Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong đến năm 2015_luận văn thạc sĩ kinh tế

- 1 -


LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt
trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các
biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong và ngoài nước
Đến cuối năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam bao gồm 1 ngân hàng phát triển, 1
ngân hàng chính sách xã hội, 5 ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng thương mại
có cổ phần chi phối của Nhà nước, 37 ngân hàng thương mại cổ phần, 50 chi nhánh ngân
hàng nước ngoài, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 18 công ty
tài chính, 12 công ty cho thuê tài chính, 1 Quỹ Tín dụng nhân dân Trung ương, hơn 1.000
quỹ tín dụng nhân dân cơ sở và 1 tổ chức tài chính vi mô.
Ngành Ngân hàng đang ở giai đoạn phát triển hưng thịnh. Hàng chục ngàn điểm giao
dịch có mặt trên khắp vùng miền đất nước tạo nên mạng lưới dày đặc. Sự cạnh tranh trong
chính ngành ngân hàng diễn ra rất khốc liệt. Bên cạnh đó, các ngân hàng nước ngoài đang
trong giai đoạn được dỡ bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước
và có lợi thế về nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ
thuật, loại hình dịch vụ,… hứa hẹn sẽ thâm nhập ngày càng sâu và rộng.
Sự cạnh tranh trong ngành Ngân hàng ngày càng gay gắt và áp lực lớn cho mỗi một
ngân hàng đang đứng trong thị trường mỗi ngày một tăng. Các ngân hàng một mặt đang
đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình phát triển nhanh của nền kinh tế, mặt khác phải
đối mặt với không ít thách thức
Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB) là một trong những ngân hàng thương mại ra đời
muộn nhất tại Việt Nam, thành lập tháng 05/2008 bởi Công ty cổ phần FPT, Công ty thông
tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổ phần tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam
(Vinare) và một số cổ đông khác. TPB không đứng ngoài xu thế chung là buộc phải chấp
nhận cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong và ngoài nước.
Mặc dù mới ra đời nhưng TPB đã xác định phương hướng và lộ trình phát triển rõ

ràng, đó là phải vươn lên top 15 trong khối ngân hàng thương mại cổ phần ở Việt Nam vào
- 2 -

năm 2015, do vậy ban lãnh đạo TPB rất quan tâm đến vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh
của ngân hàng.
Chỉ sau ba năm ra đời, TPB đã đạt được những kết quả khả quan, mạng lưới giao dịch
có mặt tại 07 tỉnh thành lớn của Việt Nam là các khu vực trọng tâm làm nền tảng để phát
triển rộng ra các khu vực lân cận và rộng khắp Việt Nam trong đó có tỉnh Đồng Nai. Số
lượng và chất lượng khách hàng của TPB đang ngày một tăng thêm nhanh chóng.
Mặc dù tốc độ phát triển của TPB khá khả quan, nhưng đặt trong bối cảnh các NHTM
trong nước đang có bước tăng trưởng lớn về tài sản, quy mô hoạt động, mạng lưới, chất
lượng sản phẩm dịch vụ,…. Đứng trước những cơ hội và thách thức đó, TPB cần phải đánh
giá lại thực trạng hoạt động kinh doanh của mình để xác định những thế mạnh, điểm yếu
cũng như những cơ hội và thách thức phải đối diện; đồng thời cần phải xác định vị trí của
mình trên bản đồ cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay. Trên cơ sở đó đưa
ra những định hướng, giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian
tới.
Từ những lý do đã nêu, tác giả xin chọn đề tài: “Một số giải pháp góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP Tiên Phong đến năm 2015” với hy vọng dựa trên
những kiến thức đã được học cùng với những kinh nghiệm thực tế trong quá trình công tác
tại TPB, tác giả xây dựng giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, đưa TPB phát
triển nhanh chóng và bền vững trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống lại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đặc điểm hoạt động
kinh doanh của NHTM
Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của TPB trong thời gian từ khi
ra đời đến năm 2010
Tìm ra một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm
2015.
3. Đối tượng và pham vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động của ngân hàng TMCP Tiên Phong trong mối tương quan
với các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- 3 -

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Đồng thời,
các số liệu phân tích chủ yếu là tại TPB và một số ngân hàng thương mại cổ phần khác.
Thời gian nghiên cứu: từ năm 2008 đến nay, thời điểm TPB chính thức ra đời, tham
gia vào thị trường.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập dựa trên nền tảng lý thuyết của các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị
học, Quản trị Marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học và một số sách liên quan của
các tác giả nổi tiếng kết hợp kiến thức thực tế của tác giả.
Thu thập thông tin từ các luận văn, công trình nghiên cứu về lĩnh vực ngân hàng
Điều tra, khảo sát thực tế từ các chuyên gia ngân hàng
4.2. Phương pháp xử lý thông tin
Phương pháp chủ đạo là thống kê mô tả kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh,
đối chiếu, phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của
luận văn.
4.3. Công cụ tổng hợp, xử lý dữ liệu
Phần mềm Excel; Ma trận các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận các yếu tố bên ngoài
(EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng các giải pháp
nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB
5. Kết quả đạt được dự kiến
Hệ thống được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đặc điểm hoạt động
kinh doanh của NHTM
Đánh giá tổng quan được thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của TPB trong
thời gian từ khi ra đời đến năm 2010

Tìm ra một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm
2015 và đưa ra một số kiến nghị của tác giả
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
thành 3 chương, bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về ngân hàng thương mại và cạnh tranh trong lĩnh vực
ngân hàng
- 4 -

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Tiên
Phong
Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng
TMCP Tiên Phong đến năm 2015
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Xác định vị thế cạnh tranh của TPB trong giai đoạn hiện nay, rút kinh nghiệm trong
hoạt động thời gian qua, nghiên cứu vận dụng vào hoàn cảnh cụ thể trong tình hình mới, từ
đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm 2015
- 5 -

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1. Khái niệm về Ngân hàng thương mại
Theo luật các Tổ chức tín dụng (TCTD), ngân hàng là loại hình TCTD được thực hiện
toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo đó,
Ngân hàng thương mại (NHTM) là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và
thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền
này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Từ những nhận định trên cho thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà
đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với các nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền
gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều
dịch vụ NH khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về SP, DV ngân hàng của xã hội.
1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại
NHTM là một doanh nghiệp trong nền kinh tế, mục đích cuối cùng hoạt động kinh
doanh là lợi nhuận, nên các NHTM phải nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng cung ứng
SP, DV ngân hàng cho nền kinh tế, chiếm lĩnh thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận.
Là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, cung cấp các SP, DV về tiền tệ, NH có liên
quan đến nhiều hoạt động trong nền kinh tế - xã hội. Nên hoạt động kinh doanh của NHTM
có những đặc điểm sau đây:
Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của NHTM chủ yếu dựa trên lòng tin của khách hàng
và có tính nhạy cảm cao. NHTM kinh doanh chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động của các
tổ chức, cá nhân trong xã hội, chỉ có một phần nhỏ bằng nguồn vốn tự có của mình và thực
hiện cung ứng vốn cho nền kinh tế. Nên sự mất uy tín hay một NHTM có thể sẽ tác động
đến tâm lý, lòng tin của khác hàng đối với hệ thống NH. Khi đó, hậu quả của nó không chỉ
ảnh hưởng trực tiếp đến NH đó mà có thể lan rộng trong toàn hệ thống NH và xa hơn nữa
là gây ra những ảnh hưởng xấu đến đời sống kinh tế - xã hội của quốc gia.
Thứ hai, hoạt động NHTM là phong vũ biểu phản ánh “sức khỏe” của nền kinh tế.
- 6 -

Thông qua chức năng cung ứng vốn và “tạo tiền” cho nền kinh tế, sự thay đổi khối lượng
tiền tệ do các NHTM tạo ra có liên quan mật thiết tới tình hình kinh tế - xã hội, đặc biệt là
tốc độ tăng trưởng kinh tế, giải quyết tình trạng thất nghiệp, kiểm soát lạm phát. Chức năng
“tạo tiền” là một đặc trưng khác biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM so với các loại
hình doanh nghiệp khác. Mỗi NHTM là một mắt xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của
toàn bộ hệ thống NH
Do vậy, NHTM là công cụ để NHNN thực hiện CSTT thông qua các quy định như tỷ
lệ dự trữ bắt buộc, tham gia thị trường mở, chính sách tỷ giá,… Do vậy, hoạt động kinh
doanh của NHTM bị ảnh hưởng lớn bởi những chính sách, quy định của NHNN.

Thứ ba, với vai trò là trung gian tài chính cung ứng vốn và thực hiện trung gian thanh
toán cho nền kinh tế, hoạt động kinh doanh của NHTM thường rất đa dạng và có liên quan
trực tiếp tới nhiều loại đối tượng khách hàng. Khách hàng của NHTM có thể là CP, các tổ
chức kinh tế - xã hội, các cá nhân trong xã hội và cả các TCTD khác hoặc bất kỳ đối tượng
nào có nhu cầu sử dụng các SP, DV của NH. Ngoài ra, các NHTM còn hợp tác với nhau
trong việc cung ứng dịch vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng chung.
Thứ tư, với mức độ hội nhập về tài chính - tiền tệ của các nước trên thế giới ngày càng
sâu rộng, một khi có khủng hoảng xảy ra, mức độ ảnh hưởng của nó không chỉ dừng lại
trong phạm vi một quốc gia mà có thể lan rộng ra cả khu vực và toàn bộ nền kinh tế thế
giới. Vì thế, hoạt động kinh doanh của các NHTM còn bị chi phối bởi các yếu tố kinh tế, tài
chính - tiền tệ thế giới.
1.2. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
1.2.1 Một số khái niệm về cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Các nhà kinh tế học đã có nhiều nghiên cứu về cạnh tranh, nhưng vẫn chưa thống nhất
được khái niệm cạnh tranh, còn có nhiều cách hiểu khác nhau
Trong sách “Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lênin” xuất bản năm 2005, quan điểm
của kinh tế chính trị cho rằng: “Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể
trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất,
tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi nhuận nhất cho mình”
P.Samuelson và W.D Nordhuas cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường” (Kinh tế học - xuất bản lần
- 7 -

thứ 12)
Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung - cầu nhằm giành các điều kiện
sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”
Trong cuốn sách “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm 2004,

Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm lại cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là
cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình chứ không phải đối thủ của mình”.
Từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải
là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát
triển của doanh nghiệp, cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triển chung của xã hội.
Cũng như trong các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực NH là một quá
trình diễn ra không ngừng nhằm cung cấp các SP, DV, các tiện ích cho khách hàng ngày
càng cao hơn.
Như vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là hoạt động cạnh tranh giữa các
NHTM và những định chế tài chính khác nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị
trường và tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngày càng
tốt hơn cho khách hàng.
1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đến nay vẫn
là khái niệm chung chung và khó đo lường.
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị
phần lớn trước đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay
toàn bộ thị phần”.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu
(do các Giáo sư đại học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia
của WEF như Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng) thì năng lực cạnh tranh được
hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và
có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ
- 8 -

đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu
của doanh nghiệp đặt ra.
Theo Micheal Porter trong sách “Chiến lược cạnh tranh” năm 2006 thì “những doanh

nghiệp có khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt đến mức độ cao hơn trung bình
về chất lượng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho
phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu - chi phí) và/hoặc thị phần”
Tiến sĩ Vũ Trọng Lâm viết trong sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” năm 2006: “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp”.
Từ những nhận định trên, có thể đưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM
như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên
cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần; gia
tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi
trường kinh doanh”.
1.2.1.3. Năng lực lõi
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi nói về quản trị chiến
lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh
phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những
thách thức của môi trường kinh doanh.
Theo đó, “Năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó,
khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào
đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường, là thế mạnh của
doanh nghiệp”.
1.2.1.4. Lợi thế cạnh tranh
Khái niệm về lợi thế cạnh tranh có rất nhiều định nghĩa khác nhau
Theo Admin Smith: “Lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tuyệt đối về năng suất lao
động. Năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí sản xuất giảm”.
Theo quan điểm của Heckscher-Ohlin-Samuel: “Lợi thế cạnh tranh là do lợi thế tương
đối về mức độ dồi dào của các yếu tố sản xuất là vốn và lao động. Yếu tố quyết định hình
thành lợi thế cạnh tranh là chi phí về vốn và chi phí về lao động”.
- 9 -

Theo sách “Lợi thế cạnh tranh” năm 1985 của Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh là
những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là
những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một NHTM so với các đối thủ là khả năng mà ngân hàng
đó cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng
so với các đối thủ.
Giá trị mang lại cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng
nhận được (bao gồm giá trị về sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân lực và giá trị tâm lý)
với tổng chi phí của khách hàng phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian/công sức và chi phí
rủi ro).
1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
NHTM là một doanh nghiệp trong nền kinh tế, mục đích cuối cùng hoạt động kinh
doanh là lợi nhuận. Cũng như trong các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực
NH là một quá trình diễn ra không ngừng, không có giá trị tiện ích nào tồn tại vĩnh viễn mà
luôn có những SP, DV mới ra đời.
NH nào hài lòng với vị thế đang có của mình trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng
tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một môi trường kinh doanh ngày càng phát
triển và có nhiều biến động.
Do đó, NHTM luôn phải chú trong nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại và
phát triển trên thương trường. Các NHTM phải nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng
cung ứng SP, DV ngân hàng cho nền kinh tế, chiếm lĩnh thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận.
1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
Theo khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM đưa ra ở phần trên, một số tiêu chí
để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM là:
 Năng lực tài chính: cho biết nguồn vốn tự có, khả năng huy động vốn, khả năng
thanh toán, khả năng sinh lời và mức độ rủi ro
 Nguồn nhân lực: cho biết số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cùng với các
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của NHTM
 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng: cho biết tầm nhìn và những chiến lược
kinh doanh của ban điều hành giúp NHTM không ngừng lớn mạnh

 Năng lực công nghệ: Công nghệ là yếu tố quyết định tới sự phát triển của NHTM,
- 10 -

hầu hết hoạt động của NHTM đều dựa vào công nghệ
 Hoạt động marketing: Cho biết sự đa dạng của SP, DV, giá cả của chúng cùng với
hoạt động xúc tiến truyền thông tới khách hàng
 Mạng lưới, kênh phân phối: giúp NHTM dễ dàng tiếp cận với nhiều khách hàng
hơn và đánh giá được quy mô của NH là lớn hay nhỏ.
 Năng lực nghiên cứu và phát triển: đảm bảo cho NHTM phát triển bền vũng ở hiện
tại và tương lai, giúp NHTM không bị tụt hậu so với thị trường.
1.3. MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
Cũng giống như các loại hình doanh nghiệp khác, năng lực cạnh tranh của NHTM
cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố trên. Tuy nhiên, là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt
hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ, mang đặc thù riêng. Do vậy, năng lực cạnh tranh của
NHTM chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố mang tính đặc thù như sau:
1.3.1. Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
1.3.1.1. Yếu tố chính trị - pháp luật.
Chính trị và pháp luật có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm năng lực cạnh tranh
của NHTM. Các yếu tố cần xem xét gồm quan điểm của Đảng, sự ổn định của nền chính
trị, tác động của hệ thống pháp luật.
Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của
rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau: luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh
tranh, luật các TCTD… Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN. Do
vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT của CP và NHNN.
Ngoài những hệ thống và văn bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải chịu
những quy định, chuẩn mực chung của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) trong việc
quản trị hoạt động kinh doanh của mình.
1.3.1.2. Yếu tố kinh tế
Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng

trưởng của GPD, dự trự ngoại hối… Mối quan hệ giữa môi trường kinh tế và ngành NH
thường là mối quan hệ thuận chiều. Các yếu tố trong môi trường kinh tế bao gồm trình độ
phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế và trình độ phát triển thương mại điện tử…
Nếu như nền kinh tế có các chỉ tiêu chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân
- 11 -

thanh toán quốc tế (TTQT)… đạt mức độ ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của
ngành. Ngược lại, khi môi trường kinh tế bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động
kinh doanh và làm giảm tốc độ phát triển của ngành NH.
Các yếu tố kinh tế tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng
thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng mở rộng
hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các NH… Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở
rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt được các mục
tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lược khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh
của mình.
Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nước ngoài
vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Ngoài ra, chúng ảnh
hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có
tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nước cũng như các
NHTM trong nước. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM trong nước và ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước.
1.3.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội
Văn hóa - xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng. Chính vì
thế, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các NH. Một
số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng
lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư,…
1.3.1.4. Yếu tố khoa học công nghệ
Khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các NH do thế
mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi NH phụ thuộc nhiều vào mức độ
ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác

động đến năng lực cạnh tranh của NH là trình độ phát triển CNTT, nguồn nhân lực của
ngành CNTT và chính sách của Nhà nước.
1.3.1.5. Yếu tố môi trường tự nhiên
Sự biến đổi khí hậu; thiên tai như hạn hán, bão lụt, môi trường sống ô nhiễm… cũng
có ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của NHTM thông qua hình thức tăng cường/hạn chế đối
với SP, DV nào đó, nhất là trong hoạt động cấp tín dụng có trực tiếp liên quan đến ngành
có tác động tới môi trường tự nhiên.
- 12 -

1.3.1.6. Các ngành phụ trợ và liên quan đến ngân hàng
Hệ thống giáo dục và đào tạo ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu
cầu phát triển kinh tế xã hội Việt Nam nói chung và ngành NH nói riêng.
Các thị trường hàng hóa, thị trường vốn, thị trường tiền tệ góp phần khơi thông các
nguồn vốn trong nền kinh tế, tạo ra kênh huy động và đầu tư cho NH, đồng thời cũng buộc
các NHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh với các công cụ tài chính này.
Dịch vụ kế toán, kiểm toán, các chuẩn mực kế toán, kiểm toán góp phần cải thiện tính
minh bạch trong các báo cáo tài chính, hạn chế những rủi ro trong hoạt động kinh doanh
của NH.
Các quy định về nghiệp vụ phái sinh, quy định về tính bảo mật và minh bạch thông
tin, hệ thống đánh giá xếp hạng doanh nghiệp và NH, thông tin tín dụng tổng hợp, quy định
về cung cấp dịch vụ NH qua biên giới bao gồm cả sử dụng dịch vụ ở nước ngoài,… đều có
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
1.3.2. Yếu tố thuộc môi trường vi mô
NHTM cũng là một doanh nghiệp, vì vậy tác động của môi trường vi mô tới năng lực
cạnh tranh của nó cũng theo mô hình “5 lực lượng cạnh tranh” mà Micheal Porter đưa ra
trong sách Lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2: Mô hình “5 lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter

- 13 -

1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành để giành lấy cơ hội, vị thế và phát triển thị
phần luôn tạo ra những áp lực đối với NH, đòi hỏi NH phải áp dụng nhiều biện pháp đối
phó với các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững và phát triển thị phần.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có
một ý nghĩa quan trọng đối với các NHTM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. NHTM cần phải nhận diện tất cả đối thủ cạnh tranh, xác định các thế mạnh, khuyết
điểm và những mối đoe dọa của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế của NH, bao gồm cả
lợi thế vô hình và lợi thế hữu hình.
1.3.2.2. Đối thủ tiềm ẩn
Việc gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong cùng một ngành. Các đối thủ mới sẽ mang đến năng lực sản xuất mới,
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, nên có thể làm giảm lợi
nhuận của các doanh nghiệp hiện hữu. Tuy nhiên, việc xuất hiện của các đối thủ mới sẽ phụ
thuộc vào các điều kiện để gia nhập ngành.
Trong bối cảnh hiện nay, sự xuất hiện của các đối thủ mới trong ngành tài chính, NH
ở Việt Nam không lớn nhưng mỗi NHTM vẫn cần phải có những biện pháp đề phòng nhất
là nhóm NHNNg.
1.3.2.3. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự trung thành của
khách hàng đối với NH là một lợi thế của NH. Những nhu cầu, sự thoả mãn về lợi ích, và
sự tự do lựa chọn của người mua là những áp lực đối với NHTM.
Quyền lực của khách hàng còn thể hiện thông qua khả năng thương lượng của họ.
Người mua có thể gây sức ép buộc các NHTM phải giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ hoặc
gây sức ép để nâng chi phí huy động vốn của các NHTM, hoặc đòi hỏi chất lượng dịch vụ
NH cao hơn gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NH.
Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHTM cần phải xác định, phân loại và xây
dựng dữ liệu thông tin khách hàng hiện tại và những xu hướng tiêu dùng trong tương lai.
Các thông tin này là cơ sở định hướng cho hoạt động kinh doanh của NH.

1.3.2.4. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp của NHTM rất đa đạng có thể là những cổ đông cung cấp vốn, các nhà
- 14 -

cung cấp máy móc, thiết bị, phầm mềm, tài chính, nguồn lao động cho hoạt động kinh
doanh của NH. Nguồn lao động cũng là một thành phần chính trong môi trường vi mô của
NH. Khả năng thu hút và giữ chân người lao động có năng lực là tiền đề đảm bảo cho sự
thành công của NH.
Nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối với NHTM như về thời gian cung cấp,
chất lượng, giá cả và tính ổn định của các yếu tố đầu vào. Do vậy, việc nghiên cứu, tìm
hiểm và nắm rõ các nhà cung cấp các nguồn lực đầu vào cho NH là điều kiện cần thiết
trong quá trình kinh doanh của NH.
1.3.2.5. Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị
khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, NH có thể bị tụt lại với
các thị trường nhỏ bé.
Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ, thị trường tài chính, thị trường tiền tệ, thì
các sản phẩm thay thế của NH ngày càng gia tăng. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh
buộc các NHTM phải thường xuyên quan tâm đến việc đổi mới công nghệ, chuẩn hóa các
quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển các SP, DV mới,…

1.3.3. Môi trường nội bộ
1.3.3.1. Một số yếu tố môi trường nội bộ
a) Năng lực tài chính
 Vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu
Quy mô VCSH phản ảnh sức mạnh tài chính của một NH và khả năng chịu đựng rủi
ro của NH đó, quy mô VCSH càng lớn thì sức cạnh tranh của NH càng lớn và ngược lại.
 Quy mô và khả năng huy động vốn
Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh
doanh của các NH. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín

của NH đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là NH đó sử dụng các
SP, DV hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút được khách hàng.
 Khả năng thanh toán
Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của NH thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản
“Có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lường
- 15 -

khả năng NH có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng. Khi nhu cầu về
tiền mặt của người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của NH đó bị giảm một cách đáng kể,
NHTM đó sẽ dễ bị phá sản nếu để điều này xảy ra.
 Khả năng sinh lời
Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM. Mức sinh lời
được phân tích qua các thông số sau:
- Tỷ lệ thu nhập trên VCSH - Return on equity (ROE): là tỷ lệ Thu nhập sau thuế
trên VCSH, thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng VCSH. ROE càng cao thì khả năng
cạnh tranh của NH càng mạnh. Thông lệ quốc tế > 15%
- Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản - Return on assets (ROA): là tỷ lệ Thu nhập sau
thuế trên Tổng tài sản, thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản. ROA cho biết cứ
một đồng tài sản thì NH tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROA đánh giá hiệu suất sử
dụng tài sản của NH. Thông lệ quốc tế > 1%
 Mức độ rủi ro: thường được đo bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau
Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio): chính là tỷ lệ giữa VCSH trên tổng
tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel). Theo chuẩn quốc tế thì
CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tại Viện Nam, NHNN quy định CAR tối thiểu của NHTM là
9%. NHTM nào có CAR càng lớn thì khả năng cạnh tranh càng lớn
Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn): Chất lựơng tín dụng thể hiện chủ yếu thông
qua tỷ lệ nợ quá hạn/tổng nợ. Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM
đó tốt, tình hình tài chính của NH đó lành mạnh và ngược lại. Chất lượng tín dụng tốt cũng
là cơ sở để NHTM đưa ra nhiều sản phẩm, chính sách thu hút khách hàng hơn.
 Nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người có vai
trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Vì vậy NHTM đòi hỏi rất cao đối
với đội ngũ nhân viên, từ đó giúp NH chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh
doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên cả hai
khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.
 Về số lượng lao động:
Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng, các
- 16 -

NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng. Tuy nhiên cũng cần so sánh
chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn
nhận năng suất lao động của người lao động.
 Về chất lượng lao động:
Chất lượng nguồn nhân lực trong NH thể hiện qua các tiêu chí:
- Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ
trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết
vấn đề, Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của người
lao động trong NH có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng
nghiệp vụ.
- Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng
thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất
lượng dịch vụ mà NH cung cấp cho khách hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà
điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ
năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng tin với
khách hàng và ấn tượng tốt về NH.
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng
lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh
trong quá khứ đồng thời lại chính là năng lực cạnh tranh của NH trong tương lai.
b) Năng lực quản trị điều hành ngân hàng

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất
kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định
của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong NH có vai trò rất
quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động NH. Tầm nhìn của
nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để NH có chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn.
Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một NH người ta
xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược mà NH xây dựng cho hoạt động của
mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua
những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của NH.
Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là:
- 17 -

- Chiến lược kinh doanh của NH: bao gồm chiến lược marketing, phân khúc thị
trường, phát triển SP, DV, định hướng nghiên cứu và phát triển;
- Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị hiệu quả;
- Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của NH.
c) Công nghệ
Trong lĩnh vực NH thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức
mạnh cạnh tranh. Để nâng cao chất lượng SP, DV nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách
hàng thì nhu cầu công nghệ là tất yếu. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến
mang tính độc đáo và tiện ích hơn.
Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ
cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh
tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các SP, DV điện tử khác.
Tại diễn đàn quốc tế “Banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng CNTT là công cụ
chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự phát triển các SP, DV m-
Banking, e-Banking là xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa
các NHTM trong kinh doanh.
d) Hoạt động marketing

Trong bài viết này tác giả tạm thời đánh giá hoạt động marketing của NHTM qua 3
khía cạnh là: SP, DV; Giá cả SP, DV và hoạt động xúc tiến truyền thông. Đối với NHTM
thì mạng lưới cũng là hình thức marketing nhưng nó có tầm quan trọng rất lớn nên tác giả
xin được tách ra như một nhân tố riêng biệt
 Sản phẩm, dịch vụ: Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng
ngày càng cao, người tiêu dùng mong muốn có nhiều sự lựa chọn bên cạnh yêu cầu
sử dụng những SP, DV có chất lượng. Do vậy việc đa dạng hóa sản phẩm, đặc biệt
là đưa ra những sản phẩm độc đáo là phương thức tiếp thị thương hiệu NH đến
khách hàng.
 Giá cả SP, DV: bên cạnh việc đa dạng hóa sản phẩm thì giá cả cũng là yếu tố cạnh
tranh đặc biệt của các NHTM. Hoạt động marketing không những đòi hỏi khả năng
nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, xác
định khách hàng mục tiêu, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua
việc đa dạng hóa SP, DV với mức giá phù hợp.
- 18 -

 Hoạt động xúc tiến truyền thông: có vai trò rất lớn đặc biệt trong thời đại ngày nay
là thời đại CNTT, khách hàng có thể ngồi ở nhà để tìm hiểu về các NH mà họ muốn
sử dụng sản phẩm, các NHTM muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải đặc biệt
chú trọng công tác xúc tiến thương hiệu qua các phương tiện truyền thông.
e) Mạng lưới, kênh phân phối
Mạng lưới, kênh phân phối của NHTM bao gồm: trụ sở chính, sở giao dịch, CN, PGD,
điểm giao dịch, QTK, trụ ATM, máy POS, m-Banking, e-Banking,
NHTM nào có mạng lưới điểm giao dịch càng nhiều thì càng dễ đến gần với khách
hàng hơn, giúp NH thuận lợi trong việc phân phối SP, DV của NH đến với khách hàng
Khách hàng có nhiều sự lựa chọn NH phục vụ do vậy nếu các điểm giao dịch thuận
tiện cho việc tìm kiếm, đi lại sẽ dễ có cơ hội được lựa chọn hơn
f) Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển của NHTM là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố
cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát

triển, khả năng đổi mới SP, DV của NH.
Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến và áp dụng công
nghệ hiện đại, phát triển sản phẩm mới, tìm kiếm thị phần, phát triển kênh phân phối, xây
dựng hệ thống quản lý rủi ro, chuẩn hóa quy trình làm việc.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, tự do hóa tài chính ngày càng mạnh mẽ thì năng lực
nghiên cứu và phát triển là yếu tố quan trọng giúp NH nắm bắt được sự thay đổi công nghệ,
sản phẩm NH cũng như thị hiếu của khách hàng và có đủ khả năng để cạnh tranh với các
đối thủ trong và ngoài nước.
1.3.3.2. Chuỗi giá trị Ngân hàng thương mại
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể xem như một chuỗi các hoạt động chuyển
hóa các yếu tố đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (SP, DV). Các hoạt động chuyển hóa
này làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Quá trình này được khái
quát thành mô hình chuỗi giá trị.
“Chuỗi giá trị” được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp góp phần
gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành SP, DV đến khách hàng
 Nhóm yếu tố trực tiếp: Các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình thái
vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
- 19 -

 Nhóm yếu tố bổ trợ: Các hoạt động có chức năng hỗ trợ cho các hoạt động chính
của doanh nghiệp được tiến hành nhằm tăng cường củng cố trợ giúp cho quá trình
tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.


Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Dựa trên chuỗi giá trị doanh nghiệp, ta xác định chuỗi giá trị của NHTM như sau:
 Các yếu tố chính: nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, quá trình phân phối SP,
DV, hoạt động marketing, chăm sóc khách hàng,…
 Các yếu tố hỗ trợ: những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của NH, phát triển

công nghệ, quản trị nguồn lực,

- 20 -


Hình 1.4: Chuỗi giá trị của NHTM

Cũng giống như các doanh nghiệp khác, có 2 phương thức cơ bản để tạo ra lợi thế
cạnh tranh của NHTM và thu lợi nhuận cao đó là: (1) Giảm chi phí (đẩy đường CDE sang
trái làm giảm diện tích của ABCDE); (2) Tạo sự khác biệt để tăng giá trị khi đó khách hàng
sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH).
1.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ tóm tắt và đánh giá những điểm
mạnh và điểm yếu của các yếu tố nội bộ thuộc bên trong NH. Ma trận IFE có thể được
thành lập theo 5 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố bên trong của NH ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của NH.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của NH
trong ngành, cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố, sao cho tổng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Trên cơ sở các nguồn lực có sẵn tại NH, tiến hành phân loại điểm số cho
mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp nhất là 1,0 (ít ảnh hưởng nhất) đến điểm mạnh
- 21 -

lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất).
- Bước 4: Tiến hành nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại
tương ứng lại với nhau để xác định điểm số quan trọng cho mỗi biến số.
- Bước 5: Cộng điểm số quan trọng, nếu tổng điểm số quan trọng thấp hơn 2,5 thì NH

đó yếu về nội bộ, bằng 2,5 thì các yếu tố nội bộ của NH ở mức độ trung bình và lớn
hơn 2,5 thì cho thấy NH mạnh về nội bộ.
Việc phân tích các yếu tố bên trong NH giúp cho nhà quản trị đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu của các yếu tố này, qua đó có kế hoạch hoàn thiện những điểm yếu và đưa
ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực của NH.

Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE
STT
Các yếu tố
bên trong
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Điểm
quan trọng
(1)
(2)
(3) = (1) x (2)
1
Yếu tố 1



2
Yếu tố 2

…



n
Yếu tố n



Tổng cộng
1,00



1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ cho phép NH đánh giá các
yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của NH. Việc thiết lập ma trận EFE
cũng tiến hành giống như ma trận IFE.
Liệt kê các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NH cũng
như ngành NH. Sau đó tiến hành phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng). Tổng tất cả các mức độ quan trọng này cũng phải bằng 1,0. Tiến hành
phân loại điểm số cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp nhất là 1,0 (ít ảnh hưởng nhất)
đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất).
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm
quan trọng, cộng tất cả các số điểm này lại với nhau. Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho
- 22 -

thấy NH phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nhỏ hơn 2,5 thì NH phản ứng yếu đối với
môi trường bên ngoài và bằng 2,5 cho thấy khả năng phản ứng ở mức độ trung bình.

Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE
STT
Các yếu tố
Bên ngoài
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Điểm
quan trọng
(1)
(2)
(3) = (1) x (2)
1
Yếu tố 1



2
Yếu tố 2




…



n
Yếu tố n

Tổng cộng
1,00



1.4.3. Ma trận phân tích đối thủ cạnh tranh
Bảng 1.3: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
Mức độ
quan
trọng
Doanh nghiệp
Đối thủ 1
…
Đối thủ n
Hạng
điểm
quan
trọng
Hạng
điểm
quan
trọng


Hạng
điểm

quan
trọng
Yếu tố 1









Yếu tố 2









…

Yếu tố n









Cộng
1,00









Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhà quản trị có thể xác định được vị thế của NH
trong bản đồ cạnh tranh trong ngành, nó là sự mở rộng của ma trận IFE và EFE trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Tổng số điểm đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với mức NH
mẫu. Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó khả năng của NH ứng phó với mỗi
yếu tố: 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém.
- 23 -

1.4.4. Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng giải pháp
Bảng 1.4: Mô hình ma trận kết hợp SWOT
Ma trận kết
hợp SWOT
Những cơ hội (O)
Những nguy cơ (T)
Những điểm
mạnh (S)
Kết hợp S + O
Sử dụng những điểm mạnh
bên trong để tận dụng cơ hội
bên ngoài.
Kết hợp S +T
Sử dụng các điểm mạnh để tránh
khỏi/hạn chế ảnh hưởng của mối
đe dọa bên ngoài.
Những điểm
yếu (W)
Kết hợp W + O
Khai thác cơ hội bên ngoài để
cải thiện yếu kém bên trong
Khắc phục điểm yếu bên trong
để tận dụng cơ hội bên ngoài.
Kết hợp W + T
Cải thiện điểm yếu bên trong để
tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của
mối đe dọa bên ngoài.

Thông qua việc phân tích các ma trận IEF, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, NH

có thể nhận biết những điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), các cơ hội
(Opportunities) cũng như những nguy cơ (Threats) mà NH phải đối mặt. Kết hợp 4 yếu tố
quan trọng này để hình thành nên ma trận kết hợp SWOT.
Ma trận SWOT có tác dụng giúp nhà quản trị xây dựng và phát triển 4 nhóm giải pháp
sau để nâng cao khả năng cạnh tranh của NH:
- Nhóm giải pháp điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để
tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận
dụng cơ hội bên ngoài và khai thác cơ hội bên ngoài để cải thiện yếu kém bên trong.
- Nhóm giải pháp điểm mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi
hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
- Nhóm giải pháp điểm yếu - nguy cơ (WT): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh
hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết hợp hợp lý
- 24 -

và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không việc xây dựng các giải pháp sẽ
không đem lại kết quả mong muốn.
1.5. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC
1.5.1. Cải cách ngành ngân hàng Trung Quốc khi gia nhập WTO
Nhận thức năng lực tài chính của các NH còn yếu, nợ quá hạn cao (nhất là NHTM nhà
nước), thị trường tiền tệ - tài chính kém phát triển, năng lực quản trị kinh doanh của các
NH còn hạn chế. Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách:
- 1986: Xóa bỏ hệ thống NH một cấp.
- 1987 - 1991: Cho phép cạnh tranh hạn chế trong nước, phát triển các trung gian tài
chính phi NH, NHNNg được mở CN tại đặc khu kinh tế và thành phố biển, đa dạng
hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị trường liên NH.
- 1991 - 2001: Củng cố hoạt động các NHTM nhà nước, cho phép các NHNNg cung

ứng các dịch vụ cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài và liên doanh. Với kết quả cải
cách và chuyển đổi nói trên, trung quốc đã có 04 NHTM nhà nước, 03 NH chính
sách, 11 NHTMCP, 04 công ty quản lý tài sản, và 114 NHTM cấp thành phố với
tổng tài sản của các NH Trung Quốc là 26.000 tỷ USD (trong đó NHTM nhà nước
chiếm 60% tổng tài sản và 80% thị phần tín dụng, đồng thời đã cấp phép cho 116
NHNNg vào kinh doanh tại 18 thành phố và các hạn chế về địa lý được xóa bỏ vào
2006.
1.5.2. Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân
hàng thương mại Trung Quốc.
Thứ nhất, tập trung xử lý nợ xấu. Tháng 8/1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh
của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dư nợ cho vay của 4 NHTM này, đến hết năm 2004 là
khoảng 13-14%. Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là 4 NHTM quốc doanh đều thành lập 4
công ty quản lý tài sản. Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh đều giao cho 4
công ty này khai thác xử lý. Tiếp đến là tiến hành bán đấu giá nợ xấu cho các NHNNg.
Khoản nợ xấu này liên quan chủ yếu trong các khoản cho vay đầu tư vào bất động sản.
Thứ hai, yêu cầu các NHTM Nhà nước tự hoạch định ra kế hoạch tăng VĐL theo
thông lệ quốc tế là 8%. Construction Bank of China có phương án phát hành cổ phiếu trị
giá 4,8 tỷ USD để tăng VĐL, trong đó có 1 tỷ USD được phát hành trong tháng 4/2004. Số
- 25 -

còn lại phát hành trong 6 tháng năm 2005.
Thứ ba, thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, thực hiện cổ phần hóa và niêm yết cổ
phiếu NHTM trên TTCK. Hiện nay, một số NHTMCP cũng đang dự kiến niêm yết cổ
phiếu trên TTCK nước ngoài. Ngân hàng Phát triển Trung Quốc thỏa thuận với HSBC,
Morgan Stanley phát hành trái phiếu của NH này trên thị trường toàn cầu.
Thứ tư, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong NH kết hợp với tăng lương hợp lý cho
cán bộ nhân viên NH. Văn hóa NH được thể hiện hoạt động NH theo tiêu chuẩn quốc tế,
phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn
hóa trong kinh doanh. Các công việc đó được gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành
NH. Chỉ riêng năm 2004, các NH Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 người.

Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn
quốc tế.
Bài học từ Trung Quốc đã được đánh giá cao và đáng được chú ý. Trung Quốc đã thể
hiện khả năng biết khi nào cần điều chỉnh chính sách, có ý chí chính trị cao và khả năng
lãnh đạo để làm được những điều cần làm một cách đúng đắn.
Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát triển, lực lượng kinh tế,
trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nước phát triển; hai
nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách
thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua
thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ
ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh
tế… Do vậy , những kinh nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt
Nam trong lĩnh vực NH.