toan bộ cac bai tập tinh huống trong kinh doanh

I. KHOA HỌC QUẢN LÝ
1. Triết lý kinh doanh
Triết lý kinh doanh là tư tưởng chủ đạo cơ bản của mỗi doanh nghiệp
để bảo đảm doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, phát triển và trường tồn.
Ví dụ:
- Triết lý kinh doanh của Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí
nghiệp phục vụ đất nước". "Quán triệt kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng".
- Ở doanh nghiệp Honda: "Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc
đáo", "Dùng con mắt sáng của thế giới mà nhìn vào vấn đề".
- Công ty Máy tính điện tử IBM của Mỹ: "Thực hiện triệt để nhất yêu
cầu của người tiêu dùng".
- Triết lý kinh doanh - chí cốt làm giàu của Bạch Thái Bưởi (một
doanh nhân nổi tiếng của Việt Nam đầu thế kỷ XX) là vì đạo lý: "Chỉ dân
giàu thì nước mới giàu được".
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy giải thích cơ sở triết học, cơ sở tâm lý, sự cần thiết (vai trò, tác
dụng thực tiễn) của triết lý kinh doanh của những doanh nghiệp nêu trên!
2. Nếu là người quản lý (chủ) của một doanh nghiệp, bạn thấy cần xây
dựng cho doanh nghiệp triết lý kinh doanh cơ bản gì?
2. Triết lý kinh doanh của Bạch Khuê
Bạch Khuê là người thời Chu, có phương châm "lạc quan thời biến"
(vui nhìn tình hình biến đổi) chủ trương "người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa",
cụ thể là "phàm mùa gặt thì mua thóc lúa, bán tơ lụa, mùa tằm thì mua sợi
bông, bán lương thực. Sao Thái âm đóng ở cung Mão là được mùa, năm sau
sẽ đói kém; đóng ở cung Ngọ thì bị hạn, năm sau sẽ khá, tới cung Tý là đại
hạn, sang năm sẽ khá. Bị lũ lụt mà sao Thái âm tới cung Mão, nên tích trữ gấp
đôi mọi năm. Muốn lãi nhiều thì mua thóc thường, có vốn lớn, mua gạo ngon.
Bình thường ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng vui
cùng khổ với tôi tớ trong nhà, gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồ chim. Bạch
Khuê thường nói: "Trong việc buôn bán, ta theo mưu kế Y Doãn, Lã Vọng

dùng binh như Tôn Tử, Ngô Khởi, dùng lối trị nước của Thượng Ưởng dẫu
muốn học thuật của ta cũng không học được. Vì vậy người ta nói rằng Bạch
Khuê là ông tổ của "thuật trị sinh.
Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị
trường, biến động của hàng hoá mà thi hành quyết sách kinh doanh. Tư tưởng
"người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa" là tư tưởng chủ đạo của Bạch Khuê. Nó
cũng giống như "hàng đắt thì bán ra như đất bụi, hàng rẻ thì mua vào như
châu báu" của Đào Chu Công. Vì "người bỏ ta lấy" tất nhiên là "lấy" hàng hoá
giá rẻ. "Người lấy ta đưa" thì cũng là "đưa" những hàng hoá giá cao mà mọi
người tranh nhau mua vào.
Lúc mua bán hàng hoá, Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa
lương thực không có nghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. Vì
vậy, năm được mùa thì mua lương thực giá rẻ, bán tơ lụa, tẩm giá cao ra; năm
mất mùa thì bán lương thực tích trữ với giá cao đồng thời mua bông, tơ với
giá rẻ vào. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh như sét nổ, gió
cuốn, không được chần chừ, chớp lấy thời cơ.
Về phương pháp dùng người, Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có
đủ đức tính "có thể ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo,
cùng sướng cùng khổ với tôi tớ". Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho
sinh hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh, trực tiếp tham gia lao động
với người làm, ngày đêm làm việc vất vả và khẩn trương, đưa kinh doanh tới
thành công.
Về việc chọn lựa hàng hoá kinh doanh, Bạch Khuê chủ trương "mua
thóc thường" không mua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp, vốn quay vòng
chậm, còn thóc thường dân "lấy cái ăn làm trời" nên không thể thiếu một
khắc. Tuy giá rẻ, lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưng thị trường rộng lớn
bán được số lượng lớn, thu được tổng số lợi nhuận lớn. Đó là nguyên tắc "lãi
ít, bán nhiều, lợi lớn".
Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch
Khuê thời Tiên Tần, biết thuận ứng với trời, mua bán có đạo, thu nhiều lợi

nhuận, lãi ít - bán nhiều, chẳng những trở nên giàu có mà còn được tiếng
thơm. Triết lý kinh doanh của họ cũng được thương nhân thành công ở các
đời sau là "thương nhân thành luật lương thiện" - kinh doanh thành thật, hiểu
được tín nghĩa, vui làm điều thiện, thích giúp đỡ người nghèo.
(Theo Bùi Văn Quang)
Thời báo Kinh tế Việt Nam,
Số 3, ngày 4 - 1 - 2003
Câu hỏi thảo luận:
1. Qua triết lý kinh doanh ở trên, anh (chị) có thể học tập được những
ý tưởng cơ bản gì trong kinh doanh của Bạch Khuê về:
a) Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng.
b) Thuật dùng người.
c) Thuật tạo vốn.
d) Nguyên tắc kinh doanh "lãi ít, bán nhiều, lợi lớn".
2. Có những điểm nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện
nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay. Tại
sao?
3. Triết lý và văn hoá kinh doanh
của Matsushita Konosuke
Matsushita được nhân dân Nhật Bản gọi là "Thần kinh doanh". Ông
sinh năm 1894, mất năm 1989.
Lúc nhỏ đi làm thuê lấy 2 bữa ăn thay lương. Đến năm 16 tuổi đi làm
ở một cửa hàng xe đạp, rồi học việc ở Công ty Đèn điện Osaka cho đến 1918.
Năm 23 tuổi lập nghiệp kinh doanh, sáng lập "cơ sở sản xuất đồ điện
Matsushita". Lúc đầu làm ổ cắm điện 2 pha, sau làm lò sấy điện, bàn là, xe
đạp. Trải qua hơn 70 năm kinh doanh, cơ sở lúc đầu chỉ có 3 người, sau lên
đến 70.000 người, doanh số hàng năm hơn 30 tỷ USD, trở thành tập đoàn tài
chính lớn, đứng hàng đầu trong ngành đồ điện, trong toàn ngành chế tạo Nhật
Bản - đứng thứ 4 sau công nghiệp xe hơi Toyota, Nissan, Công ty thép Nhật
Bản; được cả thế giới chú ý đến kỳ tích này.

Triết lý kinh doanh của Matsushita là:
- Cần phải "sản xuất" (đào tạo) con người trước khi sản xuất ra sản
phẩm.
- Cần phải có biện pháp quản lý xí nghiệp sao cho viên chức cảm thấy
họ đang sống và làm việc trong một công ty có hoàn cảnh dễ chịu. Như vậy
mới thực sự đạt đến "trăm tướng một lòng ba quân hợp sức", "người người
muốn đánh, không có kẻ địch nào chống cự được".
- Ông đã nghĩ ra nhiều biện pháp "sản xuất" (đào tạo) con người, như:
luân phiên bồi dưỡng nghiệp vụ; cải thiện môi trường làm việc; khen thưởng
tuỳ theo giá trị sáng kiến của viên chức nêu lên làm tăng sức quy tụ lòng
người của Công ty nhằm khắc phục mọi khó khăn.
- Kinh doanh thật sự được coi là cuộc chiến quyết sống mái, nếu đầu
bị chặt là đi đứt. Thị trường ế ẩm, hàng hoá bán ra không được là tạm thời và
dù có ế ẩm thế nào đi nữa, hễ thật sự đi tìm, thì ắt phải tìm ra nơi có nhu cầu
tiêu thụ.
- Cùng sống chết có nhau.
- Xí nghiệp là nơi đào tạo con người.
- Đã hình thành một tập đoàn rất đoàn kết.
- Chú trọng về quan điểm kinh doanh, rất có quy củ, quản lý con
người trước khi quản lý sản phẩm, cần kiệm không xa xỉ.
- Kinh doanh một doanh nghiệp cần phải hỏi:
* Vì sao có công ty này?
* Mục đích kinh doanh của công ty là gì?
* Đối với những vấn đề ấy cần phải có quan điểm cơ bản và kiên
định.
- Để kinh doanh được tiến hành thoả đáng, cần phải xác lập "quan
điểm nhân văn", làm tốt công tác về con người thì các mặt khác mới được tiến
hành thuận lợi.
Quy chế cơ bản nội bộ của Công ty Điện khí Matsushita:
1. Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước.

2. Tính thần quang minh chính đại.
3. Tinh thần hoà thuận nhất trí.
4. Tinh thần phấn đấu vươn lên.
5. Tinh thần lễ độ khiêm nhường.
6. Tinh thần hoà nhập thoả đáng.
7. Tinh thần biết ơn và đền đáp công ơn.
Điều lệ dịch vụ tiêu thụ của Công ty "Điện khí Matsushita":
1. Dịch vụ tiêu thụ là "dịch vụ phục vụ xã hội loài người", được thu
lợi nhuận như là một khoản đương nhiên.
2. Không được giận dữ đối với khách hàng, cũng không thể có tâm lý
bực dọc.
3. Chú ý đến cửa hàng lớn hay nhỏ, không bằng chú ý đến môi trường
có tốt hay không, lại không bằng chú ý đến hàng hoá tốt hay xấu.
4. Giá kê hàng đẹp, buôn bán chưa chắc đã tốt; trong cửa hàng nhỏ tuy
là lộn xộn, nhưng tiện cho khách hàng, nên có thể bán hàng tốt.
5. Coi khách hàng như người thân, đối với họ có cảm tình hay không?
Điều đó quyết định cửa hàng thịnh vượng hay lụn bại.
6. Ngọt ngào trước khi bán hàng không bằng phục vụ tốt sau khi bán
hàng. Chỉ có như vậy mới có khách hàng thường xuyên.
7. Cần xem góp ý của khách hàng là lời nói thiêng liêng, phải vui vẻ
tiếp nhận bất kỳ lời phê bình nào.
8. Không ngại thiếu vốn, điều đáng lo nhất là thiếu tín nhiệm.
9. Yên tâm nhập hàng giản đơn là con đường phát triển thịnh vượng.
10. Cần phải có thái độ đối xử bình đẳng đối với khách hàng mua một
Yên và khách hàng mua 100 Yên, đó là cơ sở thịnh vượng của cửa hàng.
11. Không nên bán hàng nài ép khiên cưỡng, không nên bán cho
khách những thứ họ không thích.
12. Số lần vốn quay vòng càng nhiều càng tốt, 100 Yên quay vòng 10
lần biến thành 1000 Yên.
13. Khi khách đổi hoặc trả lại hàng, cần phải có thái độ nhã nhặn hơn

khi bán được hàng.
14. Tránh mắng nhân viên trước khách hàng, đó không phải là biện
pháp tốt làm vui lòng khách.
15. Bán sản phẩm có chất lượng đương nhiên là tốt, nhưng tuyên
truyền phổ biến và bán rộng rãi các sản phẩm đó càng tốt hơn.
16. Cần phải có lòng tự tin. "Nếu không có mình bán hàng, thì kinh tế
- xã hội không thể vận hành bình thường".
17. Cần phải thân mật đối với khách mua buôn, như vậy mới có thể
giữ cho họ không đề xuất những yêu cầu chính đáng với người khác.
18. Tặng cho khách hàng dù chỉ một tờ giấy, họ cũng vui mừng, nếu
không có tặng phẩm, thì những nụ cười là tặng phẩm tốt nhất.
19. Làm việc phục vụ công ty, cần phải suy nghĩ đến việc mang lại
phúc lợi cho nhân viên bán hàng, có thể bằng hình thức đãi ngộ hoặc bằng
phương thức biểu hiện khác.
20. Dùng sự biến đổi trong trưng bày hàng hoá để thu hút khách dừng
lại xem, cũng là một phương pháp bán hàng.
21. Vô ý lãng phí một tờ giấy cũng có thể nâng cao giá thành sản
phẩm.
22. Thiếu hành là một sự thất bại của cửa hàng, sau khi xin lỗi, nên
hỏi chỗ ở của khách hàng, và nói "sẽ lấy hàng ngay và đưa đến cho ngài".
23. Ko nói hai giá, tuỳ tiện giảm giá có thể gây ấn tượng không tốt
cho hàng hoá.
24. Trẻ em là "ông thần tài", cần đặc biệt chú ý đến khách hàng mang
theo trẻ em, người lớn có thể phải mua đồ chơi cho chúng.
25. Cần tính lãi lỗ ngày hôm qua. Phải tập trung thói quen không thể
chợp mắt khi chưa biết tình hình kinh doanh hàng ngày.
26. Cần phải dành sự tín nhiệm và lời khen "Đây là sản phẩm của
công ty ấy mà".
27. Khi hỏi khách cần mua gì, cần phải đưa ra một vài thứ, làm tuyên
truyền quảng cáo cho công ty.

28. Cửa hàng cần có không khí phấn khởi và đông vui, tự nhiên sẽ thu
hút được nhiều khách hàng.
29. Cần luôn luôn chú ý tình hình thị trường và quảng cáo thương mại,
cần phải hiểu rằng, có người đặt mua thứ hàng mà mình không biết, là cái
nhục của người buôn.
30. Đối với người buôn, không cần biết là phồn vinh hay tiêu điều, dù
thế nào thì cũng phải kiếm tiền.
(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM):
Tinh hoa quản lý - 25 tác giả và tác phẩm
nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX,
Nxb Lao động, H, 2002, tr. 388 - 399)
Câu hỏi thảo luận:
1. Những bí quyết và nguyên nhân thành công của Công ty Điện khí
Matsushita?
2. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được
những điều gì trong triết lý và văn hoá kinh doanh của công ty này để vận
dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách?
4. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản
(Richard T. Pascal và Anthony Athos - Mỹ)
Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm:
1. Chiến lược kinh doanh (Strategy) với 3 đặc điểm
- Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.
- Dứt khoát coi trọng thị phần.
- Nhấn mạnh chất lượng và giá cả.
2. Cơ cấu tổ chức (Structure - của Công ty Matsushita) với 4 ưu điểm:
- Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hành
kinh doanh, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.
- Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về
người tiêu dùng.
- Các công ty lớn cũng linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.

- Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc
bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.
3. Chế độ (System)
- Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu.
- Vận dụng chế độ kế hoạch của Công ty Phillip (Hà Lan).
Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh
nghiệp lớn rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản,
dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả.
4. Cán bộ (Staff): Có mấy đặc điểm đáng chú ý:
• Những thành viên mới phải được huấn luyện, hiểu rõ cơ cấu tổ
chức, chế độ tài chính, quan điểm quản lý của công ty.
• Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ.
• Chú trọng bồi dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường; coi
trọng ý kiến của cấp cơ sở.
• Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty:
công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp.
5. Phong cách (Style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Phương pháp "Tạo người kế nghiệp" - Truyền thụ tinh thần của nhà
doanh nghiệp cho những người quản lý của thế hệ sau.
• Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở.
• Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu
thị.
6. Chuẩn mực về giá trị tinh thần (Shooting mark)
• Con người phải gắn kết hoạt động của họ với xã hội.
• Chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm:
- Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;
- Công bằng, hợp lý;
- Hoà thuận và hợp tác;
- Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn;

- Khiêm tốn, lễ độ;
- Điều chỉnh và tiếp thu;
- Cám ơn.
7. Kỹ năng (Skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính
hoặc toàn thể công ty.
Tác giả cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản, rất khó phân biệt
giữa cá nhân và tổ chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới.
So sánh Công ty Matsushita với một doanh nghiệp tương đối thành
công của Mỹ thấy rằng chúng không có sự khác nhau về mục tiêu chiến lược,
cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố cứng) nhưng có sự khác biệt về phong
cách quản lý, phương châm nhân sự, chuẩn mực về giá trị tinh thần, và kỹ
năng quản lý - (những yếu tố phần mềm). Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt
về văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây (bao gồm tôn giáo, triết
học, ngôn ngữ, truyền thống, tâm lý xã hội, mô thức tư duy).
(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM):
Tinh hoa quản lý - 25 tác giả và tác phẩm
nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX,
Nxb Lao động, H, 2002, tr. 388 - 399)
Câu hỏi thảo luận:
1. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được
những điều gì trong mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp
mà mình phụ trách?
2. Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay, có thể gặp những thuận lợi và
khó khăn gì chủ yếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng
những thời cơ và khắc phục những trở ngại đó?
5. Hai điều cần lưu ý trong quản lý
F. W. Taylor (1865 - 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý
thuyết quản lý theo khoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý
đến 2 điều:
1. Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc.

2. Làm việc phải có tính khoa học.
Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Với cách
tổ chức như vậy, Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí
nghiệp do ông quản lý, như:
- Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1
năm, tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1
thao tác nên họ dễ trở thành thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12
thao tác.
- Trước kia một thợ đồng hồ tự mình làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là
công việc cũng khó phát hiện, thì nay làm theo dây chuyền chỉ cần một người
lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm
soát.
- Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 - 30 lần so với trước.
Câu hỏi thảo luận:
1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F. W. Taylor? Và Taylor đã
sử dụng các nguyên tắc nào trong quản lý?
2. Cách quản lý như trên của F. W. Taylor trong cơ chế thị trường
ngày nay còn có hiệu quả nữa hay không? Vì sao?
3. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F. W. Taylor và 2 trường
phái, quan điểm nhìn nhận con người của triết học cổ phương Đông, dẫn đến
những tư tưởng khác nhau về quản lý:
a) Khổng Tử, Mạnh Tử cho rằng: "Nhân chi sơ tính bản thiện" có
nghĩa con người bản chất là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị.
b) Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: "Nhân chi sơ tính bản ác" có
nghĩa là con người bản chất là ác, là xấu, nên phải quản lý bằng pháp trị.
6. Những lời khuyên thiết thực
về tìm bạn hàng lý tưởng
Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng
những mặt mạnh sẵn có của bạn:
+ Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing, hãy tìm

một chuyên gia sâu về tài chính hay kỹ thuật.
+ Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh, hãy tìm một
người đã trải qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao
có được quan hệ đó ngay từ đầu).
+ Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó
mang lại cho doanh nghiệp của bạn "đôi bàn tay vàng".
+ Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm - một người đã
trải qua thời kỳ sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Điều đó cũng
có nghĩa khẳng định: Một người điều hành doanh nghiệp không có kinh
nghiệm và không có năng lực đã có nghĩa là một sự thất bại của các doanh
nghiệp nhỏ.
+ Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó
với lợi ích và sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. Tốt nhất, yêu cầu người
bạn hàng tương lai đóng góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp, như vậy mọi
người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền của bản thân mình đang bị đe doạ.
+ Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực
và trong tổ chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân.
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên
trên!
2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?
7. Nắm luật pháp để kinh doanh
Luật pháp về kinh doanh có hàng ngàn điều quy định. Nếu chủ doanh
nghiệp không chú ý đầy đủ đến những quy định đó để điều chỉnh doanh
nghiệp của mình thì thực sự là một sai lầm nghiêm trọng và hậu quả có thể sẽ
rất bi đát. Các luật này có đầy đủ quyền lực với hàm răng sắc nhọn được thiết
kế để đảm bảo sự tuân thủ. Nhưng trong thực tế, làm sao người chủ doanh
nghiệp "tiêu hoá" hết các quy định trong những văn bản pháp luật đầy phức
tạp đó. Chiến lược khôn ngoan là phải tìm ra một cách gì hợp lý nhất. Đó là
nhận thức ra quyền lực và tính nghiêm túc của các luật điển hình mà doanh

nghiệp của bạn phải cố gắng chấp hành cho đúng. Và đây là điểm rất quan
trọng - phải lưu ý chấp hành trước hết các dạng cưỡng bức thi hành phổ biến
nhất và thường xuyên nhất của các luật. Điều đó có thể giúp bạn tránh khỏi
được các hình thức phạt nặng, bị đi tù và bị khách hàng tẩy chay.
Một khi bạn đã hiểu rõ luật, hãy bắt đầu thực hiện một chương trình
gồm hai phần. Thứ nhất, hãy kiểm tra tình hình hoạt động của doanh nghiệp
để dự đoán xem đang vi phạm những gì và có thể sẽ vi phạm những gì. Tốt
nhất là dự kiến một danh mục cần dùng cho các kỳ thanh tra xảy đến. Việc
này nên giao cho một nhân viên pháp chế, kiểm tra lại tất cả các hạng mục ghi
trong danh sách theo những khoảng thời gian định kỳ đều đặn. Thứ hai, cứ
sau lần kiểm tra, chủ doanh nghiệp phải bắt đầu một chương trình sửa chữa
những gì đang vi phạm và phải ghi lại cụ thể các tiến bộ để tính với nhà chức
trách ở lần thanh tra sau.
Câu hỏi thảo luận:
1. Nếu là sinh viên, trong đợt thực tập bạn hãy nghiên cứu xem một
chủ doanh nghiệp đã chấp hành pháp luật kinh doanh bao nhiêu phần trăm?
2. Bạn hãy tổng kết xem, đa số các doanh nghiệp thường vi phạm
những điều luật gì nhất?
3. Có thể tìm hiểu và nêu lên một vài "mánh khoé" của một vài doanh
nghiệp trong việc gian lận thương mại, trốn thuế, lậu thuế.
8. Các dấu hiệu yếu kém
Dấu hiệu của một công ty yếu kém:
- Lãi ít, không ổn định.
- Chất lượng sản phẩm xấu.
- Giao hàng chậm trễ.
- Phụ thuộc vào một hay nhiều nhà cung cấp.
- Bộ máy tổ chức quá cồng kềnh.
- Thiếu sự gắn bó giữa các phòng ban, phân xưởng, giữa lãnh đạo
công ty với công nhân viên.
Câu hỏi thảo luận:

Bạn hãy nêu danh mục và trình bày ưu tiên những giải pháp cần thiết
để khắc phục những dấu hiệu trên!
9. Mô hình quản lý Bắc Âu
Đặc điểm chung của mô hình quản lý ở Bắc Âu được quy tụ thành
những điểm sau:
1. Kinh tế là trung tâm.
2. Tập trung chăm lo con người.
3. Thời gian là cốt tử.
4. Triệt để uỷ quyền.
5. Bảo đảm tính chính xác.
6. Nhận thông tin và xử lý thông tin.
Câu hỏi thảo luận:
Bạn hãy bình luận về những nội dung trên và cho lời khuyên về vận
dụng quản lý các doanh nghiệp Việt Nam.
10. Các dấu hiệu tốt lành
của một công ty
Một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thường có các
biểu hiện sau:
- Có khả năng cạnh tranh tốt.
- Lãi nhiều và khá ổn định.
- Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng.
- Thỏa mãn chất lượng yêu cầu.
- Giá cả khách hàng chấp nhận được.
- Đáp ứng các dịch vụ của khách hàng.
- Bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động.
- Kiểm tra chặt chẽ và có trạng thái tài chính lành mạnh.
Câu hỏi thảo luận:
Bằng những kinh nghiệm thực tiễn của mình, bạn hãy nêu mối quan
hệ và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên. Những giải pháp chủ yếu nào
nhằm duy trì được trạng thái hoạt động tốt trên của doanh nghiệp?

11. Các đặc trưng của nền kinh tế tri thức
Theo ý kiến của nhiều nhà nghiên cứu, nền kinh tế tri thức có 7 đặc
trưng chủ yếu sau:
1. Sự chuyển đổi cơ cấu;
2. Ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi trong mọi lĩnh vực và thiết
lập mạng thông tin đa phương tiện phủ khắp nước, nối hầu hết các tổ chức,
các gia đình;
3. Doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh để phát triển;
4. Nền kinh tế tri thức thúc đẩy sự dân chủ hoá;
5. Là xã hội thông tin, xã hội - học tập;
6. Tri thức là vốn quý nhất của xã hội; là nguồn lực hàng đầu tạo sự
tăng trưởng. Không phải như các nguồn lực bị mất đi khi sử dụng, tri thức và
thông tin lại tăng lên khi sử dụng. Do đó, nền kinh tế tri thức là một nền kinh
tế dư dật chứ không khan hiếm;
7. Sự sáng tạo đổi mới thường xuyên là động lực chủ yếu thúc đẩy sự
phát triển.
Câu hỏi thảo luận:
Suy nghĩ của bạn về những đặc trưng nêu trên. Xuất phát từ trình độ
kinh tế, xã hội Việt Nam hiện nay, để đi vào nền kinh tế tri thức, chúng ta cần
tạo ra những điều kiện tiên quyết gì, những giải pháp cơ bản gì mà Nhà nước
và doanh nghiệp cần thực hiện để có được những điều kiện đó?
12. Năm nguyên tắc làm giàu của Beni
Beni, ông vua của hệ thống cửa hàng tại Mỹ, nguyên là một đứa trẻ
nghèo, sinh năm 1876, con một mục sư. Hệ thống cửa hàng của gia đình ông
hiện nay gần 1.643 cửa hàng.
Trong quá trình kinh doanh ông rút ra kết luận: Muốn trở thành một
thương gia tốt, nhất thiết phải tuân thủ nguyên tắc là không được làm phiền
người khác, không tước đoạt lợi nhuận của người khác, như thế thì tài sản làm
ra mới làm cho mình sung sướng.
Năm 1941, Beni định ra 5 nguyên tắc kinh doanh của mình, về sau gọi

là 5 nguyên tắc làm giàu của Beni. 5 nguyên tắc đó là:
1. Để thoả mãn yêu cầu của khách, phải phục vụ một cách tốt nhất.
2. Hàng hoá phải có chất lượng tốt, giá cả phải hợp lý.
3. Không ngừng tự đánh giá bản thân, để khỏi mắc sai lầm trong kinh
doanh.
4. Có thể kiếm lời một cách hợp lý, tuyệt đối không kiếm lời quá
đáng.
5. Phải thường xuyên tự kiểm điểm xem mình có làm gì sai không.
Tuân thủ các nguyên tắc này nên trên toàn nước Mỹ có tới hơn 1.600
cửa hiệu mang tên Beni; rất nhiều nhân viên của ông đã trở thành chủ nhân
của một phân hiệu có khả năng kinh doanh lớn, lợi nhuận cao nhưng không
một ai trong họ kiếm lời quá đáng bằng những thủ đoạn bất chính.
Câu hỏi thảo luận:
1. Các nguyên tắc làm giàu trên được đưa ra từ gần một thế kỷ trước
đây, nay còn phù hợp không? Tại sao?
2. Các nguyên tắc làm giàu trên có trái với quy luật cạnh tranh trong
thị trường hiện đại không? Tại sao?
3. Có thể rút ra bài học gì cho bản thân từ những nguyên tắc trên khi
tiến hành lập nghiệp?
13. Mẹo kinh doanh của cửa hàng
thực phẩm Mỹ Vị Hương
Vào dịp lễ tết, nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ
hộp để tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt, thịt ướp sấy khô ăn cho
bõ thèm khát, thì đều có liên tưởng ngay tới cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị
Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnh đường Bắc Ái. Đây là một cửa
hàng kinh doanh 50 năm nay, chẳng một ai nghĩ rằng phương pháp để duy trì
uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn, nếu có
khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng "ngày mai
tới sớm".
Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng

nhu cầu của khách hàng? Vốn dĩ "Thà thiếu chứ không thừa" là nguyên tắc
kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương. Tuy vậy, không phải là
một cửa hàng sang trọng gì, nhưng để duy trì uy tín của mình, nó phải bỏ ra
nhiều công sức từ việc chọn mua nguyên liệu đến việc tiếp đón khách hàng.
Với sự hợp tác chặt chẽ với ông chủ, các đầu bếp, các nhân viên bán hàng đã
làm cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không
lo lắng bị lừa dối. Mỗi sớm, để mua các loại thịt cần để chế biến, các thợ cả
của cửa hàng này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận
để mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. Như vậy, về nguyên tắc cửa hàng vẫn
giữ ưu thế.
Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là
không bán ra ngoài. Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói.
Chế biến hun khói là một môn nghệ thuật. Mọi thứ đều rất cầu kỳ, đồ hun
khói của Mỹ Vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính, không cần số lượng
nhiều, để khỏi làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm của cửa
hàng, thà rằng mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản
phẩm không đạt tiêu chuẩn. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực
phẩm Mỹ Vị Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài,
nhằm tránh việc khi nhận đặt hàng với số lượng lớn làm không kịp hoặc làm
ào ào cho đủ số lượng, mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng mà cửa hàng đã
công phu tạo lập qua suốt 50 năm. Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua
nguyên liệu và chế biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp
nhưng khách hàng vẫn tới mua không ngớt. Hàng ngày cửa hàng cho ra lò
khoảng 300 chiếc đùi lợn hun khói, trừ khi bạn nhanh chân, nếu không tất sẽ
phải thất vọng quay về. Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm
trước đặt mua rồi.
Câu hỏi thảo luận:
1. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh
doanh chính của mình là "thà thiếu chứ không để thừa"?
2. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ

Vị Hương. Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc
trên!
3. Theo anh (chị), ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương đã áp
dụng thủ thuật gì trong công tác bán hàng?
4. Đặt tên khác thích hợp cho tình huống quản lý trên.
14. Henry Ford và Alfred P. Sloun Em
Henry Ford và Alfred P. Sloun Em là những nhà lãnh đạo lớn. Họ là
những đối thủ của nhau trong những năm 20 của thế kỷ XX khi mà lần đầu
tiên xuất hiện quan điểm về quản lý như là một nghề và một lĩnh vực khoa
học.
Henry Ford là một thí dụ điển hình của nhà kinh doanh độc đoán:
thích đơn độc, có tính tự chủ cao, luôn đi theo con đường riêng của mình,
khinh thường lý luận và việc đọc sách "vô bổ", coi các nhân viên của mình là
những "người giúp việc". Nếu "người giúp việc" dám làm trái ý Ford hoặc tự
ý ra một quyết định quan trọng thì người đó có nguy cơ mất việc. Trong hãng
"Ford Motor" chỉ có một người duy nhất ra các quyết định với mọi hậu quả.
Ford đã đánh giá đề xuất của Alfred P. Sloun về việc tổ chức lại "General
Motor" như sau: "bức tranh với một trái bí to ở giữa Con người buộc phải la
cà đi đi lại lại, và mọi người lảng tránh trách nhiệm, bắt chước kiểu thông thái
của những kẻ lười, rằng hai cái đầu sẽ hơn một cái". Các nguyên tắc chung
của Ford có thể nói ngắn gọn trong một câu: "Mọi khách hàng có thể nhận
được chiếc xe hơi với màu mà họ muốn, trong khi nó hãy còn là màu đen".
Ford có đầy đủ cơ sở để chế nhạo những ý tưởng mới lạ của Sloun đối
với "General Motor". Ford đã sản xuất ra loại xe "T" rẻ đến mức bất kỳ người
nào có việc làm cũng có thể mua được. Sau khoảng 12 năm, Ford đã biến một
hãng nhỏ thành một ngành khổng lồ góp phần làm thay đổi xã hội Mỹ. Hơn
nữa, ông đã làm được điều là sản xuất ra chiếc ôtô bán chỉ có 290 đô la và trả
cho công nhân của mình mức lương cao nhất thời bấy giờ - 5 đô la một tuần.
Vì vậy đã có rất nhiều người mua loại xe "T" và năm 1921 thị phần xe con
của "General Motor" chiếm 56% ở Mỹ và hầu như toàn bộ thị trường thế giới.

Hãng "General Motor" khi đó là một cônglômêrát bao gồm một số các hãng
nhỏ bán độc lập chỉ chiếm có 13% và đang trôi dạt đến chỗ phá sản.
Rất may gia đình Dupon vì muốn cứu vãn một lượng đầu tư lớn vào
cổ phiếu của "General Motor" nên đã đứng ra nhận việc điều hành các hoạt
động của hãng trước khi tai hoạ ập đến. Pier C. Dupon, bản thân là một người
ủng hộ quản lý học hiện đại, đã cử Alfred P. Sloun làm chủ tịch Hãng. Sloun
nhanh chóng biến thành hiện thực những kế hoạch mà Henry Ford đã từng
chế giễu, nhờ đó đã đưa vào thực tiễn cái mà ngày nay người ta coi như là
nguyên tắc quản lý cơ bản các công ty lớn. "General Motor" sau khi tổ chức
lại đã sử dụng một nhóm quản lý lớn và mạnh, và rất nhiều người được quyền
ra các quyết định quan trọng.
Sloun với tư cách là một cá nhân hoàn toàn trái ngược với Ford, Ford
là một người cứng rắn, quyết đoán và có khả năng trực cảm, còn các từ yêu
thích của Sloun là "khái niệm", "phương pháp luận", "tính hợp lý". Mỗi một
nhà lãnh đạo có những trách nhiệm nhất định và có những quyền tự do cần
thiết cho việc hoàn thành các trách nhiệm đó. Điều quan trọng là Sloun đã xây
dựng một hệ thống kiểm tra khéo léo cho phép ông và các nhà quản lý cấp
cao khác luôn luôn kiểm soát được mọi công việc trong công ty khổng lồ này.
Trong khi "Ford Motor" vẫn trung thành với mẫu xe "T" đen và truyền
thống mà theo đó, thủ trưởng ra lệnh, còn mọi người khác thực hiện, ban lãnh
đạo của Sloun đã nhanh chóng thể hiện trong cuộc sống những quan điểm
quản lý mới phù hợp với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng của người dân
Mỹ. Hãng "General Motor" đã có những thay đổi từng phần các kiểu xe hơi,
tạo cho người tiêu dùng một danh mục mặt hàng phong phú về màu sắc, kiểu
dáng và mức tín dụng có thể chấp nhận được. Tỷ trọng của "Ford Motor" trên
thị trường giảm một cách đáng kể và uy tín của ban lãnh đạo cũng giảm
nhiều. Năm 1927 hãng buộc phải đóng cửa dây chuyền lắp ráp để trang bị lại
nhằm sản xuất kiểu xe "A". Điều này cho phép "General Motor" chiếm lĩnh
43,5% thị trường ôtô và để lại cho "Ford Motor" dưới 10%.
Câu hỏi thảo luận:

1. Phân tích và so sánh quan điểm quản lý của Ford và Sloun! Bạn ủng
hộ quan điểm nào? Tại sao?
2. Những yếu tố bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng tới sự thành
công của các hãng "Ford Motor" và "General Motor"? Những yếu tố nào ảnh
hưởng tới sự xuống dốc của hãng "Ford Motor"?
3. Nguyên nhân nào là quan trọng nhất đối với sự thất bại của "Ford
Motor"?
15. Đi máy bay đến Hàn Quốc
sẽ được ăn Sushi
Hãng hàng không Asiana Airlines Hàn Quốc đã quyết định sẽ phục vụ
những hành khách Nhật Bản và Trung Quốc đến Hàn Quốc trong thời gian
diễn ra vòng chung kết World Cup 2002 một món ăn dân tộc đặc biệt như
Sushi - vịt quay Bắc Kinh Ngoài ra cũng trong thời gian này, Asiana
Airlines cũng mời khách một món ăn tráng miệng là chiếc bánh ngọt trang trí
theo hình sân bóng đã với một quả bóng đặt ngay giữa trung tâm sân. Người
phát ngôn hãng hàng không này cho biết việc phục vụ các món ăn đặc biệt là
nhằm tạo cảm giác gần gũi và thân mật trên các chuyến bay.
Câu hỏi thảo luận:
Những cơ hội gì do World Cup đem đến cho Hãng hàng không Asiana
Airlines Hàn Quốc trong dịp Thế vận hội bóng đá này? Những giải pháp trên
chứng tỏ hãng hàng không này đã vận dụng những nguyên tắc gì của quản lý
kinh doanh trong cơ chế thị trường?
16. Kymdan thua kiện
Công ty Cao su Kymdan đã bị Tòa án phúc thẩm buộc đính chính và
xin lỗi về hành vi quảng cáo của mình trên một số tờ báo hồi giữa năm vừa
qua. Tòa cho rằng nội dung quảng cáo của Kymdan đã nói xấu sản phẩm của
các công ty khác để mưu lợi cho sản phẩm của mình, vi phạm Điều 192, Luật
Thương mại; Điều 6, Nghị định 194 về quảng cáo. Đại diện công ty Kyndan
cho biết Công ty sẽ kháng án. Câu chuyện diễn biến như sau: Vào đầu năm
2001, sau khi Kymdan đăng quảng cáo với nội dung cho rằng chất lượng nệm

lò xo, nệm mút xốp nhẹ không đảm bảo và không đáng tin cậy, gây nguy
hiểm cho người tiêu dùng, Công ty Vạn Thành và Công ty Ưu Việt (hai công
ty có sản phẩm trên) đã kiện Kymdan ra toà. Họ yêu cầu Công ty Kymdan
chấm dứt hành vi quảng cáo sai trái và công khai xin lỗi. Ngày 29 - 5 - 2001,
Tòa án nhân dân quận 11 đưa vụ án ra xét xử, bác bỏ yêu cầu của Ưu Việt và
Vạn Thành. Ưu Việt và Vạn Thành kháng án. Ngày 21 - 1 - 2002, vụ việc
được toà án nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đưa ra xét xử phúc thẩm
nhưng nhiều vấn đề phức tạp về mặt pháp lý phát sinh (các văn bản pháp quy
quy định trong tình huống này chưa thật sự rõ ràng) nên Hội đồng xét xử cân
nhắc kỹ lưỡng chưa thể tuyên án được. Đến ngày 22 - 3 - 2002, vụ việc đã
được xét phúc thẩm trở lại, bản án đã tuyên: Vạn Thành và Ưu Việt thắng
kiện.
Câu hỏi thảo luận:
Bình luận về sự việc đã xảy ra và về việc xét xử của Tòa án. Theo ý
kiến của bạn, nên xử như thế nào thì đúng đắn và khách quan theo luật định?
17. Công ty Minh Hoàng thay đổi
chiến lược sản phẩm
Đầu những năm 1990, số lượng khách nước ngoài vào Việt Nam đột
ngột tăng lên do những hưởng ứng tích cực của khách du lịch cũng như các
doanh nhân nước ngoài đối với những nỗ lực của Việt Nam trong việc mở ra
những quan hệ chặt chẽ hơn với thế giới bên ngoài. Trong bối cảnh đó, các
công ty du lịch quốc doanh mang nặng tính quan liêu không thể đáp ứng được
nhu cầu tăng vọt của thị trường và do đó đã tạo cơ hội to lớn cho các doanh
nghiệp tư nhân có ý chí kinh doanh.
Ông Sơn, chủ một cửa hiệu nhỏ sản xuất phụ tùng và sửa chữa xe máy
tại Hà Nội, một trong số những người có đầu óc kinh doanh, đã nắm được cơ
hội này. Bằng số tiền tiết kiệm của mình và vay thêm của bạn bè và gia đình,
ông Sơn đã xây dựng một khách sạn mini ở trung tâm Hà Nội. Khách sạn
mini 20 phòng của ông ta cung cấp cho khách hàng cả dịch vụ điện thoại
IDD, máy Fax, cho thuê ôtô và mua vé xe lửa.

Vào thời gian đó, chỉ có ít khách sạn cung cấp các dịch vụ tương tự,
nhưng giá đều cao hơn giá ở khách sạn của ông Sơn. Để thu hút khách, ông ta
chỉ cần làm cho mọi người biết loại dịch vụ mà ông cung cấp. Ông Sơn đăng
quảng cáo trên một số ấn phẩm bằng tiếng Anh tại Việt Nam và trả 10% hoa
hồng cho bất cứ ai giới thiệu khách tới khách sạn của mình. Công việc kinh
doanh của ông ta nhanh chóng thành công trong một thị trường du lịch cầu
đang vượt cung.
Lợi nhuận thu được từ khách sạn trong giai đoạn 1990 - 1994 đạt
trung bình từ 750 đến 800 triệu đồng mỗi năm. Ông Sơn chính thức thành lập
Công ty Minh Hoàng, công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân của mình vào năm
1992, theo Luật Công tu của Việt Nam.
Năm 1994, ông chủ Công ty Minh Hoàng cảm thấy thời kỳ cực thịnh
của du lịch đã qua rồi, cho dù ông vẫn tiếp tục thu được lợi nhuận từ kinh
doanh khách sạn. Cung đã vượt cầu và ông quyết định đó là thời điểm phải
chuyển lĩnh vực kinh doanh. Việc chuyển sang lĩnh vực khác là một quyết
định sáng suốt vì cuối năm 1994, toàn bộ ngành du lịch bắt đầu suy giảm. Các
khách sạn mini mọc lên như nấm nhưng tốc độ khách du lịch vào Việt Nam
đã giảm đáng kể. Trong hai năm 1995, 1996, Công ty Minh Hoàng lỗ từ 3 đến
5 triệu đồng mỗi tháng.
Trong bối cảnh đó, ông Sơn đã tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Sau
khi tham quan rất nhiều nơi, ông nhận ra rằng ở các khu vực xung quanh như
Hồng Kông, Thái Lan và Trung Quốc, các nhà hàng loại này luôn luôn đầy
khách. Cũng có những nhà hàng như vậy ở miền Nam Việt Nam, nhưng ở Hà
Nội chỉ có hai nhà hàng và cả hai đều quá đắt đối với phần lớn người Việt
Nam.
Nhà hàng hải sản tươi sống của Công ty Minh Hoàng mang tên Sao
Biển cũng có không khí vui vẻ như ông chủ của nó đã thấy trong các nhà
hàng tương tự ở các nước khác nhưng giá thấp hơn đáng kể so với giá của các
đối thủ. Ví dụ, Sao Biển bán tôm hùm với giá 600.000 đồng/kg trong khi hai
đối thủ của nó bán với giá hơn 1 triệu đồng/kg.

Sao Biển đã thắng lợi cao hơn mức mà ông Sơn trông đợi. Với lợi
nhuận thu được ngày càng tăng, ông Sơn mở rộng việc kinh doanh nhà hàng
hải sản tươi sống thành dây chuyền, mở ra bốn nhà hàng nữa trên khắp thành
phố. Đến nay, các nhà hàng Sao Biển nắm giữ 705% thị trường hải sản tươi
sống, với doanh số hàng tháng của mỗi nhà hàng từ 30 đến 35 triệu đồng.
Hiện ông Sơn rất hài lòng với thành công của Công ty Minh Hoàng và
đang bắt tay suy tính về kế hoaüch tiếp theo của mình.
Câu hỏi thảo luận:
1. Xem xét việc kinh doanh của khách sạn Minh Hoàng vào thời điểm
năm 1994 và trả lời các câu hỏi sau đây về kế hoạch hoá và phát triển sản
phẩm của Công ty.
a. Ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu của Công ty?
b. Nhu cầu của họ là gì?
c. Công ty cung cấp loại sản phẩm gì để thoả mãn các nhu cầu đó?
d. Chiến lược sản phẩm hiện tại của Công ty là gì?
e. Chiến lược sản phẩm tương lai của Công ty là gì?
2. Xem xét nhà hàng Sao Biển của Công ty Minh Hoàng và trả lời các
câu hỏi sau đây về kế hoạch hoá và phát triển sản phẩm của họ.
a. Ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu của Công ty?
b. Nhu cầu của họ là gì?
c. Công ty cung cấp loại sản phẩm gì để thoả mãn các nhu cầu đó?
d. Chiến lược sản phẩm hiện tại của Công ty là gì?
e. Chiến lược sản phẩm tương lai của Công ty là gì?
18. Phụ nữ và kinh doanh
Phụ nữ nói chung rất thích hợp với vai trò điều hành các doanh nghiệp
nhỏ và vừa, họ không muốn gì hơn là có một sân chơi bằng phẳng, do lực
lượng thị trường quyết định sự thành công hay thất bại. Chúng ta có thể thấy
được một xu hướng mới trên thị trường toàn cầu ở thế kỷ XXI. Đó là những
thay đổi đột ngột trong môi trường kinh doanh đối nội và đối ngoại, ở châu Á
cũng như thế giới. Những tiến bộ trong viễn thông và công nghệ mạng sẽ là

xúc tác cho những thay đổi đó. Nối mạng toàn cầu sẽ làm tăng tốc độ, hiệu
quả và quy mô kinh doanh vượt quá sức tưởng tượng của chúng ta. Phụ nữ sẽ
tham gia trong quá trình làm tăng nhanh các hoạt động kinh doanh trực tiếp
liên quan đến nối mạng, đến truyền thông và công nghệ thông tin.
Môi trường kinh doanh toàn cầu mới sẽ đòi hỏi một loại hình cao về
chất lượng con người - nhận thức có trình độ chuyên môn - do tính nhạy cảm
cao và hiểu biết rộng về các vấn đề đa văn hoá, là cấu thành quan trọng đối
với thành công trong các vấn đề kinh doanh.
Chính vì vậy, phụ nữ không chỉ tham gia trong các hoạt động kinh tế
ở châu Á mà họ còn xuất sắc trong môi trường có tính nhạy cảm như thế. Thật
ra những điều này đã diễn ra ở nhiều nước phương Tây. Đã có những phụ nữ
là người lãnh đạo quốc gia ở châu Âu. Trong số 500 công ty lớn nhất nước
Mỹ, tổng giám đốc nữ chiếm khoảng 30%. Riêng châu Á, phụ nữ vẫn chỉ
chiếm một thiểu số lực lượng lao động, nhất là vị trí lãnh đạo thì càng ít. Ví
dụ ở Hàn Quốc, dưới 60% phụ nữ độ tuổi 20 đến 50 được thuê làm trong các
công ty. Thậm chí một thống kê không vui với chị em là trong số phụ nữ có
học vấn cao đẳng hay đại học, chỉ có dưới 30% được thuê, và thường chỉ
được làm các công việc phụ.
Tuy nhiên, trong vòng 15 năm gần đây, vai trò phụ nữ đã có khác, phụ
nữ nắm vị trí quản lý doanh nghiệp đã tăng lên nhiều. Song, so với các quốc
gia công nghiệp hoá phương Tây thì tỷ lệ này còn thấp đáng kể. Đài Loan
cũng sử dụng nhiều phụ nữ trong lực lượng lao động so với Hàn Quốc. Hệ
thống giáo dục ở Đài Loan rất tốt, vì vậy phụ nữ được chú ý đào tạo và họ
cũng dễ dàng được thu hút vào nền kinh tế. Tại Nhật Bản cũng tương tự như
Hàn Quốc, tỷ lệ phụ nữ là chủ doanh nghiệp không cao.
Dưới ảnh hưởng của những chuẩn mực văn hoá truyền thống, dường
như xã hội đã loại phụ nữ ra khỏi vai trò lãnh đạo trong nhiều nước ở châu Á.
Song bước vào thế kỷ XXI, thái độ của xã hội đối với sự tham gia của phụ nữ
trong cả hai vấn đề chính trị và kinh tế sẽ phải thay đổi để cho sự mất cân
bằng giữa nam và nữ sẽ được điều chỉnh lại cho thích đáng.

Khi các quốc gia châu Á nổi lên với các nền kinh tế thị trường mới, và
với các giá trị văn hoá xã hội thường xuyên thay đổi thì vai trò của phụ nữ
phải được xem xét đầy đủ và phải được xác định rõ. Khác với nhiều nước
phương Tây đã trải qua công nghiệp hoá trên 100 năm, những thay đổi ở châu
Á đang xảy ra với nhịp độ rất nhanh. Phụ nữ phải được trang bị tri thức và
chuyên môn để đáp ứng được những thay đổi này. Hiện nay, các nước đang
chú trọng việc đào tạo phụ nữ trong lĩnh vực quản lý.
Để nền kinh tế của các nước trở nên có sức mạnh cạnh tranh, hoặc
luôn có tính cạnh tranh, thì xã hội phải khai thác nguồn nhân lực to lớn và các
kỹ năng tiêu biểu của phụ nữ. Vai trò và trách nhiệm của phụ nữ sẽ mở rộng
đến mức cần thiết, làm sao để phát triển tiềm năng chưa được khai thác đầy
đủ của giới nữ. Người ta đặc biệt coi trọng việc giúp phụ nữ tham gia vào
hoạt động kinh tế bắt đầu từ việc khuyến khích phái đẹp tổ chức các doanh
nghiệp nhỏ và vừa. Trong quá trình đó, châu Á sẽ có thêm một lợi thế cạnh
tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ, marketing, viễn thông và các công
nghiệp liên quan đến phần mềm máy tính, sẽ rất thịnh hành hiện nay và sau
này.
Kinh nghiệm ở Mỹ cho chúng ta biết, sự đóng góp của phụ nữ thể hiện
trong quá trình trẻ hoá nền kinh tế phát triển và phát đạt này bằng khởi đầu
công việc kinh doanh từ các doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch
vụ. Tình hình có lẽ cũng đúng như vậy đối với các nền kinh tế châu Á.
Rồi đây, phụ nữ sẽ có nhiều triển vọng hơn trong công việc kinh
doanh, họ sẽ tạo ra những thành tựu dựa trên công lao sáng tạo riêng của phụ
nữ, chứ không phải chỉ liên kết hay kết hợp với lãnh đạo nam giới. Quá trình
này sẽ làm giảm bớt đi sự khác biệt và khoảng cách giữa nam và nữ trong các
hoạt động kinh tế hiện vẫn đang tồn tại và chuyển dần giới nữ vào những vị
trí lãnh đạo xứng đáng trong các công ty.
(Thời báo Kinh tế Việt Nam,
số 29, 7-3-2001)
Câu hỏi thảo luận:

Bạn có suy nghĩ gì (đồng ý, không đồng ý, lý do) về ý kiến của tác giả
nêu trong bài này về năng lực, sở trường và triển vọng vai trò của phụ nữ
trong kinh doanh, đặc biệt là trong quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để phát
huy vai trò của phụ nữ Việt Nam trong lĩnh vực này, theo ý bạn, từng chị em,
gia đình, tổ chức giới (phụ nữ), lãnh đạo doanh nghiệp và Nhà nước cần có
những giải pháp cơ bản, chủ yếu gì?
19. Khi chỉ còn một đồng xu dính túi
Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một
yếu tố phổ biến, cố hữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông
Watnabê Akira - giáo sư Trường đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra
một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi
có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và
chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó
theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho
người đó rơi vào hoàn cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng.
Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố
mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố
gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ
thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp, tìm gặp người yêu, quỳ
dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước
mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc khác
cũng cùng cảnh ngộ như thế (mà ở đâu chả có), bàn nhau cùng chung những
đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thắn. Với người
Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh,
hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa
sổ), cố gắng không nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực
đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗ lực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực
phi thường của mình, người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. Lúc này
anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lại đống đồ cũ
tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái

khung sơn son thiếp vàng thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong
nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình
Câu hỏi thảo luận:
Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách
của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn
thử bình luận nguyên nhân chủ yếu về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm
khác nhau đó?
20. Thành công trong kinh doanh
của Công ty điện tử HATV
Công ty điện tử HATV là một trong 10 nhà phân phối tại Hà Nội cho
các nhà sản xuất điện tử Sony, Deawoo và LG Electronics. HATV còn là nhà
phân phối cho một số công ty điện tử nhỏ hơn như Toshiba. Công ty điện tử
HATV phân phối các sản phẩm cho các nhà bán buôn, các cửa hàng và có
một số cửa hàng bán lẻ tại trung tâm Hà Nội.
Một công ty điện tử hàng đầu đã đưa ra một cơ hội khuyếch trương
sản phẩm cho tất cả các nhà phân phối của họ tại Hà Nội vào cuối tháng 11 -
1999. Nếu họ bán được ít nhất 25 tỷ đồng tiền hàng trong tháng 01 - 2000, họ
sẽ được hưởng số tiền thưởng bằng 3,8% doanh thu đó (tức là tối thiểu là 950
triệu đồng).
Khi ông Quân, Tổng Giám đốc của HATV, nhận được lời mời tham
gia chương trình khuyếch trương sản phẩm của công ty điện tử đó, ông đã
tính toán và quyết định rằng ông sẽ có thể đạt được doanh số mục tiêu này,
ngay cả khi doanh số có cao hơn doanh số 20 tỷ đồng trong tháng 11 năm
trước, do lượng bán cao vào tháng trước Tết.
Ông Quân cho rằng ông có thể tăng doanh thu lên 25% nếu ông có các
chiến lược phù hợp để tăng doanh số và khuyến khích nhân viên bán hàng của
mình.
Ông đã xem xét một số ý kiến trước khi quyết định về một giải pháp
quyết định quảng cáo và trao quà tặng, tiền thưởng cho khách hàng, người
bán buôn và nhân viên bán hàng. Ông cảm thấy rằng ông có thể thực hiện

được mục tiêu doanh thu nếu ông có kế hoạch cẩn thận và tạo ra các khuyến
khích cho đội ngũ nhân viên bán hàng và những người bán buôn của mình.
Ông muốn nâng hình ảnh của doanh nghiệp mình trong suy nghĩ của
công chúng mua hàng để họ sẽ nghĩ rằng HATV là một nguồn cung cấp tốt
nhất đáp ứng các nhu cầu sản phẩm điện tử của họ. Nhiều người Việt Nam
mua vô tuyến, đầu video, đài và thiết bị karaoke để sử dụng trong dịp Tết, và
ông còn muốn thu hút nhiều khách hơn tới doanh nghiệp mình. Ông quyết
định quảng cáo trên truyền hình, với tổng số 10 buổi phát quảng cáo vào
những ngày cuối tuần khi khán giả mục tiêu của ông thường hay xem truyền
hình. Ông thường cho quảng cáo trên truyền hình một vài lần trong thời gian
trước Tết và ông nhận thấy rằng số lần quảng cáo tăng lên sẽ giúp tăng nhanh
doanh số. Ông đã quyết định hỏi khách hàng tại sao họ chọn HATV và theo
dõi xem có bao nhiêu người nói tới các bản tin quảng cáo trên truyền hình
trong câu trả lời của họ.
Ông đề cập nhiều tới công ty điện tử đang có chương trình khuyếch
trương sản phẩm trong quảng cáo của mình, cũng như đề cập tới việc tặng quà
như balô, áo sơ mi, phích nước và túi thể thao cho tất cả những người mua
sản phẩm điện tử từ HATV. Ông đã nhận được các loại quà tặng này từ các
nhà sản xuất điện tử trong các chương trình khuyếch trương sản phẩm khác,
và ông vẫn còn giữ một số lượng lớn quà tặng. Ông nghĩ rằng những món quà
tặng nhỏ này có thể làm khách hàng lựa chọn sản phẩm từ HATV thay vì các
sản phẩm bán tại bất kỳ cửa hàng điện tử nào khác ở phố Hai Bà Trưng.
Ông Quân cho rằng việc khuyến khích các đại lý và nhân viên bán
hàng của mình thậm chí còn quan trọng hơn việc đẩy mạnh quảng cáo và tặng
quà cho khách hàng. Nếu các nhân viên bán hàng thấy được sự cấp thiết phải
đạt được mục tiêu doanh số và họ được nhận tiền thưởng dành cho sự nỗ lực
của mình thì ông cho rằng họ có thể dễ dàng thực hiện mục tiêu doanh thu của
ông.
Ông đã xây dựng một hệ thống tiền hoa hồng cho các đại lý bán buôn
của mình, cho tất cả các đại lý đạt được mức doanh thu thoả thuận trong tháng

được hưởng tỷ lệ hoa hồng bằng 0,5% doanh thu. Ông nghĩ rằng có thể dễ
dàng chi 2,5 triệu đồng hoa hồng từ số tiền thưởng 3,8% doanh thu mà ông sẽ
nhận được từ nhà sản xuất đang có chiến dịch khuyếch trương sản phẩm nếu
như chiến dịch bán hàng thành công. Ông đã dự tính đúng về khả năng của
các đại lý và hầu hết các đại lý đã vượt được chỉ tiêu doanh thu của họ và
được hưởng 0,5% tiền hoa hồng.
Ông đã chọn ngẫu nhiên những ngày gọi là ngày "Bán hàng cao điểm"
và lập ra các mục tiêu doanh thu cho lực lượng bán lẻ của mình; những người
hoàn thành mục tiêu này sẽ nhận được 2 triệu đồng. Thỉnh thoảng, ông mới sử
dụng chiến lược này vì ông nghĩ rằng nhân viên bán hàng của ông có thể chỉ
tập trung vào việc doanh số đặc biệt tại một số thời điểm và nếu ông sử dụng
thủ thuật này quá thường xuyên họ có thể "bốc cháy" trước khi thực hiện
được mục tiêu 25 tỷ đồng vào cuối tháng một. Tuy vậy, ông thường xuyên
gặp gỡ các nhân viên bán hàng của mình để đánh giá mục tiêu của họ và xem
xét việc thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược của ông đã thành công. Ông đã hoàn thành vượt chỉ tiêu
doanh thu của doanh nghiệp điện tử và được hưởng số tiền thưởng 3,8%
doanh số. Ông cũng học được một số cách để khuyến khích nhân viên bán
hàng hoàn thành các mục tiêu doanh thu khó thực hiện khi cần thiết.
Phân tích tình huống
Dựa trên thông tin trong tình huống trên hãy trả lời các câu hỏi sau:
1. Trong các hoạt động khuyếch trương sau, hãy xác định những hoạt
động được sử dụng trong khuyếch trương hỗn hợp mà ông Quân đã xây dựng
cho doanh nghiệp điện tử HATV.
Quảng cáo
 Ấn phẩm quảng cáo và truyền hình
 Bao bì
 Hình ảnh động
 Tài liệu quảng cáo và giới thiệu
 Áp phích và tờ rơi

 Danh bạ
 Tái bản tin quảng cáo
 Biển quảng cáo
 Biển hiệu trưng bày
 Trưng bày tại điểm bán
 Biểu tượng
 Băng Video
Xúc tiến bán hàng
 Các cuộc thi, trò chơi và trò chơi có thưởng
 Hàng khuyến mại và quà tặng
 Hàng mẫu
 Hội chợ và trưng bày thương mại
 Triển lãm
 Biển diễn thực hành
 Phiếu giảm giá
 Trả lại một phần tiền hàng
 Tài trợ lãi suất thấp
 Giải trí
Quan hệ công chúng
 Đăng tải trên báo chí
 Bài phát biểu
 Hội thảo
 Báo cáo năm
 Quyên góp từ thiện
 Tài trợ
 Các ấn phẩm
 Các quan hệ cộng đồng
 Vận động
 Tạp chí doanh nghiệp
 Các sự kiện đặc biệt

Bán hàng trực tiếp
 Giới thiệu thương mại
 Hội nghị bán hàng