các công việc.
1. Bối cảnh ra đời
- Quan niệm về con người theo Lý thuyết X
+ Con người về bản chất là không muốn làm việc
+ Cái họ làm về cơ bản không quan trọng bằng cái họ kiếm được.
+ Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo.
- Tư tưởng phân công lao động được chấp nhận
+ Phân công giữa lao động quản trị và lao động tác nghiệp
+ Phân công lao động tác nghiệp
- Điều kiện sản xuất được tiêu chuẩn hóa
+ Công cụ, thiết bị, phương pháp sx được tiêu chuẩn hóa
+ Tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác, tiêu chuẩn hóa tốc độ tác nghiệp, tiêu
chuẩn hóa điều kiện tác nghiệp
+ Xuất hiện tư tưởng tối ưu hóa trong sản xuất
2. Những đóng góp của Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, kinh
qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với kinh nghiệm dày dặn của mình,
ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp
lý (với các động tác không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là
sự hợp lý hóa lao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các công
trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học”
(Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thành thuyết Quản lý theo khoa
học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ. Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng

qua việc lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất
7000 xe mỗi ngày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá trị
khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.
4
Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:
Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuối
cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các nguyên tắc kể trên, có thể
rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao
động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác
nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng
quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm
để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách
về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế
kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
- Các nguyên tắc quản trị khoa học của Taylor:
• Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc với những định mức và tuân theo các
phương pháp.
• Chọn công nhân một cách khoa học, chú trọng kỹ năng và sự phù hợp với công
việc, huấn luyện một cách tốt nhất để hoàn thành công việc.
• Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp tác, trang bị nơi làm việc đầy đủ và hiệu
quả.
• Phân nhiệm giữa quản trị và sản xuất, tạo ra tính chuyên nghiệp của nhà quản trị.
Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao động thường
rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyền
sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy là
thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từng có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu
tranh giai cấp mang tính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹ
thuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lênin phê phán đó là
“khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức lao
động tạo được năng suất cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội,

trong đó điều kiện lao động được cải thiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để
nâng cao mức sống vật chất, tinh thần toàn xã hội.
Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia “Hiệp hội
Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Qua đó, đã hạn chế tính cơ giới
của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân
bản hóa quan hệ quản lý, dân chủ hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính
công bằng cao hơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đóng
góp đáng kể vào quá trình đó có công lao của Henry L. Gantt (1861 - 1919) về hệ thống tiền
thưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và về cơ hội thăng tiến của người
công nhân, v.v…
Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở (doanh
nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý thuyết quản lý nói
chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả cao), tạo động lực trực tiếp cho
người lao động và việc phân cấp quản lý. Các thuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế
thừa thành tựu đó, vừa nâng cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát
triển hoàn thiện hơn.
5
CÂU 3: Trình bày những luận điểm chủ yếu của trường phái quản trị khoa học. Những đóng
góp và những hạn chế của trường phái quản trị khoa học.
1. Những luận điểm chủ yếu
- Vấn đề trung tâm của quản trị là NSLĐ. Vì vậy việc quản trị phải tuân thủ :
+ Nguyên lý định mức
+ Nguyên lý tiêu chuẩn hóa
+ Nguyên lý kiểm soát
2. Đóng góp và hạn chế:
- Những đóng góp:
+ Tăng năng suất lao động
+ Phát triển các kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân công, chuyên môn hóa lao động
- Những hạn chế:
+ Xem nhẹ yếu tố con người

+ Các khía cạnh tổng quát của quản trị không được chú ý
Câu 7: Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát. Trình bày
14 nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát
1. Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát
- Những đóng góp
+ Mang tính phổ biến đối với tất cả các tổ chức
+ Đưa ra cách tiếp cận chức năng hay quá trình quản trị, cách tiếp cận căn bản của khoa
học quản trị
- Những hạn chế
+ Quá tập trung vào nội bộ của tổ chức, không chú ý đến tác động của môi trường
+ Cường điệu hóa hành vi dựa trên lý trí của nhà quản trị
2. 14 nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát
(1). Phân công lao động: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần
thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao
(2). Quyền (quyền hạn, quyền lực) và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau.
Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc
không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa
ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu.
(3). Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần.
Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu
quả cao trong kinh doanh.
6
(4). Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh
từ một thượng cấp mà thôi.
(5). Thống nhất lãnh đạo: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục
tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến
đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên.
(6). Lợi ích cá nhân phải đặt dưới lợi ích tổ chức: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ.
Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích
chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý.

(7). Thù lao cho nhân viên phải đảm bảo công bằng
(8). Tập trung và phân quyền: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và
thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến 'năng suất
toàn bộ cao nhất'.
(9). Hệ thống cấp bậc và chuỗi mệnh lệnh trong quản trị: phải có 'xích lãnh đạo' từ cấp
cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận
dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc.
(10). Trật tự: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho
đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử
dụng người và dụng cụ, máy móc.
(11). Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như
lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với
xí nghiệp.
(12). Ổn định nhân viên
(13). Khuyến khích tinh thần sáng tạo: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực
hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên 'hy sinh lòng tự kiêu cá
nhân' để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.
(14). Xây dựng tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh.
Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.
Câu 8: Trình bày bối cảnh ra đời và những quan điểm chủ yếu của Trường phái hành vi
trong quản trị
1.Bối cảnh ra đời:
- Sự nâng cao mức sống của người dân và sự thay đổi điều kiện làm việc
- Những phương pháp quản trị theo các tư tưởng cổ điển gặp cản trở từ phía chính phủ, sự
phản đối của công đoàn và người lao động
- Những nghiên cứu thực nghiệm đi tới kết luận là việc quản trị một tổ chức thành công phụ
thuộc vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về nhu cầu, nhận thức và nguyện vọng của cấp
dưới
2. Những quan điểm chủ yếu của trường phái hành vi trong quản trị
7

- Phải đặt con người vào trọng tâm chú ý của hoạt động quản trị, bản chất của hoạt động quản
trị là quản trị hoạt động của con người
- NSLĐ phụ thuộc vào việc thỏa mãn nhu cầu của người lđ, phải nghiên cứu nhu cầu của
người lđ trong tổ chức
- Phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị có hiệu quả, quản trị là phối hợp hoạt động của
các thành viên để đạt được mục tiêu của tổ chức
- Nhà quản trị phải năng động chứ không phải chỉ áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc, phải có
cả tố chất khoa học và tố chất nghệ thuật
Câu 9: Những quan điểm quản trị chủ yếu của Gregor
+ Đưa ra Lý luận Y về bản tính của con người,đối lập với Lý luận X
+ Đề ra 5 nguyên tắc căn bản cho quản trị một tổ chức :
(1). Phải thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân
(2). Các biện pháp quản trị phải có tác dụng mang lại thu hoạch nội tại
(3). Phải tạo ra môi trường có khả năng đáp ứng nhu cầu của các thành viên
(4). Phải làm cho người lđ tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu, tự đánh giá thành tích của
mình
(5). Nhà quản trị phải biết căn cứ vào phản ứng của nhân viên dưới quyền để phát hiện ra những
vấn đề tồn tại, tiến hành những điều chỉnh cần thiết
Câu 10: Trình bày những quan điểm quản trị chủ yếu của C.Argyris
Hai hệ thống quan điểm của C. Argyris
Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ
1. Các mối quan hệ người quan trọng các
quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên
quan tới việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức, nghĩa là công việc phải được thực
hiện.
2. Hiệu quả trong các quan hệ người tăng
lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic
hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả
sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm

hơn.
3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ
nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo,
quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng như các
chế độ thưởng, phạt thích đáng để biểu dương
1. Các quan hệ người quan trọng là những
quan hệ không những liên quan đến việc
đạt được các mục tiêu của tổ chức mà còn là
những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ
thống bên trong của tổ chức cũng như giúp
nó thích ứng với môi trường.
2. Các quan hệ người tăng lên hiệu quả khi
tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có
thể thảo luận và có thể kiểm soát được.
3. Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ
thưởng phạt, các quan hệ người dễ được gây
ảnh hưởng một cách hiệu quả nhất qua các
mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành
công về tâm lý và quá trình củng cố.
8
hành vi hợp lý và thành tích đạt được mục
tiêu.
1. Thuyết cha trởng thành - Trởng thành:
Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các
tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con người phát triển
thành những người trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con người.
1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động như trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng
lên như người lớn.
2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào người khác khi là trẻ con đến trạng
thái độc lập về mặt quan hệ khi là người lớn.

3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhưng với tư cách người lớn, họ
có thể xử sự theo nhiều cách.
4 - Các cá nhân có những ý thích thất thường, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhưng khi
là người lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn.
5 - Triển vọng về thời gian phía trước của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhưng khi
chúng đến độ trưởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tương lai.
6 - Các cá nhân với tư cách trẻ con thì thuộc quyền mọi người, nhưng khi họ chuyển lên
những cương vị ngang bằng hoặc cao hơn so với những người khác khi họ là người lớn.
7 - Với tư cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhưng với tư cách người lớn họ
không chỉ nhận thức được "cái tôi" mà còn kiểm soát được "cái tôi".
Argyris đưa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách
lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trưởng thành đến trưởng thành. (xem
bảng)
Cha trưởng thành Trưởng thành
- Thụ động
- Phụ thuộc
- Xử sự theo vài cách
- Những ý thích nông nổi bất thường
- Nhìn ngắn hạn
- Cương vị phụ thuộc
- Thiếu hiểu biết về bản thân
- Tích cực
- Độc lập
- Có khả năng xử sự theo nhiều cách
- Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn
- Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)
- Cương vị ngang tầm hoặc bề trên
- Tự nhận thức và kiểm soát bản thân.
9
Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhưng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ

nội dung của sự trưởng thành. Vì vậy kìm hãm những người thiếu sự chín chắn là công
việc thường xuyên của tổ chức chính thức.
2. Thuyết chuyển thành thực tiễn:
Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thường
chiếm ưu thế, giới quản trị thường tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những người làm công,
gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên. Công việc thường được thiết kế ở trình độ thấp như thế
nào được minh hoạ rất rõ qua trường hợp sử dụng thành công những người thợ chậm phát
triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp. Trong quá trình quản trị việc khó khăn là
tạo ra được bầu không khí làm việc trong đó mọi người có cơ hội phát triển và trưởng thành
với tư cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ,
trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Phải tin rằng về cơ bản con người có
thể định hướng và sáng tạo trong công việc, nếu được thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do
đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức.
Qua nhiều lần thực nghiệm người ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là
có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp. Điều đó đem lại cho người có cơ hội phát triển
và trưởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý
và an toàn, và đến lượt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều
hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Câu 11: Trình bày lý thuyết về nhu cầu của con người của A.Maslow và ý nghĩa của lý thuyết
này trong quản trị
Căn bản của lý thuyết
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản
(basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn,
nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì
nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ
đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao
gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng,
vinh danh với một cá nhân v.v.

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một
người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn
trọng
Chi tiết nội dung tháp nhu cầu
10
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một
trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao
hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất
cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
• Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn,
nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
• Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể,
việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
• Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) -
muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân
hữu tin cậy.
• Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn
trọng, kinh mến, được tin tưởng.
• Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo,
được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là
thành đạt.
Ý nghĩa:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là
muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca
miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

11
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy
trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được
tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến
phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ
niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các
giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và
phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần
được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức
độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân,
người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
Câu 12: Anh chị hiểu thế nào về hệ thống và tiếp cận theo hệ thống? Quan điểm chính của
trường phái quản trị hệ thống, ưu nhược điểm của trường phái quản trị hệ thống.
1. Hệ thống
Giớithiệu về hệ thống. Có 2 cách nhìn về hệ thống:
- Cách nhìn ngoài: mô hình ngoài, mô hình vào/ra; hộp đen; quan điểm tương tác; hệ
thống là một cơ cấu có một đầu vào, một đầu ra – có phản hồi từ đầu ra đến đầu vào.
- Cách nhìn trong: mô hình trong, mô hình trạng thái; hộp trắng; quan điểm cấu trúc; hệ
thống là tập các thực thể và các mối liên hệ giữa chúng.
Tiếp cận hệ thống
Là cách xem xét vấn đề trên cơ sở đủ các đặc điểm hệ thống của đối tượng
Thế giới thực có 3 lớp vấn đề:
- Cấu trúc chặt – định lượng, hình thức hóa – vận trù học: cách giải tiêu biểu.
- Phi cấu trúc – định tính, khó hình thức hóa – kinh nghiệm + trực giác.

- Cấu trúc yếu – định lượng + định tính, không hình thức hóa hoàn toàn – tiếp cận hệ
thống.
Công cụ: vận trù học; lý thuyết điều khiển; kỹ thuật máy tính điện tử 3 khâu:mô hình hóa – mô tả
các thuộc tính của đối tượng, phân tích – tìm hiểu động thái và hành vi của đối tượng, tối ưu hóa
– theo một số tiêu thức tìm ra hệ thống tốt nhất.
6 đặc điểm của tiếp cận hệ thống
1. Hệ thống là tập các thực thể với các mối tương tác lẫn nhau và với môi trường (tồn tại ranh
giới hệ thống).
12
2. Các đối tượng khác nhau cũng có thể có những đặc trưng hệ thống giống nhau (nên các quy
luật tổng quát có thể áp dụng lên các hệ thống đặc thù trong kinh tế, xã hội, sinh vật ) đồng thời
mỗi hệ thống đặc thù có tính chất và quy luật vận động riêng của nó.
3. Đặt trọng tâm vào vận động của hệ thống: phát sinh, phát triển, tai biến, cân bằng.
4. Thừa nhận tính bất định (không đủ thông tin) là tất yếu – tìm cách khai thác thông tin tốt nhất.
5. Sự cần thiết phải quyết định chọn trong nhiều phương án có thể - dùng các thủ tục phân tích
dựa vào toán học và thủ tục phi hình thức để tìm ra tập các lời giải.
6. Nhấn mạnh tính liên ngành, sự cần thiết phải hình thành và sử dụng các nhóm chuyên gia
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
2. Quan điểm chính
Thuyết quản trị hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ
quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu
trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu
của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
Trường phái quản trị hệ thống giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu
tố thành phần trong tổ chức trên phương diện chúng là một tập hợp đồng bộ có mối liên hệ hữu
cơ với nhau.
3. Ưu, nhược điểm của quản trị hệ thống
Câu 13: Trình bày quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công. Tại sao có thể nói
C.Barnard là người đi tiên phong của trường phái quản trị hệ thống?
Tham khảo: Trang 37-38-39/phần I Slide Thầy

Các quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công:
Quan điểm quản trị:
Khái niệm về tổ chức: Đó là một hệ thống có sự tác động của nhiều người trên cơ sở phối hợp
với nhau.
Lý thuyết của ông có 02 tính cách mạng lớn, gồm:
Thứ nhất, ông chỉ ra được mối quan hệ hữu cơ có hệ thống giữa các bộ phận trong một tổ chức
Thứ hai, cần khai thác các tính trội của hệ thống tổ chức. Có nghĩa là tổ chức sẽ tạo được kết
quả lớn hơn kết quả của từng bộ phận trong tổ chức cộng lại, chẳng hạn NSLĐ của tập thể bao
giờ cũng lơn hơn NSLĐ của từng cá nhân, bộ phận cộng lại. Hoặc tạo ra những khả năng mới
của hệ thống, ví dụ chiếc đồng hồ, nếu các linh kiện nằm rời rạc thì không chỉ thời gian được và
ngược lại nếu các linh kiện được sắp xếp lại (lắp ráp) thì nó sẽ có khả năng chỉ đúng thời gian.
Quản trị là công việc chuyên môn để duy trì hệ thống tổ chức hoạt động và nhằm phát triển sức
mạnh cho hệ thống tổ chức đó.
Quan niệm về tổ chức:
Theo ông mỗi tổ chức phải có 03 nội dung cơ bản sau:
13
Trước hết, đó là sự sẵn sàng hợp tác, bao gồm các khía cạnh hợp tác sau:
• Hợp tác giữa nhà quản trị với nhân viên, giữa nhà quản trị với nhà quản trị, giữa nhân
viên với nhân viên.
• Hợp tác mang tính chỉ đạo.
• Hợp tác mang tính hỗ trợ bổ sung cho nhau
• Cường độ và mức độ hợp tác của mỗi bộ phận là khác nhau
Thứ hai, mục tiêu chung của tổ chức phải có các điều kiện sau mới khả thi:
• Mục tiêu phải mang tính phổ biến & mọi thành viên phải hiểu rõ.
• Đảm bảo mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân không mâu thuẫn nhau.
Thứ ba, thông tin cần đảm bảo các nguyên tắc sau:
• Nhà quản trị đóng vai trò trung tâm của hệ thống thông tin
• Các kênh thông tin phải được cụ thể hóa thông qua việc công khai hóa quyền hạn và chức
vụ của mỗi cá nhân
• Phải xác định vị trí của mỗi thành viên trong tổ chức để giúp họ xác định được các nguồn

tin cần nhận được & các thông tin cần cung cấp cho bộ phận khác.
Quan niệm về phân công:
- Biện pháp để phối hợp hoạt động của các thành viên trong
tổ chức là sự phân công. Cơ sở của sự phân công là :
+ Hoàn cảnh địa lý
+ Thời gian làm việc
+ Mối quan hệ, sự kết hợp xã hội
+ Đối tượng công tác
- Việc phân công trong tổ chức phải tuân thủ những
nguyên lý sau:
+ Nguyên lý đổi mới sự phân công
+ Nguyên lý phân giải mục đích
Nói Barnard lầ người tiên phong của Trường phái quản trị hệ thống:
Theo ông, ra quyết định là việc tìm kiếm các yếu tố chiến lược phù hợp với mục tiêu tổ chức; và
điều phối là chức năng chủ đạo của công chức điều hành. Hầu hết cán bộ quản lý coi điều phối
hành chính là ra chỉ thị, chuẩn bị ngân sách, và sắp xếp nhân sự cho tổ chức. Barnard có cách
tiếp cận khác, nhấn mạnh vào mục đích của tổ chức. Tự mình, không được tổ chức, từng cá thể
nhân viên không thể đạt được mục đích thống nhất. Tổ chức trở nên hiện hữu khi các cá thể đảm
đương từng vị trí liên kết với nhau và quyết định góp phần hành động vì mục đích chung. Hợp
tác lâu bền - theo ông, là chân giá trị của hành chính - tuỳ thuộc vào khả năng bảo toàn mục tiêu
tổ chức của công chức điều hành. Thẩm quyền được thực thi thông qua sự phối kết hợp giữa các
thành viên trong tổ chức và phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả.
14
Từ nguyên tắc con người là nguồn quyền lực của tổ chức, Barnard quan niệm thẩm quyền được
thực hiện như đường phố hai chiều. Quan chức cấp cao có thể sử dụng thẩm quyền chính thống
tác động vào cấp dưới, nhưng cấp dưới chỉ sẵn sàng chịu tác động trong chừng mực nào đó. Cán
bộ quản lý nên giới hạn mệnh lệnh của mình trong phạm vi nhân viên chấp nhận được. Theo
ông, những chỉ thị nào có thể được chấp hành thì mới nên ban hành. Ông nhấn mạnh vai trò của
các kênh truyền thông, nếu bị ùn tắc, chỉ thị không được tiếp nhận thì thẩm quyền không được
thực thi. Cấp dưới phớt lờ các thông cáo vì nhiều lý do: họ không có khả năng vật chất để thực

hiện; chỉ thị mâu thuẫn với lợi ích cá nhân họ; họ tin rằng chỉ thị không nhất quán với mục tiêu
đích thực của tổ chức. Người lãnh đạo giỏi cần thúc đẩy tính hợp tác bền vững bằng cách gắn kết
mục đích tổ chức với các nhu cầu của nhân viên. Phải quan tâm cả đến những hình thức khen
thưởng, động viên phi vật chất, thể hiện lòng yêu mến nhân viên, tạo cảm nhận về sự phù hợp
của họ trong tổ chức, và quan trọng nhất là duy trì tính sẵn sàng liên kết giữa các thành viên. Chỉ
khi cởi mở các kênh giao tiếp, cán bộ điều hành mới chuyển tải được mục đích của tổ chức và
nắm được nguyện vọng của nhân viên.
Câu 14: F. Ellswort và J. Rosenzweig quan niệm thế nào về tổ chức? Trình bày quan điểm hệ
thống và quyền biến của hai ông trong quản trị
Quan điểm về tổ chức của Froment Ellsworth và James E.Rosenzweig
- Tổ chức là một hệ thống bao gồm 5 phân hệ vì vậy cần có tính ổn định và liên tục, tính cơ
cấu và thống nhất
- Tổ chức hoạt động trong một môi trường biến động vì vậy có tính thích nghi và đổi mới
- Phải kết hợp quan điểm hệ thống và quan điểm quyền biến trong việc quản trị tổ chức
Quan điểm hệ thống và quyền biến
Froment Ellsworth Kast và James E.Rosenweig đều là những nhà khoa học về quản lý của Mỹ,
giáo sư trường Đại học Washington và là nhân vật tiêu biểu của trường phái lý luận quyền biến
trong khoa học quản lý phương Tây.
Trường phái lý luận quyền biến là trường phái xem xét vấn đề theo quan điểm hệ thống. Quyền
biến có nghĩa là tùy cơ ứng biến, không có gì cố định, không có lý luận quản lý và phương pháp
quản lý nào là tốt nhất, có thể thích hợp với mọi cảnh. Trường phái này thông qua việc nghiên
cứu rất nhiều ví dụ và khái quát chúng, quy nạp các xí nghiệp khác nhau thành mấy loại hình cơ
bản và tìm cho mỗi loại hình xí nghiệp một mô thức quản lý thích hợp.
“Quan điểm hệ thống và quyền biến trong tổ chức và quản lý” là một trong những tác phẩm tiêu
biểu của trường phái nói trên, xuất bản lần đầu tiên năm 1970, được các nhà khoa học về quản lý
rất chú ý, sau đó đã tái bản nhiều lần, có ảnh hưởng rất lớn.Cuốn sách này có 24 chương. Nội
dung của nó bao gồm: cơ sở của khái niệm, sự phát triển của lý luận tổ chức và quản lý, hoàn
cảnh xung quanh, phạm vi và mục tiêu, khoa học, công nghệ và kết cấu, hệ thống tâm lý xã hội,
hệ thống quản lý, quan điểm phân tích so sánh và quyền biến, việc đổi mới và tương lai của tổ
chức.

Đặc trưng chủ yếu của trường phái quản lý hiện đại
Kast và Rosenzweig cho rằng, trong lịch sử loài người, việc thiết lập một tổ chức và một phương
thức quản lý hữu hiệu là một thành tựu lớn. Tổ chức là một hệ thống trong đó người ta cùng làm
việc hoặc hợp tác với nhau trong quan hệ nương tựa lẫn nhau để tồn tại, mang tính cơ cấu và tính
thống nhất. Quản lý là một tập hợp những hệ thống con trong một tổ chức hiệp tác, nhằm đặt
15
được sự nhất trí cao nhất giữa tổ chức với môi trường làm việc và giữa các hệ thống con của một
tổ chức. Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, sự phổ cập về giáo dục, sự tăng trưởng
của tri thức, sự đa dạng của nhân viên và việc tăng cường vai trò của Chính phủ, các tổ chức thời
hiện đại cũng ngày càng phức tạp. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu biết tốt hơn xu thế thay
đổi của xung quanh, hiểu rõ hơn hành vi của tổ chức và cá nhân. Nếu chúng ta coi tổ chức là một
hệ thống con lệ thuộc vào một môi trường làm việc rộng lớn hơn và bản thân nó là do nhiều hệ
thống con hợp thành thì nhà quản lý phải vận dụng quan điểm hệ thống để tìm hiểu tình hình và
giải quyết vấn đề.
Theo tác giả, muốn giữ vững quan điểm hệ thống thì trước hết phải nhấn mạnh vai trò của quan
điểm về giá trị. Quan điểm về giá trị là cơ sở chủ yếu để chỉ đạo quyết sách và các hoạt động
quản lý khác. Do đặc điểm chủ yếu của xã hội Mỹ là mang tính đa nguyên, tổ chức xí nghiệp do
nhiều quần thể hợp thành và mỗi quần thể đều có yêu cầu nhất định đối với nguồn lực của xí
nghiệp. Nhà quản lý phải nghĩ cách thỏa mãn lợi ích của các quần thể và dùng tính đa nguyên
của lý luận đương đại để chỉ đạo thực tiễn quản lý. Do tổ chức và hoàn cảnh xung quanh có mối
liên hệ mậ thiết với nhau nên tổ chức cũng phải mang tính ứng biến. Vì vậy, đối với nhà quản lý,
không có phương pháp quản lý nào là cố định, không thay đổi và tốt nhất. Thành công hay thất
bại của quản lý phụ thuộc vào mức độ hợp lý của hành động mà nhà quản lý áp dụng trong điều
kiện hoàn cảnh thường xuyên vận động. Do đó, tác giả đã kết hợp quan điểm hệ thống với quan
điểm quyền biến.
Kast và Rosenzweig đã nhắc lại quá trình phát triển của khoa học quản lý kể từ lý luận quản lý
một cách khoa học của Taylor đến khao học hành vi và vạch rõ: “Chúng ta không nên coi sự
khác nhau về quan điểm học thuật giữa các trường phái là một điều không tưởng”. Sự đa dạng
của các quan điểm lý luận chứng tỏ xã hội thường xuyên biến động và diễn biến tư tưởng của xã
hội đó ảnh hưởng rất lớn đến lý luận về tổ chức và thực tiễn quản lý. Lý luận quản lý truyền

thống, lý luận khoa học hành vi, lý luận quản lý một cách khoa học… không cạnh tranh lẫn nhau
mà bổ sung cho nhau. Mỗi phương pháp đều giữ vị trí khác nhau trong việc nghiên cứu tổ chức
và có tác dụng đan xen lẫn nhau.
Môi trường bên ngoài và hệ thống con người bên trong của tổ chức
Kast và Rosenzweig cho rằng, về mặt đầu tư nguồn lực cũng như về mặt sản xuất, mỗi tổ chức
đều dựa vào một siêu hệ thống trên một phạm vi rộng. Do đó, khi vận dụng quan điểm hệ thống
và quan điểm quyền biến để nghiên cứu vấn đề tổ chức thì hết phải nghiên cứu hoàn cảnh xung
quanh. Vấn đề hoàn cảnh xung quanh có thể hiểu từ hai khía cạnh. Một mặt là hoàn cảnh xã hội
nói chung có ảnh hưởng đến tổ chức. Mặt khác là hoàn cảnh công tác cụ thể trực tiếp ảnh hưởng
đến các tổ chức cá biệt. Do hoàn cảnh bên ngoài có thể không ngừng thay đổi, nên giữa một tổ
chức và các bộ phận hợp thành của nó thường xuất hiện những giới tuyến khác nhau và do đó có
thể xuất hiện một khuynh hướng bảo thủ tiêu cực là chống lại cải cách nhằm làm cho công việc
kinh doanh giữ được những quy tắc bình thường, theo chuẩn mực định sẵn.
Kast và Rosenzweig cho rằng, trong nội bộ một tổ chức còn có thể chia ra hệ thống con về mục
tiêu và giá trị, hệ thống con về kỹ thuật, hệ thống con về cơ cấu tổ chức, hệ thống con về tâm lý
xã hội, hệ thống con về tổ chức quản lý.
Hệ thống con về mục tiêu và giá trị là một hệ thống cực kỳ quan trọng. Nó vừa thể hiện động cơ
cá nhân của nhà quản lý vừa thể hiện quan niệm, ý thức và phương pháp tư tưởng của quần thể.
Đó là một hệ thống quan trọng, không thể nhìn thấy nhưng chính nó làm cho các bộ phận của tổ
chức liên kết lại với nhau, là cơ sở khiến cho tổ chức trở thành một hệ thống xã hội hợp pháp.
16
Các hệ thống con kể trên bao gồm:
1. Hệ thống con về mục tiêu và giá trị
Đây là cơ sở chỉ đạo việc ra quyết định quản lý và tất cả các hoạt động khác của tổ chức. Tổ
chức là một cơ cấu được lập nên để thực hiện những mục tiêu nhất định. Mục tiêu của tổ chức lại
chịu ảnh hưởng của quan niệm giá trị và quan niệm giá trị của tổ chức lại bắt nguồn từ môi
trường văn hóa – xã hội rộng lớn.
2. Hệ thống con về kỹ thuật
Hệ thống này bao gồm những tri thức, kỹ năng, thiết bị cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ
của tổ chức. Nội dung và hình thức của hệ thống con này là do mục đích và nhiệm vụ của tổ

chức quyết định, được điều chỉnh khi mục đích và nhiệm vụ của tổ chức thay đổi, đồng thời có
ảnh hưởng đến hệ thống con về tâm lý xã hội và hệ thống con về cơ cấu tổ chức.
3. Hệ thống con về tâm lý xã hội
Hệ thống này bao gồm những hành vi và động cơ của cá nhân trong tổ chức, địa vị và tác dụng
của cá nhân trong hệ thống xã hội, mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân trong một quần thể.
Những nhân tố đó kết hợp lại tạo thành tổng thể của tổ chức. Hệ thống con này vừa chịu ảnh
hưởng của môi trường xã hội bên ngoài, vừa chịu ảnh hưởng của những nhân tố thuộc nội bộ tổ
chức như nhiệm vụ, kỹ thuật, cơ cấu.
4. Hệ thống con về cơ cấu
Hệ thống con này bao gồm phương thức, phương pháp phân công nhiệm vụ và hiệp tác trong tổ
chức, được thể hiện qua sơ đồ tổ chức, bản thuyết minh về các chức vị và công việc, trình tự
công tác… Cơ cấu của tổ chức được quyết định bởi mục tiêu của tổ chức, đồng thời lại ảnh
hưởng đến hệ thống con về kỹ thuật và hệ thống con về tâm lý xã hội.
5. Hệ thống con về quản lý
Hệ thống con này phụ trách việc xác định mục tiêu, chiến lược và kế hoạch của tổ chức, thiết kế
cơ cấu của tổ chức và trình tự điều khiển tổ chức. Đó là hệ thống quyết sách và điều khiển của tổ
chức. Hệ thống con về quản lý giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ tổ chức. Nó có liên quan và tác
động đến các hệ thống con của tổ chức, đồng thời kết nối tổ chức với môi trường bên ngoài và hệ
thống con quan trọng nhất của tổ chức.
Lý luận tổ chức truyền thống nhấn mạnh hệ thống con về cơ cấu và hệ thống con về quản lý, do
đó nó coi trọng việc quy định các nguyên tắc. Các nhà khoa học về quan hệ giữa con người với
con người và các nhà khoa học về hành vi nhấn mạnh hệ thống con người về tâm lý xã hội, tập
trung sự chú ý vào việc khích lệ động lực quần thể và các nhân tố khác. Trường phái quản lý một
cách khoa học nhấn mạnh hệ thống con về kỹ thuật và phương pháp định lượng của quá trình
quyết sách và điều khiển. Như vậy, mỗi trường phái về tổ chức và quản lý đều thiên về một hệ
thống con đặc định, không thừa nhận tầm quan trọng của các hệ thống con khác. Trường phái
quản lý hiện đại coi tổ chức là một hệ thống xã hội, kỹ thuật mở nên phải nghiên cứu tất cả các
hệ thống con chủ yếu và mối quan hệ qua lại giữa chúng với nhau.
Câu 15: Trình bày đặc điểm chung của quản trị tổ chức các nc phương Đông:
- Đặc điểm quản trị của các nước Phương Đông

+ Có sự kết hợp giữa KH quản trị Phương Tây và các giá trị văn hóa truyền thống Phương Đông
17
+ Chú trọng nhân tố con người
+ Cố gắng để người lao động gắn bó suốt đời với tổ chức
+ Phong cách quản trị mang tính gia trưởng
+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức thường mang tính ổn định
Quan điểm quản trị của William Ouchi
+ Cấp trên phải nắm được đầy đủ tình hình của cấp dưới, đồng thời phải tạo điều kiện,
khuyến khích để cấp dưới và người lao động được tham gia vào quá trình ra quyết định
+ Nhà quản trị cấp cơ sở phải có đủ quyền để xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, phải có
năng lực điều hòa, phối hợp, phát huy tính tích cực của mọi người
+ Nhà quản trị cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất
chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở để báo lên cấp trên
+ DN phải thuê lao động lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm
+ Nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của người lao động, giúp người lao
động thoải mái, hòa hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên cấp dưới
+ Nhà quản trị không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho người
lao động không cảm thấy khô khan, đơn điệu trong công việc
+ Phải chú ý đào tạo người lao động, nâng cao năng lực mọi mặt cho họ
+ Việc quan sát, đánh giá người lao động phải toàn diện, trong thời gian dài
Câu 16: Nội dung lý thuyết Z trong quản trị của W.Ouchi
1. Nội dung và đặc điểm
a. Nội dung:
* Là sự tin cậy đối với con người
* Là sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.
- Năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người không
phải là ba mặt cô lập với nhau và nếu chúng được phối hợp một cách hữu hiệu thì không những
có thể nâng cao năng suất lao động mà còn có thể làm cho 3 mặt đó gắn kết chặt chẽ với nhau.
* Theo WILLIAM OUCHI đề ra thì có 8 nội dung cơ bản sau:
- Thể chế quản lý là phải bảo đảm cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy

đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp
trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân trực
tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lýở cấp cơ sở phải cóđủ quyển sử lý những vấn đềở cấp cơ sở, lại có năng lực điều
hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân, phát huy tính tích cực của mọi người,
khuyến khích họđộng não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
18
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý
và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên vàđưa ra những
kiến nghị của mình.
- Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm,
cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí
nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân, tìm cách để công nhân
cảm thấy thoải mái, tạo sự hoà hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà phải làm cho công nhân cảm
thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
- Phải chúýđào tạo công nhân, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.
- Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉđóng khung trong một sốít mặt ma phải
quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
b. Đặc điểm: có 2 diểm cần chú ý
- Một là, cần xem xét việc miêu tả phương thức quản lý của Nhật Bản có khoa học hay không?
(hiện nay, sự miêu tảđó xem ra không phải là khoa học lắm)
- Hai là, xem xét phương pháp quản lý theo quy phạm có mang lại hiệu quả hay không?(theo em
thì phương pháp quản lý này sẽ mang lại hiệu quả cao trong trong những điều kiện nhất định mà
chủ yếu là khích lệ nội tâm).
2. ý nghĩa của thyết Z
- Thuyết Z dạy chúng ta lòng tin. Năng suất và lòng tin luôn đi đi với nhau, dù cái đó có vẻ kỳ
lạđến đâu đi chăng nữa. Để hiểu rõý kiến khẳng dịnh này, ta quay nhìn lai sự phát triển nền kinh
tế nước Anh vào những năm thập kỷ 70-80. Lòng nghi kỵ thống trị giữa các ngiệp đoàn, chính

phủ và giới chủ. Nóđã làm tê liệt nền kinh tếđến nỗi hạ thấp mức sống của người Anh xuống một
tình trạng thảm haị. Mác cho rằng lòng nghi kỵấy là hệ quả tất yếu của chủ nghĩa Tư Bản, nhưng
đồng thời cũng là sức mạnh gây nên sự phá sản cuối cùng của hệ thống tư bản chủ nghĩa.
- Thuyết Z dạy cho chúng ta sự tinh tế. Chuyển động và phức tạp, quan hệ giữa con người với
con người phản ánh những sắc thái và những sự tinh tế mà một người xa lạ không nắm được.
Khả năng thiết lập những sự khác biệt rất rỗ rệt trong tính cách cho phép phát triển những quan
hệđặc biệt lành mạnh.
3. So sánh phương pháp Z
* Sự giống nhau
Các thuyết đều hướng đến một mục tiêu thành công của doanh nghiệp và của công ty của mình.
* Sự khác nhau chủ yếu giữa 3 thuyết X,Y và Z làở chỗ:
Thuyết X đề cập đến phương thức quản lý truyền thống, tập trung và chuyên quyền, thuyết Y đề
cao tính dân chủ, còn lai thuyết Z là một sự văn hoá nhất trí , bình đẳng hợp tác và khai thác
nguồn lực con người. Nói tóm lại thì cả ba thuyết đều thể hiện khuynh hướng trái ngược nhau về
cách quản lý con người. + Thuyết X: Sử dụng quyền lực tuyệt đối với cấp dưới đểđiều khiển và
giám sát chặt chẽ.
19
+ Thuyết Y: Sử dụng biện pháp tự chủ, tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong
tổ chức có thểđạt tới mục tiêu và cố gắng hết mình vì thành công của doanh nghiệp.
+ Thuyết Z: là một nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các thành viên
để cùng nhau hướng đến mục đích chung.Về mặt tình cảm công nhân viên chức trong xí nghiệp
Z tỏ ra rất sung sướng về tinh thần hơn nhân viên ở A và X,Y. Ví dụ: Trong sự phân biệt mà bản
thân ông Douglas Mc Gregora thiết lập, xí nghiệp phương tây về cơ bản thuộc loại hình A hay
loại hình Z (loại hình Z này dành riêng cho các hình thái tồn tại ở Nhật). Cũng giống như phần
lớn những người phụ trách không tương ứng thực sự với phạm trù X và Y, người ta hiếm thấy
những xí ngiệp hoàn toàn thuộc loại hình A hay loại hình Z. Nhưng vẫn cần biết các loại hình A
và Z đểđặc trưng khuynh hướng cơ bản của những xí ngiệp ấy. Một khi hiểu được sự khác biệt
giữa các loại hình đó thì sẽ khám phá ra do đâu mà xí nghiệp Z thành công một cách đặc biệt đến
như vậy.
4. Những mặt tích cực và hạn chế của thuyết Z

4.1. Tích cực
Nhân viên thường thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ. Hệ quả của việc thuyên chuyển ấy là
sự trau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp mật thiết hơn trong giai đoạn thiết kế, chế
tao và phân phối. Công ty kiểu Z thường có một loạt hệ thống thông tin hiện đại, kế toán, kế
hoạch hoá, quản lý theo mục tiêu và toàn bộ những cơ chế hiện đại khác. Luôn có sựÊkip trong
toàn bộ công ty và lãnh đạo( lành mạnh, có kỷ luật tích cực làm việc ). Luôn tạo được sự phát
triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp. Có nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng
hợp tác giữa các thành viên. Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng(dựa trên sự gắn bó,
lòng trung thành và tin cậy). Dễđi vào lòng người với tính mềm dẻo của thuyết.
4.2. Hạn chế
Trong xí nghiệp Z không thể thay đổi cách ứng xử của mọi người bằng cách đánh giá kết qủa
họđạt đựơc hay thay đổi lối tính toán tiền lãi. Thêm vào đó các công ty kiểu Z có chiều hướng
phân biệt chủng tộc hay phân biệt nam nữ. Ban lãnh đạo luôn chỉ làđàn ông hoặc là người da
trắng. Có thể rất khó khăn cho việc áp dụng (đào tạo)đối với các nhân viên luôn có bản chất
xấu.Bởi thuyết Z luôn thiên hướng về mềm dẻo.
II. ví dụ về doanh nghiệo đã sử dụng thành công thuyết Z.
1. Ví dụ: General Motor là một công ty điển hình trong việc ứng dụng thành công thuyết Z và
không một công ty nào của Hoa Kỳ xây dựng được một phương pháp tham gia ở cấp nhà máy
nghiêm túc vàđầy đủđến như vậy. Người ta nói General Motor có nhiều đặc điểm riêng của mô
hình xí nghiệp kiểu Z. General Motor ngày càng tự biệt lập để tránh được một cách tương đối
ảnh hưởng của thế giới bên ngoài-đó làđiều đang diễn ra trong một số hầu hết công ty kiểu Z.
Ông Edward N.Cole là chủ tịch của General Motor đáng lẽ ra ông ra lệnh cho hàng trăm nghìn
cán bộ công nhân phải làm việc vất vả và sản xuất ngày càng nhiều hơn, bởi N.Cole hiểu rằng
ông chỉ có thể chỉ huy họ với sựđồng ý của họ. Ông hoài nghi giá trị của cái truyền thống rằng
ông chủ ra quyết định rồi chuyển mệnh lệnh của mình cho nhân viên bởi không một ông chủ nào
có thể biết và thấu hiểu được chi tiết từng công việc nên công nhân có nhiều ý kiến đối với quyết
định của cấp trên. Năm 1973 xuất hiện uỷ ban quốc gia cải thiện đời sống trong lao động. Uỷ ban
này lo cải thiện lòng tin giữa nghiệp đoàn và ban giám đốc trong công ty bằng cách giúp mỗi bên
hiểu được những sự tế nhị của lập trường bên kia và bằng cách phát triển một hình thức thân mật
trong toàn bộ công ty. Tháng 4-1978 General Motor tổ chức hội nghị lớn: chính sách chính của

20
hội nghị là mục đích của người lao động và nguời phụ trách phải cùng một hướng, sao cho cả hai
có thể hỗ trợ nhau mà không nhóm nào bị lu mờ. Sựđối lập giữa tiền lãi của công ty và việc tôn
trọng công nhân làđề tài lớn mà người ta luôn luôn thấy ở công ty General Motor hoặc bất cứ xí
nghiệp Z nào. Những người phụ trách họ bắt đầu thoáng thấy những điều cần thiết: Đầu tư vào
việc đào tạo nhân viên, phát triển lâu dài quan hệ làm việc, tôn trọng yêu cầu xã hội và tình cảm
của nhân viên cũng như nhân phẩm của họ, cuối cùng để nhân viên tham gia vào các quyết định.
Tóm lạI, họđã vân dụng các nguyên tắc của thuyết Z rất mẫu mực: lòng tin vào các mối quan hệ,
sự tham gia, thông tin, hy vọng cao hơn… Trở lại tháng 8-1975 General Motor xây dựng hệ
thống xã hội kỹ thuật trong công ty. Văn bản sau đây được trích từ báo cáo của nhóm: “ Nhóm
can thiệp đã nghiên cứu nhiều phong cách quản lý khác nhau, đi thăm nhiều xí nghiêp khác nhau
và phân tích cách ứng xử của con người trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Điều này cho phép
nhóm xây dưng môt triết lý cơ bản về con người và về các nguyên tắc làm cơ sở cho việc quan
niêm môt phong cách quản lý. Nhóm tâp trung vào việc cải thiện chất lượng đời sồng cho người
lao động và nâng cao hiệu quả thông qua việc tham gia tập thể. Nhóm dành hàng trăm giờđểđịnh
ra tất cả các giai đoạn cần thiết cho việc chế tạo ra một bộ bánh răng. Những nhiệm vụđòi hỏi sự
tham gia của mỗi thành viên cóÊkip ”. Giám đốc nhà máy mô tả chức năng của sựÊkip như sau:
“ Êkip là nhóm cơ bản trong nội bộ công ty làm nền cho chất lượng đời sống trong lao động và
cho việc tuyển mộ nhân viên. Êkip gồm 8-10 người. Mỗi Êkip chịu trách nhiệm về tất cả các
hoạt động gắn với chức năng của mình, kể cả kiểm tra chất lượng, lắp ráp máy và bảo dưỡng
máy. Ngoài những nhóm, mỗi Êkip bầu ra một đại biểu vào các uỷ ban nhà máy và chịu trách
nhiệm thảo luận những vấn đề chung hơn. Một trong những vấn đềđó liên quan đến việc triển
khai tiêu chuẩn đánh giá khả năng cá nhân so với khả năng cao hơn đáng được tăng lương. Một
uỷ ban nhà máy chuẩn bị một sốý kiến nhắc nhủ mà ban giám đốc tiếp nhận một cách thuận lợi.
Do vậy công ty General Motor đãđạt được những thành tựu rất đáng kinh ngạc: * Chất lượng sản
phẩn tốt, gía cả hợp lý * Đảm bảo 99% lượng hàng giao mà không tăng cước vận chuyển * Chỉ
số an toàn tốt nhất * Số giờ làm thêm có kiểm soát dưới 2% đối với người ăn lương và người lao
động ăn lương giờ * Chi phí hoạt động thấp * Hiệu quả tăng thêm 96%
2. Vận dụng vào quản lý Doanh Nghiệp Nước Ta Nước ta hiện nay hầu hết là các thành phần
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc áp dụng phương pháp Z vào trong các công ty cũng là một điều

rất cần thiết. Đểáp dụng thành công và hiệu quả thì ta cần phải có những phương sách hợp lý.
Bởi có những công ty lớn đã có truyền thống sản xuất lâu đời và hủ tục thì sẽ rất khó, do vậy đối
với những công ty lớn đó ta nên thay đổi dần dần theo nguyên tắc ngấm ngầm. Đầu tiên đưa áp
dụng vào một phòng ban nhỏ rồi sau đó dựa vào đấy để phát triển dần dần cho toàn bộ công ty.
Khi quyết định cuốn hút cơ quan hoặc xí nghiệp đi theo một hướng mới, thì một cán bộ có thể
kích thích lòng tin vàý muốn thay đổi trong một thời gian có thể dài. Song mọi điều mà doanh
nghiệp ta đầu tiên làm đều phải có một sự lôgic và luôn có tính khoa học: + Phải hiểu thế nào là
một xí nghiệp Z và vai trò của nó ra sao. + Hãy xem xét triết lý của doanh nghiệp mình + Hãy
xác định triết lý cần tìm ra + Hãy vận dụng triết lý của mình bằng việc tạo ra những cơ cấu và
những chất kích thích + Hãy phát triển kỹ thuật thông tin + Hãy cải cách cơ sở + Hãy khuyến
khích sự phát triển của những quan hệ toàn cục + Hãy chấp nhận hệ thống đánh giá vàđề bạt từ
từ + Hãy mở rộng khả năng nghề nghiệp. Những điều này ở trên nó có thểđem lại một phần rất
lớn cho các công ty của nước ta khi phát triển mô hình cơ cấu kiểu Z. * Một ví dụđiển hình hình
ở nước ta hiện nay chính là công ty FPT. Công ty đã có những cơ cấu rất hợp lý trong bộ máy
quản lý và phát triển. + Họđào tạo nguồn nhân lực tại chỗ. + Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệm
với sản phẩm cua mình tạo ra. + Luôn tạo được lòng quyết tâm của cả tập thể, đặc biệt là ban
lãnh đạo. + Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, quy trình kiểm soát và phân công trách
21
nhiệm mới. Ngoài ra trong công ty còn có các hoạt động giải trí, điều này sẽ rất tốt cho việc giảm
đi các sự căng thẳng khi làm viêc. PHẦNKẾTLUẬN Thực ra, phương thức quản lý tập thểđòi
hỏi nhiều hơn ở người lao động. Người ta không yêu cầu họ phải nhận những nhiệm vụ nặng
hơn, hoặc phải vất vả hơn. Nhưng cái năng suất tăng nhờ cải tiến sự phối hợp hơn là nhờ tăng
thêm cố gắng về thể lực. Tuy nhiên, những cải tiến đó về mặt phối hợp chỉ xuất hiện khi mọi
công nhân tựý tham gia vào việc phân tích, lập kế hoạch và quyết định. Do vậy những công ty áp
dụng phương pháp Z sẽ không là dễ dàng chút nào. Bởi sự thành bại hay không còn tuỳ thuộc
vào nhiều yếu tố. Trên thực tế không ít công ty đã bị sụp đổ trong việc không thành công áp
dụng thuyết Z, sự thất bại sẽ làm hao mòn tinh thần và làm sụt năng suất. Trong quá trình tham
khảo thì tôi đã cảm thấy nghi nghờ tất cả các phương pháp Z mà người ta giới thiệu với ban giám
đốc và công nhân, như là những “kinh nghiệm” đơn thuần. Chẳng ai muốn mà mình sẽ thành
công nhưng thất bại thì vẫn có thể khi sai lầm. Dù sao thì trong kinh doanh…một chiến trường

khắc nghiệt mỗi nhà chiến lược kinh doanh đều muốn thí nghiệm học thuyết của mình. Mong
rằng điều đó sẽ là bước ngoặt của sự thành công./ Mặc dù W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp
với văn hoá kinh doanh đặc thù của Mỹ, không thểđem áp dụng ở các nước khác; song tư tưởng
cốt lõi của nó, có thể trở thành nguyên tắc quản lý chung cho nhiều nước. Trong đó có các doanh
nghiệp ở nước ta. Đó là: việc quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc có
hiệu quả với tinh thần cộng đồng là chìa khoá tạo nên năng suất lao động ngày càng cao.
Câu 17: Trình bày mô hình 7S trọng quản trị của Richard T.Pascal và Anthony
Mô hình 7S là 7 yếu tố về quản lý doanh nghiệp mà tác giả nhiều lần trình bày trong cuốn sách.
Vì chữ cái đầu tiên của 7 danh từ tiếng Anh nói về các yếu tố đó đều là chữ S nên nó được đặt
tên là mô hình 7S (Strategy – Structure – System – Staff – Style – Skill – Shooting mark).
Nội dung của 7S đó là:
1. Chiến lược: Đó là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua một thời
gian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã quy định.
2. Cơ cấu: Đó là đặc trưng của sơ đồ tổ chức (tức là tổ chức theo chức năng hoặc theo kiểu
phân chia quyền lực).
3. Hệ thống: Đó là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức hội nghị…
4. Cán bộ: Đó là những người quan trọng trong công ty (ví dụ công trình sư, nhà kinh
doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp…).
5. Phong cách: Đó là đặc điểm hành động của người phụ trách chính khi thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
6. Tài năng: Đó là tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty.
7. Mục tiêu: Đó là nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mà một tổ chức
truyền thụ cho các thành viên của mình.
Trong 7 yếu tố kể trên, 3 yếu tố đầu tiên (chiến lược, cơ cấu, hệ thống) được gọi là 3 chữ S
“cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Còn 4 yếu tố sau là 4 chữ S “mềm”.
Bảy yếu tố đó ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương pháp quản lý thiếu
một trong 7 yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực bên trong của xí nghiệp và
không phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện. Nhưng tầm quan trọng của 7 yếu tố đó
không phải là ngang nhau. Ba yếu tố đầu là 3 yếu tố “cứng” và là những yếu tố tồn tại bên ngoài,
dễ bị người khác học theo và nắm được một cách dễ dàng. Do đó, trong các xí nghiệp quản lý

22
tương đối tốt ở Nhật cũng như ở Mỹ, sự khác biệt về các yếu tố đó không lớn. Còn bốn yếu tố
sau phụ thuộc vào những nguyên nhân sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội (bao gồm lịch
sử, tôn giáo, tố chất dân tộc và các nhân tố về văn hóa). Do đó, chúng không dễ bị người khác
học theo, nắm được và trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn. Việc
các nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát huy tác dụng như thế
nào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4 nhân tố “mềm”. Sự khác nhau về
trình độ quản lý giữa các xí nghiệp nhất là giữa các xí nghiệp lớn đã thực hiện chế độ và phương
pháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch về 4 yếu tố “mềm” trong đó mục tiêu xí nghiệp là yếu
tố quan trọng nhất, bởi nó quyết định bộ mặt tinh thần của xí nghiệp, quyết định mối quan hệ
giữa chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bị
quản lý, giữa cán bộ quản lý các cấp. Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc phát
huy tác dụng của 6 yếu tố kia.
Tham khảo thêm
Sự thể hiện mô hình 7S ở Nhật Bản
Pascal và Athos đã phân tích một cách sâu sắc tình hình quản lý của Công ty Thiết bị điện
Matsushita Nhật Bản như sau:
1. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của công ty này có 3 đặc điểm:
Một là, coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.
Hai là, thừa nhận một cách dứt khoát tính chất quan trọng của thị phần. Nếu giá thành sản phẩm
do sản lượng tăng thì công ty lập tức giảm giá bán để khách hàng được hưởng lợi.
Ba là, không nhấn mạnh việc sáng tạo kỹ thuật mới mà nhấn mạnh chất lượng và giá cả. Biện
pháp cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh ấy là trong quá trình sản xuất, họ sử dụng thiết
bị và kỹ thuật mới nhất, nghiên cứu các sản phẩm đang cạnh tranh với mình và quyết định cách
làm như thế nào cho tốt hơn.
2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty Matsushita có 4 ưu điểm:
Một là, nó làm cho các giám đốc bộ phận có thể tự chủ trong công việc, chuyên sâu kinh doanh
một số mặt hàng nhất định, đánh giá một cách chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.

Hai là, do nguyên nhân đã nói ở điều một, có thể thúc đẩy các giám đốc xác lập một cách vững
chắc phương châm về người tiêu dùng.
Ba là, làm cho các công ty lớn cũng có được sự linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.
Bốn là, làm cho các bộ phận có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thể
thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.
Như vậy, thể chế tổ chức theo từng bộ phận sẽ có ích cho việc bồi dưỡng một đội ngũ tổng giám
đốc giỏi. Cùng với sự phát triển không ngừng của công ty, những người này sẽ giữ một địa vị hết
sức quan trọng. Nhưng hai ông cũng cho rằng, thể chế tổ chức theo kiểu bộ phận không phải là
tuyệt đối hoàn thiện, không phải là không có khuyết điểm. Do các bộ phận được thực hiện công
việc một cách độc lập, họ có thể phát triển theo hướng từng bước thoát khỏi sự điều khiển của tổ
chức, thậm chí khó lòng thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận. Những bộ phận chuyên môn hóa
23
cao độ sẽ không có tầm mắt nhìn xa và nguồn lực cần thiết để đối phó với những nguy cơ to lớn
mà cả công ty có thể gặp phải. Do đó, Công ty Matsushita đã áp dụng 4 biện pháp chủ yếu để
khắc phục những nhược điểm đó. Cụ thể là:
+ Thiết lập ở mỗi bộ phận một cán bộ kiểm tra trực thuộc văn phòng tổng giám đốc, đồng thời
thiết lập một chế độ kế toán theo nguyên tắc quản lý toàn diện và tập trung;
+ Thành lập một bộ phận tương tự như một “ngân hàng” của công ty. Lợi nhuận của các bộ phận
đều phải tập trung vào đó. Khi các bộ phận cần tăng thêm vốn đầu tư thì phải xin phép “ngân
hàng” ấy;
+ Quyền quản lý nhân sự phải tập trung trong tay tổng giám đốc;
+ Tập trung quản lý việc đào tạo cán bộ.
3. Chế độ (hệ thống)
Cơ cấu tổ chức chỉ cung cấp bộ khung về tổ chức, còn việc các giám đốc bộ phận phổ biến tin
tức trong nội bộ tổ chức, quyết định và thực hiện những thay đổi về thể chế mới là phương tiện
đắc lực nhất để thực hiện yêu cầu của cấp quản lý trong quá trình vận hành của tổ chức và hoàn
thành nhiệm vụ. Công ty Matsushita lần đầu tiên đã sáng tạo ra chế độ kiểm soát tài chính hữu
hiệu và vận dụng chế độ kế toán của Công ty Philips (Hà Lan). Hai chế độ này bổ sung cho nhau,
đã giúp cho hoạt động của một xí nghiệp quy mô lớn trở nên rất quy củ, có phương hướng rõ
ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả.

4. Phong cách
Phong cách làm việc của Công ty Matsushita bắt nguồn từ phong cách của người sáng lập công
ty và một người bạn thân của ông. Phong cách của hai người này có những đặc điểm sau đây:
Một là, phương pháp “tạo người kế nghiệp”, có nghĩa là truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp
cho những người quản lý của thế hệ sau. Cách làm của họ là thân chinh giải quyết những vấn đề
phức tạp, nhưng phương pháp tham gia giải quyết không làm cho cấp dưới khó chịu, tức là
không làm cho cấp dưới cảm thấy họ bị truy cứu trách nhiệm mà cảm thấy là họ đang được đào
tạo, bồi dưỡng.
Hai là, đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở. Hai ông thường xuyên đi đến hiện trường sản xuất, trực
tiếp gặp gỡ khách hàng.
Ba là, xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị.
Trong lúc thảo luận công việc, giám đốc và nhân viên trong công ty tranh luận rất sôi nổi và tập
trung vào những vấn đề trọng tâm, nhưng quá trình thảo luận rất ít khi dẫn đến xung đột công
khai giữa người này với người khác. Công ty này còn có một thói quen là, đối với những người
đưa ra ý kiến sai lầm, tổ chức không bắt buộc họ phải lập tức tiếp thu những ý kiến bất đồng mà
dành cho họ thời gian để từng bước vứt bỏ những suy nghĩ sai lầm. Đó là một phương thức đặc
biệt để loại trừ những xung đột trong nội bộ tổ chức công ty Nhật Bản.
5. Chuẩn mực về giá trị tinh thần
Người sáng lập công ty này cho rằng “con người phải gắn kết hoạt động sản xuất của họ với xã
hội”. Xuất phát từ lập luận đó, ông đã đề ra một triết học quản lý là kết hợp lợi nhuận thương
nghiệp với lợi ích xã hội. Trên cơ sở triết học ấy, ông đã nêu lên những nguyên tắc cơ bản về
phương hướng suy nghĩ của công nhân viên và quan niệm giá trị của công ty. Nội dung cụ thể
24
của nó là: Nhà kinh doanh phải nhận thức rằng họ có trách nhiệm thúc đẩy tiến bộ xã hội, tạo
thêm phúc lợi cho toàn xã hội, góp phần phát triển hơn nữa văn minh thế giới. Đó cũng là
nguyên tắc cơ bản trong hoạt động của công ty.
Công nhân viên trong công ty phải hiểu rằng, chỉ có thông qua sự cố gắng chung và sự hợp tác
với nhau của các thành viên trong công ty mới có thể thực hiện được mục tiêu tiến bộ và phát
triển. Trong quá trình phấn đấu cho sự phát triển không ngừng của công ty, mỗi người trong
công ty đều phải trước sau như một, nắm vững tư tưởng này, coi đó là hướng suy nghĩ của mình.

Chuẩn mực giá trị tinh thần này được tóm tắt thành 7 điểm:
+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;
+ Công bằng, hợp lý;
+ Hòa thuận và hợp tác;
+ Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn;
+ Khiêm tốn, lễ độ;
+ Điều chỉnh và tiếp thu;
+ Cảm ơn
6. Cán bộ
Tác giả cho rằng, phong cách và chuẩn mực giá trị của công ty đã bám rễ một cách chắc chắn
trong toàn thể nhân viên công ty. Về công tác nhân sự, công ty này có mấy điểm đáng chú ý sau:
Một là, những thành viên mới phải được huấn luyện, làm cho họ hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ
tài chính, quan điểm quản lý của công ty. Trong vấn đề thăng cấp, mỗi giám đốc bộ phận và đốc
công, trước mỗi lần thăng cấp đều phải kinh qua một đợt huấn luyện đặc biệt. Ngoài ra, trong chế
độ đào tạo của công ty này còn có hình thức luân lưu, thay đổi vị trí công tác của cán bộ. Theo
chế độ này, mỗi năm có 5% cán bộ từ bộ phận này chuyển đến làm việc ở bộ phận khác.
Hai là, công ty còn thực hiện việc sát hạch và quản lý tập trung một cách nghiêm ngặt đối với
cán bộ. Việc tuyển chọn nhân viên có trình độ học vấn từ cấp trung học cơ sở trở lên đều phải
qua sự thẩm tra của phòng nhân sự. Phòng nhân sự cũng tiến hành việc sát hạch một cách cẩn
thận những cán bộ giữ chức vụ cao nhất trong các bộ phận.
Ba là, công ty này không chú ý một cách đặc biệt việc thu hút nhân viên từ những trường đại học
có tiếng tăm mà chú trọng việc bồi dưỡng, đề bạt những nhân viên bình thường. Quan điểm của
công ty này là “những thành tích phi thường nảy sinh từ những người bình thường”. Công ty cho
rằng, những thành viên mới, có năng lực thích ứng tốt, càng dễ tiếp thu yêu cầu của xã hội, chỉ
cần bồi dưỡng và đào tạo họ một cách đúng đắn thì họ có thể vượt lên trên những người do các
trường học có tiếng tăm đào tạo. Công ty này cũng hết sức coi trọng ý kiến của cấp cơ sở. Ông
tổng giám đốc công ty cho rằng, muốn cho tổ chức vận hành tốt thì nhiều cái đầu nhỏ sẽ thông
minh hơn vài cái đầu lớn nên đã triển khai việc tích cực huy động sáng kiến của công nhân viên.
7. Tài năng
Pascal và Athos cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản rất khó phân biệt giữa cá nhân và tổ

chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới. Thí dụ, với tài năng đặc biệt trong cuộc
cạnh tranh trên thị trường, ông tổng giám đốc công ty đã đi sâu nghiên cứu phương pháp làm
việc, coi đó là một công cụ đặc biệt để thúc đẩy hoạt động của công ty do ông sáng lập. Dựa vào
25