chiến lược phát triển công ty cổ phần vật liệu xây dựng & trang trí nội thất tp hcm(cmid) giai đoạn

Chuyên đề tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập và phát triển, Việt Nam nói chung và Thành Phố Hồ Chí
Minh nói riêng đã có nhiều thay đổi lớn. Bộ mặt thành phố đẹp hơn, đa dạng hơn với
sự góp mặt của nhiều tòa nhà cao tầng, trung tâm thương mại, cao ốc văn phòng, khách
sạn, hệ thống các siêu thị,… thay phiên nhau mọc lên. Mỗi công trình mỗi vẻ đẹp riêng
góp phần tô điểm thêm cho thành phố. Tốc độ đô thị hóa ngày càng nhanh, nhiều khu
công nghiệp, khu dân cư được quy hoạch và xây dựng đón chào những cư dân mới từ
khắp các vùng miền về đây làm việc và sinh sống.
Với sự thay đổi đó, việc cung cấp và đáp ứng kịp thời nhu cầu vật liệu xây dựng
– trang trí nội thất cho các công trình là mục tiêu của các doanh nghiệp trong lĩnh vực
này hiện nay. Nhưng với áp lực cạnh tranh ngày càng cao của nền kinh tế thị trường, để
tồn tại, phát triển và nâng thương hiệu lên một tầm cao mới thì việc hoạch định chiến
lược phát triển cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết đối với nhà quản trị trong
giai đoạn hiện nay.
Từ thực tế đó, trong quá trình thực tập tại công ty, tôi quyết định thực hiện viết
báo cáo chuyên đề về “Chiến lược phát triển Công Ty Cổ Phần Vật Liệu Xây Dựng &
Trang Trí Nội Thất TP HCM(CMID) giai đoạn 2011 – 2015” nhằm giúp công ty đạt
được mục tiêu mà Ban Lãnh Đạo đề ra trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp
PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TRONG
NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1 KHÁI NIỆM, MÔ HÌNH, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC
Một tổ chức, một công ty, một quốc gia nếu không có chiến lược sẽ giống như con
tàu không bánh lái, sẽ không biết đi về đâu. Cho nên mỗi quốc gia, tổ chức hay Công
Ty muốn có hướng đi đúng thì phải xây dựng chiến lược cho mình.
Chiến lược của doanh nghiệp liên quan đế ba chủ thể chính: khách hàng, doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những giá trị cho khách hàng lựa chọn.

Khách hàng sẽ bỏ phiếu cho ai là căn cứ vào chuỗi của khách hàng
1.1.1 Khái niệm chiến lược doanh nghiệp.
Chiến lược là chương trình hành động tổng quát xác định mục tiêu dài hạn cơ
bản của 1 doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hành động và các chính sách điều
hành, thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm
tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối
thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn.
(Hoàng Lâm Tịnh,2009)
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lain hằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.1.2 Mô hình của quản trị chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng
rộng rãi. Mô hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành,
thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một dự thay đổi ở bất kì
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu
hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các mục tiêu dài
hạn, hoặc sự thất bại không đạt được các mục tiêu ngắn hạn sẽ cần sự thay đổi trong
chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến
cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành, thực
Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp
thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời
điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá

trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong
tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình trên minh họa tầm quan trọng của
thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.
Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp
Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp
(
N
g
u
ồ
n
:
Trang 4
1. Xác định sứ mệnh,
mục tiêu và chiến lược
hiện tại
2. Phân tích môi trường
vĩ mô và vi mô để xác
định cơ hội và nguy cơ
chính
4. Xác định các lợi thế
cạnh tranh phân tích
SWOT và xét lại sứ
mệnh của tổ chức
3. phân tích các nguồn
lực để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu quan
trọng của tổ chức
Xác định

mục tiêu
dài hạn
Mục tiêu
ngắn hạn
Mục tiêu
công ty
Mục tiêu
các SBU
Mục tiêu
bộ phận
chức
năng
6. Chiến lược
công ty
Chiến lược
các SBU
Các chiến
lược chức
năng
7. Chính sách và phân
phối tài nguyên
8. Lựa chọn cơ cấu tổ
chức phù hợp với
chiến lược mới
9. Thực hiện những
thay đổi để thực hiện
chiến lược
11. Đo lường và đánh
giá kết quả thực hiện
chiến lược

Hình thành chiến
lược
Thực hiện chiến
lược
Đánh giá
chiến
lược
10.Lãnh đạo quyền lực
và văn hóa tổ chức
Chuyên đề tốt nghiệp
Hoàng Lâm Tịnh,2009)
1.1.3 Vai trò và chức năng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:
1.1.3.1 Vai trò của quản trị chiến lược:
Thực hiện quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích
hướng đi, kết quả mong muốn của mình. Từ đó khuyến khích tinh thần trách nhiệm,
tính năng động tạo thành tích.
Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tốt hơn cơ hội và các giải
pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn biến đổi.
Tạo điều kiện cho nhà quản trị có những quyết định chủ động trong sản xuất
kinh doanh để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến
tình hình.
Chủ động sử dụng tốt hơn các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
với hiệu quả cao hơn nhờ tăng khả năng, tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi
chúng xuất hiện, tập trung vào những nguồn lực, vào những mục tiêu chính làm tăng
khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Tuy nhiên Quản Trị Chiến Lược còn tồn tại một số nhược điểm sau:
- Để thiết lập quy trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực.
- Chiến lược có nguy cơ trở thành sơ cứng bởi chiến lược được soạn thành văn bản
trong khi mục tiêu và môi trường thay đổi theo thời gian.
- Có thể sai sót trong dự báo.

1.1.3.2 Chức năng của quản trị chiến lược:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội
- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị
Trang 5
Chuyên đề tốt nghiệp
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu
- Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác
định
- Tạo khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nổ lực chung
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó là hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong
công ty.
1.2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP.
1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh.
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:
Đây là việc làm giúp doanh nghiệp thấy rõ mình đang đối diện với những gì?
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố khách quan nằm bên ngoài doanh nghiệp. Định
hình và ảnh hưởng đến môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ, tạo ra những cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
 Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế bao gồm như: chu kỳ phát triển nền kinh tế, cơ cấu nề kinh
tế, xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân GND, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng,
chính sách tài chính tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, … Các yếu tố kinh

tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị:
Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp
Các yếu tố chính phủ và chính trị như: mức độ ổn định của chính phủ, xu hướng
chính trị và đối ngoại, các sắc luật về thuế, các đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống
độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các quy định quản lý ngành, … Ngày nay,
các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh
nghiệp. Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nhất
thiết tuân thủ các quy định, hệ thống luật pháp, phải nắm bắt các quan điểm, những ưu
tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,
thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi
trường thuận lợi cho doanh nghiệp.
 Các yếu tố về kỹ thuật và công nghệ:
Ngày nay, ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại tự tách rời với sự
phát triển của khoa học và kỹ thuật – công nghệ. Sự ra đời liên tục công nghệ mới và
tác động của sự chuyển giao công nghệ luôn tạo ra sản phẩm mới, thị trường mới,
những công nghệ được cải tiến, làm thay đổi vị trí và giá cả cạnh tranh trong một
ngành. Các doanh nghiệp cần phải cảnh giác với công nghệ mới và xu hướng phát triển
công nghệ, nó có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
Việc đánh giá đúng những cơ hội và nguy cơ từ yếu tố kỹ thuật- công nghệ như
trình độ kỹ thuật- công nghệ, khả năng tiếp thu công nghệ, chi phí cho công tác nghiên
cứu và phát triểnm vấn đề bảo vệ bản quyền và sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ,
tự động hóa ,…góp phần quan trọng cho doanh nghiệp kiểm soát được các yếu tố bên
ngoài trong hoạt động quản trị chiến lược.
 Yếu tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong mọi ngành đều chịu sự tác động và
thách đố bởi những cơ hội và đe dọa này sinh xuất phát từ những thay đổi của các yếu
tố xã hội như: quan điểm về mức sống, về giá trị văn hóa, phong tục tập quán, phong
cách sống, sở thích, vui chơi giải trí, thói quen tiêu dung, tỉ lệ tăng dân số, xu hướng

chuyển dịch dân số.
 Các yếu tố tự nhiên
Trang 7
Chuyên đề tốt nghiệp
Các yếu tố tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, môi trường, …các vấn
đề ô nhiễm môi trường, thiếu nguồn năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, …
cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến cho dân chúng và các
doanh ngghiệp phải thay đổi cơ bản các quyết định có liên quan.
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp yếu tố môi trường vĩ mô
Kinh tế:
- Giai đoạn chu kỳ kinh tế
- Tài trợ
- Những xu hướng thu nhập quốc dân
- Tỷ lệ lạm phát
- Lãi suất ngân hàng
- Những chính sách tài chính, tiển tệ
- Mức độ thất nghiệp
- Chính sách thuế
- Cán cân thanh toán
Chính phủ và chính trị:
- Sự ổn định của chính quyền
- Những đạo luật về bảo vệ môi trường
- Những luật lệ về thuế khóa
- Những cải cách thủ tuc hành chính
- Những kích thích đặc biệt
- Những luật lệ mậu dịch quốc tế
- Những luật lệ về thêu mướn và cổ đông
Xã hội:
- Những thái độ đối với chất lượng
cuộc sống

- Lối sống
- Phụ nữ trong lực lượng lao động
- Nghề nghiệp
- Tính linh hoạt của người tiêu thụ
Tự nhiên:
- Các loại tài nguyên
- Ô nhiễm
- Thiếu năng lượng
- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên
nhiên
Dân số:
- Tỷ lệ tăng dân số
- Những biến đổi về dân số
- Mật độ dân số
- Tôn giáo
Kỹ thuật – công nghệ:
- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu
và phát triển
- Vấn đề bản quyền
- Những sản phẩm mới
- Chuyển giao kỹ thuật, công nghệ mới
- Tự động hóa
Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp
1.2.1.2 Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính
chất mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh. Các yếu tố trong môi trường tác
nghiệp gồm:
Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành
Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành

Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất
mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả
có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên, làm giảm lợi nhuận. Các công ty đa dạng
hóa thông qua việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành từ các ngành khác
thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành cải tổ.
Trang 9
Sự đe dọa của hàng hóa dịch vụ
thay thế
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA
NHẬP THỊ TRƯỜNG
CÁC ĐỐI THỦ TRONG
NGÀNH
Nguy cơ từ các đối thủ
hiện tại
NHÀ CUNG CẤP
KHÁCH HÀNG
Sức mặc cả của nhà cung cấp

Sức mặc cả của khách hàng
Nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới
Chuyên đề tốt nghiệp
Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia
nhập hiện có, cùng với phản ứng từ những đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới có thể
dự đoán.
NHỮNG HÀNG RA GIA NHẬP NGÀNH
Có sáu loại hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành:
- Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: lợi thế kinh tế nhờ quy mô đề cập đến việc chi
phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai

đoạn tăng lên. Lợi thế kinh tế nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt
buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản
ứng mạnh mẽ từ những doanh nghiệp hiện có hoặc là gia nhập ngành với
quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chi phí.
- Đặc trưng hóa sản phẩm: đặc trưng hóa sản phẩm nghĩa là các doanh
nghiệp có đặc trưng thương hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ
quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ưa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản chỉ
do họ là doanh nghiệp đầu tiên trong ngành. Đặc trưng hóa tạo ra một hàng
rào gia nhập bằng cách buộc những kẻ mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để
thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.
- Yêu cầu vốn: yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo
ra một hàng ràn gia nhập, đặc biết nếu nguồn vốn đó cần dung cho nhu cầu
quảng cáo hoặc nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi.
- Chi phí chuyển đổi: một hàng rào gia nhập là chi phí chuyển đổi, nghĩa là
những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển từ sản phẩm
của một nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Chi phí chuyển đổi có
thể bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, chi phí những thiết bị phụ trợ
mới, chi phí và thời gian kiểm tra hoặc đánh giá chất lượng nguồn cung cấp
mới, yêu cầu trợ giúp kỹ thuật do việc phải phụ thuộc vào kỹ thuật của
người bán, thiết kế lại sản phẩm hay thậm chí những chi phí tâm lý khi cắt
đứt một quan hệ.
Trang 10
Chuyên đề tốt nghiệp
- Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: một hàng rào gia nhập có thể được hình
thành do kẻ mới gia nhập cần phải bảo đảm một kênh phân phối sản phẩm.
Do các kênh phân phối sản phẩm hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có
sử dụng, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp
nhận sản phẩm của nó bằng cách phá giá, hỗ trợ hợp tác quảng cáo và những
phương pháp tương tự.
- Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô: các doanh nghiệp hiện hữu

có thể có lợi thế chi phí mà những đối thủ gia nhập tiềm năng không thể có
được, bất kể quy mô và lợi thế kinh tế nhờ quy mô chúng có thể đạt được ra
sao. Những lợi thế quan trọng nhất là những yếu tố sau:
- Những công nghệ sản phẩm độc quyền : bí quyết công nghệ hoặc những đặc
trưng kiểu dáng được bảo hộ nhờ đăng ký bản quyền hoặc giữ bí mật.
- Điều kiện tiếp cận đến nguồn nguyên liệu thô thuận lợi : các doanh nghiệp
hiện có phong tỏa những nguồn nguyên liệu thô tốt nhất và/ hoặc đã phong
tỏa những nguồn nguyên liệu từ rất sớm với mức giá thấp do nhu cầu
nguyên liệu lúc đó thấp hơn hiện tại.
- Vị trí địa lý thuận lợi : các doanh nghiệp hiện có có thể đã chiếm giữ những
vị trí thuận lợi trước khi thị trường đẩy giá lên phản ánh toàn bộ giá trị của
chúng.
- Trợ cấp của chính phủ : những trợ cấp ưu đãi của chính phủ có thể giúp các
doanh nghiệp hiện có có lợi thế bền vững trong một số ngành kinh doanh.
- Kinh nghiệm : trong một số ngành chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm có
khuynh hướng giảm khi doanh nghiệp tích lũy ngày càng nhiều kinh nghiệm
sản xuất.
 Nguy cơ từ những đối thủ hiện tại
“ Biết người, biết ta, trăm trận trăm thắng”
Nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh thể hiện qua sơ đồ sau:
Trang 11
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn
đạt đến: Mục đích tương lai:
Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được:
Chiến lược hiện tại: Doanh
nghiệp hiện đang cạnh tranh như
thế nào?
Nhận định

Ảnh hưởng của nó và ngành công
nghiệp
Các đối thủ tiềm năng:
Các mặt mạnh và mặt yếu.
Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với vị trí hiện tại
không?
Khả năng đối thủ chuyển hướng chiến lược như thế
nào?
Điểm yếu của đối thủ là gì?
Điều gì có thể giúp đối thủ trả đũa một cách mạnh
mẽ nhất?
Chuyên đề tốt nghiệp
Hình 1.3: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh: nghiên cứu các nội dung sau :
- Nghiên cứu mục đích tương lai của đối thủ: đối thủ muốn gì trong tương lai
như: lợi nhuận, doanh số, vị trí thứ mấy trên thị trường, ngành, khả năng
thay đổi chiến lược như thế nào? Những sáng kiến của đối thủ, sức mạnh
của đối thủ, …
- Nghiên cứu nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ, về doanh nghiệp
mình và về các doanh nghiệp khác trong ngành như: nhận định về su hướng
phát triển, nếu nhận định của đối thủ không đúng sẽ tạo ra các điểm mù cho
đối thủ.
- Nghiên cứu chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu
tiềm năng của đối thủ như: khả năng khởi xướng, phản ứng, thích nghi và
chịu đựng.
Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp
Muốn biết về cường độ cạnh tranh mạnh hay yếu của các đối thủ trong
ngành, ta phân tích các tiêu thức sau:

 Tiêu thức 1: khi số lượng ít, tương đương về quy mô và thực lực thì cạnh
tranh mạnh mẽ, kịch liệt. Trong trường hợp ngành có mức độ tập trung hóa
cao, có sự điều khiển của nhiều công ty đứng đầu thì cường độ cạnh tranh
yếu, vì những công ty đứng đầu ấn định luật, sắp xếp trật tự, phối hợp các
quan hệ trong ngành.
 Tiêu thức 2: tốc độ tăng trưởng của ngành. Nếu tốc độ tăng trưởng của
ngành cao thì có nhiều cơ hội kinh doanh nên cường độ cạnh tranh thấp. Khi
tốc độ tăng trưởng của ngành chậm, nó biến cuộc cạnh tranh của các doanh
nghiệp thành cuộc chiến phân chia thị trường ( giữ thị trường, giành giật và
mở rộng thị trường), nên lúc này cường độ cạnh tranh mạnh.
 Tiêu thức 3: chi phí cố định và chi phí lưu kho cao. Chi phí cố định buộc các
công ty khai thác hết năng xuất, khi năng lực sản xuất dư thừa thì dẫn đến dư
thừa sản phẩm, làm giảm giá bán để tăng lượng bán nên mức lợi nhuận thấp
do đó cường độ cạnh tranh mạnh.
 Tiêu thức 4: sự thiếu vắng về tính khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển
đổi. Lúc này, sự lựa chọn của khách hàng dựa vào giá và cung cách phục vụ,
dẫn đến cuộc cạnh tranh sống còn về giá và cung cách dịch vụ. Còn nếu sự
khác biệt về sản phẩm lớn thì cường độ cạnh tranh yếu.
 Tiêu thức 5: ngành có năng lực sản xuất dư thừa. Khi sự hấp dẫn cua ngành
cao, tức ngành kinh doanh có lợi nhuận cao dẫn đến sự đầu tư ồ ạt vào
ngành, tạo ra năng lực sản xuất dư thừa, lúc này cường độ cạnh tranh diễn ra
mạnh mẽ thông qua cuộc chiến giảm giá.
 Tiêu thức 6: các đối thủ cạnh tranh đa dạng. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc
vào sự đa dạng về chiến lược, về nguồn vố, về con người của các đối thủ
trong và ngoài nước, sự đặt cược về ngành cao dẫn đến việc đầu tư vào sản
Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp
phẩm, thị trường, xây dựng uy tín toàn cầu, có thể hy sinh lợi nhuận trước
mắt để có được lợi thế sau này, do đó cường độ cạnh tranh diễn ra khốc liệt.
 Tiêu thức 7: các hàng rào bỏ cuộc cao. Các yếu tố hình thành rào cản rút lui:

- Các tài sản có tính chuyên môn hóa cao, có giá trị chuyển nhượng thấp hoặc
chi phí chuyển đổi cao.
- Chi phí cố định cho việc rút lui cao như chi phí tái xây dựng.
- Các mối liên hệ tương quan chiến lược như: mối quan hệ giữa công ty với
các doanh nghiệp, các công ty khác về hình ảnh, về quan hệ tài chính ,…
- Rào cản tinh thần như: tên tuổi doanh nghiệp, sự nghiệp, trách nhiệm nhân
viên, tình cảm, ….
- Các chính sách hạn chế rút lui của nhà nước .
 Nhà cung cấp
Doanh nghiệp cần có mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp để kiểm soát
đầu vào của đơn vị mình. Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của
họ bằng cách tạo ra các áp lực cho doanh nghiệp:
• Đe dọa tăng giá.
• Giảm chất lượng sản phẩm cung ứng.
Một nhóm cung ứng được gọi là mạnh khi:
- Chỉ có một số ít cung ứng tập trung.
- Khi các sản phẩm thay thế không sẵn có.
- Khi không có sản phẩm thay thế.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của người cung cấp.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng .
- Khi sản phẩm của người cung ứng không có tính khác biệt và được đánh giá
cao bởi khách hàng của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
Trang 14
Chuyên đề tốt nghiệp
- Khi nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá
cao nhất bị khống chế. Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng

nổ công nghệ. Doanh nghiệp cần chú ý và giành nguồn lực để phát triển hay
vận dụng công nghệ mới vào.
 Khách hàng (người mua)
Tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp là sự tín nhiệm của khách hàng, tài
sản đó có được do doanh nghiệp thỏa mãn tốt các nhu cầu về thị hiếu của khách
hàng so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khách hàng có thể có những áp lực:
Khách hàng có những áp lực:
- Áp lực ép giảm giá.
- Mặc cả để có chất lượng tốt hơn.
- Đòi hỏi phục vụ tốt hơn.
Làm thế nào để biết áp lực của khách hàng lên doanh nghiệp ?
• Khi số lượng người mua nhỏ, áp lực của khách hàng đối với doanh nghiệp
là cao vì ít có điều kiện để người khác buộc phải đi theo nhu cầu khách
hàng.
• Khi người mua với sản lượng lớn và tập trung sức mạnh đàm phán của
khách hàng lớn .
• Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản phẩm của mình bán ra thì áp
lực của khách hàng là lớn.
• Khi sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thì áp
lực của khách hàng lên doanh nghiệp là lớn. Vì khách hàng có thể dễ dàng
chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.
• Khi người mua đe dọa sẽ tự làm sản phẩm thì áp lực của khách hàng là
lớn
Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp
• Khi sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm
hoặc dịch vụ của người mua thì áp lực của khách hàng sẽ cao.
• Khi người mua có đầy đủ thông tin thì áp lực của khách hàng cao. Đặc
biệt là thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá của người
cung ứng.

1.2.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp.
Để đưa ra chiến lưọc cho doanh nghiệp thì việc phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp là rất quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp xác định chuỗi giá trị của mình, tìm
ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, kết hợp với việc xác đinh chuỗi giá trị của khách
hàng cho thấy khả năng đáp ứng thực sự của doanh nghiệp đối với nhu cầu khách hàng
và chỉ ra những điểm mà doanh nghiệp cần điều chỉnh.
1.2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị là tổng hợp các họat động có liên quan của doanh nghiệp, tạo giá
trị bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế, đến sản xuất, cung cấp, phân phối, dịch vụ cho
khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng.
Theo Michael E. Porter: tạo dòng giá trị lớn cho khách hàng mà doanh nghiệp
bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Trang 16
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(quản trị tổng quát, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược)
Quản trị nhân lực
(tuyển chọn, huấn luyện, phát triển)
Nghiên cứu và phát triển
( R&D, cải tiến sản phẩm & quy trình)
Mua sắm
( Mua nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị cung cấp )
Các hoạt động đầu
vào
Vận hành
Các hoạt động đầu ra
Marketing và bán
hàng
Dịch vụ sửa chữa bảo
hành
In puts

Out puts
Lợi nhuận biên
Các hoạt động hỗ trợ
Chuyên đề tốt nghiệp
Hình 1.4: Sơ đồ dây chuyền giá trị của công ty
1.2.2.2 Xác định chuỗi giá trị doanh nghiệp:
Xác định cụ thể các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo giá trị giúp
nhà quản trị dễ dàng xây dựng chuỗi giá trị của công ty căn cứ trên chuỗi giá trị khách
hàng
Các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo giá trị bao gồm:
 Các hoạt động chủ yếu:
Hoạt động cung ứng đầu vào:
- Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu
- Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu
Vận hành sản xuất (dịch vụ)
- Năng suất của các thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu
- Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất
- Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất và thiết kế các bước công việc
Các hoạt động đầu ra:
- Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ
- Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm
Marketing
- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng nhu cầu và các
phân khúc khách hàng
- Lượng giá các kênh phân phối khác nhau.
Trang 17
Lợi nhuận biên
Chuyên đề tốt nghiệp
- Mức động viên và năng lực của lực lượng bán hàng
- Sự đổi mới các hoạt động khuyến mại và quảng cáo

- Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng
- Mức độ sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng
- Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay torng toàn
bộ thị trường
Dịch vụ khách hàng:
- Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của những khách hàng
trong việc hoàn thiện sản phẩm
- Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng
- Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm
- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa
 Các hoạt động hỗ trợ:
Quản trị nguồn nhân lực:
- Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến
lược của các SBU và chiến lược tổng thể công ty
- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các
cấp của người lao động
- Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên, thách thức nhân viên
- Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển ở
mức độ mong đợi
- Những quan hệ với công đoàn
- Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn
- Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động
Phát triển công nghệ:
- Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới
quá trình và sản phẩm)
Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp
- Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát
triển với bộ phận khác.
- Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời

hạn cốt lõi
- Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ
thuật viên
- Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sang tạo và đổi
mới
Mua sắm:
- Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào
một nhà cung cấp
- Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian, hay chi phí thấp
nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận
- Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng
- Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua
- Những quan hệ tốt và lâu dài cới các nhà cung cấp tốt
Cấu trúc hạ tầng của công ty
- Năng lực trong việc nhận dạng cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những
đe dọa tiềm năng của môi trường
- Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu của công ty
- Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có lien quan tới dây
chuyền giá trị giữa các bộ phận của tổ chức
- Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ
- Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và
hàng ngày
- Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và
tổng quát
Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp
- Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm
lợi ích
- Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty
1.2.2.3: Quy trình phân tích và chọn chuỗi

Các vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp.
- Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng?
- Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả?
- Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả ?
Gồm 3 bước:
Bưóc 1: nhận dạng chuỗi giá trị.
o Khách hàng
o Doanh nghiệp
o Đối thủ cạnh tranh.
Buớc 2: so sánh chuỗi.
o So sánh các chuẩn mực của ngành ( Khách hàng )
o So sánh theo thời gian
o Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu
Bước 3: chọn chuỗi thích hợp của công ty đáp ứng hệ thống giá trị của
khách hàng
o Tăng giá trị cho khách hàng
o Hoạt động có hiệu quả
o Cạnh tranh có hiệu quả
1.2.3. Xác định các lợi thế cạnh tranh, tiềm lực thành công và phân tích
SWOT.
1.2.3.1 Xác định lợi thế doanh nghiệp:
Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp
Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó là những điểm mạnh sẵn có
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có hai lợi thế cạnh tranh cơ bản: Chi phí thấp và sự
khác biệt hóa.
Doanh nghiệp không những có lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mà còn có lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đó là yếu tố giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị gia
tăng của tổng số cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. Bởi vì không chỉ đạt lợi nhuận
cao mà còn tăng giá trị tài sản hữu hình và gia tăng tài sản vô hình.

Một số yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh:
 Sự hoàn hảo của sản phẩm: Chất lượng cao, thiết kế mới, bảo vệ môi trường
 Uy tín thương hiệu, nhãn hiệu nổi tiếng
 Yếu tố thời cơ, tốc độ trong kinh doanh, tốc độ đáp ứng khách hàng
 Tốc độ kinh doanh và chiến lược đi trước
 Phạm vi, quy mô hoạt động
 Quan hệ, liên minh, liên kết với nhau, với các công ty lớn.
 Phải có mưu lược cạnh tranh
 Sự chủ động, sang tạo, linh hoạt đổi mới
 Chi phí thấp
 Khác biệt hóa
 Tất cả các lợi thế trên làm sao phải tạo nên lợi thế tổng hợp nhằm tạo giá trị gia tăng
cao cho doanh nghiệp.
1.2.3.2 Tiềm lực thành công của doanh nghiệp:
Tiềm lực thành công của doanh nghiệp là những nguồn lực chủ yếu giúp cho
công ty có thể duy trì các lợi thế cạnh tranh và thắng được các đối thủ.Thông qua việc
xây dựng và duy trì cẩn thận những tiềm lực thành công, công ty có thể hoàn thành lâu
dài các mục tiêu, mục đích chính của công ty. Quá trình hoạch định chiến lược cần tập
trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành
công hiện có và xây dựng những tiềm lực mới. Điều này đảm bảo sự thành công trong
tương lai, cả trong và sau thời kỳ hoạch định.
Trang 21
Chuyên đề tốt nghiệp
Có ba loại tiềm lực thành công:
- Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn. Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị phần
đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp(thị
trường ngắch). Sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và
cường độ cạnh tranh.
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường (market offer). Vị thế thị
trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, chẳng hạn như chất lượng, sản phẩm tốt

hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn
về giá,
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực. Ở đây “ nguồn lực” có nghĩa rông:
không chỉ là phương tiện công nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các
nguồn tài chính, mà còn là những yếu tố “mềm” khác như văn hóa công ty, hình ảnh
nhãn hiệu, cũng như các năng lực phức tạp như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác,
khả năng thay đổi,…
1.2.3.3 Phân tích SWOT doanh nghiệp:
Để xác định các phương án chiến lược, ngày nay người ta dung kỹ thuật phân
tích SWOT (strengths: điểm mạnh,Weaknesses: điểm yếu, Oppprtunities: cơ hội,
Threats: nguy cơ). Ma trận SWOT gồm các bước:
- Liệt kê những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp (S)
- Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp (W)
- Liệt kê những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp (O)
- Liệt kê những đe dọa bên ngoài doanh nghiệp (T)
- Chiến lược S-O : kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược W-O: kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài
- Chiến lược S-T: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài
- Chiến lược W-T: kết hợp các điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài
- Chiến lược tổng hợp: kết hợp các yêus tố như S-T-W-O hoặc O-S-W, O-T-
W…
Trang 22
Chuyên đề tốt nghiệp
Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện điểm mạnh và
điểm yếu trong doanh nghiệp, một chiều thể hiện sự đe dọa và cơ hội giúp ta xác định
được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Bảng phân tích ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Các cơ hội Các nguy cơ
O. liệt kê tất cả các cơ

hội
1.
2.
3.
T. liệt kê các nguy cơ
1.
2.
3.
Nhữn
g điểm
mạnh
S. liệt kê các
điểm mạnh
1.
2.
3.
Các chiến lược S-O :
Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng các
cơ hội.
Các chiến lược S-T:
Vượt qua các bất trắc
bằng cách tận dụng
các điểm mạnh.
Nhữn
g điểm
yếu
W. liệt kê các
điểm yếu
1.

2.
3.
Các chiến lược W-O:
Hạn chế các mặt yếu
để tận dụng cơ hội
Các chiến lược W-T:
Tối thiểu hóa các
điểm yếu và tránh
khỏi các đe dọa
1.2.4 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược.
1.2.4.1 Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ) là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh,
mục tiêu, triết lý, tín điều và các quan điểm của công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh
Trang 23
Môi trường
bên ngoài
Môi trường
bên trong
Chuyên đề tốt nghiệp
doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ, phục vụ các
nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc đề ra sứ mạng:
- Lịch sử công ty
- Sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và ca1v chủ sở hữu
- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu
- Nguồn lực hiện có
- Các khả năng đặc biệt
Nội dung chính của một bản tuyên bố về sứ mạng:
1. Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty ?
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ?

3. Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu ?
4. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay
không ? Lựa chọn loại công nghệ gì ?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Công
ty có rang buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?
6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty ?
7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
8. Mối quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng: Hình ảnh trước công đồng
có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không ?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như
thế nào?
1.2.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược:
 Mục tiêu chiến lược dài hạn:
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau:
Mức lợi nhuận, lợi nhuận/vốn đầu tư cao trong dài hạn
Trang 24
Chuyên đề tốt nghiệp
Vị thế cạnh tranh
Phần trăm thị phần chiếm lĩnh
Vị trí dẫn đầu về công nghệ
Trách nhiệm trước công luận
Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu tăng trưởng nhanh.
Mục tiêu tăng trưởng ổn định.
Mục tiêu suy giảm.
 Mục tiêu chiến lược ngắn hạn:
Mục tiêu ngắn hạn: Dưới 1 năm
 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược:

Sự cụ thể
Tính linh hoạt, có thể điều chỉnh tùy theo thời cơ, nguy cơ, nguồn lực
Khả năng có thể đo lường được
Tính phù hợp giữa các mục tiêu
Khả năng chấp nhận được
1.2.5 Phân tích cấu trúc kinh doanh:
Thông qua việc phân tích các mô hình ma trận BCG, GE sẽ giúp nhà quản trị dễ
dàng nhận dạng doanh nghiệp
Ma trận thị phần / tăng trưởng của Boston Consulting Group (ma trận BCG)
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư
(dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác
nhau trong cấu trúc kinh doanh công ty. Phương pháp này gồm ba bước:
- Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), đánh giá
triển vọng tương lai của chúng.
- Dựa theo sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.
- Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU.
1.2.5.1. Xác định đánh giá triển vọng của các SBU:
Trang 25