nghệ thuật xử thế toàn thư (tập 2)

Chương VI: Hãy làm một thỏi nam châm
Bạn hãy là một thỏi nam châm để thu hút cấp dưới, để họ vây xung quanh bạn và
thực hiện việc đó.
I. Mưu sự tại thân
Trong giới công thương có câu: “Nhân tài tức kinh doanh”. Trong kinh doanh,
nguồn lực về tài chính đương nhiên là rất quan trọng, song quan trọng hơn cả chính là
con người. Chỉ cần có nhân tài, tự nhiên sẽ có cách để làm giàu.Vì vậy việc bồi dưỡng
và sử dụng nhân tài, phát huy cao nhất khả năng của họ là rất quan trọng.
Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô có hạn, vậy muốn vượt qua được các
doanh nghiệp lớn thì nhân lực không thể tính bằng phép cộng mà phải dùng phép
nhân, tức là 5 người thì phải phát huy hết khả năng tương đương với 25 người.
Vì thế, trong doanh nghiệp phải biết coi trọng tính tích cực của mỗi người, tận dụng
triệt để tài năng và sở trường đặc biệt của mỗi người.
a. Phải biết đứng trên đôi chân của mình.
Nhiều cấp trên thường kêu ca cấp dưới làm việc không linh hoạt, thiếu hiệu quả.
Thông thường mà nói, đây cũng là hiện tượng bình thường, bởi vì cấp trên cũng là
“thời gian trôi qua, nàng dâu rồi cũng sẽ thành mẹ chồng”, bắt đầu là một người làm
thuê, rồi dần đạt được những địa vị cao. Đối với công việc, nhân viên làm mãi rồi
cũng quen, song họ lại thiếu kinh nghiệm và kỹ thuật nên khó tránh khỏi những sai
sót.
Là cấp trên, không nên chỉ biết trách móc cấp dưới mà phải nhìn thấy những điểm
tốt của họ.
Mỗi người đều có sở trường riêng, vì vậy cấp trên cần tạo những điều kiện thuận
lợi để nhân viên phát huy hết sở trường của bản thân.
Có những cấp trên không chỉ biết quan tâm đến nhiều phương diện của nhân viên
như lương bổng, cảm giác thoải mái, cũng như tiền đồ của họ… mà còn mang lại
thanh danh cho nhân viên. Ví dụ: Một người chuyên làm nhiệm vụ chuyển phát thư và
văn kiện, được gọi với cái tên khá hay là “trợ lý văn thư”. Điều này sẽ khiến anh ta có
cảm giác tự hào, để từ đó sẽ làm việc tốt hơn và có trách nghiệm hơn.
Muốn phát hiện được sở trường đặc biệt của cấp dưới, cần phải tạo cho họ quyền
tự do nhất định. Nếu chỉ biết sai bảo cấp dưới một cách quá cụ thể, khi đó cấp dưới sẽ

trở thành nỗi hổ thẹn của cấp trên, như vậy sẽ không thể khiến cấp dưới thể hiện hết
khả năng vốn có của mình. Ví dụ: Trong một công ty nọ, cấp trên chỉ cần giao phó cho
nhân viên phải liên hệ với đối tác trước một vài ngày là được, thậm chí anh ta phải sắp
xếp công việc ra sao, trước tiên phải liên lạc với đối tác qua điện thoại hay bằng cách
nào đấy, tất cả đều do nhân viên tự quyết định. Như vậy có thể khiến anh ta vận dụng
trí óc trước thực tế công việc, đồng thời tích lũy thêm kinh nghiệm cho bản thân.
b. Cần cho ngựa uống nước đúng lúc.
Trước đây quân lính thường sử dụng ngựa chiến nên rất chú ý tới vấn đề cho ngựa
uống nước. Ngựa là loại động vật ăn cỏ, rất dễ tiêu hóa và hấp thụ thức ăn nên ngựa
có ruột rất dài. Kết quả này chỉ thích hợp với việc ăn cỏ và sinh sống trên các thảo
nguyên rộng lớn. Nhưng khi được con người thuần dưỡng ăn ngũ cốc, sống trong
những cái chuồng chật hẹp lại thường mắc nhiều bệnh rồi chết.
Đối với quân đội, khi ngựa sinh bệnh thì sẽ làm giảm sức mạnh chiến đấu, cho nên
bắt buộc phải thận trọng khi làm việc với “loại binh khí sống” này. Khi ngựa mắc
bệnh, người nuôi ngựa sẽ cảm thấy rất lo lắng. Nếu ngựa chết thì càng rắc rối, khi đó
sẽ trở thành vấn đề trách nhiệm. Vì vậy, muốn phòng bệnh cho ngựa thì cần phải
thường xuyên cho chúng uống nước.
Loài ngựa vốn rất thích uống nước. Chúng ta thường ví một người phàm ăn tục
uống như trâu như ngựa. Loài ngựa tuy rất thích uống nước, nhưng đôi khi vì nhiều
nguyên nhân mà chúng tuyệt đối không uống nước. Giả dụ khi chúng cảm thấy khó
chịu, lúc này dù có làm thế nào, thậm chí cạy miệng chúng cũng không uống.
Xưa có câu: “Có thể dắt ngựa đến bên hồ nước, song không thể ép chúng uống
nước”. Qua đó có thể thấy tự cổ chí kim con người đã phải nhiều phen phiền phức về
vấn đề này. Theo đám tân binh, thấy họ lúng túng không biết làm cách nào để ngựa
uống nước. Lúc này người trưởng đội nói: “Hãy dắt ngựa chạy một vòng quanh doanh
trại”. Dù trong lòng cảm thấy không vui nhưng đây là mệnh lệnh nên các tân binh chỉ
còn biết làm theo. Nhưng về mặt chạy bộ thì sức người làm sao có thể bì với ngựa
được, nên cuối cùng họ thường kiệt sức, mệt mỏi dắt ngựa về chuồng.
Thật khó tin nổi, lúc này đây ngựa lại kéo người tới chỗ uống nước. Nó vục mõm
vào vũng nước trong trạng thái dây cương siết chặt. Khi đó lượng nước được bổ sung

dường như vẫn không thể đủ.
Thực ra người đội trưởng muốn nhân cơ hội này để rèn tập cho các tân binh: “Nhất
nhất việc gì cũng không thể cưỡng ép, chỉ cần làm cho ngựa cảm thấy khát thì nó sẽ tự
uống nước”.
Giám đốc một xí nghiệp Nhật Bản nổi tiếng đã từng nói rằng: “Khi cuộc sống quá
dư thừa sẽ làm cho mọi người lười lao động. Dù là người hay ngựa, chỉ cần đã no đủ
thì sẽ không muốn ăn uống nữa. Nếu như không làm việc là chết, khi đó dù là người
lười biếng đến đâu thì cũng phải cố mà làm việc”. Cho nên bí quyết khiến mọi người
chăm chỉ lao động chính là gây ra cảm giác thiếu hụt.
Trên một bến cảng đã từng xảy ra điều như thế này: Những người công nhân bốc
vác do làm việc chăm chỉ nên được thưởng rất nhiều tiền, nhưng ngày hôm sau tất cả
được nghỉ việc, nguyên nhân là vì họ được thưởng quá nhiều tiền. Mục đích làm việc
của họ chỉ là để có tiền uống rượu. Khi đã có nhiều tiền thì họ sẽ không làm việc nữa.
Nếu muốn họ làm việc, mức tiền công và tiền thưởng không được vượt qua số tiền
uống rượu hàng ngày, khi họ đến làm việc cũng chỉ nên phát cho họ số tiền lương.
Đây chính là biện pháp phù hợp nhất với họ. Nói xa hơn, phương pháp này cũng là để
tốt cho họ.
Trên phương diện xí nghiệp, nếu như phát lương quá cao cho nhân viên độc thân,
họ chưa phải lo lắng nhiều, khi đó cũng rất dễ tạo ra tình huống tương tự. Có một
người làm lãnh đạo, vào dịp cuối năm, lo lắng sợ công nhân kéo dài đợt nghỉ Tết, tất
cả số nhân viên nữ đều không tới làm việc. Anh ta vô cùng thất vọng khi nhận được
kết quả như vậy. Mười ngày sau, tất cả số nhân viên lại tiếp tục tới làm việc, sau này
anh ta mới biết tất cả bọn họ đều đi du lịch. Đối với nhân viên khi phát lương cao còn
phải giáo dục họ biết cách sử dụng tiền lương hợp lý.
c. “Những chú vịt trời hoang dã thích đối đầu”.
Khi xây dựng một doanh nghiệp cần phải đào tạo con người như thế nào. Đây là
vấn đề đáng quan tâm.
Thông thường, những nhà quản lý ở độ tuổi trung niên thường được ủng hộ nhiều
hơn. Bởi vì họ đều là những “lão thần” trong công ty, họ hiểu rõ tình hình công ty
cũng như thói quen và tính khí của giám đốc, công việc sẽ rất thuận lợi khi có họ. Họ

thường không mắc phải những sai lầm lớn. Họ có tác phong làm việc nghiêm túc và
cẩn thận.
Tuy nhiên trong thời đại đầy ắp sự cạnh tranh như hiện nay, cần có những nhân tài
dám “đương đầu” với thử thách. Họ có đặc điểm là: Không bằng lòng với hiện tại,
luôn tìm tòi khám phá những cái mới, họ thường có sự hoài nghi đối với cách làm và
chế độ hiện tại. Theo cách nói của giám đốc công ty IBM nổi tiếng, họ là “những con
vịt trời hoang dã, thích đối đầu với thách thức”. Đây là những nhân tài hiếm có của
công ty.
Đạo lý rất đơn giản, vịt trời có thể thuần phục, khi đó chúng không còn bản tính
hoang dã nữa và sẽ không thể bay xa được. Ơ cương vị lãnh đạo, đối với những nhân
viên giỏi, chỉ cần sử dụng hợp lý, phát huy hết sở trường của họ thì sẽ rất có lợi cho sự
phát triển của công ty.
Nếu những nhân viên chỉ biết bảo sao nghe vậy, không dám đương đầu với những
khó khăn, chỉ biết dựa vào sự xoay sở của cấp trên thì lãnh đạo sẽ rất vất vả.
d. Không nên đố kỵ với những người tài.
Ở cương vị một tư lệnh quân đội, tuy không phải đích thân ra trận nhưng khó khăn
chính là phải biết điều binh khiển tướng. Tương tự trong một doanh nghiệp, lãnh đạo
cũng cần phải có những quyết sách đúng đắn và khả năng trọng dụng nhân tài.
Vị vua sáng lập ra triều Hán, Lưu Bang, thực không hổ danh là một vị minh quân.
Ông biết rằng về mặt dùng binh ông không sánh nổi với Hàn Tín, về mưu kế ông
không bằng Trương Lương, về mặt quản lý công việc ông không bằng Tiêu Hà, nhưng
ông ta đã biết áp dụng sở trường của các đại thần, cái dũng mãnh của một vị tướng
giỏi, vì thế ông đã đánh bại được Hạng Vũ, lập nên triều đại nhà Hán.
Một doanh nghiệp cũng giống như một vương quốc, chỉ khác nhau ở quy mô to
hay nhỏ mà thôi. Một người chủ không thể việc gì cũng ôm vào mình, trong khi
không hiểu hết công việc, trong doanh nghiệp cần phải có những người tài ở bên cạnh.
Có được những trợ thủ đắc lực thì công ty mới có thể mở rộng các mối quan hệ ngoài
xã hội. Điều này rất có lợi cho công ty mà bản thân giám đốc cũng không phải quá vất
vả. Khi phòng bán hàng hoạt động tốt, chiếm lĩnh được thị trường, có mạng lưới tiêu
thụ rộng khắp thì sẽ không phải vất vả tìm đầu ra cho sản phẩm. Khi có được người

quản lý tài chính tin cậy sẽ giảm bớt nhiều công việc thừa, không phải lo lắng quá về
việc quay vòng cho đồng vốn.
Là giám đốc trong một doanh nghiệp cần phải quan tâm đến tình hình ở các phòng
ban mà trực tiếp lãnh đạo sẽ là trưởng ban, trưởng phòng. Vì vậy việc sử dụng những
người này là vô cùng quan trọng. Khi giám đốc biết ai giỏi về mặt nào và khai thác
triệt để sở trường của họ thì sẽ rất có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.
e. Khi còn nghi ngờ thì không nên dùng.
Xưa kia ở Trung Quốc có câu chuyện: “Có một vị tướng quân đánh trận bên ngoài,
sau khi về triều được vua ban thưởng cho một cái hộp, ông ta tưởng đó là hộp châu
báu rất có giá trị, nhưng khi về nhà mở ra xem thì hóa ra đó là các bản tấu biểu dâng
lên vua. Sau khi đọc xong, ông ta hiểu ra rằng trong khi ông dẫn quân xuất chinh,
trong triều có rất nhiều kẻ thù đã dâng tấu tố cáo cách dùng binh và việc ông có mưu
đồ tạo phản. Khi giao tranh rất lâu mà vẫn không giành được thắng lợi, họ thúc giục
nhà vua hạ lệnh lui quân song ông vẫn kiên trì chiến đấu và cuối cùng đã giành thắng
lợi. Lúc đó các bản tấu công kích ông bay đến tới tấp nhưng nhà vua chẳng thèm để ý.
Sau khi ông về triều, nhà vua đã đem tất cả các bản tấu đó đưa cho ông. Ông vô cùng
cảm kích, ông biết rằng sự tin tưởng của nhà vua còn quý giá gấp trăm lần so với vàng
bạc châu báu”.
Trong việc dùng người, khi đã nghi ngờ thì không dùng mà khi đã dùng thì không
nên nghi ngờ, đây là điều không hề dễ dàng. Thông thường, một nhân tài không bao
giờ an phận là một kẻ tầm thường, tài năng luôn đi đôi với khát vọng quyền lực. Điều
này cũng rất dễ gây ra sự nghi ngờ của cấp trên. Ở cương vị lãnh đạo, khi đã giao
nhiệm vụ cho ai thì phải tuyệt đối tin tưởng họ, tạo điều kiện cho họ thể hiện và thi
thố tài năng. Chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết sở trường của họ.
g. Trăm năm trồng người
Việc bồi dưỡng cấp dưới cũng là vấn đề mà mỗi nhà quản lý cần lưu tâm. Bởi bất
luận là được thăng cấp hay phải về hưu, bạn luôn cần có người thay thế mình, nhưng
việc bồi dưỡng người kế vị vẫn không phải là chuyện một sớm một chiều.
Cái gọi là “mười năm trồng cây, trăm năm trồng người” chính là để chỉ ra rằng,
đào tạo một nhân tài cần phải mất rất nhiều thời gian và công sức. Bồi dưỡng lớp kế

cận cần phải nhẫn nại và có tầm nhìn xa trông rộng, mặt khác cần phải tuân theo đạo
lý: “Đường xa mới biết sức ngựa, sống lâu mới biết lòng người”.
Hiện nay, có nhiều bạn trẻ vì muốn nhanh chóng thành đạt mà lại không muốn chịu
vất vả, việc không đáng làm thì lại làm. Những người như vậy cho dù là có năng lực
song cũng không phải là đối tượng để chọn lựa. Mặt khác, những người có sự thành
thực, trung thành, luôn nghiêm túc, cẩn thận trong công việc, luôn hoàn thành tốt công
việc trong một khoảng thời gian nhất định, đây mới chính là đối tượng mà các nhà
quản lý có thể lựa chọn để bồi dưỡng.
Bởi vì nhà quản lý hành chính không cần phải giàu kiến thức về mặt khoa học kỹ
thuật và phản ứng nhanh nhạy, đặc điểm lớn nhất của nhà quản lý là năng lực quản lý
và điều phối, phải nắm bắt được tình hình của nhân viên và doanh nghiệp. Quan trọng
hơn là phải có lòng yêu nghề, mà tất cả các điều này đều phải thông qua một khoảng
thời gian rèn luyện nhất định mới có thể đạt được.
II. Cần phải biết nhìn xa trông rộng
Giả sử bạn là một nhà quản lý, một nhà lãnh đạo, liệu bạn có thể hiểu hết các đồng
nghiệp và nhân viên quanh bạn hay không? Đặc biệt bạn lại là người mới đến?
Sau khi được bổ nhiệm làm trưởng phòng, trước hết bạn phải xem xét lại cách nhìn
của những người xung quanh đối với mình. Phải có con mắt tỉnh táo để xem xét là
mục đích và hướng đi của công ty cũng như trọng tâm công việc của mình và phương
diện giữa cấp trên với cấp dưới trong công ty.
Có thể bạn đã làm việc lâu trong công ty và đã hiểu hết mọi việc trong công ty
nhưng do dùng con mắt chủ quan nên trước đây bạn không chú ý đến.
Ngoài ra, bạn cũng cần xem xét lại các mối quan hệ đối nhân xử thế dưới góc độ
con người.
Phó giám đốc chính là cầu nối giữa giám đốc và nhân viên, phải hiểu được tính
cách của cấp trên và cấp dưới để xử lý.
Hiểu được cá tính của cấp trên không có nghĩa là phải tâng bốc, bợ đỡ cấp trên.
Mục đích chủ yếu là vận dụng sở trường của cấp trên và của mình. Vì vậy cần phải
hiểu rõ cá tính của cấp trên, đặc biệt là sở trường, sở đoản, sắc thái tình cảm của họ.
Đương nhiên quan trọng nhất là phải biết đối xử với cấp dưới như thế nào.

Mọi người đều biết rằng, một chú khỉ trong rạp xiếc vì muốn được ăn nên thường
rất nghe lời người điều khiển, biểu diễn các tiết mục để nhận được những tràng vỗ tay.
Thực ra con người chúng ta cũng vậy.
Khi cấp dưới không thể ứng phó trước một vấn đề nào đó mà cảm thấy buồn bực,
là cấp trên bạn nên cung cấp cho họ một vài biện pháp theo kinh nghiệm của mình.
Tuy cấp trên muốn dùng phương thức ôn hòa để truyền đạt cho cấp dưới nhưng trong
giọng điệu vẫn ẩn chứa sự ra lệnh, khi đó bề ngoài cấp dưới tỏ ra tiếp thu nhưng trong
lòng họ không phục, vì vậy cần đặc biệt chú ý điểm này. Cần biết rằng, khi cấp dưới
vì bất lực mà cảm thấy buồn khổ, nếu như cấp trên nhân đó mà can dự vào, họ sẽ cảm
thấy mình không được tín nhiệm.
Trong trường hợp này chúng ta đừng ngần ngại mà nói với họ rằng: “Nếu là tôi thì
tôi sẽ làm thế này, thế này… Còn anh?”. Với cách làm này, không những có thể bảo
vệ được lập trường của mình, đồng thời còn có thể truyền đạt cho cấp dưới ý kiến chủ
quan của mình. Thậm chí cấp dưới sẽ cho rằng cấp trên cũng cùng một suy nghĩ với
mình. Như vật khả năng đạt được mục đích sẽ càng cao.
Nếu như cứ cứng nhắc buộc cấp dưới phải dựa vào phương pháp đã đề ra để làm
việc, khi đó ngoài việc phải phục tùng ra họ sẽ chẳng còn sự lựa chọn nào khác. Nếu
chỉ cần biết phục tùng mệnh lệnh của cấp trên, bản thân không phải động não suy
nghĩ, vô cùng thoải mái, sao họ lại không tự nguyện làm?
Tuy nhiên trên thực tế, phương pháp này không mang lại hiệu quả.
Nếu như cấp trên có thể chỉ ra nhiều phương pháp để bản thân cấp dưới tự suy
nghĩ, khi đó cấp dưới sẽ cho rằng cấp trên giữ thể diện cho mình, mặt khác sẽ là tăng
sự tự tin đối với bản thân.
Ngoài ra khi hướng dẫn công việc, đôi khi cũng có thể thay đổi cách nói chuyện và
giọng điệu. Ví dụ có thể nhấn manh, trước tiên hãy xem xét lập trường của đối
phương để họ hiểu được lợi ích của công ty cũng chính là lợi ích của họ. Như vậy
công việc sẽ trở nên thống nhất, đơn giản, sao họ lại có thể không vui vẻ mà làm
được?
Ông Tâm giám đốc một công ty máy tính được phái ra nước ngoài công tác mười
ngày. Bình thường ông Tâm luôn làm việc rất cẩn trọng, luôn tự mình chỉ đạo và

nghiệm thu công việc. Tuy dưới quyền cũng có một vài người có thể đảm đương công
việc, song ông chưa từng giao cho họ, bởi ông cho rằng: “Họ làm việc còn thiếu hiệu
suất”.
Chính vì như vậy, ông ta khó mà tưởng tượng được trong mười ngày này công ty sẽ
xảy ra những chuyện gì.
Trước khi đi công tác, ông Tâm đã cố gắng giải quyết toàn bộ công việc, đồng thời
ông đã ghi chép rất cẩn thận những việc có thể phát sinh trong thời gian này, sau đó
ông mới yên tâm ra nước ngoài. Nhưng vì lý do cần thiết ông đã phải kéo dài cuộc
hành trình lên một tháng.
Ông Trần luôn lo lắng những “cấp dưới không đáng tin cậy” trong thời gian này đã
làm những gì. Cho nên trong khoảng thời gian rỗi ông đều tranh thủ gọi điện liên lạc
với họ, trực tiếp chỉ đạo công việc. Ông nghĩ liệu khi về nước công ty có lộn xộn
chăng?
Nhưng sau khi về nước, ông nhận ra rằng trong thời gian mình đi vắng, mọi việc
công ty hoàn toàn không bị ảnh hưởng gì. Ngược lại cấp dưới của ông đã làm việc
một cách có ý thức hơn.
Sau chuyện này, giám đốc Trần đã vỡ lẽ được nhiều điều trong công việc.
Ở vào địa vị một lãnh đạo, bạn nên cố gắng tạo ra cho cấp dưới những cơ hội.
Ông Đặng, trưởng phòng một doanh nghiệp vừa và nhỏ, là người rất nhanh nhẹn,
chăm chỉ và luôn thân mật với mọi người. Nhưng ngược lại, những ưu điểm này đã
mang lại không ít rắc rối, bởi từ cấp trên cấp dưới cho đến các đồng nghiệp ở phòng
khác đều dựa dẫm, ỷ lại vào ông. Các nữ nhân viên dù chỉ là một vấn đề nhỏ cũng tìm
đến ông ta. Sau này hễ có việc gì là mọi người đều tìm ông nhờ vả, trong khi ông
không hề từ chối bất kỳ ai. Mọi người đều có tâm lí ỷ lại, khi họ biết rằng ông Đặng
có thể giúp mình, thậm chí ngay cả việc bản thân cũng có thể giải quyết được, họ cũng
tìm đến ông nhờ giúp đỡ.
Kết quả nhân viên mãi mãi không thể tự lập, trong khi ông Đặng đã ôm hết mọi
việc mà cấp dưới nên làm. Đương nhiên hàng ngày ông đều phải căng mình ra làm
việc.
Tuy sự chăm chỉ và giúp đỡ mọi người là rất tốt, nhưng nếu luôn thỏa mãn yêu cầu

người khác thì sẽ chỉ mang lại sự vất vả cho mình. Đã là trưởng phòng thì chỉ cần đảm
đương công việc trong phòng mình, còn hãy để cho họ tự gánh vác trách nhiệm của
họ.
Trong doanh nghiệp, khi đã cất nhắc ai thì sẽ không thể tùy tiện mà giáng chức họ
được. Song nếu như cất nhắc người không có thực lực thì sẽ gây ra nhiều vấn đề rắc
rối về sau. Cho nên khi sử dụng nhân tài cần đặc biệt chú ý tới vấn đề này.
Ngày xưa có một anh chàng đánh xe lừa lên chợ, khi đến giữa đường đột nhiên chú
lừa chẳng chịu đi tiếp, dù anh chàng kia đã làm tất cả những gì có thể. Khi đó có một
ông lão đi qua, thấy vậy ông liền lấy ngay một củ cải cho chú lừa ăn rồi nói với chàng
trai: “Bây giờ anh có thể dùng roi được rồi”. Chàng trai bán tín bán nghi, dùng roi
đánh con lừa một cái, quả nhiên con lừa đã rú lên một tiếng rồi tiếp tục kéo xe ra chợ.
Trong công ty, việc xen lẫn giữa thưởng và phạt đem lại hiệu quả rất cao.
Nếu như con người làm việc với tất cả sự hăng say, khi đó sẽ có thể phát huy hết
khả năng ẩn chứa bên trong. Đặc biệt là khi tất cả một tổ chức đều có tinh thần hăng
say làm việc, khi đó sẽ tự bổ sung và khích lệ lẫn nhau, tạo ra hiệu quả bất ngờ.
Giả sử bạn là một lãnh đạo hay một nhà quản lý, nếu muốn cấp dưới hăng say làm
việc thì có thể cho họ thấy rõ mục đích và hiệu quả lao động. Đây chính là điều vô
cùng quan trọng.
Theo kinh nghiệm của một tổng giám đốc ở Nhật Bản, năng lực làm việc của một
người cao hơn rất nhiều so với tưởng tượng của họ, đôi khi là do sự phấn đấu của
mình họ hoặc do sự tác động từ bên ngoài cũng như từ phía cấp trên, tất cả đều có thể
nâng cao năng lực.
Ngoài ra, quan hệ giữa tiền thưởng và công việc cũng rất đáng chú ý. Dù có làm
việc hay không cũng đều nhận được tiền thưởng cũng như chế độ khen thưởng như
nhau, phải trải qua một khoảng thời gian dài mới thể hiện ra, tất cả những điều này
không thể khiến con người có khát vọng làm việc.
Làm cấp dưới có thể hăng say đối với công việc chính là mục tiêu hàng đầu, song
đây hoàn toàn không phải là điều dễ thực hiện.
Tuy nhiên nếu có thể thực hiện được những nguyên tắc dưới đây thì bất cứ ai cũng
có thể dễ dàng đạt được mục đích. Ngược lại nếu không thể thực hiện những điều này

thì dù có ưu việt thế nào đi nữa cũng không thể tiến hành một cách triệt để.
Nguyên tắc thứ nhất: Cho và lợi ích (khen thưởng và khích lệ).
Nguyên tắc thứ hai: Sự nghiêm ngặt (áp lực và sự trừng phạt)
Nguyên tắc thứ ba: Phối hợp giữa lý tính và tình cảm của cấp dưới một cách có
hiệu quả
Lợi ích là cái có thể khiến con người ta hành động, nhưng lúc này sự chi phối chỉ là
lý trí của con người, nếu như mất đi sự kích thích thì hành động sẽ lập tức bị đình lại.
Nếu muốn cấp dưới phát huy và duy trì được năng lực, ngoài lợi nhuận ra còn cần
phải sử dụng những nhân tố khác.
Cái gọi là “vừa đấm vừa xoa”, về mặt tâm lý mà nói chính là “động cơ thúc đẩy”,
là động cơ bên trong. Lợi ích là động cơ bên ngoài, tuy có thể khiến con người hành
động, nhưng lại không thể khiến họ có sự hăng say làm việc một cách thực sự vì vậy
cần phải có động cơ từ bên trong. Ví dụ: “Đây là một công việc vô cùng khó khăn,
ngoài bạn ra không ai có thể đảm đương nổi và nhất định bạn sẽ làm được. Hãy thử
xem.” Tuy hiểu rằng sự tâng bốc này không đúng với sự thật, nhưng phần lớn mọi
người vẫn thấy cảm động.
Gọi thẳng tên của cấp dưới thường mang lại hiệu quả ngoài mong đợi. Khi cấp trên
trên gọi: “Này, anh kia!” và khi gọi “Bác Lý”, “Anh Trương” , hai cách gọi này đối
với người nghe mà nói có sự khác biệt rất lớn. Nếu được cấp trên gọi tên thật và khen
ngợi, dù đó là những lời khen hơi quá, song bất cứ ai cũng cảm thấy vui mừng. Thiết
nghĩ, việc gọi thẳng tên của cấp dưới chẳng có gì khó khăn, hi vọng mọi người cũng
có thể rèn luyện thành thói quen.
Khi đi trong hành lang mà gặp phải một nhân viên vừa kết hôn hoặc mới sinh con
thì có thể vỗ nhẹ vào vai họ cười và nói rằng: “Xin chúc mừng”, “Cháu có khỏe
không?”…… Tuy có thể những lời lẽ đó hơi thông thường, nhưng phần lớn mọi người
sẽ cảm thấy rất vui mừng, ít ra điều này cũng khiến họ cảm thấy giữa lãnh đạo và
nhân viên không tồn tại một khoảng cách quá xa.
III. "Cây to cho nhiều bóng mát"
Tục ngữ có câu: “Cây to cho nhiều bóng mát”, nếu như bạn có thể mang lại cho cấp
dưới “một chỗ mát mẻ”, khi đó cấp dưới của bạn sẽ cảm kích trước điều này mà phục

vụ công ty.
Khi đám diều hâu bay lượn vòng trên bầu trời, khi đó chúng ta sẽ thấy gà mẹ giang
rộng đôi cánh ấm áp của mình để che chở cho đàn con. Thực ra, giữa lãnh đạo và cấp
dưới cũng nên làm như vậy.
Đầu tiên, hãy mang đến cho cấp dưới của bạn một cảm giác an toàn.
Trước khi bắt tay vào công việc, nếu như lãnh đạo gặp cấp dưới để truyền đạt cho
họ ý đồ của mình, đồng thời cùng họ thảo luận, tạo cơ hội cho họ đưa ra kiến nghị thì
sẽ giúp rất nhiều cho công việc của cấp dưới. Sau khi cấp dưới tham gia giải quyết
vấn đề, dần dần họ sẽ nhận ra vấn đề khiến cho cấp trên phải đau đầu, đồng thời họ sẽ
nhận ra rằng ý kiến của mình đã giúp ích rất nhiều khi giải quyết vấn đề, lúc đó trong
lòng sẽ cảm thấy rất hài lòng.
Tuy làm như vậy có đôi chút khó khăn, nhưng những vấn đề như thế thường xảy ra
rất nhiều trong mỗi doanh nghiệp. Tạo cơ hội cho cấp dưới cùng tham gia giải quyết
công việc đó có thể sẽ khiến họ cảm thấy bản thân đã làm được một điều gì đó, cảm
giác này sẽ khiến cấp dưới trở nên mạnh mẽ hơn.
Năm 1576, quân Nhật tấn công vào Thạch Sơn và muốn nhanh chóng chiếm được
thành, nhưng họ đã gặp phải sự chống trả quyết liệt từ trong thành. Mãi đến năm 1580
mà họ vẫn chưa chiếm được thành. Một viên tướng tức giận nói: “Chúng ta đã mất đi
5 năm vô ích”, chính vì vậy mà viên tướng này đã bị cách chức và 9 năm sau đã phải
chết trong cảnh lang thang nghèo đói.
Nguyễn Văn Kinh, nguyên là một đại quan của triều đình. Năm 1184, ông đã dẫn
quân vào kinh đô đánh Nghĩa Trọng, sau đó lại tiếp tục tấn công vào Bình Gia, đánh
tan tất cả, nổi tiếng một thời. Tuy được cả triều đình ngưỡng mộ song ông không ngờ
lại chị anh chị em trong nhà ghét bỏ. Sau đó, ông lánh đến Bình Nguyên, Ôn Châu rồi
chết ở đó.
Qua hai câu chuyện trên chúng ta có thể thấy rằng, nếu muốn để cấp dưới đảm
trách “những công việc khó khăn mà có cảm giác của thành tựu”, trước hết lãnh đạo
phải giúp cấp dưới tránh khỏi sự lo lắng trước thành công hay thất bại. Tuy bình
thường có thể tạo dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau nhưng vẫn cần có sự rõ ràng,
song tốt nhất hãy nói với cấp dưới rằng: “Thành công thì sẽ được thưởng”, còn nếu

như “thất bại tôi sẽ chịu trách nghiệm”. Điều này sẽ giúp cấp dưới yên tâm hơn. Khi
cấp dưới bắt đầu công việc thì phải luôn khích lệ ủng hộ, như vậy mới đat được kết
quả tốt. Đây chính là phương pháp vận dụng tính cách con người một cách khéo léo.
Khi bạn đã làm việc được vài năm thì có thể bạn đã được thăng chức, có thể bạn đã
chín chắn hơn trong công việc hay cũng có thể bạn đã đạt được những thành tích đáng
kể trong công việc. Lúc này có lẽ bạn đã nhiều tuổi hoặc vẫn còn trẻ, nhưng dù sao đi
nữa cái ngày bạn phải rời xa cuộc sống còn lâu mới tới. Hơn nữa, bạn cũng chưa đạt
đến đỉnh cuối cùng của cuộc sống. Để bước tiếp chặng đường phía trước mong rằng
bạn hãy dìu dắt, nâng đỡ cho lớp kế cận.
Dìu dắt thế hệ sau có hai ưu điểm là:
Thứ nhất: Để cho người có năng lực có thể phát huy hết khả năng của mình.
Thứ hai: Người được bạn dìu dắt sẽ trở thành sức mạnh của bạn.
Ưu điểm thứ nhất có ý nghĩa “gây dựng nhân tài cho tập thể và xã hội”, ít ra cũng
giúp được cho một người. Nhưng hành động “dìu dắt” này nhất định sẽ mang lại ưu
điểm thứ hai ở một mức độ khác, người được bạn dìu dắt sẽ dốc hết sức vì bạn, ít ra
họ cũng mang nợ bạn mà món nợ này thì họ sẽ phải trả.
Cái gọi là “dìu dắt” sẽ có rất nhiều phương thức:
+ Nâng đỡ
Đây chính là sự dìu dắt rõ ràng và cũng dễ được chấp nhận nhất, nhưng phải dựa
trên khả năng của người bạn sẽ dìu dắt. Ngược lại nếu dìu dắt một kẻ bất tài thì sẽ làm
tổn hại cho chính bạn, trở thành gánh nặng của bạn.
+ Điều chỉnh chức vụ
Đây không nhất thiết là thăng chức nhưng lại có thể giúp họ phát huy hết tài năng.
+ Cho họ động lực
Ví dụ Không nên bó buộc họ, để họ có thể độc lập và tự chủ, nhằm có thể mài dũa
thêm cho tài năng của họ.
+ Thay họ giải quyết khó khăn
Một đồng tiền có thể lấy mạng một vị anh hùng, nếu như người bạn dìu dắt thực sự
là một “anh hùng”, vậy thì hãy giúp anh ta giải quyết khó khăn.
+ Giúp họ thoát khỏi hiểm nguy

Hãy kéo họ ra khỏi sự nguy hiểm, hãy nói rõ để thức tỉnh hoặc ra hiệu cho họ, để
họ có thể tránh khỏi sự nguy hiểm.
+ Khích lệ họ
Khi họ nản lòng, gặp phải chướng ngại hoặc bị kẻ khác công kích, bạn phải ủng hộ
họ về mặt tinh thần, khích lệ họ, giúp họ phấn chấn. Đây cũng chính là sự dìu dắt.
Nhưng khi dìu dắt thế hệ kế cận, bạn cũng cần chuẩn bị một vài điều về mặt tâm lý.
a. Chuẩn bị tâm lý đối đầu với mạo hiểm.
Không ai có thể nhìn chính xác 100% về một con người, đôi khi tưởng là kẻ bất tài thì
lại là một người có tài, cũng có thể vì sự thù ghét cá nhân mà “nuôi ong tay áo”. Bởi
vậy, sau khi bạn đề bạt anh ta cũng chính là lúc bạn phải đối mặt với nhiều nguy hiểm
hơn rình rập sau lưng.
b. Chuẩn bị tâm lý bị công kích.
Nếu như hành động “dìu dắt” trở nên quá mức, người khác sẽ cho rằng bạn đang
kết bè kéo cánh, thậm chí sẽ gây cho người khác sự ác cảm. Trường hợp này rất phổ
biến trong môi trường tập thể.
Tóm lại bất cứ một việc gì cũng đều có hai mặt của nó, song việc “dìu dắt lớp kế
cận đối với bạn mà nói có nhiều lợi hơn hại”. Tuy nhiên cũng không thể vì mặt hại mà
bỏ sót những nhân tài.
Những nhà kinh doanh, nhà chính trị luôn có những cấp dưới trung thành bởi vì họ
đã dìu dắt, giúp đỡ, dùng tình cảm để trói chặt những người này lại. Vậy thì nếu bạn
có năng lực, có điều kiện thì bạn hãy giang rộng đôi tay của mình.
Có trách nhiệm trước bất kỳ việc gì chính là đặc trưng của người lãnh đạo. Trách
nhiệm vẫn luôn là cái giá đắt nhất mà một người lãnh đạo phải trả. Nếu bạn không
làm được như vậy, không gánh vác trách nhiệm trước một việc nào đó thì không thể
có được vị trí của một người đứng đầu.
Trốn tránh trách nhiệm là điều lớn nhất mà một người lãnh đạo cần tránh. Một lãnh
đạo thực sự không chỉ biết gánh vác trách nhiệm của riêng mình, đôi khi cũng cần biết
gánh vác trách nhiệm của cấp dưới. Thái độ đúng đắn nhất của một vị lãnh đạo đối với
cấp dưới chính là sự nghiêm khắc.
Từ đặc trưng “gánh vác trách nhiệm” này, chúng ta có thể thấy vì sao điều kiện của

một lãnh đạo lại quan trọng như vậy.
Trong mắt giám đốc, chính bạn la người “đầu đàn”, khi cấp dưới phạm sai lầm
cũng chính là lỗi của bạn. Ít nhất bạn cũng đã phạm sai lầm khi thiếu sự chặt chẽ trong
khâu quản lý và việc dùng sai người. Hơn nữa một trong những nghĩa vụ của người
quản lý là phải hướng dẫn cấp dưới làm việc. Cho nên khi cấp dưới phạm sai lầm,
trước tiên hãy bình tĩnh xem xét lại chính mình. Nếu như hoàn toàn là do sự sơ suất
của cấp dưới, khi ấy bạn nên gọi cấp dưới đến và nhẹ nhàng phân tích sự việc, chỉ cho
họ thấy chỗ sai và cuối cùng nói rõ yêu cầu của bạn, bản thân cũng có trách nhiệm
một phần. Đây không phải là buộc bạn nhận lỗi mà là cùng nhau bàn bạc, làm rõ
nguyên nhân của sự việc, đồng thời khích lệ cấp dưới sau này nên thường xuyên tới
thảo luận với mình.
Dù là do nguyên nhân nào đi nữa thì cũng không nên nổi nóng với cấp dưới, nhất là
khi có nhiều người. Khi bạn tôn trọng cấp dưới, cấp dưới sẽ càng thấy áy náy và dám
nhìn thẳng vào sự việc để tránh sau này họ sẽ đổ hết trách nhiệm cho bạn.
Không nên đùn đẩy trách nhiệm trước mặt giám đốc vì điều này cũng rất dễ gây
cho giám đốc ác cảm. Bạn nên tỏ ra là một người quản lý thực thụ, cùng gánh vác
trách nhiệm với cấp dưới khi phạm sai lầm. Mặt khác, dù cấp dưới còn nhiều điều
chưa phải, song bạn vẫn nên đứng bên họ và ủng hộ họ vượt qua những khó khăn.
Tuy nhiên khi bênh vực cấp dưới cũng cần phải có nguyên tắc.
Ví dụ: Khi có một khách hàng góp ý với bạn rằng một nhân viên nào đó đã thiếu
tinh thần trách nhiệm khiến khách hàng khó chịu. Lúc này, điều bạn cần làm là lập tức
thay mặt nhân viên xin lỗi khách hàng: “Xin lỗi ngài, có thể vì một lý do nào đó mà
nhân viên của tôi đã thất lễ với ngài, bình thường họ đâu có như vậy. Tôi xin đảm bảo
là sẽ không xảy ra chuyện này nữa. Một lần nữa thành thật xin lỗi ngài”.
Sau khi đã xin lỗi khách hàng, bạn nên gọi nhân viên tới nhắc nhở và bình tĩnh làm
rõ sự việc, giả dụ: Bình thường nhân viên có tỏ ra kiêu ngạo với mọi người hay
không? Xử lý công việc có cẩu thả tùy tiện hay không?
Nếu không phải như vậy, khi đó sẽ xuất hiện hai khả năng. Một là khách hàng cũng
có phần quá đáng, hai là lúc đó nhân viên đã không tập trung. Khi đó bạn hãy nhắc
nhở nhân viên hoặc coi như chẳng hề có vấn đề gì.

Ngược lại, nếu đó là sự thật, tức là nhân viên thực sự có lỗi với khách hàng, bạn
cần gọi nhân viên tới để cùng trao đổi, nói với anh ta rằng khách hàng rất bất bình
trước thái độ của anh ta và bạn đã thay mặt anh ta xin lỗi khách hàng, đồng thời nhắc
anh ta rằng: “Thứ nhất là công việc, thứ hai là khách hàng”.
c. “Ân” phải đi đôi với “uy”.
Ở vào địa vị một người quản lý thì cần phải thể hiện sự uy nghiêm của mình, khi đã
ra thì lệnh phải được thi hành.
Điều này rất đơn giản, về mặt lãnh đạo và chỉ đạo nghiệp vụ, nếu không khiến đối
phương và cấp dưới thấy được cái uy của bạn thì không dễ gì có thể hoàn thành được
chức trách của mình, song tác dụng thúc đẩy xuất phát từ một khuôn mặt ôn hòa, lời
nói dễ nghe là rất có hạn.
Thương trường như chiến trường. Trong “Binh pháp Tôn Tử” có nhắc tới một điển
tích liên quan tới “Tam lệnh ngũ thân”, đây chính là một dẫn chứng xác thực.
Năm đó, Ngô Vương phái Tôn Tử huấn luyện đám phi tần trong cung thành một
đội vương tử quân. Lúc đầu, đám phi tần chỉ coi đó như một trò đùa. Trong đám phi
tần có hai người rất được Ngô Vương sủng ái, hai người này rất tùy tiện, không chịu
khó luyện tập. Ba ngày sau, Tôn Tử đã đưa hai phi tần ra chặt đầu theo quân pháp.
Đám phi tần lập tức thay đổi, họ trở nên nghiêm túc và kính trọng Tôn Tử hơn.
Tuy nhiên, uy nghiêm không có nghĩa là dùng những lời lẽ cay độc, quá quắt để
mắng nhiếc người khác. Chẳng qua mệnh lệnh của công việc thì phải buộc cấp dưới
tuân thủ nghiêm ngặt. Khi phát hiện ra sai lầm của cấp dưới, phải nhanh chóng chỉ
cho họ thấy và có giới hạn thời gian để họ sửa chữa, không được nhân nhượng, có như
vậy bạn mới có thể tỏ rõ được sự uy nghiêm trong con mắt của cấp dưới.
Sự uy nghiêm vẫn luôn là khí chất tất yếu của người lãnh đạo. Nhưng duy chỉ có
sự uy nghiêm là chưa đủ, trong đó tình cảm con người cũng là yếu tố rất quan trọng.
Dưới đây là câu chuyện về Phu-la-đua, tổng giám đốc một công ty điện thoại nổi tiếng
của Mỹ.
Vào một đêm lạnh giá, trên một con đường ít người qua lại của thành phố Noi-oóc,
từ dưới đường hầm của xe điện ngầm xuất hiện một người ăn vận rất lịch sự. Mọi
người đi đường đều rất tò mò, để ý và mọi người đều nhận ra đó là tổng giám đốc một

công ty điện thoại nổi tiếng của Mỹ: Phu-la-đua.
Thì ra vì có hai công nhân đang gấp rút lắp đặt đường dây ngầm nên ông muốn trực
tiếp có mặt để thể hiện sự quan tâm đối với họ.
Ông được gọi là “bạn tốt của vạn người”. Ông luôn duy trì mối quan hệ tốt đẹp với
mọi người, từ đồng nghiệp đến khách hàng, thậm chí với đối thủ cạnh tranh.
Ông là một nhà doanh nghiệp giàu tình người, cũng chính vì vậy mà ông gặp rất
nhiều thuận lợi trong công việc.
Là chủ doanh nghiệp thì phải thực hiện được kế hoạch của mình, phải có sự gắn bó
mật thiết với cấp dưới, mà tình người chính là một nhịp cầu hoàn hảo. Nó có thể tìm
ra những điểm chung về mặt tâm lý, để rồi từ đó làm biến mất sự ngăn cách, thu hẹp
khoảng cách. Nhiều người có địa vị rất cao nhưng lại có thể nhớ được tên của cấp
dưới dù chỉ gặp một vài lần, điều này sẽ khiến cấp dưới cảm thấy được quý mến.
Cấp trên là người giàu tình cảm thì ắt sẽ là người luôn biết cách đối xử với cấp
dưới một cách hài hòa.
Một cấp trên muốn dành được sự kính phục của cấp dưới thì nhất định phải biết giữ
lời hứa.
Cái gọi là “ân”, tức là ngoài những lời nói thân mật và sự đối đãi tốt thì cấp trên
cũng cần phải nhớ được danh tính của cấp dưới. Mỗi buổi sáng khi chào hỏi, nếu thân
mật gọi tên cấp dưới và nở một nụ cười, nhất định hiệu suất làm việc ngày hôm đó của
anh ta sẽ rất cao. Cấp dưới cho rằng, giám đốc quan tâm tới mình, vì vậy phải làm
việc thật tốt. Ngoài ra, cấp trên cũng cần biết quan tâm đến cuộc sống của cấp dưới,
lắng nghe những tâm tư của họ, sắp xếp chu đáo cho họ nơi ăn chốn ở.
Cái gọi là “uy”, tức là phải có mệnh lệnh và sự phê bình. Nhất định phải thi hành
mệnh lệnh. Không thể lúc nào cũng khách khí để duy trì cái ân tượng khiêm tốn của
mình mà không dám chỉ ra những điều sai trái. Cần tỏ rõ sự uy nghiêm của cấp trên để
cấp dưới hiểu rằng sự phán đoán của mình là chính xác, cần phải chấp hành một cách
vô điều kiện.
Sự uy nghiêm của cấp trên còn thể hiện ở sự sắp xếp, giao phó công việc cho cấp
dưới. Một mặt phải để cho cấp dưới độc lập tiến hành công việc, mặt khác khi giao
phó nhiệm vụ vẫn cần phải nói rõ yêu cầu, khi nào cần phải hoàn thành và có những

tiêu chuẩn gì. Sau khi đã bố trí cần phải kiểm tra tình hình tiến hành công việc của cấp
dưới.
Việc sử dụng song song giữa “ân” và “uy” mới có thể điều khiển được cấp dưới và
phát huy hết tài năng của họ.
Dùng cái “ân” chính là phải coi cấp dưới như một người bạn tri ân. Cái gọi là “tri
ân” đơn giản mà nói chính là “lòng quan tâm”, một tấm lòng quan tâm đến đối
phương, lắng nghe những tâm tư tình cảm của họ. Như vậy cấp dưới sẽ cảm thấy đó là
tình cảm ấm áp chứ không phải áp lực. Nếu bạn có thể hiểu được tâm tư tình cảm của
họ, như vậy cũng không cần thể hiện quá nhiều, quá sâu sắc, chỉ cần thể hiện sự quan
tâm trước những việc cấp bách, còn với những việc khác chỉ cần giả như “ngây ngô”
là được. Song để làm được việc này, đôi khi cần phải thể hiện sự “ngây ngô” của bạn
trong những thời điểm thích hợp. Có thê cấp dưới sẽ cảm thấy thiếu tự nhiên trước sự
“ngây ngô” của bạn, song lại rất yên tâm đối với bạn. Tuy nhiên về mặt thái độ vẫn
cần phải thể hiện sự “tri ân” đối với họ, nếu không quan hệ giữa bạn với họ cũng sẽ có
sự thay đổi.
Trong doanh nghiệp, chúng ta thường nghe thấy những lời than vãn từ phía các
lãnh đạo: “Cũng chẳng biết phải làm sao nữa, cấp dưới của tôi luôn cáu bẳn, dường
như họ có điều gì chưa hài lòng. Lúc thì kêu lương thấp, lúc lại kêu là công việc
không lý thú, thế này cũng không được, thế kia cũng chẳng xong, dường như ben
ngoài chỗ nào cũng hơn ở đây”. Chúng ta cũng thường nghe cấp dưới to nhỏ với nhau
rằng: “Trời đất! Không biết hàng ngày cấp trên chúng ta làm gì mà lại sắp xếp công
việc như thế này, ông ta không hề nghĩ cho chúng ta.” Cấp trên lại than thở rằng “Sao
bây giờ con người ta lại khó quản lý vậy, cả ngày làm việc mệt chết đi được mà họ cứ
làm ngơ, cứ như mọi việc đều là của tôi vậy.”
Con người là loài động vật rất có tình cảm. Nếu như bạn có thể thay đổi cấp dưới
bằng tình cảm thì bạn sẽ đạt được những kết quả ngoài mong đợi.
IV. "Hãy để đứa bé tự bước đi"
Không buông tay để con tự đi thì đó không phải là một người mẹ tốt. Không để cho
cấp dưới làm việc độc lập thì đó không phải một cấp trên tốt. Tuy nhiên nếu muốn làm
tốt điều này thì cần phải làm tốt những điều sau đây:

Trước hết là phải trao quyền.
Biết giao phó trách nghiệm và quyền lực cho người khác chính là một trong những
phương pháp để bạn nắm được tương lai một cách có hiệu quả nhất, bởi nó có thể
giúp bạn thoải mái hơn trong công việc. Trong số rất nhiều phương pháp thì việc trao
quyền tốt hơn rất nhiều so với việc huấn luyện. Một huấn luyện viên giỏi không thể
chạy theo quả bóng (chỉ có một cầu thủ mới làm như vậy), còn các động tác kỹ thuật
là việc của trợ lý. Một huấn luyện viên giỏi thường chú tâm nhiều hơn về chiến thuật.
Người trợ lý giỏi luôn hiểu rằng trong bất kỳ một tổ chức nào mà chức vụ càng cao
thì thời gian họ định ra để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ sẽ càng ít.
Một huấn luyện viên giỏi phải biết rèn luyện cho trợ lý để một ngày kia họ có thể
trở thành một huấn luyện viên chính, một nhà quản lý giỏi, biết dành cho người khác
cơ hội trưởng thành và phát triển trong phạm vi quyền hạn của mình. Cấp trên hiểu
rằng, họ sẽ phải gặp một số thách thức nhất định khi trao quyền cho cấp dưới. Không
dừng lại ở đó, bạn còn cần thể hiện niềm tin đối với chính mình và sự tín nhiệm đối
với cấp dưới, bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ cho họ, khiến họ có cảm giác vinh dự. Cho
nên một người biết cách trao quyền sẽ không lén lút sắp xếp cho cấp dưới những công
việc mà họ không nên làm, một cấp trên giỏi phải biết tạo cho cấp dưới có cơ hội học
tập và tiến bộ.
Sau khi đã giải quyết được những việc nhỏ, người trao quyền giỏi sẽ được coi như
những chuyên gia trong công việc dùng người. Các quản lý, đốc công, lãnh đạo tiến
hành hướng dẫn và đốc thúc công việc một cách hợp lý, khiến những người quản lý
giỏi có thể mở rộng phạm vi chức trách một cách thuận lợi, làm tăng thêm những
cống hiến, mang lại nhiều thời gian cho chính họ và cho gia đình.
Nhiều vị lãnh đạo đã trao một chút quyền lực cho người khác, nhưng họ không thể
không gánh vác phần nào trách nhiệm trước những sai lầm mà người khác mắc phải.
Vì vậy họ đều không muốn đối mặt với sự mạo hiểm khi trao quyền. Giả dụ trước đây
họ cũng đã trao quyền và đã phải trả giá thì họ càng không muốn phải trả giá thêm
một lần nào nữa.
Những vị lãnh đạo trên đây là những người không hiểu được ý nghĩa của việc trao
quyền, đồng thời họ cũng là người chưa hề thành công trong việc trao quyền. Điểm

mấu chốt của việc trao quyền không phải là ai có khả năng làm được việc này, mà là
ai có khả năng để hoàn thành những công việc quan trọng hơn. Khi đối với những cấp
dưới đã thất bại khi được trao quyền, liệu bạn có dám trao quyền cho họ nữa không?
Có thể cấp dưới của bạn không rõ bạn muốn họ làm gì, có thể họ vẫn còn thiếu những
kỹ năng và tố chất để hoàn thành những nhiệm vụ bạn giao phó, có thể họ cho rằng
bạn muốn thử giao việc của bạn cho họ, có thể họ không hiểu hết được cơ hội mà bạn
mang lại cho họ, trách nhiệm mà bạn giao cho họ lại không tương ứng với quyền lực
bạn giao cho họ, có thể những người quản lý trong công ty bạn trước đây đã được kế
thừa chức vị, một người luôn chiếm đoạt những thành tích mà cấp dưới đã phải mất
nhiều công sức mới đạt được….
Để trở thành một người thành công trong công việc trao quyền, bước đầu tiên là
phải biết trao những quyền gì.
a. Những công việc thường ngày.
Đó chính là những công việc bạn quen thuộc, dù bạn hiểu rất rõ những việc này song
bạn vẫn cần hướng dẫn để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao.
b. Nhiệm vụ cụ thể.
Có thể trong số những nhân viên của bạn có những người rất giỏi trong việc xử lý
những vấn đề nhỏ, có những người giỏi viết lách, hoặc có những người có thể tính
toán rất nhanh. Khi đó bạn nên biết lựa chon những người thích hợp để có thể giao
phó nhiệm vụ trong chức trách của mình, có quyền để giải quyết được bất kỳ vấn đề
nào có thể xảy ra, nhấn mạnh cái quyền họ được trao đồng thời nhấn mạnh trách
nhiệm và thể hiện sự tín nhiệm cũng như tôn trọng của bạn đối với họ.
c. Chấp nhận lời yêu cầu.
“Tôi có thể nhận được bản kết quả điều tra của anh trước ngày 15 hay không?”. Làm
cho người được trao quyền chấp nhận yêu cầu một cách chắc chắn thì tốt hơn nhiều so
với việc chỉ đơn thuần là tiếp nhận nhiệm vụ. Cho nên ngay khi họ đã chấp nhận, cấp
trên phải ra bắt tay họ cảm ơn.
d. Tiến hành.
Khi bạn đã trao quyền cho ai đo thì cần phải biết tin trưởng họ và không được can
thiệp vào công việc của người được trao quyền. Không phải bất cứ nhiệm vụ nào bạn

cũng có thể hoàn thành, nhưng người biết rút ra cho mình những bài học từ những sai
lầm sẽ làm tốt hơn rất nhiều so với người chưa hề có cơ hội để thử sức (bạn cũng
giống như vậy). Tốt nhất là nên thường xuyên ủng hộ người được trao quyền và một
lần nữa khẳng định năng lực của họ.
e. Phải ý thức được những vấn đề sẽ nảy sinh khi bạn trao quyền.
Những sự việc như thế này thường xảy ra: Khi người được trao quyền vướng phải
những chướng ngại đầu tiên, sau đó sẽ tìm tới bạn và nói rằng: “Chúng tôi đã gặp phải
một số vấn đề”. Lúc này, trách nhiệm giải quyết vấn đề sẽ đè nặng lên đôi vai của
người được trao quyền. Hãy tránh để cho cấp dưới lặp lại từ “chúng tôi” này. “Đúng là
có vấn đề thật, thế anh có kiến nghị gì không?”. Trong tình huống này, việc đặt câu
hỏi sẽ có tác dụng hơn nhiều so với việc đưa ra đáp án.
Giả dụ người được trao quyền thiếu niềm tin, hãy nhắc lại những nhiệm vụ mà trước
kia người này đã hoàn thành, đồng thời chỉ cho họ thấy họ rất phù hợp với nhiệm vụ.
Giả dụ người được trao quyền sợ bị khiển trách, bạn hãy chứng tỏ những thông tin
trước đây là tích cực. Bạn không nên nhắc lại “Anh làm khá lắm nhưng…”, từ
“nhưng” này đã phủ định tất cả những điều đã nói ở phần trước. Hãy thay từ “nhưng”
bằng từ “vẫn còn”, ví du: “Anh làm khá lắm, vẫn còn một vài điều cần để ý xem xét
thêm…”. Tất cả những điều này sẽ giúp bạn tránh khỏi sự tức giận không đáng có. Nó
có sức mê hoặc rất lớn, nó có thể khiến người được trao quyền tỉnh ngộ.
g. Thừa nhận và gánh vác trách nhiệm.
Giả dụ bạn gặp phải thất bại, bạn phải thừa nhận rằng mình đã không tỉnh táo trong
việc lựa chon, bạn đã kỳ vọng quá nhiều vào cấp dưới trong khi bạn đã không cho họ
đủ điều kiện, thiếu sự kiên trì trong công việc. Trước hết, việc trao quyền là một sự
mạo hiểm trước khi bạn nhận thấy lợi ích của nó.
Để tìm kiếm những thách thức mới và gánh vác trách nhiệm mới, bạn đã giải thoát
cho chính mình, đồng thời từ bỏ được cái quyền khống chế và tính quyền uy.
Bạn cũng đã giúp đỡ cấp dưới của mình trưởng thành hơn từ những nhiệm vụ mà
bạn giao cho họ. Quan hệ giữa bạn với cấp dưới phát triển đến mức nào, nó được
quyết định bởi công tác chuẩn bị và khả năng gánh vác trách nhiệm của những người
có liên quan tới việc trao quyền.

+ Nguyên tắc thứ nhất: Chế độ chính sách phải tập quyền.
Khi còn là cố vấn an ninh của Tổng thống Mỹ Ních-xơn, Kit-sinh-gơ đã là một
nhân vật được mọi người chú ý trên thương trường quốc tế. Ông đã đi thăm nhiều
nước và thiết lập các mối quan hệ ngoại giao một cách bí mật, đây thực sự là điều vô
cùng quan trọng. Những người không hiểu rõ nội tình thường cho rằng Kit-sinh-gơ đã
nắm trong tay chính sách ngoại giao của nước Mỹ. Sự thật không phải như vậy, Kit-
sing-gơ chẳng qua chỉ là người thi hành các chính sách ngoại giao của Nich-xơn mà
thôi. Quyền quyết định chính sách ngoại giao của nước Mỹ hoàn toàn thuộc về Tổng
thống Nich- xơn. Chúng ta có thể nói rằng, Kit-sinh-gơ có ảnh hưởng rất lớn trong
việc định ra các chính sách ngoại giao của Mỹ, song không thể nói rằng ông ta là
người định ra các chính sách ngoại giao của Mỹ. Quyền ngoại giao của Tổng thống
Mỹ là tuyệt đối không thể phủ nhận, bởi vì trách nhiệm trước sự thành bại về ngoại
giao là của Tổng thống chứ không phải của quốc vụ hay cố vấn anh ninh.
Quyền hạn của Kit-sinh-gơ chỉ dừng lại ở vấn đề chiến thuật hay vận dụng những
thay đổi nhỏ. Việc quyết định nguyên tắc và chiến lược hoàn toàn thuộc về Tổng
thống.
Tương tự, trách nhiệm trước sự thành bại của doanh nghiệp dù sao đi nữa vẫn phụ
thuộc vào các nhà kinh doanh. Vì thế, việc định ra và quyền quyết định các chính sách
thuộc về các nhà kinh doanh, đây chính là quyền mà nhà kinh doanh không thể từ bỏ
hoặc chia nhỏ.
+ Nguyên tắc thứ hai: Thời cơ để trao quyền
Người kinh doanh, chỉ sau khi đã trao quyền nghiệp vụ cho cấp dưới thì bản thân
mới có thời gian để suy nghĩ khai thác những nghiệp vụ mới. Tuy nhiên trên thị
trường, việc đầu tư vào một công việc mới cũng đều mang tính mạo hiểm. Trong
trường hợp vẫn chưa biết rõ thất bại hay thành công, điều này sẽ khiến cấp dưới cảm
thấy bất an và thiếu lòng tin. Quyền quyết định nghiệp vụ thuộc về nhà kinh doanh. Vì
thế thời kỳ đầu nên do giám đốc đích thân điều hành, chờ cho đến khi công việc đã ổn
định, lúc này mới nên trao quyền cho cấp dưới. Điều này sẽ mang lại kết quả tốt,
không những công ty sẽ ngày một phồn thịnh mà bản thân nhà kinh doanh cũng không
phải lo lắng để lỡ mất cơ hội hay rơi vào tình thế bị cô lập.

+ Nguyên tắc thứ ba: Không thể dễ dàng ủy thác quyền.
Khi trao cho cán bộ quyền kiểm tra thì vẫn cần có những giới hạn nhất định, đặc
biệt là việc đề bạt các cán bộ chủ chốt, không thể ủy thác cho phòng tổ chức hay các
đồng nghiệp khác, bởi vì có thể kiểm soát được con người thì mới có thể kiểm soát
được công ty. Nếu để người được đề bạt cảm thấy sự thăng tiến của mình không phải
là do sự ưu ái của cấp trên thì tức là đã đánh mất quyền lực. Đây là điều không thể
không lưu ý.
+ Nguyên tắc thứ tư: Sau khi trao quyền vẫn cần phải giám sát và đốc thúc.
Giữa đốc thúc và quản lý vẫn có sự khác biệt, nhiều lúc không dễ gì có thể phân
biệt một cách rạch ròi.
Quản lý là việc tham dự và can thiệp một cách trực tiếp về mặt hành chính, đốc
thúc có tác dụng tạo ra sự cân bằng, bao hàm cả ý nghĩa hướng dẫn và chỉ đạo để
tránh xảy ra kết quả xấu từ việc lạm dụng quyền lực của cấp dưới. Những nhà kinh
doanh cần thường xuyên tiến hành kiểm tra, có thể giao cho đồng nghiệp nhưng kết
quả điều tra phải thường xuyên được báo cáo lên.
V. Phải biết dựa vào mọi người
Trong xã hội có rất nhiều người chỉ biết tìm mọi cách để có được sự đề bạt của cấp
trên mà coi nhẹ chuyện làm tốt công việc chính của mình. Vì the, dù khi đã có địa vị
cao nhưng hễ cấp trên không để ý hoặc bản thân cấp trên bị sụp đổ, lập tức họ sẽ đánh
mất hết ý chí và sẽ không thể đứng dậy được nữa.
Những người thông minh là những người có trí tiến thủ, ngoài vốn kiến thức sâu
rộng của mình, họ còn thường xuyên bồi dưỡng những nhân tài để có được những
người hữu dụng, có thể trở thành những trợ thủ đắc lực về sau này.
Những người có địa vị cao thường là những người luôn biết làm thế nào để dựa vào
sức mạnh của người khác. Khi gặp khó khăn mà bản thân không thể tự giải quyết
được, họ luôn biết cách để nhận được sự trợ giúp của người khác. Bản thân họ không
bao giờ làm những việc quá sức mình, bởi họ biết phân công công việc một cách hợp
lý, họ chỉ làm những việc mà người khác không thể làm.
Những người thường ngày chúng ta vẫn tiếp xúc có thể phân thành hai loại. Loại
thứ nhất là những người có địa vị thấp hơn chúng ta hoặc là người trong nhiều trường

hợp phải nghe theo mệnh lệnh của chúng ta. Loại thứ hai là những người có địa vị cao
hơn chúng ta và trong nhiều trường hợp chúng ta phải nghe theo sự chỉ dẫn của họ.
Một chứng bệnh mà rất nhiều người trong xã hội thường mắc phải, đó chính là sự tự
mãn.
Bạn có thể nhận được sự giúp đỡ một cách thật lòng của cấp dưới hay không? Họ
có tình nguyện dốc sức vì bạn hay không? Đồng nghiệp của bạn có thường giúp đỡ
bạn hay không? Khi thấy bạn gặp khó khăn, cấp dưới có tự động giúp đỡ bạn không?
Giải đáp được các câu hỏi này, tức là bạn đang hướng tới sự thành công. Bởi vì chỉ có
những người nhận được sự giúp đỡ từ phía bên ngoài một cách tự nhiên mới có hy
vọng đạt đến địa vị cao.
Ngược lại, khi người khác không muốn tiếp cận bạn, sợ rằng bạn sẽ yêu cầu họ
giúp đỡ và khi bạn tỏ ý nhờ họ giúp đỡ, họ sẽ viện mọi lý do để từ chối, lúc này bạn
phải nhanh chóng thay đổi cách đối nhân xử thế của mình. Nhất định không được
dùng áp lực để ép người khác làm việc, phải biết vận dụng những phương pháp khéo
léo để khiến họ tự nguyện làm việc vì bạn.
Một người chỉ biết dựa vào địa vị và quyền lực để ra lệnh và buộc người khác phải
làm việc thì không phải là một người lãnh đạo thực sự. Một nhà lãnh đạo thông minh
luôn biết quan tâm đến cấp dưới, luôn nghĩ đến sức khỏe gia đình cũng như hạnh phúc
của cấp dưới, trở thành chỗ dựa vững chắc của cấp dưới. Cấp dưới luôn kính trọng
những người lãnh đạo như vậy và họ rất quan tâm cũng như luôn hi vọng có thể làm
hết sức mình để giúp đỡ lãnh đạo.
Cần phải nhớ một điều: Muốn nhận được sự giúp đỡ của người khác, trước tiên
bạn phải biết giúp đỡ mọi người, bạn giúp đỡ mọi người thì thành quả sẽ càng lớn.
Một lãnh đạo giỏi luôn tìm mọi cách để giúp đỡ mọi người và mong mọi người sẽ
giúp đỡ mình một cách vô điều kiện.
Chỉ có những lãnh đạo luôn hoài nghi khả năng của bản thân mới áp bức cấp dưới,
luôn muốn biến họ trở thành những cái máy không có cá tính và chỉ biết làm theo
mệnh lệnh. Nhưng phần lớn kết quả lại không giống với suy nghĩ của họ, ngược lại
những cấp trên như vậy thường bị những cấp dưới có năng lực lật đổ.
a. Đề bạt nhân tài cũng chính là vì bản thân mình.

Ka-nai-chi, ông vua gang thép My, là một người rất giỏi trong việc bồi dưỡng
những tài năng trẻ. Ông đã đề bạt 43 thanh niên nghèo khổ giúp họ sau này trở thành
những vị lãnh đạo thành đạt. Nếu như Ka-nai-chi không mời Su-oa-bô về làm việc
cho mình thì có lẽ ông đã không có những thành tựu rực rỡ như vậy. Việc đề bạt nhân
tài không những chẳng có hại, ngược lại còn có thể mang lại hiệu quả rất lớn.
Công ty Sờ-tin-net đã từng là một công ty nổi tiếng của nước Đức, nhưng vì sao nó
lại bị phá sản? Nguyên nhân chính là do ông Sờ-tin, người sáng lập công ty. Tuy có
khả năng lập nên một công ty lớn nhưng vì ông ta chưa từng đề bạt một nhân viên
nào, cũng chẳng cần sự giúp đỡ của ai. Vì thế sau khi ông ta qua đời, công ty đã đi
đến chỗ phá sản. Về mặt sản xuất, ông ta chưa từng nghĩ đến người kế cận sau này của
công ty, và cách làm này chẳng khác nào đã đạp đổ tất cả những gì mà ông ta từng xây
dựng nên.
Một điểm khác của việc đề bạt nhân tài là lựa chọn nhân tài dưới nhiều loại hình
thức khác nhau.
Tổng thống Lin-côn của Mỹ là người rất thích lựa chọn những nhân tài ở nhiều lĩnh
vực làm thành viên của nội các. Lin-côn hiểu rất rõ đặc điểm của từng người cũng như
phương pháp khiến họ có thể hợp tác với nhau. Ông ta có thể thâu tóm toàn bộ nội
các, nhưng phương pháp điều hành các thành viên của ông không gây áp lực, ông sử
dụng những phương pháp mềm dẻo để khiến mọi người tự động tán thành, và ông ta
là người rất kiên nhẫn. Thường ngày tướng công Stan-đông rất coi thường ông ta,
thường bỏ ngoài tai những mệnh lệnh của ông ta. Mặc dù nhận thấy điều này nhưng
Lin-côn không hề tức giận, nếu là người khác không biết sẽ ra sao.
b. Hãy ra việc thứ yếu cho người khác.
Lut-ke-ly là một nhà xuất bản lớn của Anh. Lúc còn sống ông đã làm việc rất nhiềù,
có người từng thắc mắc khi thấy ông quá bận rộn như vậy, và không biết sẽ xoay xở
công việc ra sao? Nhưng ông vẫn rất ung dung xử lý mọi việc một cách linh hoạt.
Những người bạn của ông đều rất ngạc nhiên trước khả năng này. Nhưng Lut-ke-ly đã
nói rằng: “Tôi chỉ đảm nhiệm công việc lãnh đạo, còn lại tất cả mọi việc tôi đều giao
cho người có khả năng làm. Tôi biết rằng để thành công, điều quan trọng là phải
thường xuyên lập ra những kế hoạch mới, phải lãnh đạo và đốc thúc một cách có bài

bản, thậm chí nhiều công việc khó khăn tôi cũng chẳng cần phải ra tay”.
Pê-téc-xơn, giám đốc công ty máy tính cũng cho rằng một người lãnh đạo thì cần
phải có tư tưởng và kế hoạch ưu việt, không nên lãng phí công sức quý báu của mình
vào những việc nhỏ nhặt. Một lãnh đạo thật sự có khả năng phải là người điều khiển
những “cỗ máy” làm việc, chứ không phải biến mình thành cái máy. Pê-téc-xơn đã
từng tiến hành chứng thực lý luận này. Một lần, ông đã điều một người trong số những
nhân viên chính của nhà máy đi nơi khác và ông đã phát hiện ra rằng, cả một tổ chức
đó không hề có ảnh hưởng nào, công việc vẫn diễn ra như bình thường.
Thực ra đây chỉ là một mẹo nhỏ: “Hãy giao những việc nhỏ nhặt cho cấp dưới tự
làm”, song cần nhớ rằng, lý do bạn giao những việc này cho cấp dưới làm là để bạn có
thời gian làm những công việc quan trọng hơn.
Vậy nên chúng ta cần phải làm cho công việc của mình đạt được hiệu quả cao
nhất. Hãy giao những việc mà bản thân không thể tự làm, cũng như những việc quá
nhỏ nhặt cho cấp dưới tự làm. Khi phân công việc bạn phải vận dụng hết sở trường
của mình khiến họ có thể dốc hết tài lực vì công việc, đồng thời cũng cần chú ý xem
họ có hứng thú với công việc được giao không? Họ có đảm đương nổi không? Khi họ
thừa nhận là không thể hoặc không muốn làm thì bạn cũng không nên ép buộc họ.
Ngài Kec-bây, tổng giám đốc công ty tàu thủy Bit-bao cho rằng: “Có rất nhiều
người không muốn chịu trách nhiệm trong công việc, họ chỉ muốn làm những công
việc bình thường trên tàu, họ không hề muốn đảm nhiệm những công việc quyết định
cả vận mệnh của con tàu. Đối với loại người này cần phải để cho họ được trải nghiệm
trong cuộc sống, nhưng nếu họ vẫn chẳng hề có sự thay đổi thì bạn chỉ nên tự trách
mình mà thôi”.
Nhiệm vụ lớn nhất của một người lãnh đạo là có thể đặt trách nhiệm lên vai của
những người có năng lực. Hãy phân bổ công việc cho những người có thể làm tốt hơn
mình.
c. Cảm giác được tham gia của cấp dưới.
Đối với người quản lý và cấp dưới mà nói luôn tồn tại một sự mâu thuẫn. Người
quản lý muốn nâng cao trình độ quản lý của mình, không ngừng cải thiện các biện
pháp quản lý, đưa ra những quy định mới trong khi cấp dưới lại cho rằng việc đã quen

với những cái cũ có gì là không tốt, chỉ cần biết chấp hành là được. Sao cứ phải thay
đổi liên tục? Sao cứ phải gây khó khăn cho người khác?
Khi kết hợp hai tâm lý này lại sẽ xuất hiện mâu thuẫn, điều này sẽ làm ảnh hưởng
đến tiến độ công việc. Tuy là lãnh đạo có thể đưa ra những quy định cứng nhắc, buộc
cấp dưới phải chấp hành một cách vô điều kiện, nhưng hiệu quả chưa chắc đã tốt, đôi
khi còn có thể gây ra hậu quả xấu.
Mỗi người đều có lòng tự trọng của mình, khi thay đổi thói quen của họ sẽ khiến họ
có cảm giác bị tổn thương. Thực ra đó không phải là do họ tự nghĩ ra, chỉ vì thói quen
và được cho là thứ của riêng mình.
Về điểm này có thể áp dụng biện pháp đe vừa có thể giữ thể diện cho họ, lại vừa có
thể thay đổi cung cách làm việc của họ, đó là quản lý theo kiểu “tham gia và thử
nghiệm”. Khi cần phải cải thiện phương pháp quản lý, hãy để mọi người cùng tham
gia quyết định, hãy cho họ biết lý do thay đổi, giúp họ hiểu về quá trình và kết luận
định ra phương án này, để từ đó có thể khiến họ tự giác chấp hành.
Xem ra cách làm này phải tốn mất đôi chút thời gian. Song vì kết quả cuối cùng là
do mọi người cùng thảo luận và đưa ra quyết định, cho nên cần phải tiến hành một
cách thỏa đáng khi nhận được sự phối hợp ủng hộ của phần lớn mọi người để đật
được hiệu quả cao nhất.
Hãy làm cho cấp dưới có cảm giác được tham gia, khi đó họ sẽ vui vẻ làm việc, đây
chính là điều mà các nhà quản lý mong đợi.
Chương VII: "đại vũ trụ" và "tiểu hoàn cảnh"
Dù là ở đâu đi nữa, mỗi người đều cần nắm vững vấn đề “đại vũ trụ” và cải thiện
“tiểu hoàn cảnh”.
Cái gọi là “đại vũ trụ” chính là một thói quen rất phổ biến, là bối cảnh hiện tại và
tương lai của một công ty. Cái gọi là “tiểu hoàn cảnh” chính là mối quan hệ giữa đồng
nghiệp với nhau.
Làm sao để có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cải thiện “tiểu hoàn cảnh” nhằm
mở ra tiền đồ sáng lạn cho mình? Đây thực sự không phải là vấn đề có thể xem nhẹ.
I. "Nhân chi sơ tính bản thiện"
Thế giới thật phong phú đa dạng, con người cũng như vậy. Trong một xã hội phức

tạp và đầy biến động này, chúng ta cần phải thích ứng và xử lý mối quan hệ giữa
người với người nhưng vẫn phải lấy sự thành thật làm gốc, vẫn cần phải là một người
tốt, hoặc có thể giành được sự yêu mến của mọi người. “Người tốt” là phải biết quý
trọng và bảo vệ những gì tốt đẹp nhất, vì thế mọi người đều yêu mến “người tốt”,
chào đón “người tốt”. Bởi vì “người tốt” không mang tính xâm hại, không thể làm hại
tới người khác, thậm chí đôi lúc còn chịu thiệt thòi vì người khác. Loại người này
không chỉ tốt mà còn thực sự là rất “vĩ đại”.
Như vậy làm “người tốt” có tốt không?
Trên thực tế, làm “người tốt” hay “người xấu” đều do tính cách quyết định chứ
không phải do ý chí quyết định. Nói cách khác, có người “tính bản thiện”, có người
“tính bản ác”, song tất cả đều chịu ảnh hưởng của nền giáo dục và môi trường sống.
Người “tính bản thiện” đôi khi cũng có mặt “ác” còn người “tính bản ác” đôi khi cũng
không “ác” như vậy. Những trở ngại và nhược điểm hình thành nên tính cách, không
phải muốn thay đổi là có thể thay đổi được, vì thế làm “người tốt” hay không tốt, vấn
đề này chỉ có thể trả lời như sau:
Làm “người tốt” là do tính cách quyết định, không muốn làm “người tốt” cũng
không được nhưng làm “người tốt” cũng có giá trị về phương diện giao tiếp, vì vậy
người tốt luôn được khẳng định song không thể làm người “quá tốt”.
Cái gọi là “người quá tốt” chính là “người tốt” chẳng hề có chủ kiến và không giữ
vững nguyên tắc. Loại người này không biết là do tính cách hay là muốn lấy điều
“tốt” để giành được sự yêu mến của mọi người, hay là có cầu ắt có cung, họ chẳng cần
biết có nên hay không, nhưng hễ người khác lên tiếng một chút là lập trường của họ
lại trở nên rất mềm yếu, không thể phản kháng, cũng không thể cự tuyệt. Thiếu sự
kiên trì dẫn đến rất khó phân biệt liền hi sinh bản thân để “bảo toàn” cho mọi người,
đôi khi ngoài ý muốn nhưng lại tự hỏi rằng làm như vật liệu có nên chăng? Hiệu quả
loại “người quá tốt” này nhận được không giống như “người tốt”. “Người tốt” thì có
nguyên tắc, cho nên khi tán tụng cái “tốt” của người đó, mọi người tỏ ra kính trọng.
Nhưng “người quá tốt” lại không được vậy. Họ không thể có được những điều tốt đẹp
trong quan hệ giao tiếp, người khác hiểu quá rõ nhược điểm của ho, thậm chí còn nghĩ
cách để lợi dụng họ. Vì thế, trong sâu thẳm tính cách của con người, làm “người quá

tốt” thực sự là rất bất lợi.
Phần trên đã nói, hành vi của con người là do tính cách quyết định, vì thế “người
quá tốt” cần làm những điều dưới đây:
- Phải hiểu được hiệu quả xấu của việc làm “người quá tốt” mang lại.
- Phải hiểu rằng việc “từ chối” và “kiên quyết” không có nghĩa là mắc lỗi với
người khác, hơn nữa còn có thể bảo vệ cho mình. Hãy học cách để “từ chối” và “kiên
quyết”, nếu bản thân không thể hạn chế tính cách thì hãy để mọi người xung quanh
giúp đỡ và khích lệ bạn, đây mới chính là động cơ và sự quyết tâm giúp đỡ bạn trở
nên mạnh mẽ hơn.
Nói tóm lại, chỉ nên là “người quá tốt” trong gia đình nhưng cũng phải là “người
tốt” trong xã hội. “Đối xử với mọi người một cách chân thành” mới là cái gốc của đối
nhân xử thế.
II. Cần phải có sự đề phòng trước con người
Mọi người khi nhắc nhở giới trẻ thường nói rằng: “Hại nhân chi tâm bất khả hữu,
phòng nhân chi tâm bất khả vô”, nghĩa là: Làm hại người là điều không nên nhưng đề
phòng người thì không thể không có.
“Hại nhân chi tâm bất khả hữu” là rất chính xác, bởi vì khi hại người thì còn vướng
phải vấn đề luật pháp và đạo đức, hơn nữa còn có thể bị đối phương trả thù. Nếu bạn
vốn là “người tốt” thì sẽ cảm thấy lương tâm bị cắn rứt hơn nữa lại cũng phải suy
nghĩ, thật vô cùng vất vả.
Tuy nhiên trong xã hội không nên hại người thì vẫn chưa đủ mà cần phải đề phòng
trước con người.
Nhưng đề phòng cái gì đây? Chính là đề phòng cái “ác” trong mỗi con người trên
đời này. Một người vô cùng tốt cũng có mặt xấu trong người, nhưng phần lớn mọi
người đều là “tốt xấu lẫn lộn”, tức là trong cái “thiện” vẫn tồn tại cái “ác”, có điều nó
chỉ khác nhau ở mức độ và khi nào cái “ác” sẽ lộ ra mà thôi.
Khi nào con người sẽ để lộ ra cái “ác” của mình? Chính là khi họ muốn đạt được
dục vọng của mình hoặc khi bản thân gặp nguy hiểm. Nói cách khác, “người tốt”
nhiều lúc cũng thể hiện ra cái “ác” của mình. Có người vì để thăng chức mà bất chấp
mọi thủ đoạn nhằm công kích đối thủ cạnh tranh. Có người vì lý do sinh tồn, trong

nhiều trường hợp nguy cấp đã bán đứng cả bạn bè. Có người bị dồn đến bước đường
cùng, “chó cùng dứt dậu”… Xem ra đây cũng chính là bản năng tự vệ của con người.
Nếu bạn coi tất cả mọi người đều là người tốt thì bạn sẽ phạm phải sai lầm lớn.
Công khai thì không sợ nhưng sợ nhất là bị “đánh lén” từ phía sau. Không ai nói
với bạn rằng họ sẽ hại bạn, hai chữ “người xấu” này cũng chẳng được viết trên mặt
họ. Vì thế muốn “phòng người” thực sự là rất khó. Và chính vì khó nên bạn cần phải
rất tỉnh táo.
Vậy phải đề phòng như thế nào?
Trước hết phải “củng cố thành trì”, tức là không để cho đối phương bắt thóp bạn.
Cách làm trên thực tế là không được tùy tiện để lộ ra nhược điểm trong cá tính của
mình, không được để lộ tham vọng cũng như ý đồ của mình, chớ có mang lỗi với ai và
cũng đừng quá thật thà. Khi đối phương không tìm được điểm yếu của bạn thì tự
nhiên sẽ không thể lợi dụng hay làm hại bạn bởi bạn đã không để họ có một cơ hội
nào. Đây chính là cách “phòng người” rất có hiệu quả.
Con người có lòng tham vô đáy, vì thế cần phải đưa ra những phán đoán một cách
khách quan trước những hành động hay dụng ý khác thường. Bạn hãy vận dụng vào
hoàn cảnh của mình để xem xét, khi đó bạn sẽ nhận ra những điều sâu xa ẩn chứa
trong đó.
Tuy nói như vậy nhưng con người ta không dễ bỏ được nhược điểm trong tính cách
nên rất khó đề phòng, huống hồ “cái ác luôn mạnh hơn cái thiện”, vì vậy cần phải rất
cẩn trọng. Nhưng nếu chỉ vì để “củng cố thành trì” mà phải làm những điều xấu hay
đánh mất bạn bè thì ngược lại sẽ cũng trở thành mục tiêu để mọi người lật đổ. Dù sao
đi nữa thì việc “phòng người” vẫn vô cùng quan trọng.
Có thể nhiều lúc bạn tự mê hoặc rằng: “Ấn tượng của cấp trên đối với bạn rất tốt,
năng lực của bạn cũng không tồi, công việc cũng rất tốt song lại rất khó khăn để có
thể đạt được thành công, thậm chí thường cảm thấy công việc không thuận lợi, dường
như có một bàn tay vô hình nào đó ngấm ngầm hại bạn, có lẽ bạn sẽ cho rằng: “Chao
ôi, phải chăng đó là bàn tay của Thượng đế?”.
Bạn đã nhầm, nếu như bạn thực sự ở vào hoàn cảnh này, tôi xin nhắc bạn một câu:
“Chẳng có bàn tay Thượng đế nào hết, mà chính là bàn tay của những người xung

quanh bạn, rất có thể quan hệ của bạn và họ đã có vấn đề”.
Giữa đồng nghiệp với nhau cũng tồn tại quan hệ cạnh tranh lợi ích. Trong một số
công ty liên doanh, đặc biệt là trong những công ty có vốn đầu tư của nước ngoài, việc
theo đuổi thành tích trong công việc, mong giành được cảm tình của cấp trên, việc
được cất nhắc và những mâu thuẫn khác, tất cả những điều này đã làm nảy sinh quan
hệ cạnh tranh giữa các đồng nghiệp với nhau. Kiểu cạnh tranh này không phải là sức
mạnh đơn thuần mà là tình cảm phức tạp của mọi người, giữa cái tốt và cái xấu. Nó là
một kiểu biến hình, trong đó có rất nhiều nhân tố có thể có ảnh hưởng đến thành tích
như không hứng thú làm việc, tình trạng chạy chọt luồn cúi… Bề ngoài mọi người có
vẻ là rất đoàn kết hòa nhã nhưng trong lòng lại có những âm mưu riêng. Quan hệ giữa
các đồng nghiệp luôn gặp khó khăn, bởi ai cũng chỉ biết nghĩ đến chuyện của mình,
cho nên trong quan hệ không tránh khỏi sự căng thẳng. Các tranh chấp nhỏ giữa đồng
nghiệp với nhau rất nhiều.
Vì là đồng nghiệp nên ngày nào cũng phải làm việc cùng nhau. Vì gặp nhau quá
thường xuyên như vậy nên thường xảy ra mâu thuẫn, xích mích. Khi đó tính cách, ưu
điểm và khuyết điểm đều được bộc lộ rất rõ nét. Đặc biệt là những khuyết điểm trong
hành vi và những nhược điểm trong tính cách được thể hiện nhiều hơn cả, sẽ gây rất
nhiều rắc rối và mâu thuẫn. Sự rắc rối và mâu thuẫn này nhiều lúc được thể hiện ở bề
ngoài, đôi khi lại ẩn chứa bên trong. Một số thì công khai, một số thì kín đáo. Giữa
đồng nghiệp với nhau, dù là khác nhau về tuổi tác, song quan hệ vẫn như vậy. Với sự
nhiệt tình hữu hảo, rộng lòng yêu mến mọi người, khi đó cái bạn sẽ nhận được là sự
hiểu biết, tín nhiệm và tình hữu nghị. Ngược lại sự lạnh nhạt, tự ti, ích kỷ sẽ chỉ gây ra
sự ác cảm của mọi người với bạn. Có hai thái độ rất dễ làm hại đến quan hệ giữa đồng
nghiệp với nhau. Một là đối xử với mọi người quá khắt khe, và hai là so đo tính toán
với người khác. Trong một đơn vị, khi loại người này càng nhiều thì các mối quan hệ
sẽ trở nên phức tạp, dẫn đến tình hình “nội bộ lục đục”. Càng nghiêm trọng thì hiệu
suất công việc sẽ càng thấp. Ngược lại khi tất cả mọi người đều tập trung vào công
việc và không để ý đến khuyết điểm của nhau, quan hệ giữa mọi người sẽ trở nên đơn
giản, hiệu suất của công việc sẽ được nâng cao. Hãy tập trung vào công việc. Đây là
phương pháp có thể giải quyết ổn thỏa các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau.

Lua-bốt, giáo sư khoa tâm lý trường đại học Stanu của Mỹ cho rằng, mọi người
sinh ra đều bình đẳng, mọi người đều có đủ điều kiện để trở thành những người chủ
có địa vị cao, song cần phải hiểu được một số kỹ xảo trong đối nhân xử thế. Dưới đây
là một vài ý kiến của giáo sư Lua-bốt: