ngàn lẻ cách thúc đẩy người làm công

Ngàn lẻ cách thúc đẩy người làm công - ( Năng lực của người quản lý) Giới
thiệu sách
“Nếu chúng ta quan tâm người lao động, sản phẩm tốt sẽ không ngừng “ra lò”, lợi
nhuận cũng theo đó mà sinh sôi”.
Hãy để cho những người lao động hiểu nhau, chung sống hoà hợp, tên công ty ắt sẽ
luôn được họ nhắc đến. Khi mọi người làm việc dễ chịu thoải mái, hiệu quả công việc
sẽ tốt đẹp. Và hơn nữa, khi họ hết lòng hợp lực thì doanh nghiệp sẽ ngày một “phát
tài”.
Xin nhớ rằng, không nên chỉ nói “suông” về chuyện giao quyền. Hãy trao quyền
thực sự cho người làm công ! Họ sẽ bằng những thành tích gấp bội lần đáp lại sự tín
nhiệm của bạn.
Cách tốt nhất khuấy động người lao động chính bằng hành động thực tế của bản
thân người lãnh đạo.
Ngày nay con người không chỉ thoả mãn ở việc kiếm nhiều tiền, họ còn đòi hỏi sự
tôn trọng của mọi người. Đạo lý này ai cũng rõ nhưng nhiều người làm công còn chưa
có được sự tôn trọng như vậy.
Nếu bạn thờ ơ với người làm công họ sẽ lạnh lùng với bạn. Hãy quan tâm tới người
làm công của bạn! Nhất định họ sẽ đáp lại bằng sự chân tình.
“Chúng tôi bằng lý niệm quản lý hoàn toàn mới chiếm được lòng người mà không
phải dựa vào thủ đoạn cưỡng chế”.
Lời mở đầu
Cuốn sách ”Ngàn lẻ cách thúc đẩy người làm công” được đúc kết từ kinh nghiệm
thực tế và lý luận quản lý.
Muốn phát triển doanh nghiệp điều cốt yếu hãy lấy con người làm nền tảng. Tính
chủ động, khả năng sáng tạo và chí tiến thủ của người làm công là những nhân tố góp
phần làm cho doanh nghiệp phát triển huy hoàng rực rỡ.
Không còn nghi ngờ con người là nguồn tài sản lớn nhất của doanh nghiệp và con
người là nguồn gốc của mọi sự sáng tạo.
Tự cổ chí kim phương pháp quản lý và lý luận quản lý thật đa dạng muôn sắc màu.
Bất luận là lý luận quản lý công khai sổ sách, là lối quản lý giao quyền cho người
lao động, là mô thức quản lý phát triển không ngừng, là tham gia quản lý hay quản lý

tập thể, suy cho cùng chỉ duy nhất một điều, đó là : Kích thích người lao động sao cho
họ tình nguyện hoà nhập vào tập thể, trở thành một bộ phận không thể tách rời trong
công sở, là máu là thịt trong cơ thể doanh nghiệp.
Dựa theo tôn chỉ trên John Paulo đã dày công thâm nhập nghiên cứu để phân tích
các loại lý luận, tổng kết các phương pháp và quy luật thông thường trong doanh
nghiệp.
Chúng ta có thể vận dụng những điều nêu trên vào mọi lĩnh vực ngành nghề để xử
lý tình huống đặc thù, để đạt được mục đích đặc định, nhằm phá vỡ sự đóng băng và
thoát khỏi mọi sự ràng buộc, trở ngại trong phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Chúng tôi những người biên soạn cuốn sách tin tưởng rằng, chỉ cần bạn có tấm
lòng chân thành, chỉ cần bạn toàn tâm toàn ý chắc chắn sẽ có những bước đột phá để
bước vào thời kỳ rực rỡ huy hoàng. Những nhà quản lý ưu tú luôn trăn trở dày công
suy nghĩ ắt sẽ có được người tri âm.
Qua cuốn sách bạn sẽ tìm được đáp án thích hợp trong lĩnh vực quản lý phù hợp
với những điều bạn suy nghĩ và, bạn sẽ có được sự hồi ứng thích đáng trước sự cảm
thụ thân thiết của bản thân.
Lời tác giả
Cuốn sách ra đời giúp người cầm bút có cơ hội để chứng minh một quy luật cơ bản,
một quy luật mà đã được trải qua mọi phương diện trong thực tiễn, đã được chứng
minh vô cùng chuẩn xác và hành động có hiệu quả, đó là : mấu chốt thành công của
doanh nghiệp tập trung ở sức sáng tạo của người làm công. Muốn làm được điều này
tất cần bằng mọi cách khuấy động, kích thích người lao động.
Có thể giải thích điều này theo lối hình tượng đó là : Cống hiến bao nhiêu hồi báo
bấy nhiêu”. Quy luật này đã trở thành nhận thức chung của giới doanh nghiệp.
Cuốn sách đặc biệt hữu ích đối với những nhà quản lý biết khơi dậy sĩ khí của
người lao động, biết đề cao thành tích và hiệu quả của người làm công.
Giá trị thực dụng của cuốn sách công cụ rất cao được nhiều người quan tâm.
Cuốn sách là kho tư liệu quý giá với biết bao nội dung phong phú, hội tập sự tâm
đắc quý báu của những nhân viên quản lý doanh nghiệp, đạt kết quả hữu hiệu về
phương diện khích lệ người lao động và giúp cho doanh nghiệp gặt hái thành công.

Bạn có thể phát hiện nếu vận dụng thích đáng dù chỉ một phần thưởng nhỏ bé khích
lệ kịp thời cũng sẽ khơi dậy tính tích cực của người làm công và đạt được thành công
nhất định .
Trên thực tế đã là nhà quản lý chỉ cần nắm bắt “yếu tố con người, sử dụng tài năng
ở họ”, mạnh dạn bằng mọi cách động viên họ ắt sẽ thu được hiệu quả tốt lành.
Nếu biết vận dụng lâu dài đều khắp trong ngoài công sở sẽ dấy lên một không khí
cổ vũ lòng người. Trong bầu không khí thừa nhận thành quả của người lao động cùng
góp sức tạo nên tiền đồ tươi sáng, họ đã trở thành một bộ phận không thể tách rời
trong nếp văn hoá doanh nghiệp, trở thành ưu thế cạnh tranh to lớn trong doanh
nghiệp.
Thừa nhận sự nỗ lực đóng góp của người lao động và có phần thưởng động viên
kịp thời đó là việc làm vô cùng quan trọng.
Người lao động chịu ảnh hưởng to lớn bởi tính tích cực, bởi cách xử lý đối với
công việc, bởi mức độ nhiệt tình và quyết tâm hoàn thành công việc. Nếu cách vận
dụng của nhà quản lý thoả đáng, người lao động sẽ vui vẻ nỗ lực góp sức cho sự
nghiệp phát triển của doanh nghiệp.
Và, trong một tập thể người người ra sức tự giác tự nguyện hoàn thành mọi nhiệm
vụ với ý thức sâu sắc bản thân là chủ nhân của doanh nghiệp, công việc họ làm vô
cùng quan trọng nhằm đóng góp cho sự phát triển của công ty.
Cuốn sách đại biểu cho những thành quả nghiên cứu mới nhất nhằm giới thiệu tỉ mỉ
cách thức hoạt động, những kỹ xảo và những phương pháp khích lệ đơn giản mà dễ
thực hiện, song ảnh hưởng vô cùng mạnh mẽ.
Có thể bạn muốn tiết kiệm chi tiêu cho công ty hoặc nóng lòng cải tiến quyết sách,
hoặc bạn muốn khơi dậy tính tích cực của người lao động hoặc bạn muốn níu giữ
những tài năng cho công ty, bất kể xuất phát từ mục đích nào đều có thể tìm được
những đáp án mỹ mãn trong cuốn cẩm nang này.
Trong công tác quản lý thường ngày bạn khéo léo vận dụng chắc chắn sẽ tạo nên
những bước bứt phá ghê gớm.
Sách gồm ba phần.
Phần một tập trung thảo luận làm thế nào khích lệ cá nhân mỗi người lao động?

Người lãnh đạo có thể vận dụng các kỹ xảo tăng cường giao lưu, giao tiếp cùng người
lao động, từ đó đạt được hiệu quả nâng cao thành tích công tác của mỗi con người.
Phần hai tập trung bàn về tác dụng của đoàn thể. Hết thảy những ví dụ điển hình và
phương pháp đều có tác dụng nâng cao hiệu ích tập thể.
Ngày nay ngày càng nhiều các tổ chức áp dụng cách quản lý tập thể nhằm hoàn
thành mọi loại hình công việc.
Phần này đã đưa ra những mẫu doanh nghiệp điển hình xuất sắc làm thế nào để
phát huy đầy đủ tác dụng hiệu suất của tập thể thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Phần ba xem xét từ giác độ tổ chức chỉnh thể, phân tích và nêu cách tổ chức khích
lệ người lao động. Vận dụng các loại kỹ xảo thực hiện hiệu quả nhất, tốt nhất đối với
toàn thể người làm công trong doanh nghiệp.
Ngoài ra, xuyên suốt toàn bộ cuốn sách là lý luận quản lý mới nhất, ngôn luận của
những nhân sĩ nổi tiếng của giới doanh nghiệp liên quan đến những ví dụ phân tích
con đường thành công của những doanh nghiệp xuất sắc.
Hy vọng sau khi nghiên cứu cuốn sách bạn đọc sẽ đạt được những điểm nhận thức
chung, đó là : duy trì mối quan hệ giao tiếp giữa những con người lao động có tầm
quan trọng như việc phát lương cho họ vậy. Để người lao động tham gia vào những
quyết sách có liên quan càng có lợi đối với việc thực thi quyết sách.
Việc bồi dưỡng đào tạo người lao động với những món quà thù lao họ nhận được
có mối quan hệ trực tiếp. Tương tự, doanh nghiệp giữ được nhân tài cũng là một mắt
xích quan trọng.
Hy vọng bằng những ví dụ thực tế sinh động và những kỹ xảo ứng dụng phù hợp
với thực tế doanh nghiệp của bạn.
Hãy phát huy trí tưởng tượng ở bạn và mạnh dạn thâm nhập thực tiễn!
Công sức đâu phụ lòng người!
Phần I. Khích lệ cá nhân - Danh ngôn quản lý
- Để tạo cơ hội sáng tạo mới cho người lao động không phải là kêu gọi họ miệt mài
làm việc. Nếu bạn thực sự suy nghĩ vì tương lai phát triển của người làm công họ sẽ
chân thành hưởng ứng. Nếu như cưỡi lên con tuấn mã của thời đại họ sẽ phóng ngựa
vút roi ra sức rong ruổi để thực hiện mộng tưởng. ( Laborte )

- Bất kể bạn gặp một ai, biểu cảm trên gương mặt họ mách bảo bạn rằng: Nếu bạn
biết tôn trọng mọi người, bạn không chỉ thành công trong doanh nghiệp mà hơn nữa
còn gặt hái thành công trong cuộc đời. ( Mary )
- Bạn có thể đầu tư hết tiền bạc vào thị trường phố Uôn, mua cổ phiếu của những
công ty kỹ thuật cao để giành được lợi ích cao nhất nhưng, có một ngày bạn sẽ lại
phát hiện, nguồn lợi nhuận đích thực không ngừng mang lại cho bạn đó là : Lòng
trung trong sáng của người làm công. ( Felier )
- Chúng ta ý thức được tài sản lớn nhất của doanh nghiệp là người làm công. Sự
phát triển của doanh nghiệp được quyết định bởi mức độ quan tâm tới món tài sản
này. ( Larie )
- Bạn có thể có sản phẩm tốt nhất trên thế giới nhưng, nếu bạn không có người làm
công đảm nhận các chức danh trong công ty có nghĩa bạn vẫn hai bàn tay trắng.
( Loren )
Mấu chốt của việc khích lệ người lao động là giữ quan hệ giao tiếp tốt đẹp giữa
người quản lý và hạ thuộc của họ. Qua tiếp xúc thường ngày, nhà lãnh đạo cần thể
hiện được sự tín nhiệm đối với người lao động, biết tôn trọng sức lao động và cần
quan tâm cuộc sống của họ. Có như vậy, người làm công mới tận tâm tận lực làm
việc. Đây chính là kết quả của việc quản lý có phương pháp.
Công việc nổi trội đầu tiên nên là sự quan tâm của lãnh đạo đối với hạ thuộc. Cụ
thể , đối với người lao động ra sao, khơi dậy nhiệt tình công tác của họ như thế nào và
làm thế nào đưa ra những thách thức mới đối với họ. Người lãnh đạo hãy không
ngừng khích lệ nhân viên, cung cấp cho họ những thông tin cùng công cụ cần thiết và
kịp thời chỉ dẫn. Hết thảy là những bằng chứng tin cậy thúc đẩy người làm công xuất
sắc có những thành tích ưu việt.
Một người có thể làm tốt công việc hay không ở mức độ rất lớn phải chịu sự ràng
buộc của điều kiện làm việc. Song, những cải tiến nho nhỏ sẽ nảy sinh những hiệu qủa
bất ngờ.
Chẳng hạn, đổi từ công việc đơn điệu buồn tẻ sang công việc hoàn toàn mới mẻ, tổ
chức đại hội mừng công cổ vũ sĩ khí của người làm công, sắp xếp chương trình công
tác linh hoạt, cung cấp thiết bị tốt nhất để hoàn thành công việc. Những hoạt động này

chi phí khiêm tốn nhưng đều chi dùng cho những việc cần thiết.
Bộ phận chuyên thảo luận về người lãnh đạo khích lệ nhân viên như thế nào, qua
những ví dụ thực tế bạn sẽ phát hiện muốn thúc đẩy người lao động khí thế làm việc
không mất quá nhiều công sức và rất đơn giản. Chẳng hạn như trưng cầu ý kiến người
làm công, kịp thời cung cấp những thông tin có lợi cho quyết sách của họ, đặc biệt là
những thông tin có ảnh hưởng trực tiếp đối với công việc hay chính bản thân họ. Hết
thảy những phương pháp này đều vô cùng hữu hiệu.
Chương 1. Sĩ khí phấn chấn
Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp làm thế nào mới có thể khích lệ nhân viên? Làm
thế nào mới có thể khích lệ tính tích cực của người quản lý? Làm thế nào mới có thể
hợp tác với mọi người cùng sáng tạo tương lai? Làm thế nào mới có thể đề cao sĩ khí
của người làm công trong quá trình kinh doanh?
Bằng những cuộc điều tra sau đây sẽ có được đáp án sinh động.
Công ty tư vấn Meachel tại Newyork đã trực tiếp làm cuộc điều tra đối với người
làm công trong doanh nghiệp, kết quả cho thấy, 75% số người tin rằng không có sự
tham dự của người lao động doanh nghiệp không thể thành công. 22% số người thừa
nhận, công việc giúp họ giành được niềm tin thành công.
Khi bạn bận do lịch làm việc xếp kín, lòng rối như tơ vò, đúng lúc đó, cấp trên
bước vào phòng làm việc, vui vẻ đề cập đến công việc bạn làm rất hăng hái, khen ngợi
bạn, trong phút chốc mọi điều bạn phiền não tiêu tan theo chín tầng mây. Lúc này bạn
chỉ duy nhất một loại cảm thụ, một loại thoả mãn bởi, hoàn thành công việc xuất sắc
và được sự thừa nhận của người khác.
Tập đoàn John Smith bang Marachusset là một tập đoàn bảo hiểm. Mùa bận rộn
nhất của doanh nghiệp trong một năm, người phụ trách công ty tự thân trực tiếp làm
việc với hàng loạt nhân viên. Họ đưa xe cung cấp cafe đến tận hiện trường, cung cấp
nước giải khát, tận tâm phục vụ người lao động. Họ vừa chăm sóc cung ứng vừa chỉ
dẫn, cổ vũ người làm công, đồng thời nghe ngóng thu thập những kiến nghị từ những
người làm công, những vị khách hàng thân thuộc nhất.
Henbeach là một trong những người sáng lập Công ty hàng không Tây Nam. Tổng
công ty đặt tại Alaska. Thời kỳ đảm nhận chức chủ tịch công ty ông đã thâm nhập cơ

sở cùng làm với người làm công, phát động được tính tích cực của người lao động.
Thành phố Boston Tổng công ty Bảo an chủ tịch hội đồng quản trị là Ngài Heming
khích lệ người lao động động não tự thân giải quyết vấn đề, nắm quyền chủ động
trong công việc để “rót” hoạt lực vào đội ngũ nhân viên, Heming đã phát trang phục
cho người lao động với dòng chữ kẻ trên áo “phát hiện vấn đề, giải quyết vấn đề nắm
quyền chủ động”.
Nếu người quản lý không sợ phiền hà, làm những việc đặc biệt vì người lao động
như vậy cả hai đều có được sự cổ vũ khích lệ.
Công ty Thiết bị y tế bangWashington chuyên sản xuất thiết bị điều trị bệnh tim.
Nơi đây những người lao động tham gia hội nghị hàng năm đều được thưởng thức bữa
điểm tâm do những nhà quản lý cao cấp của công ty đích thân phục vụ. Người làm
công được mời tham dự buổi gặp gỡ họ đều rất cảm kích.
Sự phục vụ ân cần và quan tâm chăm sóc thường ngày của cấp trên đã hâm nóng
lòng nhiệt tình của người làm công và khích lệ họ quên mình để làm việc.
Công ty điện tử sản xuất bóng hình ở bang Califocnia người công nhân luôn với sĩ
khí cao cường bởi, họ luôn được người lãnh đạo đặt ở vị trí hàng đầu. William chủ
tịch và là người tham gia sáng lập công ty đã lên tiếng: “Nếu chúng ta quan tâm tới
người lao động, sản phẩm tốt sẽ không ngừng “ra lò”, lợi nhuận cũng theo đó mà sinh
sôi”.
Lý niệm quản lý này được vận dụng vào trong quá trình cải cách của công ty và đã
đạt được hiệu quả tốt đẹp.
Công ty quyết tâm phá vỡ cơ chế doanh nghiệp cũ kỹ bằng cách đóng góp phần lớn
tâm huyết. William cùng giám đốc thuộc tầng lớp quản lý bằng mọi cách giảm chi,
đảm bảo thu nhập cho người lao động và không ngừng động viên họ. Tinh thần luôn
suy nghĩ vì người làm công đã giành được sự tôn trọng của toàn thể người lao động.
Trong một tổ chức người lao động luôn mong muốn bản thân “đóng” vai trò quan
trọng.
Người lao động của công ty Henry đặc biệt được ứng dụng thích hợp nguyên tắc
này. Họ nhanh chóng xác lập vị trí của bản thân. Để trấn an tinh thần của người làm
công, doanh nghiệp tập trung sức lực ắt sẽ phá vỡ thường quy, nhiệt tình đón tiếp

người lao động mới đến để họ nhanh chóng hoà nhập vào nền văn hoá doanh nghiệp
của mình.
Cách làm này thể hiện rất trội nổi ở Công ty AT&T đối với người lao động của
công ty tại bang Washington. Phần quà tặng của công ty dành cho mỗi người lao động
đều kèm dòng chữ: “Ai là người lãnh đạo ngành thông tin trong tương lai? Chính
chúng ta!”.
Người lãnh đạo có khí phách không bao giờ che giấu sự cảm kích đối với người lao
động.
Acilen một người làm công của Công ty hàng không Tây Nam Alaska từ chối công
việc thù lao hậu hĩnh để tiếp tục làm việc tại công ty. Vị chủ tịch Hội đồng quản trị
biết sự việc đã chân thành ca ngợi sự thân tình của Acilen dành cho công ty.
Công ty sản xuất thiết bị thực nghiệm từ lực bang Ohio để thể hiện sự coi trọng đối
với công nhân, công ty đã thiết kế loại đĩa kiểu thủ công mỹ nghệ khắc chức vụ và tên
họ của hàng loạt những người công nhân và treo trên tường trong công xưởng.
Chủ tịch Narita giới thiệu lên tiếng: “Người lao động thích được nhìn thấy tên họ
trên đĩa. Đây là một sự cảm nhận thành tích, mọi người đều mong muốn được tôn
trọng, trở thành con người hữu dụng”.
Mọi hoạt động chúc mừng đều dấy lên tác dụng quan trọng khích lệ người lao
động. Jery một trong những người sáng lập ra Công ty sản xuất kem Nick đã tổ chức
những hoạt động đặc biệt, thông qua những hoạt động này người lao động được
hưởng “quyền lợi đặc biệt có ý nghĩa”.
Sau hoạt động của “tuần lễ khích lệ”, toàn bộ người lao động của công ty điện khí
Mishisibi đã được hưởng một bữa ăn điểm tâm “quán quân”, do công ty sắp xếp. Bàn
ăn được bày biện và các vị giám đốc tự thân tiếp đãi nhân viên. Hoạt động đề cao sĩ
khí của người làm công và sau buổi gặp mặt đơn giản đó đã làm cho nhân viên công
ty hưng phấn lạ thường, họ hăng hái tập trung tất cả cho công việc.
Công ty liên hợp phát triển đầu từ Sanfrancisco là công ty phục vụ thị trường và
tiêu thụ, Nơi đây có một truyền thống mỗi khi người lao động toàn tâm hợp lực, có
được sự phát triển lớn công ty sẽ thông báo tin vui đến hết thảy mọi người.
Công ty rau quả Damsan bang Califoocnia có cách làm khác mọi nơi. Trong hội

nghị, người lao động thường thổi sáo để biểu thị sự cổ vũ hoặc phản đối đối với người
phát biểu chứ không phải là dùng hình thức vỗ tay hoặc kêu gào thường thấy.
Công ty Polan Canada yêu cầu mỗi người lao động ghi lại nơi sinh bằng cách dán
cờ đỏ lên một trang bản đồ thế giới loại lớn. Tấm bản đồ này được treo ở phòng khách
của công ty. Những người qua đây sẽ thấy 15 lá cờ phấp phới trên bản đồ, đại diện
cho 64 người lao động của 15 quốc gia đang “kém phát triển” tại Canada. Hiệu quả thị
giác mới mẻ này đã khích lệ người lao động hăng hái làm việc. Họ ý thức được bản
thân ở vào hoàn cảnh đa nguyên hoá, người người đều ra sức sáng tạo.
Công ty hàng vận Aladehi Califoocnia khi mỗi người làm công đạt mức kinh doanh
một triệu US$, họ sẽ gõ một tiếng chuông đồng thật lớn để chúc mừng.
Công ty Nhật Thực là một công ty tiên phong ở Bắc Mỹ sản xuất thiết bị vệ sinh.
Công ty thường xuyên mời khách hàng tham quan nhà xưởng để giới thiệu làm quen
giữa khách và công nhân. Người lao động sản xuất những thiết bị khách đặt hàng, họ
đầy tự hào giới thiệu cùng khách những sản phẩm đang ra lò.
Công ty chế biến đồ hộp Canfood bang Michigan mỗi người lao động hàng năm
được công ty cho miễn phí khoản tiền trị giá là 50 US$ để mua hoa tặng bạn hoặc
người yêu.
Công ty điện tử AMD bang Califoocnia, tầng lớp lãnh đạo cao cấp nhất đã có quyết
định nghiêm cấm các loại đãi ngộ đặc biệt của những người phụ trách công ty. Chẳng
hạn như đóng cửa phòng ăn chuyên phục vụ cho tầng lớp lãnh đạo công ty, đóng cửa
bến đỗ xe chuyên dành cho người lãnh đạo. Những biện pháp thực thi này đã rút ngắn
khoảng cách giữa người lao động và nhà quản lý, thúc đẩy hiệu suất công tác của các
phân xưởng, nâng cao sĩ khí của người làm công.
Giám đốc công ty John Smith bang Terax cũng cho rằng: “Nguyên tắc kinh doanh
quan trọng đầu tiên của công ty là bằng sự cảm thụ thân thiết của chúng ta để đối xử
với người lao động. Đây cũng là cội rễ của kinh doanh doanh nghiệp.
Nếu chỉ là quy định mỗi người phải làm gì, mệnh lệnh cho họ làm và không quản
mọi việc khác, đây không phải là việc của một doanh nghiệp thành công cần làm.
Hãy để cho những người lao động hiểu nhau, chung sống hoà hợp. Trong công ty
của chúng ta, mọi người ắt luôn gọi tên chúng ta. Mọi người làm việc càng dễ chịu

thoải mái, hiệu quả công việc càng tốt đẹp, họ càng hết lòng hợp lực, doanh nghiệp
càng phát triển, “phát tài”.
Tôi tin rằng, nếu người lao động của chúng ta tâm trạng thoải mái, tinh thần tích
cực hướng thượng của họ sẽ ảnh hưởng đến khách hàng. Đạo kinh doanh của doanh
nghiệp đơn giản là vậy nhưng, bí quyết thành công hết thảy từ đó mà ra.
Nếu người lao động vì Công ty mà làm tăng ca, chắc chắc cuộc sống bình thường
của gia đình họ sẽ bị đảo lộn, gây nhiều điều bất tiện. Với tư cách là người lãnh đạo
cần nghĩ cách để bù đắp đặc biệt cho họ. Tốt nhất không nên bằng hình thức trực tiếp
là tiền bạc. Bởi, phát tiền không thực sự thể hiện lòng cảm kích của Công ty đối với
người lao động và thành viên trong gia đình họ.
Về phương diện này, cách làm của công ty gang thép Machi đáng nêu gương. Công
ty bằng cách tặng hoa cho những người thân của nhân viên công ty và cung cấp cho
họ thẻ ưu đãi miễn phí bữa ăn tối kèm thiệp cám ơn do chính người lãnh đạo tự viết.
Để giúp cho người làm công hiểu rõ tầm quan trọng của công việc họ tham gia,
hàng tuần ông David chủ tịch hội đồng quản trị công ty Mess triệu tập “hội nghị 60
phút” mà toàn bộ người làm công tham dự. Trong cuộc họp từ người quản lý đến nhân
viên đều báo cáo cụ thể kế hoạch hành động của bản thân trong tuần.
David cho hay, báo cáo của hết thảy những người làm công đều xuất sắc, bởi họ
tham gia hội nghị cấp đặc biệt cao nhất, họ được phát biểu và cảm thấy tự hào trong
những cuộc họp .
Chương 2. Giao quyền độc lập tự chủ
Thế nào gọi là giao quyền?
Đó là người lao động gánh vác trách nhiệm, có quyền tự chủ hoàn thành công việc
theo cách thức của mình. Làm như vậy người lao động được
“ rộng chân rộng tay” đóng góp nhiệt tình to lớn trong công việc.
Người lao động mong có được sự tin tưởng của công ty trở thành người có đóng
góp đối với doanh nghiệp. Người lãnh đạo công ty giao quyền đồng thời cũng có
nghĩa là tự giải phóng chính mình. Như vậy họ có thể tham gia vào những công việc
đòi hỏi đầu tư tích cực.
Người lao động có cơ hội tham dự quyết sách, từ đó nâng cao nhiệt tình công tác và

đạt được thành công lớn hơn .
Vì sao có thể thúc đẩy giá trị sản lượng của công ty tăng 246%, Borte người phụ
trách công ty Diemel thẳng thắn đáp rằng: Chỉ có thể dùng vẻn vẹn hai chữ “giao
quyền”.
Không có gì hiệu quả hơn sự cổ vũ động viên, ủng hộ đối với người làm công để họ
phát huy được đầy đủ nhất năng lực của cá nhân, tự thân kết bạn với khách hàng để họ
cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn.
Người lãnh đạo doanh nghiệp sáng suốt điều hoà được tác dụng của việc “giao
quyền”. Dù người làm công trong quá trình công tác độc lập mắc sai lầm cũng cần
kiên trì cách làm như vậy.
Theo kết quả điều tra của Paul cho thấy, trong số 1200 người lao động được điều
tra có 66% số người cho rằng công ty cho phép họ tham dự quyết sách, nhưng có 14%
số người cảm nhận, họ thực sự tham gia quyết sách nhưng không chỉ dừng ở bàn bạc.
Cho nên, xin nhớ rằng, không nên chỉ nói “suông” về chuyện giao quyền, hãy trao
quyền thực sự cho người làm công! Họ sẽ bằng những thành tích gấp bội lần đáp lại
sự tín nhiệm của bạn.
Làm thế nào mới có thể khích lệ nhiều hơn tốt hơn đối với người lao động? Không
ngoài cách trả lời nào khác là : Tốt nhất khuấy động người lao động chính bằng hành
động thực tế của bản thân người lãnh đạo.
Vị giám đốc mới nhậm chức của Công ty FAMRE cho biết : Gian vệ sinh nước dò
rỉ, tắc đường ống đề nghị phòng nhân sự tìm người khắc phục. Boris nhân viên phụ
trách nhân sự chẳng nói chẳng rằng ông liền “ra tay”. Một trận vệ sinh sạch sẽ, giải
quyết mọi việc ổn thoả.
Vị giám đốc kinh ngạc: “Nếu nhà vệ sinh hư hoại, chúng ta sẽ xử lý như vậy”. Lần
tiếp theo mọi người đều biết cách khắc phục.
Công ty bánh kẹo nước giải khát Chocolate bang Michigan có hệ thống các cửa
hàng tiêu thụ ở khắp nơi. Những người làm công trong hãng rất hiểu tôn chỉ của công
ty và họ dám độc lập làm việc.
Ví dụ sau đã chứng minh sinh động vấn đề này.
Người lao động của Hãng sau giờ tan làm đã nhận được cuộc điện thoại của cửa

hàng cách xa hàng chục cây số, họ cho biết cần số lượng bánh để cung cấp ngay cho
khách hàng đề nghị trung tâm chuyển gấp. Mặc dù đã tan ca nhưng người lao động nọ
đã kịp thời chuẩn bị hàng để đưa ra xe vận chuyển kịp thời đáp ứng nhu cầu khách
hàng nơi xa.
Hãng đòi hỏi là những người làm công như vậy, họ hiểu rõ làm thế nào bằng cách
nhanh nhất thực hiện được mục tiêu của công ty.
Công ty sắt thép Metal bang Ohio tin tưởng người lao động đã giao cho họ quyền
lực đặc thù. Người lao động có thể bằng nguồn vật tư và tiền bạc của công ty cung cấp
để có những cải tiến cần thiết đối với quá trình sản xuất. Công nhân duy tu bảo dưỡng
mua linh kiện, tự bản thân thiết kế và chế tạo những bộ phần cần thiết thay thế cho
máy, so với việc mua máy mới họ đã làm lợi cho công ty đáng kể với số tiền 200.000
US$ . Chi phí sửa chữa chỉ hết 6.000US$.
Để khích lệ người làm công có tinh thần tiến thủ không sợ khó khăn dám mạo
hiểm, công ty thực phẩm Philadel đã lập một giải thưởng đặc biệt lấy tên “dám tiến
lên”.
Ông Waterson giám đốc giới thiệu: “Phần thưởng nhằm cổ vũ những người lao
động dám phá vỡ thường quy, có ý chí tiến thủ, xác định được mục tiêu kiên quyết
thực hiện đến cùng”.
Phần thưởng lớn được luân lưu trao cho khắp mọi tầng lớp người lao động trong
công ty.
Công ty MCI cổ vũ người lao động tích cực hành động, dám nghĩ dám làm phá vỡ
những nếp cũ xói mòn.
Giám đốc công ty ông Brown lên tiếng: “Chúng tôi chưa từng phê phán những
người lao động dám nghĩ dám làm mà cũng nhiều lần phạm sai sót. Người mà chúng
tôi hoàn toàn không mong muốn đó là những người làm công quá thận trọng, nhìn
trước ngó sau, dè dặt không dám tiến lên sợ mắc sai lầm khuyết điểm”.
Công ty điện tử bán dẫn NEC bên thành phố cảng Califoocnia, Thomas giám đốc
một chi nhánh công ty sau khi đã linh hoạt nhấc số tiền chi từ 25 US$ lên 200 US$ thì
việc chi tiêu giảm 60%. Vị giám đốc nọ lên tiếng:
“ Giảm vốn cơ động không phải là mấu chốt giải quyết vấn đề”.

Không thể đối xử với người lao động như với những đứa trẻ. Hiện chúng tôi quy
định mức giới hạn là 200 US$, giữa những người lao động tranh luận sôi nổi: “ồ đây
là một con số không nhỏ, ta không thể chi tiêu bừa bãi”.
Bạn hãy quan sát xem, người lao động trân trọng những tài sản này như của chính
mình. Giờ đây chúng tôi có thể tuỳ cơ mà thay đổi, không còn phải thỉnh thị qua nhiều
cấp.
Tập đoàn bách hoá Paris khích lệ nhân viên bán hàng độc lập xử lý những khiếu nại
của khách hàng. Khi chính sách được ban bố đã được người lao động hưởng ứng nhiệt
liệt bởi, họ có thể độc lập suy nghĩ, tự giải quyết vấn đề chứ không giống như trước
khi phát sinh vấn đề phải tìm giám đốc, hết thảy do người quản lý định đoạt.
Lâu dần, người lao động thuận ứng nguyên tắc quan trọng đầu tiên của công ty đó
là: không bao giờ để khách hàng một đi không trở lại.
Người đứng đầu Công ty hoá thạch Mehico ra sức tinh giản bộ máy quản lý quá
cồng kềnh. Người lao động được giao nhiều hơn quyền tự chủ, đồng thời đảm nhận
trách nhiệm to lớn hơn.
Hellen một trong số những người làm công lên tiếng: “Trước đây mọi chỉ lệnh qua
lớp lớp lãnh đạo rồi mới hạ lệnh đến người lao động. Rõ ràng biết làm gì nhưng không
dám làm, bất kể việc gì cũng phải đợi cấp trên phát lệnh. Thật buồn cười. Giờ đây
chúng tôi có thể tuỳ cơ mà hành động không cần qua nhiều tầng lớp thỉnh thị”.
Meachel một nhân viên kỹ thuật khác thì cho rằng: “Công ty Mehico của chúng tôi
là một nơi tốt cho công việc bởi, nhân viên có quyền quyết định, chúng tôi có quyền
tự do độc lập suy nghĩ. Đây chính là nguồn vui thực sự trong công việc”.
Cửa hàng bán lẻ hàng hoá trong hệ thống kinh doanh liên hoàn Thành phố Boston
Mỹ đã có phương sách thật linh hoạt. Để giảm nỗi khổ cho khách hàng mỗi khi phải
kết toán, công ty cho phép nhân viên thu ngân tư vấn giá cho khách hàng đối với
những hàng hoá chưa được niêm yết giá. Nếu khách hàng báo bảng giá hợp lý, nhân
viên bán hàng sẽ căn cứ giá đó thu khoản mà không cần xin giá của nhân viên vật giá.
Công ty phục trang bang Marachusset bà giám đốc Silvia cho phép mỗi nhân viên
tiêu thụ hàng hoá đảm nhận quyền tiêu thụ một số mặt hàng trang sức.
Chẳng hạn một số nhãn hàng hoá có mẫu đặc biệt, nhân viên tiêu thụ toàn quyền

phụ trách toàn bộ quá trình thao tác từ sản xuất đến khâu tiêu thụ.
Công ty kỹ thuật liên hợp Fluck bang Okinawa là một công ty chuyên tham gia chế
tạo sản phẩm hàng không. Nhân viên công ty này bằng mọi vận tác tham dự doanh
nghiệp.
Ví dụ:
- Điều động nhân viên của các phòng ban của công ty hợp thành “đội quân thiện
nghệ” chuyên giải quyết những vấn đề hóc búa phát sinh.
- Một nhóm nhân viên chủ trì hội nghị sản xuất thảo luận các vấn đề có liên quan
đến chất lượng quản lý, sản xuất, bảo dưỡng thiết bị, phục vụ khách hàng.
- Toàn thể người làm công thường xuyên họp để chuyên xem xét nghiên cứu kịp
thời những ý kiến, kiến nghị của khách hàng đề xuất.
- Nếu chất lượng sản phẩm chưa đạt tới tiêu chuẩn sản xuất, người làm công có
quyền đình chỉ sản xuất, kịp thời cải tiến.
- Nhóm nhân viên trực tiếp gặp gỡ khách hàng, để điều tra rõ ràng vấn đề quản lý
chất lượng và kịp thời cải tiến.
- Người lao động tích cực tham gia điều tra nghiên cứu tình hình thực tế của nhà
máy, tham dự cuộc họp gặp gỡ khách hàng.
- Để nâng cao chất lượng sản phẩm, người lao động tới tận nhà máy thiết bị bán
hàng, thêm một bước tìm hiểu quá trình chế tạo sản phẩm của họ.
Nhà máy chế tạo ô tô Masda bang Ohio đã khích lệ người làm công tích cực tham
gia quá trình quyết sách của công ty. Dicken phó giám đốc giới thiệu mà rằng: “Khi
tôi đến đây được chứng kiến người làm công chú ý giải quyết mọi vấn đề và làm thế
nào ứng phó tình huống phức tạp, tôi lấy làm ngạc nhiên. Bởi, những vấn đề này vốn
thuộc phạm vi công việc của người quản lý. Đây chính là cùng chung gánh vác trách
nhiệm. Nơi đây, lãnh đạo luôn bên cạnh những nhân viên cấp dưới bận rộn với công
việc hiện trường. Thật khó phân biệt ai là lãnh đạo ai là người dưới quyền”.
Bệnh viện Santluis bang Texad phát huy đầy đủ tính tích cực của người phục vụ.
Họ có thể tham gia phần lớn công việc và chăm sóc con bệnh.
Cách làm này khơi dậy hoạt lực của người y tá, và trình độ của họ cũng được nâng
cao.

Do khơi dậy tính tích cực ở mỗi con người, phòng giám quản của bệnh viện từ 6-7
người tinh giản còn 3-4 người.
Mỗi vị giám đốc chi nhánh của công ty bách hoá General thuộc tập đoàn Kentaxky
hiểu tình hình của chi nhánh mình hơn bất kỳ vị chủ quản nào trong tập đoàn.
Dicken sau khi tự thân đi thăm 230 chi nhánh, ông càng tin tưởng chắc chắn rằng,
giám đốc các chi nhánh hiểu nhất làm thế nào sắp đặt vị trí của hàng hoá trong quầy.
Hàng sắp đặt bày biện như thế nào mới tiêu thụ được dễ nhất, quyết không “mơ hồ”
tuân theo chỉ thị của “tổng tư lệnh” để làm.
Giải phóng cho các giám đốc chi nhánh, làm theo ý đồ của chính họ đây chính là bí
quyết quản lý của Dicken. Do đó Dicken luôn là người lãnh đạo ưu tú của tập đoàn
bách hoá liên tục đạt doanh lợi.
Công ty phần mềm IBM tổng hành dinh tại Washington đã giao quyền tự chủ thật
lớn cho người lao động, họ được quyền quyết định làm thế nào để hoàn thành công
việc. Người làm công hưởng ứng mạnh mẽ, họ luôn bằng nhiệt tình cao độ tập trung
vào công việc; bằng hiệu suất công việc hiếm thấy được ở nơi khác để đáp lại sự tín
nhiệm của công ty.
“Công ty đã giao mọi điều kiện cần thiết để người lao động chúng tôi hoàn thành
công việc và do chính chúng tôi quyết định làm thế nào”. Đó là lời phát biểu của Vill
một người làm công.
Ngân hàng Kent bang Chicago có một nhóm đặc biệt do nhân viên quản lý của
công ty tập họp. Họ luôn cho rằng người làm công cần có quyền độc lập ra quyết định.
Theo cách suy nghĩ này, họ đã lập ra “uỷ ban khắc phục những vấn đề khó khăn”,
chuyên giúp đỡ người làm công thoát khỏi những ưu tư, giải quyết những vấn đề nan
giải, tự đó khích lệ họ dám giải quyết mọi vấn đề trong công việc.
Frankink người đứng đầu của công ty thực phẩm Hawai đã giới thiệu để cho người
làm công sau khi giành được quyền tự chủ muốn đạt được những hiệu quả tốt nhất cần
nắm bắt được sáu yếu tố lớn quyết định động cơ hành vi của mọi người.
1. Người người khát cầu sự vĩ đại. Nếu sự việc đi ngược lại nguyện vọng nên trách
tội ở người quản lý bởi, họ không vì người lao động đưa ra những con đường thành
công tốt đẹp.

2. Hiệu quả , thành tích tốt xấu bắt nguồn từ hiện thực của nguyện vọng cá nhân,
ảnh hưởng đối với việc thực hiện nguyện vọng cá nhân.
3. Thực hiện nguyện vọng một phần dựa vào mục tiêu của cá nhân đã định. Sự tính
toán đối với tương lai và sức mạnh của tấm gương phần lớn dựa vào hoàn cảnh công
tác của mọi người như : chế độ phúc lợi, thao tác thực tế sản xuất và quá trình quyết
sách.
4. Hành vi của cấp trên ảnh hưởng đối với việc thực hiện nguyện vọng của cá nhân
cấp dưới.
5. Học chỉ là một quá trình chứ không phải mục đích. Mở ra tầm nhìn mới có nghĩa
phát triển mục tiêu mới hơn xa hơn.
6. Kết quả hoạt động của toàn bộ một tổ chức đã phản ánh lý niệm và tính chất
nghề nghiệp của tôi. Nếu tôi muốn thay đổi kết quả này, tôi không thể không thay đổi
chính mình là điều trước tiên. Tôi là chủ doanh nghiệp của công ty kiêm người phụ
trách hành chính, nhưng điểm này tương tự thích ứng với mỗi một người làm công.
Ngày nay con người không chỉ thoả mãn ở việc kiếm nhiều tiền. Họ còn đòi hỏi sự
tôn trọng của mọi người. Đạo lý này ai cũng rõ nhưng nhiều người làm công còn chưa
có được sự tôn trọng như vậy.
(Chủ tịch Công ty Khoa học – Danier)
Người làm công thân cận :
Người quản lý nên giao tiếp với người làm công như thế nào Jerry tác giả của cuốn
sách “Hãy để người làm công yêu mến công ty của bạn” đã đề xuất những kiến nghị
như sau:
1. Khi bạn trò chuyện cùng người làm công muốn họ thoải mái thích trò chuyện,
hãy để họ biết những kiến nghị của họ là có giá trị.
2. Giao tiếp với người làm công giúp họ kịp thời nắm vững tình hình của chính nơi
họ làm và tình hình toàn công ty.
3. Kết quả giao tiếp là mong muốn giúp cho người làm công tích cực gánh vác
trách nhiệm công việc chứ không phải là bị động phục tùng. Nếu người làm công
‘không cảm thụ’ được ‘hơi thở’ của công ty sẽ không thể dốc sức làm việc. Đây là
điểm rất quan trọng đối với việc giành thắng lợi trong cuộc thương chiến ngày nay.

4. Muốn giao tiếp cùng người làm công hãy ghi nhận những điều họ nghĩ, hãy nôn
nóng những điều họ nôn nóng. Sự hiểu biết lẫn nhau giữa lãnh đạo và người làm công
là tiền đề cuối cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu này chính là: sản
phẩm chất lượng ưu tú, phục vụ chất lượng ưu tú và lợi nhuận hợp lý.
- Tạo cơ hội sáng tạo mới cho người làm công không phải là buộc họ cặm cụi làm
việc. Nếu bạn thực sự suy nghĩ vì sự phát triển sau này của họ, họ sẽ hưởng ứng chân
thành. Giống như bước lên con tuấn mã của thời đại họ sẽ “phi” để thực hiện mộng
tưởng.
(Borte Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty năng lượng Ausmand)
- Cách phục vụ ưu tú chất lượng nhất là xuất phát tự trong con tim mỗi người. Vì
vậy, công ty “biết” đi vào “lòng người” mới có được cách phục vụ tốt nhất. (Lick –
Người quản lý Công ty lữ hành du lịch)
- Nếu bạn thờ ơ với người làm công họ cũng lạnh lùng với bạn. Hãy quan tâm tới
người làm công của bạn! Nhất định họ sẽ đáp lại bằng sự chân tình.
(Con đường phi phàm hướng tới tâm linh – cuốn sách của G.E.Mark)
- Cảm nhận thoải mái vui vẻ khi làm việc là điều có động lực nhất. Nếu công ty có
thể làm cho người lao động tâm tình thoải mái, họ sẽ hăng hái đóng góp. (Ferry nhà
quản lý của Công ty Babettle)
- Nếu bạn đang cày ruộng phía trước phía sau có người thúc giục, chắc chắn bạn sẽ
không chịu nổi kiểu làm việc như vậy. Không thể chịu đựng khi có người khua chân
múa tay chỉ huy công việc. Hãy đón nhận khách hàng của bạn bằng nụ cười tươi tắn.
Tôi tin rằng hết thảy mọi điều đều tiến hành thuận lợi. (Maicon-Trưởng khoa kinh tế
trong Đại học Ohio)
- Nếu người làm công cho rằng công ty thực sự quan tâm đến họ trong công việc
thường ngày, họ sẽ vui vẻ tiếp nhận mọi phương án có lợi cho sự phát triển của công
ty.
(Cố vấn chuyên nghiên cứu vấn đề phần thưởng khích lệ và thừa nhận)
Công ty kỹ thuật liên hợp thành phố India bang India Napoli là một công ty chế tạo
chủ trương đa nguyên hoá. Để giúp bộ phận quản lý và người làm công đề xuất cách
nhìn nhận chung, công ty đã đề ra những nguyên tắc chỉ đạo sau:

1. Trao đổi ý kiến với người làm công khi đánh giá thành tích của họ, thẳng thắn đề
cập đến cách nhìn nhận của bạn.
2. Đảm bảo người làm công thu được những thông tin cần thiết, giúp đỡ họ hoàn
thành công việc.
3. Cho phép người làm công có những thay đổi cần thiết đối với mục tiêu kết quả
hiệu ích.
4. Hãy hoà mình với người lao động, luôn bên cạnh họ khi họ có vấn đề sẽ lập tức
phản ánh đến bạn.
5. Cần thể hiện rõ cách nhìn nhận của bạn đối với quy hoạch lâu dài của tập thể.
6. Tỉ mỉ lắng nghe ý kiến của mọi người. Khi đánh giá những ý kiến cần có tấm
lòng rộng mở đánh giá công bằng.
7. Tranh thủ thời cơ trò chuyện, tiếp xúc hàng ngày mách bảo người làm công
những tiêu chuẩn công việc bạn đòi hỏi họ đạt tới để họ có thể tiếp nhận.
- Hòm thư góp ý:
1. Chọn ngày tốt lành chúc mừng thành tích của bộ phận nào đó trong công ty đạt
được với sự tham dự của những người liên quan. Mọi người cùng nhau ôn lại quá
trình gian khổ để có được thành công, làm ấm lại giờ phút hân hoan trong quá trình
phấn đấu. Giữa cuộc họp có rượu ngon thưởng thức.
2. Phát bằng khen cho những người lao động đạt được thành tích.
3. Ngày đầu tiên người lao động đi làm chuẩn bị cho họ hết thảy những điều cần
thiết, giúp họ nhanh chóng hòa nhập vào công việc.
- Giữa người quản lý và người làm công có mối quan hệ mật thiết. Nếu không ý
thức được điều này bạn sẽ phải trả giá thật lớn.
- Cách khích lệ người làm công tốt nhất đó là làm cho họ tin tưởng, bạn toàn tâm
ủng hộ họ. Để làm được điều này bạn cần bắt đầu quan tâm từng li từng tí từng giờ
từng phút. (Người điều hành Công ty IT&T – John Smith)
- Bất kể bạn gặp ai, biểu cảm trên gương mặt của họ đang mách bảo bạn: Hãy tôn
trọng tôi. Nếu bạn biết coi trọng người khác không chỉ bạn thành công trong doanh
nghiệp mà còn có thể gặt hái thành công tương tự trong cuộc sống.
(Marrie – Người sáng lập Công ty hoá mỹ phẩm)

- Người lãnh đạo nếu đã phạm sai lầm nguy hại vượt xa so với người làm công
phạm sai lầm. Bởi, người lao động làm theo chỉ thị của họ mới sai lầm (Công ty 3M –
William người quản lý)
- Bạn có thể đầu tư hết cả tiền bạc vào phố Uôn (Wall street), mua cổ phiếu của
Công ty kỹ thuật cao để thu lợi lớn nhưng, có một ngày bạn sẽ một lần nữa phát hiện
thực sự tạo nên nguồn lợi nhuận không dừng cho bạn là những người làm công trung
thành với công ty. (Chủ tịch Công ty Bacon – Swiden)
Hòm thư góp ý
Nếu người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ họ được phân công, hãy cho
phép họ tự do lựa chọn nhiệm vụ tiếp theo.
Nếu có khả năng, ra sức tăng mạnh mức độ linh hoạt trong công việc. Xem trọng
thành tích hiệu quả của người làm công nhưng không phải là một quá trình. Cho phép
người làm công thành tích xuất sắc làm việc ở nhà, bản thân sắp xếp lịch hàng ngày
làm việc.
- Trở ngại đích thực ngăn trở sức sản xuất không phải là người lao động, không
phải là công hội mà là quản lý không thiện nghệ.
(Fiat - Chủ tịch Công ty Khoa học NewYork)
Xác định lại ranh giới quan hệ giữa cấp trên và hạ thuộc, đây là vấn đề cuối cùng
cần giải quyết của doanh nghiệp. (Công ty điện khí thông dụng – Chủ tịch Hội đồng
quản trị James)
- Mỗi sáng thức dậy điều khiến tôi cảm thấy vui mừng đó là yêu thích công việc
mình đảm nhận. Tôi có quyền tự do để làm công việc này, tự quyết định công việc và
đề xuất ý kiến, tự do trao đổi ý kiến cùng cấp trên và tôi biết họ lắng nghe những điều
tôi kiến nghị. Tôi tự thực hiện đơn đặt hàng, phụ trách mọi khâu liên quan phù hợp và
ra sức hoàn thành tốt công việc. Với tôi công việc quả là nguồn vui vô tận.
(Charle- kỹ sư cao cấp công ty thép Labort)
- Hãy ra sức lắng nghe kiến nghị của những người làm công thì tầng lớp quản lý tối
cao mới có thể đưa ra những quyết sách chuẩn xác, đảm bảo những vận tác hiệu quả
cao của doanh nghiệp.
(Chủ tịch Hội đồng quản trị – Doanh nghiệp mía đường bang Suotamphon)

- Hãy tuyển dụng những con người tài hoa nhất làm việc ở doanh nghiệp của bạn
và hãy cho họ quyền tự chủ.
(Tạp chí “người phụ nữ chức nghiệp – A. Calmy)
- Làm thế nào khích lệ người làm công?
Hãy dựa vào 6 yếu tố sau:
1. áp dụng các biện pháp tinh giản tổ chức, điều chỉnh cơ chế, tổ chức lại bộ máy,
tạo điều kiện có lợi khôi phục niềm tin của công chức đối với doanh nghiệp.
2. Trong doanh nghiệp hiện đại, hãy tăng cường trao quyền tự chủ nhiều hơn trong
công việc cho người làm công.
3. Trong doanh nghiệp hiện đại, nhân viên quản lý cần tạo điều kiện có lợi nhiều
hơn để tăng cường phát huy tính tích cực của công chức nhằm tăng gia sản xuất.
4. Tính kỹ thuật trong điều kiện công tác đòi hỏi càng cao, sự giao tiếp giữa người
quản lý và người làm công sẽ càng nhiều.
5. Thời gian giữa cấp trên và cấp dưới bên nhau phải là thời gian tích cực và giàu
hiệu quả.
6. Hết thảy mọi người đều mong muốn trở thành người lao động có giá trị. Họ
muốn công việc của mình được coi trọng. Người người biết tán dương, biết thưởng
thức tri thức ngành nghề và kỹ năng của họ.
( Tạp chí “Viên chức”)
- Tôi không muốn mọi người bị động chờ đợi sự lãnh đạo. Tôi muốn họ chủ động
tham gia vào công việc. Điều này có nghĩa, họ đang nhen nhóm tính sáng tạo và phát
triển tiến lên. Tôi cho rằng, người quản lý không nên nằm trong vòng hào quang rực
rỡ mà thiếu ý chí tiến thủ.
(Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty SRC – William)
Nghiên cứu án lệ
Con đường thành công của điện tử thông dụng: Những suy nghĩ kỳ diệu.
Jemi Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty điện khí thông dụng con người khổng
lồ sáng tạo nghề điện khí đã tạo nên kỷ lục mới về tiêu thụ và doanh lợi.
Tổng Công ty điện khí Filadel tại bang Filadelphia mức tiêu thụ hàng năm đạt 60 tỷ
mỹ kim. Tổng công ty luôn là “hãng tuyệt vời” trong lĩnh vực công nghiệp trên phạm

vi toàn cầu. Phạm vi kinh doanh đa dạng. Nhỏ là bóng đèn giá sản xuất chưa đầy 1
US$, lớn là thiết kế xây dựng nhà máy phát điện 100 triệu US$.
Jemi cùng toàn thể nhân viên của Công ty sở dĩ có thể làm nên lịch sử rực rỡ huy
hoàng của công ty bởi, họ không đi theo mô thức quản lý cũ kỹ kiểu “ông chủ mệnh
lệnh cấp dưới làm công” mà họ dựa vào mô thức quản lý kinh doanh hoàn toàn mới.
Ngày nay, mô thức này đã được nhiều doanh nghiệp trên toàn thế giới thi nhau học
tập.
Bí quyết lớn nhất của mô thức quản lý kinh doanh do Jemi sáng lập là phát động
tính tích cực của người lao động, động viên họ tham dự quá trình quyết sách của công
ty nhằm khơi dậy tinh thần hăng hái làm việc không cạn kiệt ở họ.
Như Jemi đã bày tỏ : “Chúng tôi bằng lý niệm quản lý hoàn toàn mới để thu hút
lòng người mà không phải dựa vào thủ đoạn cưỡng chế”.
Theo ông, mấu chốt của cách làm này là loại trừ nhân tố của người lãnh đạo cao
nhất của công ty. Có nghĩa, thời đại ngày nay người quản lý doanh nghiệp ưu tú cần
vứt bỏ hệ thống quản lý cũ kỹ lấy kế hoạch, tổ chức, thực thi, đánh giá làm hạt nhân.
Hãy đảm nhận vai trò quản lý mới, trở thành cố vấn công việc của người làm công.
Bằng con đường ngắn nhất truyền đạt với cấp trên những sáng kiến ý kiến hay của họ.
Cung cấp cho họ những tư liệu cần thiết cho công việc.
Dù muốn hoàn thành việc chuyển đổi mô thức cũ sang mô thức mới, chuyển biến
từ người quản lý “hạn định” quyền lực sang người quản lý “mềm dẻo” thì, thành tích
và hiệu quả của người lao động vẫn luôn luôn là nhân tố đầu tiên.
Jemi tiếp : “Chỉ có những nếp nghĩ kinh qua kiểm nghiệm thực tế, thực sự phát huy
tác dụng mới là những sáng ý bậc nhất. Chúng ta cần ra sức tạo điều kiện để toàn thể
người làm công đều tham dự trong đó. Và lúc này sáng ý bậc nhất sẽ được chuyển tới
vị trí của những người lãnh đạo thuộc tầng thứ cao nhất”.
Phương thức quản lý mới :
Mô thức quản lý mới của Jemi do ba bộ phận chính hợp thành: “Sức mạnh tập thể
và sách lược tập thể; thực tiễn sinh động; xác định quá trình công tác.
“Sức mạnh tập thể và sách lược tập thể” – Workout nhằm chỉ công ty định kỳ tuần
ba ngày tổ chức nghiên cứu thảo luận. Nhóm nghiên cứu thảo luận do người phụ trách

chọn ra từ 40 – 100 người làm công trong công ty.
Ngày đầu khai mạc giám đốc đưa ra lịch hoạt động đại cương. Tiếp theo từng nhóm
từ 5-7 người lao động tham gia thảo luận nghiên cứu dưới sự điều hành của nhóm
trưởng thảo luận 1,5 ngày. Ngày thứ 3 giám đốc ghi nhận những lời phát biểu và kiến
nghị của đại diện mỗi nhóm đồng thời giám đốc có thể có 3 cách lựa chọn : đồng ý
ngay tại cuộc họp, phủ quyết tại chỗ hoặc thêm một bước tư vấn tình hình.
Osmand giám đốc của công ty qua tham dự cuộc thảo luận nghiên cứu đã lên tiếng:
“Tuy chỉ 30 phút nhưng rất căng thẳng, toát mồ hôi. Đối mặt với 108 đề nghị khác
nhau, tôi phải nhanh chóng trả lời, trả lời dứt khoát đúng hay sai, được hay không”.
“Kết quả ngoài 8 đề nghị, những điều còn lại được thông qua toàn bộ. 100 đề nghị
được thực thi. Trong vòng một năm tiết kiệm cho công ty ước chừng 200.000 US$.
Hoạt động “sức lực và sách lược tập thể” đề xuất các loại kiến nghị đã tiết kiệm được
phần lớn thời gian và tiền bạc cho công ty”.
Kết quả thực thi là công chức của công ty đã “đánh bại” một công ty khác giành
được hạng mục. Công ty phát hiện được thiếu sót trong đánh giá và rò rỉ trong quản
lý.
Goerge giám đốc phát triển kinh doanh hạng mục đã giới thiệu : “Chúng tôi tập
trung sức lực để hoàn thành công việc chứ không phải là tìm việc gì để làm”.
Mục đích của thực tiễn là nhằm vào thành tích nổi bật của công ty để cố vấn
chuyên môn nhằm phát hiện con đường thành công.
Thoạt tiên, công ty nghiên cứu lần theo dấu vết của 8 công ty mà tốc độ tăng
trưởng sản xuất của họ hơn hẳn công ty điện khí thông dụng một cấp. Đồng thời các
công ty này đảm bảo thế tăng trưởng đạt tới thời gian 10 năm, thậm chí lâu hơn nữa.
Họ là Công ty Pierce, Giaven, APM, AT&T… và 3 công ty của Nhật bản. Để trao đổi
kinh nghiệm quản lý với những công ty này, công ty điện khí thông dụng đồng ý cùng
họ chung hưởng thành quả nghiên cứu và cung cấp những điều kiện tiện lợi trong
nghiên cứu cho đối phương. Khi thực thi hạng mục xác định quá trình công tác
(prosess mapping), người tham dự trong quá trình công tác chuyên môn tiến hành
định ranh giới từng bước.
Mục đích là làm rõ tác dụng thực sự chỉ lệnh của người quản lý trong quá trình

công tác. Nhân viên tham dự nhóm chuyên môn bao gồm cả giám đốc và người lao
động, cả khách hàng và nhà cung ứng.
Vượt giới hạn:
Ngoài 3 bộ phận mấu chốt hợp thành nêu trên, Jemi thành viên hội đồng quản trị
tin tưởng rằng, khích lệ người lao động phá vỡ giới hạn giữa các bộ phận như nhau sẽ
khiến cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc hơn.
Họ thổ lộ : “Sự cao quý của công ty chúng tôi là quan niệm phi đẳng cấp. Người
làm công cần có khả năng phá vỡ giới hạn đẳng cấp, thường xuyên giao tiếp với
khách hàng và nhà cung ứng. Khẳng định kết quả công việc mỹ mãn nếu như bạn biết
loại trừ sự rắc rối của bản thân và hoàn cảnh”.
Người lao động trong các phòng ban của công ty làm việc xuất chúng. Lề lối làm
việc tiên tiến đã giúp họ xuất chúng. Công ty chúng tôi cỗ vũ những người như vậy! ”.
Công ty cơ khí thông dụng Kansass có 250.000 lao động.
Làm thế nào để đào tạo đội ngũ lao động quy mô to lớn như vậy?
Làm thế nào để người lao động phát huy đầy đủ tính tự chủ, áp dụng tốt hơn những
kỹ thuật mới?
Vũ khí bí mật của công ty chính là cơ cấu đào tạo quản lý.
Trong cơ cấu đào tạo nổi tiếng được vinh dự gọi là “Đại học Harvard của công ty
nước Mỹ”. Hàng tuần có 120 giám đốc, nhân viên của công ty điện khí thông dụng
được đào tạo. Mức độ khó của khoá trình đào tạo tương đương mức độ khó của quá
trình nghiên cứu sinh trong trường đẳng cấp cao nhất toàn quốc. Khoá trình của học
viện Tekendy gồm chuyên ngành kinh tế, đào tạo quản lý kinh tế, ngành chế tạo, tiêu
thụ, kinh tế học cơ sở của nhân viên chuyên ngành tiếng Anh và chuyên ngành công
trình.
Học viên do các ngành của công ty cử tuyển và chịu toàn bộ chi phí.
Những khoá trình này có thể so với khoá trình MBA tốt nhất. Khoá học tuyển giám
đốc với chi phí 800 Đô la thời gian trong 2 tuần. 4 tuần 14.000 Đô la khoá trình
nghiên cứu quản lý cao cấp.
Hàng tháng có “hội thảo vấn đáp” người tham gia đều là giám đốc các cấp của
công ty. Không khí hội thảo náo nhiệt. Mọi người đều công khai trao đổi nếp nghĩ.

Jemi có cơ hội giao lưu với các tầng lớp giám đốc đến từ trong ngoài công ty.
Jemi thích mô thức hội thảo kiểu này. Hiếm khi ông bỏ qua những cuộc “hội tụ” kể
từ khi đảm nhận vai trò Chủ tịch của công ty.
Ngành chuyên doanh nhà hàng khách sạn của công ty Pattrick thành phố Kansas,
mỗi người lao động có thể tự sử dụng mức kinh phí cao nhất tới 2.000 US$ vào những
việc họ cho là cần thiết hoặc để giải quyết những vấn đề khách hàng ngay tại chỗ.
Công ty không hỏi đến hướng đi của đồng tiền.
Công ty phát triển phần mềm quốc tế TST Sanfransisco cho phép đại biểu phục vụ
khách hàng mỗi tuần dành một ngày để hoàn thành hạng mục công việc họ tự chọn.
Sau khi quy định thực thi đã có những nguồn lợi tốt đẹp. Có nhân viên tự thiết kế
phần mềm trưng bày, có nhân viên phát triển phần mềm đào tạo trên mạng
Chủ công ty ông Arkan giới thiệu rằng: “Việc thực thi quy định này đã đem lại
nhiều điều lợi ích cho công ty và người làm công”.
Sau khi hoàn thành khoá trình đào tạo phục vụ khách hàng, công ty vận chuyển
Paulo thành phố Califoocnia phát cho mỗi học viên một thẻ thương dụng với quy định
đặc biệt. Nhân viên có thể tặng cho khách hàng loại thẻ thương dụng này, khách ngồi
ô tô của công ty được miễn phí. Ngoài ra, người làm công còn sử dụng loại thương
card này tuỳ ý xử lý những vấn đề phát sinh trong phục vụ khách hàng.
- Để người làm công tham gia quá trình quyết sách của công ty là sự tôn trọng lớn
nhất công ty trao cho họ. Không có phương cách nào đề cao sĩ khí của người làm công
hơn thế.( M. Paris )
Công ty chế tạo công nghệ phẩm thủ công mỹ nghệ bang India Napoli cho phép
công chức tự do chọn người phụ trách phân xưởng của mình. Nếu người chủ quản
không hoàn thành nhiệm vụ, công chức có quyền phản ánh với cấp trên.
Công ty ô tô Chicago rất thành công trong hoạt động. Người lao động ở đây có đủ
quyền tự chủ để hoàn thành nhiệm vụ công việc. Cụ thể như sau :
1. Phụ trách sản xuất an toàn và quản lý chất lượng.
2. Bảo dưỡng cơ khí, tiến hành duy tu đối với sự cố nhỏ.
7. Ghi lại thời gian làm việc của bản thân.
8. Phụ trách tất cả công việc thanh lý trong phân xưởng

9. Tham gia đội giải quyết vấn đề.
10. Tự do ra vào nhà kho chứa công cụ để tìm những công cụ cần thiết.
11. Đánh giá và dự tính kế hoạch sản xuất.
12. Quyết định mua tư liệu sản xuất.
13. Đề xuất kiến nghị với nhân viên quản lý, sắp xếp lưu trình sản xuất ở phân
xưởng.
14. Có quyền quyết định mua thiết bị mới.
15. Chọn phương thức thư giãn, nghỉ ngơi.
16. Luân phiên đảm nhận vai trò lãnh đạo toàn đội.
- Nguyên tắc thông thường:
Mười bước “thụ quyền” trích từ tác phẩm “chỉ nam của người quản lý” của tác giả
Diana:
1. Để người lao động rõ được chức trách của mình.
2. Trao cho người lao động quyền tự chủ tương ứng với chức trách bản thân đảm
nhiệm.
3. Đề ra tiêu chuẩn công tác xuất sắc.
4. Cung cấp điều kiện đào tạo đạt tới tiêu chuẩn công tác ưu tú đối với người lao
động.
5. Cung cấp cho người làm công những thông tin và tri thức cần thiết.
6. Đưa ra những thành tích hiệu quả đồng thời phản bác lại những tri thức “thất
thiệt”.
7. Kịp thời công nhận thành tích người lao động đạt được.
8. Tín nhiệm người lao động.
9. Bỏ qua những sai sót trong công việc của người làm công.
10.Tôn trọng người làm công.
Nhân viên quản lý làm việc tại nhà hàng thành phố Nebraska đã “khởi động” một
danh mục gọi là “lý giải công trình”. Mục đích của nhà hàng là yêu cầu hết thảy giám
đốc, nhân viên phải giảng giải kỹ lưỡng nội dung kinh doanh của nhà hàng để họ rõ vì
sao làm như vậy. Nếu giám đốc giải thích một nhiệm vụ nào đó mà người lao động
không thoả mãn, họ có thể từ chối thực hiện công việc.

Qua thực thi “công trình”, tỷ lệ thất nghiệp của người làm công của nhà hàng
chiếm 12% chỉ bằng 50% tỉ lệ mất việc của ngành du lịch lữ hành.
Công ty thực phẩm Brown thành phố Soutamphon quy định, khi người làm công
được công ty cất nhắc từ đại lý tiêu thụ lên giám đốc tiêu thụ, họ sẽ có thể tự quyết
định việc tuyển dụng nhân viên dưới quyền của mình.
Người lao động trong công ty công nghiệp Washington gia công sắt thép tự sắp xếp
thời gian làm việc nghỉ ngơi của bản thân. Nhân viên quản lý còn chuẩn bị cafe và trà
cung cấp cho họ trong thời gian giải lao để uống.
Tại Công ty liên hợp bang Mississippi không có những chế độ quy định ngặt nghèo
và những mệnh lệnh hành chính “liên hồi kỳ trận”. Điều này chỉ làm cho số ít người
lao động trăn trở còn phần lớn số họ như “cá gặp nước”.
Thomas một người làm công lên tiếng: “Giám đốc nơi đây không mảy may dùng
chức quyền hù dọa người làm công. Họ thường giúp đỡ người lao động giải quyết vấn
đề thực tế”.
Công ty chế tạo động cơ SRC tích cực cổ vũ người làm công phát triển mở mang
nghiệp vụ mới. Trong thời gian một năm, công ty liên tục tư vấn giúp đỡ cho 5 công
ty mới thành lập. Những công ty này đều là kết quả khai thác của người lao động.
Chương 3. Đối mặt giao tiếp
Trao đổi thông tin trên thực tế là chất kết dính giúp cho tổ chức trở thành thể thống
nhất. Đơn vị làm việc xuất sắc, mọi tầng lớp người làm công đều là mắt xích quan
trọng trao đổi tin tức gắn liền với cấp trên. Thông tin được truyền trong công ty vừa
trực tiếp lại vừa tốc độ.
Quản lý thông tin tài vụ quan trọng được gửi gắm vào người làm công. Quá trình
quyết sách của công ty có sự tham dự của người lao động. Những người làm công
được giáo dục tốt thường có biểu hiện tốt và hiệu suất làm việc cao. Người lao động ý
thức được bản thân là người của công ty. Những thông tin quan trọng của công ty
được truyền tới người lao động đã dấy lên tác dụng tích cực.
Ví dụ, tỉ lệ cho thuê phòng của khách sạn Horizon vào ngày nghỉ chỉ đạt 67%, giám
đốc quyết định thông báo tình hình cho thuê phòng mỗi ngày tới người làm công.
Trong vòng 18 tháng, tỷ lệ cho thuê phòng đạt 87%. Người lao động thực sự làm được

việc cùng cạnh tranh tiếp nhận khách hàng, họ chủ động vận chuyển hành lý cho
khách và thể hiện thái độ giúp đỡ khách hàng chân tình, thân thiện.
Không còn nghi ngờ, cái gọi là “người trong cuộc” chính là chỉ những người làm
công hăng hái nhiệt tình. Họ là bộ phận hợp thành tối quan trọng trong tổ chức.
Công ty vận chuyển hàng hoá liên hợp COMBIND -Transport thành phố
Nepradska, để khơi thông “kênh liên lạc” thông tin giữa người lao động và tầng lớp
quản lý, 17 vị giữ chức năng quản lý trong công ty mỗi năm dành 1/4 số thời gian để
thăm hỏi khắp lượt 4000 người lao động ở rải rác khắp 8 bang khác nhau.
* Điều có thể cổ vũ con người nhất chính là hãy cần mẫn lắng nghe ý kiến của họ.
(Chủ tịch Hội đồng quản trị – Lorbote)
Khách sạn Mirage ở thành phố Philadelphia, cứ hàng tháng đích thân giám đốc đến
thăm hỏi nhân viên một lần: “Tôi có thể làm gì để giúp đỡ anh (chị) được nhiều hơn?”
Sau khi lắng nghe ý kiến của người lao động, nói lời cảm tạ, đồng thời giám đốc
yêu cầu họ trong tháng làm tiếp những việc giúp ích nhiều hơn cho giám đốc. Cùng
với việc không ngừng cải thiện giao lưu trao đổi thông tin, mối liên hệ giữa những
người lao động đã được dần kiến lập.
Trường đại học Cali, nhân viên nhà trường bằng hệ thống bưu kiện máy tính điện
tử tiến hành giao đàm “trên mạng” với viên chức của đơn vị đã có những hiệu quả tốt
lành.
Khi ai đó muốn giúp học sinh, giáo viên hoặc chức viên khác, họ sẽ phát tín hiệu
cho hết thảy mọi người : “Tôi biết điều này điều kia” không chỉ bằng nội dung văn tự
vừa nêu có thể thực hiện trao đổi tin tức với tất cả những nhân viên mà, người đăng
lên mạng cũng nhận được sự quan tâm chú ý tích cực và cổ vũ của những nhân viên
trong đơn vị.
Nhân viên quản lý hành chính Công ty Walkbank tại bang Kentucky hàng tuần
dành phần lớn thời gian đi cơ sở thông báo tình hình nghiệp vụ của công ty, gặp gỡ
các thành viên trong mọi đoàn thể làm việc, trưng cầu ý kiến của họ.
Ngoài ra, họ còn tổ chức để mọi người tham gia “liên hoan Công ty Walkbank”.
Bằng cách làm này nhân viên hành chính quản trị mới ghi nhận được cách suy nghĩ
của người làm công và duy trì được toàn bộ kênh thông tin của tổ chức.

Để nhanh chóng giúp cho nhân viên mới thích ứng với nếp văn hoá của công ty,
đảm bảo để người lao động thích ứng, công ty Infinicom tại thành phố Kansas yêu cầu
nhân viên mới chọn và định ra phương thức cùng giám đốc ‘một đối một’ thảo luận
vấn đề. Cách làm này giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu của
công ty. Hơn nữa, họ cùng với tầng lớp quản lý của công ty có sự tiếp xúc cá nhân
trực tiếp.
“Home of the Fish Taco” là một cửa hàng Fastfood trong hệ thống những nhà hàng
ăn nhanh ở Lux có hết thảy những sản phẩm tốt nhất trên thế giới được bày bán.
Ngài Tổng giám đốc Tomb lên tiếng: “Nó” sẽ không có gì một khi ta không biết
khơi dậy tính tích cực và đặt người đúng việc!”.
Thường xuyên tổ chức hội nghị trao đổi thông tin giữa những người lao động, giúp
họ tìm hiểu về công ty đang làm gì, đó là việc được chủ trì hàng tháng của công ty ăn
uống bang Florida do ngài John Brown thực hiện. Họ hiểu rằng một khi nội dung hoạt
động được thay đổi, được cải tiến có nghĩa chúng ta đang trực tiếp đề cập đến doanh
lợi của công ty.
Nhằm giải toả những trở ngại giao lưu tin tức giữa giám đốc và người làm công,
công ty sản phẩm đồ gỗ lớn Furniture ở Canada liên tục tổ chức 30 cuộc mời dự chiêu
đãi trong thời gian 12 tháng. Mỗi lần trên bàn tiệc là mỗi lần 10 nhân viên cùng những
người bạn đời của họ tranh thủ dịp hiếm có thắt thêm mối tình hữu nghị với Sếp . Sau
liên hoan thân mật còn có một cuộc họp kéo dài thảo luận bàn bạc kỹ lưỡng những
vấn đề về mọi phương diện nghiệp vụ của công ty.
Theo cách nói của ông James - Chủ tịch Hội đồng quản trị : “Khi cuộc họp kết thúc
tôi thường được chứng kiến thái độ của anh em có những biến đổi rõ rệt ngay cả
những “phần tử ngoan cố” trong thành viên công hội cũng vậy”.
Công ty dệt Phoenix là một phân nhánh tiêu thụ sản phẩm lanh tại bang Louis. Để
tránh có sự hiểu lầm trong giao tiếp giữa bộ phận quản lý và người lao động, ông
Paulo phụ trách hành chính công ty đã tổ chức “bữa điểm tâm” hàng tháng mời khách.
5 người lao động của năm bộ phận trong công ty cùng ông “dùng bữa sáng” thân mật.
Người lao động dần hiểu ông và giữa những người lao động cũng hiểu lẫn nhau. Do
đó, họ thường xuyên tìm ra những vấn đề tồn tại để khắc phục.

Mỗi “cuộc gặp gỡ”như vậy, bộ phận tiêu thụ hiểu rõ định mức của bộ phận sản
xuất, có lợi cho cả hai bộ phận, chấm dứt hiện tượng giằng co. Trao đổi thông tin
được cải thiện, chỉ trong sáu năm nguồn thu lợi của công ty từ 1.400.000 US$ tăng
trưởng lên mức 2.400.000 US$.
Nhà sản xuất máy bơm thuỷ lực Mississippi thường xuyên mở “hội nghị thảo luận
bàn tròn” giữa đại biểu của tầng lớp quản lý với đại biểu của người lao động. Nội
dung thảo luận là tiếp tục cải tiến những vấn đề tồn tại và đề xuất những nếp nghĩ
mới.
Cách làm này hiệu lực hơn nhiều so với việc chỉ thuyết minh suông với người làm
công về tầm quan trọng của tầng lớp quản lý.
Công ty đã thu được nhiều sáng kiến ý hay và làm tốt công tác chuẩn bị để thực
hiện.
Acilen Chủ nhiệm văn phòng công ty công trình Chicago đã yêu cầu 30 nhân viên
cao cấp hoàn thành cuộc điều tra tỉ mỉ. Kết quả cuộc điều tra đã trở thành nền tảng của
cuộc đàm thoại cá biệt thâm nhập thực tế.
Acilen còn thu xếp bữa ăn trưa hàng tuần mỗi lần giữa 10 người chức công cao cấp
cùng 140 nhân viên. Chỉ trong vòng 12 tuần đã gây được mối quan hệ tốt đẹp giữa
tầng lớp quản lý và người lao động.
Đối với những người lãnh đạo trong công ty có không ít những kênh giao dịch để
chuyển tín niệm của mình tới những người lao động.
Công ty Fuost Products lần đầu tiên Petter người mới nhậm chức đã triệu tập cuộc
họp lớn cùng nhân viên.
Mở đầu cuộc họp ông đã thảo luận về “12 tín niệm của tôi”. Nội dung Petter đưa ra
gồm có: Công bằng, chính trực, chuyên tâm, thẳng thắn…
Công ty Đào tạo phát triển Poland ông giám đốc John Smith thường xuyên tổ chức
“Những cuộc trò chuyện cá biệt” giữa những người làm công thời gian khoảng 15 đến
30 phút, một tháng hai kỳ. Chương trình nghị sự của mỗi cuộc họp do người lao động
xác định. Hình thức hội nghị có tác dụng lớn đối với những thông tin họ đang đòi hỏi.
Công ty quy định hình thức “trò chuyện cá biệt” phải thích ứng với tất cả những
người làm công.

Phạm vi của chương trình nghị sự từ vấn đề sắp xếp công việc đến thảo luận chỉ
hướng sách lược, nguồn vốn và thực thi sơ bộ kế hoạch, còn có nội dung về phương
diện cải tiến kỹ năng và chức nghiệp.
Công ty Hamburger, ngụ tại bang Wissuou thành phố Louis giám đốc cao cấp
James phụ trách đào tạo và phát triển công ty là một trong số những người luôn thâm
nhập vào những bữa ăn nhanh của đa số người lao động. Mỗi lần ông đều sử dụng
thời gian nhất định để giới thiệu bản thân với mỗi công nhân. Ông thăm hỏi biểu thị
sự quan tâm chu đáo đối với người lao động. Điều này đã cổ vũ họ thật nhiều.
Công ty thiết bị cơ khí Amor thành phố Sander bang Michigan, bất kể là Tổng giám
đốc của nhà máy hay hay những nhân viên quản lý bình thường, hàng tuần đều tự tay
phát lương cho 300 công nhân.
Vì sao?
Theo cách nói của Chủ tịch hành chính công ty ông David cho rằng: “Chúng tôi
muốn đổi mới mỗi cá nhân đều có cơ hội tìm hiểu về người khác. Khi chính sách công
ty được công khai bước vào văn phòng người người đều cảm thấy tự tin. Tầng lớp
quản lý của công ty phát lương sẽ đảm bảo mỗi người ít nhất trong mỗi tuần có một
lần cơ hội đưa ra một vấn đề nào đó, thể hiện sự quan tâm đối với sự việc nào đó hoặc
đề xuất một kiến nghị.
Công ty Acipco nhân viên quản lý và công nhân trong công ty có mối ‘quan hệ mở’
khác thường. Nhân viên quản lý nỗ lực đảm bảo mọi nguồn thông tin thuận thông. Lối
giao tiếp cởi mở này khiến cho rất nhiều nhân viên coi đồng nghiệp lớp trên, lớp dưới
của mình như là “thành viên trong gia đình”. Xưởng trưởng Martin lên tiếng: Quả
thực tôi rất thích nhóm từ “thành viên gia đình”, bởi chính tôi có sự thể nghiệm thiết
thân. Tôi thường cảm nhận ở đây, người chức vụ cao sau khi rời phân xưởng vẫn giữ
được mối liên hệ với hạ thuộc. Tôi tin rằng những người khác cũng quan tâm đến tôi.
Tôi có thể giao tiếp với bất kỳ ai trong số họ. Bất luận họ là người lãnh đạo của công
ty hay là người lãnh đạo y tế hoặc là người nào đó, họ đều muốn lắng nghe vấn đề của
bạn và mong muốn vì những điều này mà làm việc. Họ là: “thành viên gia đình” của
công ty Acipco chứ không phải là những con người có thể có hoặc không.
Sửa đến đây10/7/04

- Điều có thể cổ vũ con người ta ghê gớm đó chính là biết cần mẫn lắng nghe ý
kiến của mọi người.
( Hội đồng quản trị Công ty hợp tác đối ngoại Bekemen )
+ Hãy thăm dò mọi người muốn làm những việc gì. Hiện trường công việc có thể
cung cấp nhiều cơ hội, những cơ hội này sẽ lại “phối hợp’’ được với người thích hợp,
kết quả của nó thật đáng kinh ngạc.
(Cố vấn Công ty OTD ngài Sirikel. )
- Người làm công luôn đánh giá rất cao đối với nhà quản lý cấp cao hiểu được nhu
cầu đòi hỏi của họ. 5 điều sau sẽ giúp cho giữa họ có được quan hệ “đậm đà’’:
1. Bằng “ngôn ngữ thể hình’’ thể hiện đang chăm chú lắng nghe đối phương trò
chuyện.
2. Bằng biểu cảm trên gương mặt thể hiện sự thích thú đối với nội dung trò chuyện.
3. Bằng hình thức “đáp lời’’để thể hiện rõ sự lý giải đối với mọi người.
4. Không nên hời hợt cho “qua’’ chuyện.
5. Hãy cố gắng sử dụng những cụm từ như “chúng tôi’’ “chúng ta’’ thay thế cho
những từ “anh’’, “tôi’’ .
- Chú ý “sức công phá’’ của từ ngữ cũng giống như sức thuyết phục và sự gợi cảm.
Điều này quan trọng hơn nhiều so với việc chăm chút đến tính chính xác của chúng.
(Phó chủ tịch hội đồng quản trị siêu thị Macko)
- Người lao động có quyền biết những sự việc phát sinh. Khả năng xử lý sự việc
của họ mạnh mẽ hơn nhiều sức tưởng tượng của bạn.
(Cố vấn quản lý Nancy)
Kiến nghị:
1. Chí ít kết với những người lao động có việc làm liên hệ với nhau cũng là điều
cần thiết.
2. Khi phân công nhiệm vụ mới cho mọi người cần dành riêng một khoảng thời
gian chuyên để kiểm tra tình hình tiến bộ của họ.
3. Qua mọi kênh thâm nhập vào mỗi góc độ của cơ cấu để kiến lập quan hệ với
những người khó gặp trong những tình huống khác.
4. Những thời kỳ như : thất nghiệp, công trình quy mô lớn hoặc chi tiêu “bớt

đi’’càng cần nhiều thời gian bên cạnh người làm công. Hãy bằng lời lẽ khơi dậy sự
hưng phấn hoặc bằng câu chữ với nội dung lạc quan để cổ vũ họ.
5. Hãy luôn thăm hỏi những người lao động của mình.
- Cần xử lý tốt mối quan hệ vi diệu với những con người, bất kể họ là con người
như thế nào cũng giống như bạn cùng họ sống trong gian phòng chật hẹp qua những
tháng năm còn lại.
(người sáng lập Công ty Ausmand-Bacon )
- Nghiên cứu án lệ
Công ty Microsoft cùng với Công ty IBM , Công ty phần mền ACer đều nổi tiếng
là một trong những vai trò chính của thị trường vi tính cá nhân.
Acer đã phát minh máy vi tính cá nhân, máy vi xử lý, hiện nay trên thị trường thế
giới chiếm tỷ lệ 75% việc phát minh và thiết kế kỳ công của ACER đã khiến Công ty
trở thành một trong những công ty thành công nhất thế giới. Năm 1996 mức tiêu thụ
của Công ty là 28.000.000.000 (28 tỷ US$), doanh nghiệp thu lợi 5.200.000.000 US$
- Đạt thành nhận thức chung :
Nếu người lao động không có lòng nhiệt tình hăng hái toàn tâm tập trung vào công
việc sẽ không có công ty phát đạt như ngày nay.
Mâú chốt thành công của Công ty là do chủ tịch Andec có tầm nhìn xa trông rộng .
Ông có thể thẳng thắn trao đổi ý kiến với người lao động. Andec lên tiếng: Một trong
những nhiệm vụ quản lý là làm thế nào để cho mọi người trên dưới trong đơn vị đạt
được nhận thức chung. Bất kể ở vào vị trí nào, áp dụng hình thức gì, thẳng thắn trao
đổi là chính sách nhất quán của chúng tôi.
Chúng tôi bằng cách nêu lên hàng loạt câu hỏi để loại ra những cách suy nghĩ
không hợp lý.
Theo Andec đây là chính sách “thẳng thắn giao hữu’’ không lo lắng hậu quả, người
lao động có thể tự do trao đổi suy nghĩ giữa họ hoặc bày tỏ ý nghĩ chân thực của mình
với lãnh đạo.
Khi mọi người trao đổi nếu gặp trở ngại công ty sẽ cổ vũ họ vượt qua ‘chướng ngại
vật’ để trao đổi thực sự thoải mái. Hình thức giao lưu này thường nảy ra những diệu ý
tuyệt vời.

Andec hàng năm tổ chức khoảng 6 cuộc toạ đàm ở 6 nơi khác nhau của công ty.
Ông hồi ức mà rằng : “Tôi tham gia hội nghị sau khi hội trường đầy ắp người. Tôi
thường bắt đầu hội nghị bằng cách chiếu đèn ảo. Sau đó mọi người phát biểu hoặc nêu
câu hỏi”.
Tôi phát hiện trong lĩnh vực đa dạng và sắc bén của những vấn đề đã thảo luận,
những cuộc toạ đàm của người lao động theo cách mở mang này khích lệ họ hơn
nhiều so với những cuộc hội nghị phân tích an toàn, khơi dậy tính tích cực và nhiệt
tình của người lao động.
Công ty Diemel có cách làm mới hơn đó là viết mục tiêu của công ty vào những tờ
giấy gài vào “những chiếc bánh may mắn” sau đó phát cho người lao động. Tờ giấy có
hai nội dung gợi ý:
1/ Công việc hàng đầu
2/ Vi tính cá nhân chỉ là một công cụ.
Nội dung thứ nhất muốn chứng tỏ công ty duy trì và củng cố vị trí hàng đầu.
Nội dung thứ hai nhằm chỉ công ty cần làm cho vi tính cá nhân trở thành công cụ
mấu chốt của thời đại thông tin hoá.
Công ty phế bỏ lối phong bế truyền thống, ủng hộ chính sách “thẳng thắn giao
lưu”, thúc đẩy người làm công giao lưu và khích lệ người lao động tham gia hoạt
động. Toàn thể người làm công trong công ty từ Chủ tịch Hội đồng quản trị đến nhân
viên đều làm việc trong điều kiện mở. Ông chủ tịch luôn chào đón người lao động
cùng ông giao tiếp trò chuyện.
Bằng cách này giải toả những điều trở ngại trong giao tiếp giữa những phòng ban
khác nhau và giữa những người làm công với giám đốc.
- Tham gia và chủ động :
Dicken có 9 điều gợi mở quản lý, bàn về sự thừa nhận của ông đối với sự tham dự
của người lao động.
1. Động lực xuất phát từ trong con tim mỗi người. Chức trách lớn nhất của người
quản lý là tạo hoàn cảnh để người lao động hiểu rõ mục đích trong hoàn cảnh ra sức
phát huy khả năng để gặt hái thành công.
2. Người đào tạo huấn luyện xuất sắc không phải dựa vào danh tiếng cá nhân để

làm cho tập thể gặt hái thành công mà, dựa vào nghệ thuật quản lý được vận dụng
thành thục, khơi dậy tinh thần “chiến đấu” của nhân viên, sáng tạo thành tích tốt đẹp
của tập thể.
3. Suy nghĩ để giải quyết và tránh những vấn đề của ngày mai, ngày hôm nay bạn
cần làm những gì?
4. Vì đồng nghiệp ra sức cung cấp những dịch vụ tốt nhất.
5. Thời gian là nguồn tài nguyên hữu hạn của bạn. Hãy ghi nhớ: Khi bạn nhận làm
một việc, bạn cần từ chối làm một việc khác.
6. Mỗi ngày dành ra 60 phút để xử lý những công việc phiền phức không thể tránh.
7. Sự đánh giá đối với công việc là điều tuyệt đối cần thiết.
8. Để tìm hiểu tình huống thực tế của các phòng ban trong công ty hãy đi thăm
không cần báo trước, quan sát những sự việc đã phát sinh ở đó.
9. Nếu người lao động không làm việc tại hiện trường, chỉ có hai cách giải thích
trước điều đó : Hoặc họ không đảm nhận được công việc hoặc họ không muốn làm.
Bằng thử nghiệm sau để phán đoán thuộc tình huống nào :