chính sách nhân sự của lenovo sau khi mua lại bộ phận máy tính cá nhân của ibm
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (413.31 KB, 25 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. BÀI BÁO :
KẾ TOÁN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HIỆU SUẤT TỔ CHỨC
2. TÌNH HUỐNG :
CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA LENOVO
SAU KHI MUA LẠI BỘ PHẬN
MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA IBM
GVHD : TS. BÙI THỊ THANH
NHÓM : NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN
PHAN KHÁNH SƠN
LỚP : ĐÊM 5 KHÓA 22
1
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
Mục lục:
PHẦN I: KẾ TOÁN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU SUẤT TỔ CHỨC 3
PHẦN II: CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA LENOVO SAU KHI MUA
LẠI BỘ PHẬN MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA IBM
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
2
Mục lục:
2
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
4
1.Tên bài báo: 4
2.Tóm tắt: 4
3.Giới thiệu: 5
4.Nội dung: 5
5.Phương pháp nghiên cứu: 9
6.Kết quả nghiên cứu: 14
7.Những đóng góp, hàm ý giá trị của nghiên cứu: 14
8.Hạn chế của nghiên cứu: 15
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
17
Mục lục:
17
Nguồn tài liệu:
25
Trang 2
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. BÀI BÁO :
KẾ TOÁN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HIỆU SUẤT TỔ CHỨC
GVHD : TS. BÙI THỊ THANH
NHÓM : NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN
PHAN KHÁNH SƠN
LỚP : ĐÊM 5 KHÓA 22
Trang 3
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
PHẦN I: KẾ TOÁN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU SUẤT TỔ CHỨC
1. Tên bài báo:
“A Review of Human Resource Accounting and Organizational Performance”
Dịch: Kế toán nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức
2. Tóm tắt:
Bài báo được đăng trên Tạp chí quốc tế về Kinh tế và Tài chính; Vol. 5, số 8; 2013 và
được xuất bảng bởi Trung tâm Khoa học và Giáo dục Canada.
Nhóm nghiên cứu đưa ra các ví dụ và mô hình tổng quát dựa trên các mô hình cụ thể
được giới thiệu bởi Thomas Kuhn (1996, p.182-4). Theo nghiên cứu này, tác giả cho rằng
kế toán nguồn nhân lực (Human Resource Accounting – HRA) đã tạo ra một thế giới
quan. Ngày nay, các học viên nghiên cứu nguồn nhân lực (Human Resources – HR) quan
niệm rằng các nhân viên là tài sản có giá trị và quan trọng hơn tài sản vô hình và tài sản
hữu hình của các tổ chức. Hơn nữa, nguồn nhân lực là tài sản tính theo giá trị hữu hình
phải được hạch toán trong báo cáo tài chính, nhưng không khuyến khích trong báo cáo tài
sản của các tổ chức. Tuy nhiên, do thay đổi trong thế giới quan, nó trở thành một phần
của nguồn vốn phải được đưa vào bảng báo cáo kế toán với quan điểm kế toán giá trị
nhân sự, thay đổi mối quan hệ của các tổ chức (Kuhn, 1962).
Trong thập kỷ qua, một số nghiên cứu về kế toán nguồn nhân lực (HRA) tập trung
nghiên cứu rộng và đa dạng. Ví dụ, các tác giả đã kết hợp phương pháp HRA với công ty
hoặc tổ chức (Afiouni, 2007; van der Zahn và cộng sự, 2007; Johansson, 2007; Martin-
de-Castro và cộng sự, 2006; Youndt & Snell, 2004; Roos và cộng sự, 2004; Perez &
Ordonez de Pablos, 2003). Vài người khác đã tập trung vào việc định giá hoặc đo lường
HRA (Carrell, 2007; Catasus & Grojer, 2006; Burr & Girardi, 2002; Bontis và cộng sự,
1999; Boudreau & Ramstad, 1997) trong khi một số khác giải quyết các vấn đề về quy
định, tiêu chuẩn hoặc báo cáo HRA (Cuganesan, 2007; Bozzolan và cộng sự, 2006;
Catasus & Grojer, 2006; Roslender và cộng sự, 2006). Mặc dù một số bài báo đã tranh
luận về tầm quan trọng của HRA trong việc thực hiện nghiên cứu tổ chức nhưng vẫn
Trang 4
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
không kết luận rằng tài sản nhân sự rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị của các tổ
chức.
Bài viết này xác định và thảo luận về những quan điểm khác nhau về HRA. Mục tiêu
chính của bài nghiên cứu này là tìm hiểu xem liệu rằng kế toán nguồn nhân lực có tạo ra
giá trị tổ chức hay không? Để trả lời câu hỏi khung, bài nghiên cứu sẽ xác định các định
nghĩa khái niệm HRA từ quan điểm kế toán tài chính bằng cách kiểm tra sự khác biệt
trong chuyên ngành kế toán và môn khoa học quản lý nhân sự, và sự khác biệt cơ bản
giữa quản lý doanh nghiệp và nguồn nhân lực cũng như giá trị của sự đóng góp của nhân
viên đến hoạt động tổ chức. Thêm vào đó, những trở ngại phải đối mặt trong các nghiên
cứu là sự dự đoán hiệu suất của tổ chức từ các mô hình đo lường HRA được đưa ra
nghiên cứu. Cuối cùng, tác giả đưa ra các kết luận, nhận xét kết quả nghiên cứu và đưa ra
hướng nghiên cứu mới trong tương lai.
3. Giới thiệu:
Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng của tổ chức. Tuy nhiên, không có quy định pháp
lý nào quy định việc hạch toán nguồn nhân lực trong báo cáo kế toán hàng năm của tổ
chức. Mục đích chính của đánh giá này là nghiên cứu những lợi ích hoạt động nhân sự
mang lại cho tổ chức. Đánh giá này nhấn mạnh các định nghĩa lý thuyết Kế toán nguồn
nhân lực và trở ngại phải đối mặt trong quá trình triển khai thực hiện các mô hình đo
lường HRA đến việc dự đoán hiệu suất của tổ chức. Kế toán nguồn nhân lực được định
nghĩa là “quá trình xác định và đo lường dữ liệu liên quan đến nguồn nhân lực và truyền
đạt thông tin này đến các bên quan tâm” (Ủy ban Hiệp hội Kế toán Mỹ, nguồn nhân lực
kế toán, 1973). Tuy nhiên, có một số trở ngại là đang phải đối mặt với các tổ chức trong
việc thực hiện HRA. Kể từ khi tiết lộ thông tin về tài sản nhân lực hoạt động như một
bằng chứng của tài sản có, điều đó được kháng cự/ chống lại bởi một số doanh nhân. Kế
toán nguồn nhân lực giúp tính toán nguồn vốn nhân lực, giá trị quản lý sự phát triển và
nâng cao giá trị kế toán quản trị.
4. Nội dung:
Theo Ủy ban Hiệp hội Kế toán Mỹ, Kế toán nguồn nhân lực là “quá trình xác định và
đo lường dữ liệu liên quan đến nguồn nhân lực và truyền tải thông tin đến các bên liên
quan”. Từ định nghĩa này, chúng ta có thể thấy rằng HRA không chỉ liên quan đến việc
Trang 5
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
đo lường các dữ liệu liên quan đến vị trí, đào tạo và phát triển nhân viên mà còn tham gia
vào việc đánh giá giá trị kinh tế của nhân viên trong một tổ chức. Điều này đã được
nghiên cứu bởi Flamholtz (1971), người cho rằng HRA là “đo lường và báo cáo về giá trị
kinh tế của nhân viên trong nguồn lực của tổ chức”. Nhìn chung, HRA có thể được định
nghĩa là quá trình xác định và đo lường dữ liệu liên quan đến nguồn nhân lực nhằm phát
triển và nâng cao giá trị kinh tế của các bên liên quan đến tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những tài sản lớn nhất của một tổ chức. Đôi khi, giá trị
nhân sự có thể tăng vượt quá tài sản giá trị hữu hình của tổ chức nhưng phương pháp kế
toán thông thường không tạo điều kiện ghi nhận và công nhận các giá trị nhân sự. Ví dụ,
việc Bill Gates tuyên bố nghỉ hưu từ Tổng công ty Microsoft làm giá cổ phiếu của công
ty giảm mạnh. Tuy nhiên, phương pháp kế toán thông thường của công ty trên khía cạnh
tài chính không cho thấy các tác động này như trong thực tế. Chức năng chính của Kế
toán nguồn nhân lực là quản lý chi phí tổ chức, cung cấp các lợi ích tương lai cho sự phát
triển của tổ chức. Ở đây, chi phí liên quan đến nguồn nhân lực được ghi nhận là tài sản
trên bảng cân đối trái với hệ thống cũ của kế toán các chi phí này được coi là chi phí làm
giảm lợi nhuận của một tổ chức. Thêm vào đó, phương pháp đo lường HRA có một vai
trò trong bất kỳ quá trình ra quyết định liên quan của tổ chức. Mặc dù ban đầu HRA được
phát hiện ở Hoa Kỳ, đóng góp cho sự phát triển của HRA là từ các nước trên thế giới.
Theo các học giả và các chuyên gia HRA, xác định giá trị nhân sự là không thể. Lý do
là, họ cho rằng xem nhân sự như tài sản là không chính xác (Mayo, 2004). Để nghiên
cứu/ đánh giá HRA phù hợp, những người nghiên cứu đề xuất phải nhận thức cả hai khía
cạnh quan trọng. Trước hết, phải giải thích rõ ràng về công việc của họ cũng như cách xử
lý các công việc khác và phải tuân theo quy định. Ví dụ, nên trả lời câu hỏi đơn giản này
với họ “quan niệm phù hợp của tài sản nhân sự khác với các quan niệm kinh doanh hiện
tại như thế nào?”. Sau đó, những người nghiên cứu nên giải thích cách thức để đo lường
các khái niệm lý thuyết đưa ra. Những khía cạnh nghiên cứu rất cơ bản và quan trọng như
ví dụ, nếu giá trị tài sản không thể được đo đúng thì nó là không khả thi để triển khai các
giá trị ảnh hưởng đến tài sản.
Nhìn chung, các nhà quản lý kế toán và tài chính không đồng ý với đề nghị đánh giá
nhân sự. Lý do chính cho sự phản đối của họ là kế toán nguồn nhân lực là vô cùng đa
dạng từ kỹ thuật đánh giá nhân sự và do đó rất khó để nhân viên đánh giá hai bài kiểm
Trang 6
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
tra. Tài sản nên tạo ra thu nhập tương lai cho kế toán và có thể được quản lý bởi tổ chức.
Nhưng, trong trường hợp của nguồn nhân lực, thu nhập thực tế hoặc thu nhập biên đo
lường thông qua giá trị nhân sự là không chính xác, điều mà không thể được chấp nhận
bởi quản lý kế toán và tài chính khác. Hơn nữa, tài sản nhân sự có thể không được tổ
chức sở hữu hoặc mua bán và do đó nó sẽ khác với các tài sản khác. Tương tự như vậy,
sự nhận thức tiến bộ trên nền kinh tế tri thức đã phát triển khái niệm sở hữu trí tuệ bao
gồm: nguồn vốn trí tuệ là một trong những tài sản quan trọng cho mục đích báo cáo của
các công ty (Guthrie, 2001; Mouritsen và cộng sự, 2004; Roslender 2009). Điều này đã
được nghiên cứu bởi Flamholtz và cộng sự (2003) đã cho rằng nguồn vốn trí tuệ trong
báo cáo vốn đầu tư là rất đáng chú ý. Kết hợp việc ra quyết định quản lý, người sử quản
lý cần phải có thông tin chính xác hơn đối với kế toán tài chính và quản lý tài chính.
Thông tin như vậy có thể cung cấp giá trị bổ sung cho cả kế toán tài chính và quản lý tài
chính.
Mặc dù tất cả những điều này vẫn còn một số vấn đề còn khó nắm bắt trong HRA,
điều này được nghiên cứu bởi Roslender (2009) là “kế toán về con người” (Acccounting
For People - AFP) và Guthrie và Murthy (2009) là “kế toán năng lực con người” (Human
Competency Accounting - HCA) trong việc xác định năng lực của nhân viên (Roslender
& Dyson năm 1992; Mayo năm 2005; Verma & Dewe , 2008). Mặc dù đã cố gắng, vẫn
có sự khác biệt luôn tồn tại giữa công tác kế toán và các chuyên gia tài chính về chủ đề
“nguồn nhân lực”. Một lập luận chung giữa các chuyên gia tài chính và công tác kế toán
là đo lường tài sản nhân lực mang tính chủ quan hơn đo lường tài sản vật chất và vấn đề
này là nguyên nhân làm cho họ loại trừ khỏi báo cáo tài chính. Như nguồn vốn sở hữu trí
tuệ được coi là những yếu tố báo cáo chính, cuộc tranh luận như vậy có thể đi xa hơn. Ví
dụ, các khái niệm về nguồn vốn trí tuệ được coi là rất quan trọng trong báo cáo giá trị tài
sản trí tuệ của công ty. Bất chấp tất cả những yếu tố này, bài nghiên cứu này tập trung
vào các vấn đề như đánh giá chung việc đầu tư vốn hoặc mở rộng nguồn nhân lực và xem
nguồn nhân lực đáp ứng các tiêu chuẩn của tài sản liên quan đến ý nghĩa kế toán.
Dựa trên một cuộc khảo sát tiến hành với các chuyên gia kinh doanh, Khan và cộng sự
(2010) cho rằng hầu hết Giám đốc quản lý nhân sự xem xét nguồn lực lao động như là
một tài sản quan trọng. Nhưng chuyên gia kế toán và tài chính đã cho rằng ít nhất là có
mối quan tâm về phúc lợi của người lao động. Xem xét tất cả các mối quan tâm như vậy,
Covaleski và Aiken (1986 ) cho biết “không có lý thuyết nào tạo động lực hơn cho sự cần
Trang 7
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
thiết của kế toán trong các tổ chức hơn quản lý khoa học của Taylor”. Do ảnh hưởng của
kinh tế, có nhiều sự tập trung vào đo lường tiền tệ kể từ khi nó được cho là thành phần
trong báo cáo tài chính chi phối quan điểm của các phương pháp đo lường, kiểm soát
quản lý và hiệu quả của công ty (Hopper et al. , 2001). Tuy nhiên, nhấn mạnh như vậy về
đo lường tiền tệ đã không được áp dụng trong bối cảnh nguồn nhân lực.
Xem con người là tài sản đã trở thành khía cạnh đạo đức kinh tởm sau khi bãi bỏ chế
độ nô lệ. Kết quả là, dự kiến sẽ mất nhiều thời gian hơn để áp dụng quan niệm này. Với
sự giải phóng của các cuộc tranh luận Thế kỷ thứ Mười tám, con người đã được loại ra
khỏi khỏi báo cáo tài chính. Nhưng kể từ khi sản xuất của công ty thiếu sự đóng góp của
con người, bằng chứng là trong báo cáo tài chính, việc công nhận và khen thưởng đối với
những đóng góp của người lao động thực hiện khó khăn hơn. Các cuộc tranh luận hiện
nay sau khi Chiến tranh Thế giới thứ Hai là tập trung vào câu hỏi liệu con người có thể
được coi là tài sản hay không; tranh này được dựa trên những lý tưởng Thế kỷ Mười tám
và Mười chín. Kể từ khi chi phí lao động được coi là một khoản chi phí chứ không phải là
thừa nhận như một tài sản nó có thể được coi là phù hợp với mô hình tiêu dùng bởi các
nền kinh tế tư bản chủ nghĩa hiện đại.
Tương tự như các lĩnh vực kế toán, quản lý nhân sự cũng bị ảnh hưởng bởi tư tưởng
quản lý kinh tế và khoa học, vì nó là một lĩnh vực khoa học của nghiên cứu. Kết quả là, lý
thuyết về nguồn lực (Resource Rased Review - RBV) của công ty đã trở nên phổ biến
trong những năm gần đây. Mục tiêu chính của RBV là cung cấp thông tin chính xác bằng
nguồn tin, nguồn có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh chính xác hiếm có, vô song và độc
nhất (Verma & Dewe, 2008). Trong tài liệu quản lý nhân sự, các nghiên cứu khác nhau
có sẵn từ sự đóng góp của nhân viên để cải thiện năng suất và hiệu suất của tổ chức
(Boxall & Purcell, 2000). Nhưng, không có thông tin đầy đủ về vai trò của nhân sự đo
lường tăng trưởng tổ chức (Bowen & Ostroff , 2004). Do đó, nhân sự và kế toán có thể
chia sẻ một cơ sở lý thuyết phổ biến nhưng có rất nhiều sự nhầm lẫn và giả thuyết về mối
quan hệ con người. Ví dụ, trong tài liệu kế toán, thuật ngữ “nguồn nhân lực - human
resource” có truyền thống được ký hiệu là “tài sản nhân lực - human asset”. Nhưng thuật
ngữ “nguồn nhân lực” đã được lựa chọn để thay thế “nhân viên - personnel” để chỉ nhân
viên trong công ty. Cuối cùng, những vấn đề này đã chấm dứt vào năm 1980 và cả nhân
sự và kế toán đang được đề cập đến trong cái tên là “nguồn vốn nhân lực - human
capital”.
Trang 8
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
Mặc dù tất cả các quan điểm khác nhau, HRA cho thấy làm thế nào để kết hợp các
chuyên môn khác nhau cùng tìm kiếm một giải pháp. Về cơ bản, kế toán đã tham gia báo
cáo và quản lý không phải nguồn nhân lực (non-human resources) bằng cách phát triển
các quy tắc và điều lệ công ty. Tương tự như vậy, nguồn nhân lực đã tham gia vào sự
phát triển lợi nhuận tài chính bằng cách cải thiện chất lượng đào tạo và nguồn nhân lực
khác thay thế cho hệ thống và cách làm thông thường. Trong thực tế, HRA cũng đã tham
gia vào tiến trình ra quyết định quản lý và đồng thời, nó cung cấp dữ liệu hỗ trợ các nhà
quản lý nhân sự cho sự phát triển của nguồn nhân lực. Mặc dù việc áp dụng HRA đã
được chấp nhận trong một chừng mực, nhưng hầu hết họ đang tranh cãi rằng các số liệu
như tỷ lệ hoàn vốn (ROI) có thể dẫn đến việc không thể thực hiện được vì các nghiệp vụ
nhân sự (HR professions) (Pfeffer, 1997). Kết quả là, việc áp dụng các quan điểm phúc
lợi theo định hướng kinh tế đã trở nên có vấn đề (Rynes , 2004).
Theo đó, các lĩnh vực mới nổi như HRA đã chứng minh sự chuyển đổi chất xám tri
thức thông qua công việc từ quá trình đào tạo rèn luyện mang tính khoa học (Daft &
Lewin, 2008). Hơn nữa, HRA tìm kiếm cách thức đúng đắn nhằm xác định năng lực của
nhân viên (Roslender & Dyson, 1992). Để thực hiện HRA hiệu quả, cần thiết tập trung ba
thiết lập chính: (1) kiến thức sâu sắc về chi phí nguồn nhân lực, các giá trị, kết quả và làm
thế nào để tính toán chúng; (2) yêu cầu quản lý cao; (3) thiết lập mục tiêu cao. Cuối cùng,
đó là điều cần thiết để thực hiện HRA từ quan điểm chiến lược quản lý.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Trong sự phát triển của kế toán nguồn nhân lực, các nhà nghiên cứu đã tập trung vào
các khía cạnh lý thuyết trong việc tính toán nguồn nhân lực có giá trị. HRA có thể được
tính toán liên quan đến chi phí nguồn nhân lực hoặc theo giá trị nguồn nhân lực. Phù hợp
với phương pháp Flamholtz cho rằng việc tính toán chi phí nguồn nhân lực cơ bản (1973,
1999, p. 59), chi phí nguồn nhân lực có thể được mô tả như hai loại chi phí chính: chi phí
thuê nhân viên và chi phí đào tạo. Chi phí thuê nhân viên bao gồm: chi phí trực tiếp như
tuyển sinh, lựa chọn, bổ nhiệm và phân công; và chi phí gián tiếp như đăng tuyển hoặc
tuyển chọn từ nội bộ. Chi phí đào tạo bao gồm: chi phí trực tiếp như đào tạo chính thức
và hướng dẫn trong công việc. Trong cấu trúc HRA, chi phí thuê nhân viên và chi phí đào
tạo được xem như là là lợi ích tài chính có đảm bảo lợi thế tài chính trong những năm tới,
do đó không được coi là chi phí. Flamholtz (1999, p.160) cho rằng khái niệm về giá trị
Trang 9
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
nguồn nhân lực là dựa trên lý thuyết giá trị kinh tế chung, và tương tự như tất cả các
nguồn nhân lực có giá trị khi họ có khả năng cung cấp dịch vụ trong những năm tới. Do
đó, các quốc gia như Flamholtz, cơ sở giá trị của một con người có thể được mô tả như là
giá trị hiện tại của các dịch vụ tiềm năng dự đoán con người sẽ cung cấp trong một thời
gian. Mô hình The Stochastic Rewards Valuation Model, ban đầu được thiết lập bởi
Flamholtz (1971) để đánh giá nguồn nhân lực, và mô tả chi tiết hơn trong Flamholtz
(1999), bao gồm năm giai đoạn bắt đầu với mô tả các dịch vụ khác nhau. Giai đoạn theo
sau quyết định giá trị của mỗi thiết lập, các giá trị dịch vụ có thể được đo lường bằng
cách sử dụng một số phương tiện như phương pháp tiếp cận giá-số lượng hoặc phương
pháp tiếp cận thu nhập. Hơn nữa, công việc trong bộ phận phòng ban của mỗi cá nhân
được đo lường và đánh giá thông qua khả năng linh động của nhân viên hay khả năng của
từng cá nhân ở mỗi vị trí trong những năm cụ thể được lấy từ số liệu thống kê lưu trữ.
Tiếp đến, các cá nhân nghiên cứu được đánh dấu để quyết định giá trị hiện tại của họ
trong những năm tới. Theo Flamholtz (1999, trang 160-161), có thể ghi nhận đặc tính
riêng giá trị của một người. Ban đầu, “giá trị có điều kiện được mong đợi” của cá nhân là
mức độ thiết lập có thể đạt được từ công việc của họ nếu cá nhân vẫn duy trì hiệu quả
công việc trong thời gian làm việc. Thứ hai, cá nhân “giá trị có thể thực hiện được dự
đoán” là số lượng thực sự dự kiến sẽ đạt được, xem xét doanh số có thể thực hiện được
của mỗi cá nhân.
Sveiby (1997) đã đề xuất công cụ khác để tính toán tài sản vô hình được gọi là “Bộ
kiểm soát tài sản vô hình”. “Bộ kiểm soát tài sản vô hình” (Intangible Assets Monitor)
giới thiệu một phương pháp để tính toán các nguồn lực vô hình như: năng lực của một
nhân viên, năng lực của từng nhân viên, bằng phát minh sáng chế và mô hình/ quy trình;
và các thành phần bên ngoài như: mối tương quan với người tiêu dùng và tương tự.
Phương pháp này khuyên kết hợp sự phát triển và hồi phục, kết hợp năng lực và kiên trì.
Tuy nhiên, sử dụng phương pháp Flamholtz, Flamholtz, Bullen & Hua (2003) cho thấy
phương pháp thuận tiện cho việc đo lường ROI trên sự quản lý tiến bộ và tiết lộ các quỹ
gia tăng mà cơ sở có được do đầu tư trong sự quản lý tiến bộ. Các tài liệu tóm tắt sử dụng
nguồn nhân lực kế toán như một công cụ để tính toán giá trị của phát triển quản lý, cải
thiện giá trị của nguồn vốn nhân lực và nâng cao giá trị của kế toán quản trị. Song song
với phương pháp Flamholtz, có một phương pháp trước đó của giá trị nguồn nhân lực
đánh giá nguồn nhân lực bằng cách đo giá trị hiện tại của khả năng kiếm được tiền của
Trang 10
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
mỗi cá nhân trong những năm tới (Lev & Schwartz, (1971). Dobija (1998) đề xuất một
phương pháp khác để vốn hóa, trong đó tỷ lệ vốn hóa được quyết định với sự giúp đỡ của
quy luật tự nhiên và hoàn cảnh xã hội của môi trường xung quanh. Việc sử dụng với một
thái độ quan tâm nhiều mặt, phương pháp này xem xét ba tính năng xác định giá trị nguồn
nhân lực nhân cách trong một cá nhân. Chúng bao gồm: các giá trị vốn hóa của chi phí
sinh hoạt, giá trị vốn hóa, chi phí giáo dục để có được trình độ chuyên môn và giá trị đạt
được với kinh nghiệm. Turner (1996) đặt ra một lý thuyết khác, trong đó ông chỉ ra cấu
trúc phát hành bởi Uỷ ban Tiêu chuẩn Kế toán Quốc tế và cho thấy việc sử dụng giá trị
hiện tại của giá trị gia tăng của doanh nghiệp, và tính toán các nguồn lực của bốn phương
pháp, chẳng hạn như: chi phí lịch sử, chi phí hiện tại, giá trị có thể thực hiện và giá trị
hiện tại. Cascio (1998) đề xuất một phương pháp tính toán nguồn nhân lực trên cơ sở sự
đổi mới nguồn nhân lực, thái độ nhân viên và hồ sơ đầy đủ thông tin của các thành viên
đội ngũ nhân viên. Theo phương pháp này, sự hiện đại hóa tiền thưởng đòi hỏi phải được
tính toán, ví dụ, bằng cách đối chiếu lợi nhuận gộp từ hàng hóa thành phẩm đến lợi nhuận
từ hàng hóa hiện hữu. Nhân viên được đánh giá dựa trên sự thỏa mãn và lợi nhuận từ
người tiêu dùng mang lại và do đó đòi hỏi phải được tính toán, thêm vào đó là thâm niên
làm việc, thu nhập, kinh nghiệm và học tập.
Một lời giải thích liên quan đến một phần của kế toán nguồn nhân lực được đề xuất
bởi các nhà điều tra kết nối HRA với Balanced Scorecard, ví dụ, Johanson và Mabon
(1998). Bằng cách kết nối cả hai, HRA sẽ được căn cứ trên cách tiếp cận kinh doanh và
Balanced Scorecard có thể sử dụng các phương tiện đã được định dạng của HRA. Một
mối quan hệ mang tính tượng trưng của cả hai là sẽ cung cấp nhận biết cần thiết để HRA
thực hiện kế hoạch kinh doanh và Balanced Scorecard sẽ thông thạo khi nó sử dụng
phương pháp weathered được xây dựng bởi kế toán nguồn nhân lực. Mặc dù các nhà điều
tra chấp nhận việc kết nối cả hai về mặt lý thuyết, vẫn có sự khác biệt ý kiến có thể sử
dụng trên các phương tiện tài chính. Flamholtz và Main (1999) đề xuất một cách tiếp cận
khác trên nền tảng HRA trong chính sách kinh doanh. Theo phương pháp này, người ta
có thể lưu ý sáu tính năng quan trọng của hoạt động cơ chế, bao gồm: thị trường, hàng
hóa, tài sản, cơ cấu hoạt động, cơ cấu quản lý và văn hóa truyền thống. Một tính năng
quan trọng khác nữa bao gồm kết quả tài chính của một doanh nghiệp. Nói chung, người
ta có thể lưu ý bảy khía cạnh hoặc các kết quả quan trọng đòi hỏi phải được quan sát và
lưu giữ trong kiểm soát của doanh nghiệp. Đo lường là một yếu tố quan trọng của kiểm
Trang 11
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
soát và do đó có thể HRA là một công cụ hữu ích để đánh giá nguồn nhân lực mà do đó
sẽ được sử dụng cho việc thành lập, kiểm soát và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
Lev (2001) trong cuốn sách mang tính đột phá của mình, “những chi phí vô hình”, nói
về nguồn nhân lực như là một trong số nhiều tài sản vô hình, đó có lẽ là khó khăn nhất để
tính toán. Tài sản vô hình thường xuyên có tác động phản hồi mang tính suy diễn/ hiểu
ngầm, đó là, sử dụng chúng trong một lĩnh vực có thể trong thực tế làm tăng thêm lợi ích
trong khu vực khác. Chúng được gọi là những lợi thế hệ thống. Ví dụ, các nhân viên đang
được đào tạo sau này có thể đào tạo những người khác. Tuy nhiên, giá trị của tài sản vô
hình trong nguồn vốn nói chung và con người nói riêng là khó để tính toán do khó khăn
trong việc mua bán và kiểm soát lợi thế trong những năm tới. Các nhân viên sau này có
thể tìm việc làm ở một công ty khác. Giá trị “spill over”- dân quá đông ở một thành phố,
như tên gọi, là đầu tư vào đào tạo nhân viên ở công ty thứ hai - nơi sử dụng/thuê anh ta.
Tuy nhiên, “spill over” gây trở ngại cung cấp quản lý nguồn nhân lực với một cơ hội đặc
biệt để làm tăng thêm giá trị công ty. Nếu chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng để
giảm spill over, giá trị gia tăng từ định hướng được tổ chức có hiệu quả trong công ty.
Nên nỗ thực hiện giảm spill over, điều này có thể cần có những chiến lược cụ thể thay vì
đào tạo tổng quát (Becker, 1975), chiến lược cấu trúc để gia tăng lòng trung thành của
người lao động, mang lại doanh thu giảm và thỏa thuận dịch vụ, giữ điều khoản "không
đua tranh - no compete”.
Nhiều cuộc điều tra khảo sát tập trung vào giới thiệu sự kết nối các phương pháp kế
toán nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức hay công ty (Afiouni, 2007; van der Zahn và
cộng sự, 2007; Johansson, 2007; Martin-de-Castro và cộng sự, 2006; Youndt & Snell,
2004; Roos và các cộng sự, 2004; Perez & Ordonez de Pablos, 2003). Ngoài ra, nghiên
cứu cũng đã tập trung vào tác động của kiến thức HRA về việc ra quyết định (Herman &
Mitchell, 2008; Flamholtz et al, 2003; Ogan, 1988; Chris Dawson, 1994; Flamholtz,
2004; Lev & Schwartz, 1971, Elias, 1972 , Hendricks, 1976).
Herman và Mitchell (2008) minh họa cách báo cáo theo khái niệm trách nhiệm nguồn
nhân lực tương ứng với cấu trúc tiêu chuẩn kế toán; xem xét kỹ lưỡng các ảnh hưởng tài
chính của các báo cáo về đánh giá thị trường, lập kế hoạch nội bộ và điều tra mức độ nợ
nguồn nhân lực. Dựa trên đánh giá những ảnh hưởng tài chính của báo cáo trách nhiệm
nguồn nhân lực, khảo sát mở rộng hợp lý các kết quả để sao lưu các khái niệm dự kiến.
Trang 12
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
Khảo sát cung cấp sao lưu có thể và cần thiết để có một khái niệm trách nhiệm nguồn
nhân lực để đánh giá, báo cáo và tổ chức nguồn nhân lực. Flamholtz và cộng sự (2003) sử
dụng phương pháp kế toán nguồn nhân lực của giá trị được mong đợi, và cho rằng sự
tham gia của người lao động trong một chương trình phát triển quản lý cải thiện giá trị
của nhân lực cho công ty. Ngoài ra, các tác giả phát hiện ra rằng các phương pháp HRA
cung cấp cho giám đốc điều hành một cấu trúc kế toán khác để tính toán chi phí và giá trị
của người lao động. Vì vậy, HRA tượng trưng như một khái niệm hoặc một phương pháp
quyết định nguồn nhân lực, và nhóm các phương pháp liệt kê các ảnh hưởng của kế
hoạch quản lý nguồn nhân lực về chi phí và giá trị của cá nhân như những tài sản thuộc tổ
chức.
Chris Dawson (1994) minh họa một mối tương quan giữa hai phương pháp hẹp của
HRA - chi phí thay thế mô hình (RCM) và những phần thưởng ngẫu nhiên mô hình giá trị
(SRVM). Các tác giả tập trung vào các chức năng của hai phương pháp và tiếp tục phân
tích sử dụng bởi giám đốc điều hành trong việc quyết định hoặc nhận các dữ liệu. Ông
tiếp tục nói về những ưu điểm và hạn chế phổ biến các phương pháp mô phỏng và cách
chúng tương quan với thái độ quy tắc và thái độ mô tả cho việc quản lý điều tra. Ogan
(1988) cho rằng những phát hiện khi nghiên cứu xây dựng để đánh giá ảnh hưởng của dữ
liệu HRA trên hành động sa thải nhân viên bởi giám đốc điều hành. Kết quả điều tra này
cho thấy dữ liệu HRA trên thực tế có tác động trong quyết định sa thải nhân viên và cho
phép các nhà quản lý tăng thêm sự tự tin liên quan đến quyết định của loại hình này.
Tomassini (1977) cung cấp dữ liệu tiền tệ thông thường và dữ liệu bao gồm HRA cho
một nhóm đối tượng nghiên cứu trở thành sinh viên kế toán. Dữ liệu kế toán nguồn nhân
lực cho ra kết quả khác nhau trong việc ra quyết định. Hendricks (1976) đã tiến hành
nghiên cứu sử dụng sinh viên kế toán và tài chính là đối tượng. Tiền gửi được phân bổ
cho hai quyết định đầu tư: đầu tư chứng khoán/ vốn, một có và một không có số liệu
thống kê chi phí nguồn nhân lực. Trong cuộc điều tra này, HRA cho thấy một ảnh hưởng
đáng kể trên các quyết định thông qua số lượng.
Schwan (1976) đo kết quả của phương pháp chi phí nguồn nhân lực khi ra quyết định
ngân hàng. Ông lưu ý rằng việc thông tin HRA trong báo cáo tài chính được công bố,
xem như không giống nhau đáng kể về nhận thức quản lý đối đầu với các vấn đề và cơ
hội mà họ có thể phải đối mặt trong những năm tới và những dự đoán về số lượng đa
dạng của thu nhập ròng của công ty. Acland (1976) lựa chọn một ví dụ về phân tích 500
Trang 13
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
báo cáo tài chính cung cấp và cung cấp báo cáo tài chính cho một vài trong số họ và báo
cáo có chỉ số hành vi để một vài nhà phân tích khác có thể quyết định đầu tư vào một
hoặc hai công ty. Bao gồm dữ liệu hành vi đảm bảo rằng một vài nhà phân tích có thể đưa
ra quyết định khác so với những người chỉ được cung cấp số liệu thống kê tài chính. Sự
khác biệt này đã được nhìn thấy trong các nhà phân tích có dữ liệu HRA cùng với chỉ số
hành vi. Kiểm tra được thực hiện trên ảnh hưởng tương đối của sự tiết lộ dữ liệu tài chính
HRA so với dữ liệu phi tiền tệ. Flamholtz (1976) yêu cầu kế toán chuyên nghiệp lựa chọn
giữa hai cá nhân cho việc lựa chọn. Ông cung cấp ba loại dữ liệu kế toán và dữ liệu thông
thường về hiệu suất, dữ liệu phi tiền tệ về HRA và dữ liệu tiền tệ về HRA. Dữ liệu này
được cung cấp cho ba trường hợp A, B và C tương ứng với kế toán. Tương phản với dự
đoán của Flamholtz, dữ liệu phi tiền tệ có ảnh hưởng đến quyết định. Nabil Elias (1972)
cung cấp 2 bộ báo cáo tài chính, đó là, một là một báo cáo thông thường và khác dữ liệu
HRA, trong cuộc điều tra của mình để nghiên cứu bao gồm sinh viên kế toán, phân tích
tài chính và kế toán. Kết quả điều tra cho thấy dữ liệu HRA có ảnh hưởng mạnh lên các
quyết định về số lượng, mặc dù sự tương quan giữa dữ liệu HRA và quyết định đưa ra là
không chắc chắn. Hơn nữa, những phát hiện cho thấy rằng hoàn cảnh và kinh nghiệm của
nhân viên không có bất kỳ ảnh hưởng đến việc ra quyết định trên cơ sở dữ liệu HRA.
6. Kết quả nghiên cứu:
Nguồn nhân lực (Human Resources – HR) là tài sản quan trọng của tổ chức, là một
trong số nhiều tài sản vô hình, có lẽ là khó khăn nhất để tính toán. Tuy nhiên, không có
quy định pháp lý nào quy định nguồn nhân lực phải thể hiện trong báo cáo kế toán hàng
năm của tổ chức. Mục đích chính của bài nghiên cứu này là nghiên cứu những lợi ích và
dự đoán hiệu suất từ nguồn nhân lực mang lại cho tổ chức. Kế toán nguồn nhân lực giúp
tính toán nguồn vốn nhân lực, giá trị quản lý sự phát triển và nâng cao giá trị kế toán
quản trị.
7. Những đóng góp, hàm ý giá trị của nghiên cứu:
Nguồn nhân lực được coi là các khối cấu trúc cho bất kỳ tổ chức nào. Thứ nhất, nó cần
thiết để xác định đóng góp của nhân viên trong tổ chức. Kế tiếp, nên thực hiện các biện
pháp đánh giá nguồn nhân lực. Việc đánh giá nguồn nhân lực là khó khăn và không có
biện pháp chính xác để đánh giá nguồn nhân lực, tuy nhiên, bằng cách đánh giá các tài
Trang 14
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
sản vô hình, mặc dù không hoàn toàn chính xác, nó sẽ giúp cải thiện việc ra quyết định về
việc đánh giá giá trị của tổ chức.
Việc thực hiện kế toán nguồn nhân lực giúp cải thiện các quyết định quản lý như: sa
thải, các biện pháp đánh giá hiệu suất của tổ chức tốt hơn và giúp tổ chức hoạch định tốt
hơn trong quá trình mua, bán và sáp nhập.
8. Hạn chế của nghiên cứu:
Tiếp tục nghiên cứu phát triển HRA là khó khăn vì nó đòi hỏi sự hợp tác của các tổ
chức. Do đó, chỉ có một vài nghiên cứu lớn đã được tiến hành trong lĩnh vực này. Thêm
vào đó, nghiên cứu này liên quan đến việc thực hiện kế toán nguồn nhân lực trong các tổ
chức, và do đó chi phí hoạt động cao.
Trang 15
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2. TÌNH HUỐNG :
CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA LENOVO
SAU KHI MUA LẠI BỘ PHẬN
MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA IBM
GVHD : TS. BÙI THỊ THANH
NHÓM : NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN
PHAN KHÁNH SƠN
LỚP : ĐÊM 5 KHÓA 22
Trang 16
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
PHẦN II: CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA LENOVO SAU KHI
MUA LẠI BỘ PHẬN MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA IBM
Mục lục:
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
2
Mục lục:
2
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
4
1.Tên bài báo: 4
2.Tóm tắt: 4
3.Giới thiệu: 5
4.Nội dung: 5
5.Phương pháp nghiên cứu: 9
6.Kết quả nghiên cứu: 14
7.Những đóng góp, hàm ý giá trị của nghiên cứu: 14
8.Hạn chế của nghiên cứu: 15
TP. HCM, THÁNG 12 NĂM 2013
17
Mục lục:
17
Nguồn tài liệu:
25
Trang 17
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
PHẦN II: CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA LENOVO SAU KHI
MUA LẠI BỘ PHẬN MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA IBM
1. Mở đầu:
Trong tất cả các nhiệm vụ của ngành quản trị nói chung, quản trị con
người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều
phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người.
Quản tri nguồn nhân lực có thể giúp công ty cắt giảm chi phí tạo giá trị
và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quản tri nguồn nhân lực đối
với một công ty quốc tế phức tạp hơn nhiều do ảnh hưởng sâu rộng của
những khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, hệ thống
luật pháp, hệ thống kinh tế, … Do đó, đối với các công ty đa quốc gia có
chính sách nhân sự tốt, thu hút được người tài thì sẽ tạo nên một sức mạnh
lớn cho công ty giúp họ vượt qua được những khó khăn, thử thách để vươn
mình trong sự phát triển năng động nhưng cũng đầy biến động, thách thức
của thế giới ngày nay.
2. Giới thiệu công ty:
Tập đoàn Lenovo được thành lập năm 1984 tại Trung Quốc bởi Liu
Chuanzhi. Tiền thân của Lenovo có tên Legend, cuối những năm 90 Lenovo
cho ra đời dòng máy PC mang tên Conet trên nền vi xử lý Pentium. Trước
đây còn gọi là Tập đoàn Legend Ltd và New Technology Developer Inc.
Trang 18
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
Công ty đầu tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán Hồng Kông năm 1994
(mã số: 992). Từ năm 1997, lượng tiêu thụ sản phẩm Lenovo luôn dẫn đầu tại
thị trường nội địa và Châu Á (trừ Nhật Bản).
Năm 2005, Lenovo đã mua lại toàn bộ mảng máy tính cá nhân của IBM
và đây cũng là thương vụ mua lại thương hiệu nước ngoài lớn nhất trong lịch
sử Trung Quốc. Ngay lập tức, thương hiệu máy tính xách tay mang tên
ThinkPad đã thuộc quyền sở hữu của Lenovo, ngay sau đó Lenovo đã chuyển
bản doanh của mình tới New York . Các cổ đông chiến lược của Lenovo là
chính phủ Trung Quốc, IBM, U.S based Texas Pacific Group.
Năm 2006, Lenovo cho ra đời dòng máy tính cá nhân họ Lenovo 3000
với mục tiêu để cạnh tranh với Dell và HP. Máy tính để bàn họ 3000 có giá từ
349 USD, còn máy tính xách tay họ 3000 có gia từ 599 USD.
Hiện nay, Lenovo không những là nhà sản máy tính cá nhân lớn nhất ở
một quốc gia có dân số lớn nhất thế giới, mà còn là một trong 5 nhà sản xuất
và phân phối máy tính cá nhân lớn nhất thế giới.
Đi qua 1/4 thế kỷ, sản phẩm PC của Lenovo phổ biến toàn cầu. Cơ sở
sản xuất được đặt tại Trung Quốc, Mexico, Mỹ, Ba Lan, Ấn Độ, Malaysia,
Nhật Bản, Australia…Khu nghiên cứu đặt tại Bắc Kinh (Trung Quốc, Tokyo
(Nhật Bản) và Raleigh (Mỹ). Có gần 10.000 cửa hàng tại Trung Quốc và
20.000 nhân viên làm việc trên toàn cầu.
Ngành nghề kinh doanh chính của Lenovo là Computer Systems
Computer Peripherals, Computer Software.
Sản phẩm bao gồm: Laptops & Ultrabooks, Tablets, Smartphones,
Desktops & All-in-Ones, Servers, Notebooks, Netbooks Storage, Peripherals,
Printers, Televisions, Scanners, Storage,…
Hiện tại, Lenovo có hai dòng máy vi tính lớn là “Think” và “Idea”.
Trong đó, dòng máy laptop ThinkPad và máy tính để bàn ThinkCentre với kỹ
thuật ThinkVantage, màn hình hiển thị ThinkVision rất được người tiêu dùng
ưa chuộng. Ngoài ra, Lenovo còn cho ra đời dòng di động thông minh
Lenovo và Tivi Lenovo IdeaTV.
Trang 19
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
Theo nhận định của các nhà phân tích trong ngành công nghiệp máy
tính, nếu Lenovo tiếp tục giữ được tốc độ tăng trưởng như hiện tại, công ty có
trụ sở tại Bắc Kinh này sẽ vượt qua Hewlett-Packard (HP) để trở thành nhà
sản xuất PC lớn nhất thế giới trong vài năm tới. Lý giải cho nhận định trên,
các nhà phân tích cho rằng, thứ nhất, Lenovo có chiến lược kinh doanh/sản
xuất cách tân và hiệu quả. Thứ hai, Lenovo là chủ nhà trong thị trường châu
Á đang phát triển, đem lại cho công ty một lợi thế lớn trong doanh số bán
hàng toàn cầu. Và cuối cùng, Lenovo được thừa hưởng danh tiếng cung cấp
sản phẩm chất lượng cao từ nhãn mác IBM Thinkpad trước đây. Họ đã duy trì
và thậm chí còn nâng cao chất lượng, trong khi còn tăng tốc cải tiến nhanh
hơn IBM. Việc mua lại công ty Medio của Đức và thành lập liên doanh với
hãng NEC của Nhật cũng tăng thêm sức mạnh cho Lenovo. Và điều quan
trọng là Lenovo vẫn giữ được mức giá cạnh tranh so với các đối thủ lớn nhất
của mình - điều mà IBM chưa làm được trong mảng PC.
3. Vấn đề nhân sự của Lenovo sau khi mua lại bộ phận máy tính cá
nhân của IBM:
Vào cuối năm 2004, Lenovo mua lại toàn bộ bộ phận sản xuất kinh
doanh máy tính cá nhân của IBM với giá 1,75 tỷ USD. Việc mua lại này đã
làm cho Lenovo trở thành công ty máy tính lớn thứ ba thế giới.
Tuy nhiên, nó cũng đã tạo ra nhiều nghi vấn về việc làm cách nào một
doanh nghiệp Trung Quốc với kinh nghiệm kinh doanh quốc tế ít ỏi có thể
quản lý được tài sản của một công ty Mỹ với 2.400 nhân viên tại Mỹ, 4.000
cơ sở sản xuất ở nước ngoài, và 3.600 trung tâm bán hàng và phân phối tại
hơn 60 quốc gia trên toàn thế giới. (Nguồn: dịch từ “Lenovo”, trong
International Busines, Charles Hill, McGraw-Hill/ Irwin, xuất bản lần thứ 8,
2010. Người dịch: Nguyễn Thùy Giang). Lenovo đã bị dính vào một mớ bòng bong
do mâu thuẫn văn hóa quản lý. Sự đấu đá lẫn nhau này đã khiến Lenovo phải trả
giá. Tốc độ tăng trưởng thị phần cứ ì ạch do tập đoàn không kịp thay đổi để
thích ứng với các xu hướng mới trên thị trường máy tính.
4. Lý thuyết về chính sách tuyển dụng và bố trí nhân sự toàn cầu:
Trang 20
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
Lenovo theo đuổi chính sách tuyển dụng và bố trí nhân sự toàn cầu: là
chính sách mà công ty áp dụng để tìm kiếm những người giỏi nhất không kể
đến quốc tịch của họ. Đối với Lenovo, khi quyết định ai sẽ nắm giữ những vị
trí quản lý thì nguồn gốc quốc gia của các ứng viên không phải là một vấn đề.
Thay vào đó, quyết đinh của Lenovo là quan tâm ứng viên đó có những kỷ
năng và năng lực cần thiết để làm việc trong một doanh nghiệp toàn cầu như
Lenovo hay không. Lenovo cam kết tuyển dung những ứng cử viên tốt nhất
và không quan tâm họ đến từ nơi nào, có phải là người bản địa hay không.
Chính sách này gúp cho Lenovo xây dựng một nền văn hóa thống nhất và
mạnh mẽ.
Chính sách nhân sự này phù hợp với chiến lược chiến lược kinh doanh
xuyên quốc gia mà công ty đang theo đuổi, qua đó giúp công ty sử dụng
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất, thu hút được những người tài về
phục vụ cho mình, giúp những quản trị viên tầm cỡ quốc tế trở nên quen
thuộc hơn với nhiều nền văn hóa khác nhau và giúp Lenovo xây dựng mạng
lưới quản lý không chính thức với nền văn hóa đa dạng.
Tuy nhiên chính sách này có nhược điểm là tốn nhiều chi phí hơn so với
chính sách phân tán. Do vậy yêu cầu các công ty phải có nguồn lực tài chính
mạnh và có chiến lược về quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
5. Chính sách nhân sự toàn cầu của Lenovo nhằm giải quyết vấn đề:
Trước những thách thức về vấn đề nhân sự xảy ra sau khi Lenovo mua lại
bộ phận máy tính cá nhân của IBM, Lenovo đã nhanh chóng trấn an nhân
viên bằng cách cam kết xây dựng một doanh nghiệp toàn cầu thật sự với một
lực lượng lao động toàn cầu: Chưa đầy 24 giờ sau khi hai công ty công bố
việc mua lại, phòng nhân sự của bộ phận sản xuất máy tính cá nhân của IBM
đã phát hành một bản ghi nhớ bao gồm 59 câu hỏi và trả lời đến tất cả các
nhân viên, thông báo cho họ rằng họ sẽ trở thành nhân viên của Lenovo, vấn
đề lương thưởng và phúc lợi của họ vẫn được giữ như cũ hoặc vẫn đầy đủ so
với IBM, và họ sẽ không bị bố trí sang vị trí khác. Bản ghi nhớ cũng nói rõ
rằng nhân viên có thể chấp nhận làm việc tại Lenovo hoặc có thể ra đi, nhưng
công ty sẽ không trả tiền nghỉ việc. IBM sẽ không xem xét yêu cầu cho bất cứ
Trang 21
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
ai liên quan đến việc luân chuyển trong nội bộ IBM, hoặc tuyển dụng, hoặc
thuê các nhân viên Lenovo mới trong hai năm.
Lenovo theo đuổi chính sách tuyển dụng và bố trí nhân sự toàn cầu
dựa trên năng lực, kinh nghiệm chứ không phải nguồn gốc quốc gia. Họ
gây ngạc nhiên đối với nhiều nhà quan sát là thành phần đội ngũ quản lý cấp
cao tại Lenovo mới và vị trí của các trụ sở chính toàn cầu. Các giám đốc điều
hành cấp cao tại Lenovo đủ thông minh để nhận ra rằng việc mua lại sẽ có ít
giá trị nếu các nhà quản lý, kỹ sư và nhân viên bán hàng của IBM rời công ty,
do đó họ chuyển các trụ sở chính toàn cầu của Lenovo đến New York Hơn
nữa, cựu lãnh đạo bộ phận máy tính cá nhân của IBM, Stephen Ward, được
bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của Lenovo, trong khi Yang Yuanqing,
giám đốc điều hành trước đây của Lenovo, trở thành chủ tịch, và bà Mary Ma
của Lenovo trở thành giám đốc tài chính. Đội ngũ quản lý cấp cao gồm 30
thành viên được cơ cấu bao gồm một nửa là người Trung Quốc và một nửa là
người Mỹ, và có nhiều phụ nữ hơn nam giới. Tiếng Anh được công bố là
ngôn ngữ kinh doanh mới của công ty. Theo ông Yang, mục tiêu là để chuyển
đổi Lenovo trở thành một công ty toàn cầu thực thụ với một đội ngũ nhân
viên toàn cầu có khả năng cạnh tranh với Dell trong cuộc chiến dành sự thống
trị trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân toàn cầu. Ví dụ, sự lựa chọn
Ward cho vi trí Giám đốc điều hành (CEO) căn cứ trên giả định rằng không ai
trong số các lãnh đạo Trung Quốc đã từng có kinh nghiệm và năng lực cần
thiết để quản lý một doanh nghiệp toàn cầu thực sự. (Nguồn: dịch từ
“Lenovo”, trong International Busines, Charles Hill, McGraw-Hill/ Irwin,
xuất bản lần thứ 8, 2010. Người dịch: Nguyễn Thùy Giang). Đồng thời, hoảng
10.000 nhân viên của IBM trên toàn cầu sẽ chuyển giao sang Lenovo, trong
đó có khoảng 2.500 chuyên gia bán hàng. Các cơ sở nghiên cứu, phát triển,
thiết kế, chế tạo sản xuất, bán hàng và tiếp thị của IBM đều chuyển giao hết
cho Lenovo. Tóm lại, với thỏa thuận này, Lenovo sẽ trở thành công ty máy
tính cá nhân lớn thứ ba thế giới và là một đối tác chiến lược quan trọng của
IBM. Đối với Lenovo, khi quyết định ai sẽ nắm giữ những vị trí quản lý thì
nguồn gốc quốc gia của ứng cử viên không phải là một vấn đề. Thay vào đó,
quyết định tập trung vào việc người đó có những kỹ năng và năng lực cần
Trang 22
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
thiết để làm việc trong một doanh nghiệp toàn cầu hay không. Lenovo cam
kết tuyển dụng những người tốt nhất, họ có thể đến từ bất cứ nơi nào.
Chính sách nhân sự Lenovo đang áp dụng mang lại nhiều kết quả tích
cực đáng chú ý như sau:
Thứ nhất, khyến khích nhân viên nỗ lực cố gắng trong công việc, thu hút
nhân tài vì cam kết tuyển dụng những nhân viên tốt nhất mà không phân biệt
quốc tích.
Thứ hai, đem lại sự hài lòng cho các nhân viên, từ đó tạo động lực khiến
họ càng nỗ lực với công việc hơn. Đối với nhân viên IBM khi trở thành nhân
viên của Lenovo thì lương thưởng và phúc lợi của họ vẫn được giữ nguyên
như cũ và họ sẽ không bị bố trí sang vị trí khác.
Thứ ba, chuyển những kỹ năng, kinh nghiệm trong môi trường kinh doanh
toàn cầu của nhân viên IBM sang nhân viên Lenovo thông qua chính sách
nhân sự toàn cầu vẫn giữ những nhân viên cũ.
Thứ tư, sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả. Ví dụ như sự lựa chọn ông
Stephen Ward (cựu lãnh đạo bộ phận máy tính cá nhân của IBM, sau này là
giám đốc điều hành của Lenovo) căn cứ trên giả định rằng không có ai trong
số các lãnh đạo Trung Quốc có kinh nghiệm và năng lực cần thiết để quản lý
một doanh nghiệp toàn cầu thực sự hơn ông Stephen Ward.
Thứ năm, với đội ngũ nhân viên một nửa là Trung Quốc và một nửa là
người Mỹ và các quốc gia khác sẽ giữ được văn hóa doanh nghiệp đồng thời
tiếp nhận nền văn hóa mới thích ứng nhằm phát triển thành doanh nghiệp toàn
cầu.
Và cuối cùng, tiếng Anh được sử dụng là ngôn ngữ kinh doanh mới trong
công ty sẽ dễ dàng trong việc giao tiếp với các nhân viên có quốc tịch khác,
từ đó giảm khoảng cách giữa các nhân viên trong công ty và tạo môi trường
kinh doanh tốt nhất có thể.
6. Đề xuất kiến nghị:
Muốn trở thành một doanh nghiệp toàn cầu thực thụ, chính sách nhân sự
toàn cầu của Lenovo cần phải được thực hiện một cách hợp lý. Muốn vậy,
Lenvo nên thực hiện:
Trang 23
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
Thứ nhất, có chính sách đào tạo cho các nhà quản lý được phái đi và các
nhân viên ở nước sở tại cũng như từ các nước khác. Cần có chính sách đào
tạo về văn hóa, ngôn ngữ, kinh nghiệm thực tế,…để xây dựng nền tảng văn
hóa thống nhất và mạng lưới quản lý phi chính thức.
Thứ hai, thu hút tuyển chọn và bố trí nhân sự nhằm đảm bảo đủ số lượng
nhân viên với trình độ và kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc. Đồng
thời, cần bố trí đúng người vào đúng việc, không phân biệt quốc tịch để đạt
được hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, Lenovo nên tiếp tục duy trì và sử dụng nhân sự của IBM sau khi
hợp nhất, thậm chí cả quản lý điều hành cấp cao như ông Stephen Ward (cựu
lãnh đạo bộ phận máy tính cá nhân của IBM, sau này là giám đốc điều hành
của Lenovo).
Và cuối cùng, Lenovo nên đặc biệt chú ý chính sách di cư có thể hạn chế
vấn đề thực hiện chính sách nhân sự. Sự bất lực trong việc tự điều chỉnh thích
ứng với môi trường mới của các nhân viên hay vợ/ chồng của các nhân viên
khiến họ khó có khả năng đảm đương công việc khi công tác nước ngoài. Các
vấn đề lien quan đến gia đình, các vấn đề cá nhân và cảm xúc của các nhân
viên cần được chú trọng lưu tâm.
Các điều này đều nhằm mục tiêu củng cố cho chính sách nhân sự toàn cầu
phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia mà Lenovo đang theo đuổi.
7. Kết luận:
Chính sách nhân sự toàn cầu hợp lý đã giúp Lenovo thu hút và giữ được
những người tài phục vụ cho công ty, qua đó giúp cho Lenovo nhanh chóng
ổn đinh được tổ chức và vượt qua được giai đoạn khó khăn trở thành công ty
máy tính hàng đầu trên thế giới.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Việt Nam không chỉ
là thành viên ASEAN, WTO mà còn đang tích cực đàm phán tham gia Hiệp
định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương TPP. Đây là cơ hội
lớn để các doanh nghiệp Việt Nam muốn vươn tầm ra bên ngoài biên giới,
tình huống Lenovo là bài học quý giá đối với các công ty Việt Nam trong
công tác quản trị nguồn nhân lực.
Trang 24
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. BÙI THỊ THANH
Bình luận trong việc mua lại này, Bill Matson, một cựu lãnh đạo của IBM,
người đã trở thành phó chủ tịch cấp cao của bộ phận nhân sự ở Lenovo, lưu ý
rằng công ty ông sẽ sử dụng cùng một hệ thống những nguyên tắc hướng dẫn
việc quản trị nguồn nhân lực ở tất cả các địa điểm. Ông lưu ý rằng “Bạn cần
phải thiết lập những nguyên tắc chung về việc bạn muốn quản lý công việc
kinh doanh của bạn như thế nào, nhưng sau đó bạn phải rất sắc sảo về việc
làm cách nào những nguyên tắc đó được áp dụng trong mọi thị trường địa
phương mà vẫn đáp ứng được nhu cầu của người lao động trong những môi
trường khác nhau”.
Nguồn tài liệu:
(1) Tình huống nghiên cứu dịch từ “Lenovo”, trong International Busines,
Charles Hill, McGraw-Hill/ Irwin, xuất bản lần thứ 8, 2010. Người
dịch: Nguyễn Thùy Giang.
(2) Likert. 1967 The human organization. Tr.1.New York.
(3) Bài báo IBM and Lenovo: The value of combined leadership
(4) />(5)
Lenovo/76/10862809.epi
(6)
(7)
(8)
a20130618210352560-c1074.html
(9)
Lenovo-mua-l%E1%BA%A1i-IBM
(10)
nguoi-dua-lenovo-vuot-nhung-ngay-song-gio.html
(11)
Trang 25
