Chiến lược Marketing của Unilever Vietnam

Chiến lược Marketing của Unilever Vietnam
Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hoá Việt Nam và hàng hoá
nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các
công ty đa quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam.
Unilever - Việt Nam cũng là một trong số những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu
dùng, hằng năm đã cung cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt
hằng ngày của người tiêu dùng Việt Nam như: kem đánh răng P/S, dầu gội đầu
Sunsilk, bột giặt Omo, v.v… Đây không chỉ là mối đe dọa cho các nhà sản xuất trong
nước mà còn là tấm gương để các doanh nghiệp học hỏi về kinh nghiệm marketing
của một công ty đa quốc gia lớn có tầm cỡ thế giới.
Có thể nói, công ty Unilever đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng
tạo nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản
phẩm của công ty. Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình
cũng như phát huy được những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu
khổng lồ hàng năm cho công ty.
Sau đây là một vài phân tích cơ bản về chiến lược marketing của công ty.
1. Điểm mạnh của công ty
o Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có nền tài chính vững mạnh.
o Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát triển thông
qua con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp tốt nghiệp của
các trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị viên tập sự sáng giá
cho nguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chế độ lương bổng, phúc
lợi thoả đáng và các khoá học tập trung trong và ngoài nước cho nhân viên nhằm
nâng cao nghiệp vụ của họ…
o Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được chú
trọng và đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R&D rất hiệu quả trong việc khai thác
tính truyền thống trong sản phẩm như dầu gội đầu bồ kết, kem đánh răng muối.
Công nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được chuyển giao nhanh chóng và
có hiệu quả rõ rệt.
o Giá cá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng
ngoại nhập.

o Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có tinh thần
trách nhiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với công chúng rất
được chú trọng tại công ty.
2. Điểm yếu của công ty
o Gần đây, Unilever đã phải cắt giảm ngân sách ít nhiều do những khó khăn mà sự
kiện 11-9 gây ra cho nền kinh tế thế giới.
o Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn do người nước ngoài nắm giữ.
o Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì vậy
phải nhập khẩu từ nước ngoài nên tốn kém chi phí và không tận dụng được hết
nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.
o Giá cả một số mặt hàng của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người Việt
Nam, nhất là ở những vùng nông thôn.
o Là một công ty có nguồn gốc châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của Unilever
còn chưa phù hợp với văn hoá Á Đông.
3. Cơ hội từ các yếu tố môi trường bên ngoài
o Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu
tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để
tăng ngân sách.
o Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…) đã phát triển hơn
nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được đầu tư
thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.
o Trong bối cảnh khủng bố, chiến tranh, dịch bệnh , v.v thời gian qua, nền chính trị
Việt Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm đến
an toàn nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dương nói riêng, và mang lại sự an tâm cho
các nhà đầu tư nước ngoài.
o Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ người
tốt nghiệp đại học, cao đẳng…khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt
Nam giỏi xuất sắc về công nghệ - nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào
cho công ty.

o Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh doanh là giới
trẻ thế hệ X (những bạn trẻ tuổi từ 18-29), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự
tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong
cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
o Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản
phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
o Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả ông
bà, cô chú, v.v…), tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục tiêu
của công ty.
o Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever bắt
đầu chú trọng đến xuất khẩu trong tương lai gần.
o Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều “đất”
để kinh doanh
4. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài
o Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam còn thấp cho thấy khả năng tiêu thụ sản
phẩm cao.
o Tài chính, tín dụng Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn manh
mún. Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu điện
và Internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. Do đó, việc đưa Internet vào
kinh doanh là không thể thực hiện được đối với Unilever, mặc dù công ty đã nhiều
lần đề cập đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng và quảng bá sản
phẩm thành công ở các nước công nghiệp phát triển.
o Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính sách
thuế quan và thuế suất cao đánh vào các mặt hàng được xem là “xa xỉ phẩm” mà
Unilever đang kinh doanh như kem dưỡng da, sữa tắm,…
o Giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi, hưởng
thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn tuổi, nghiêm
khắc… Một số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại
lối sống hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước còn

ít nhiều tư tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam.
o Chính sách dân số - kế hoạch hóa của chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa,
lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không còn là lợi thế cho Unilever. Ngoài ra,
những gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cơ cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam),
việc chọn mua một sản phẩm, nhất là sản phẩm cao cẩp, thường được cân nhắc rất
kỹ lưỡng. Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân (personal
care) cao cấp không nhiều như nhóm SSWD (single - độc thân , separate - sống
riêng , widowed - goá phụ, divorced - ly dị) ở các nước tư bản.
o Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất xứ từ công
ty mẹ ở châu Âu.
o Trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều công ty
mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever.
Trên cơ sở những điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức, công ty Unilever đã
thực hiện chiến lược Marketing quốc tế vào thị trường Việt Nam theo Marketing Mix
4P
1. Địa điểm phân phối (Place)
Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân
phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ
bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến,
những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng
cho các đơn hàng tiếp theo.
Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong cửa
hàng của họ và tính bắt mắt sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân
phối dàn xếp các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức
bán hàng.
2. Sản phẩm (Product)
Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thích nghi với
nhu cầu của người Việt Nam. Họ đã mua lại từ các đối tác của mình những nhãn hiệu
có uy tín từ nhiều năm ở Việt Nam như bột giặt Viso, và kem đánh răng P/S. Sau đó,
cải tiến công thức chế tạo bao gói và tiếp thị để gia tăng tiêu thụ những nhãn hiệu

này. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam
để “Việt Nam hóa” sản phẩm của mình, ví dụ như dầu gội Sunsilk chứa thêm chiết
xuất từ cây bồ kết - một loại dầu gội đầu dân gian của Việt Nam; và nhãn hiệu này
cũng đã thành công rất lớn chiếm 80% doanh số của nhãn hiệu dầu gội Sunsilk.
“Nghĩ như người Việt Nam chính là cách để hiểu người tiêu dùng Việt Nam thích gì,
cần gì để từ đó làm ra những sản phẩm phù hợp với họ”, ông Michel giải thích thêm.
Để có đươc những sản phẩm thoả mãn thị hiếu người tiêu dùng, công ty đã xây dựng
một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp, hiểu biết tường tận tập quán văn hoá
kinh doanh và sở thích của người Việt Nam. Nói không ngoa, trà và kem Wall’s có
mặt khắp thế giới nhưng nếu ra khỏi Việt Nam thì không thể tìm đâu ra loại trà xanh
vị Bắc, trà lài Cây đa, kem đậu xanh, hoặc kem khoai môn dừa, những sản phẩm có
hương vị đặc trưng của Việt Nam.
Với tầm quan trọng về uy tín của thương hiệu, trong những năm qua Unilever Việt
Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng giả để bảo vệ quyền lơi người tiêu
dùng, bảo vệ sở hữu trí tuệ và uy tín với thương hiệu hàng hoá. Các sản phẩm của
công ty hiện nay đã có thêm TEM BẢO ĐẢM HÀNG THẬT, hay LOGO CHỐNG HÀNG
GIẢ BẢO ĐẢM HÀNG THẬT nhằm giúp khách hàng có thể nhận biết rõ ràng hàng thật
- hàng giả và mang lại cảm giác an tâm khi sử dụng.
3. Quảng bá (Promotion)
Cũng như những công ty hàng tiêu dùng phát triển nhanh khác, Unilever Việt Nam có
hai mảng chính trong hệ thống chiến lược quảng bá của mình là “Above-the-
Line”(quảng bá trực tiếp) và “Below-the-Line” (quảng bá gián tiếp).
Above-the-Line là những hoạt động quảng bá sản phẩm trên truyền hình, báo chí…
nhằm đạt một hay một số mục đích nhất định như thông báo cho người tiêu dùng
biết sản phẩm mới, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, v.v… Chính nhờ chiến dịch quảng
cáo trực tiếp đúng lúc, phù hợp, kịp thời, Unilever Việt Nam đã đi được những bước
tiến dài trên thị trường chỉ trong thời gian ngắn.
Còn Below-the-Line là “tất cả những hoạt động quảng bá không qua các phương tiện
truyền thông” (theo M.Christopher, Marketing Below-the-Lines, George Allen &
Urwin, London) hay nói cách khác là “hoạt động bán hàng phụ, kết hợp giữa bán

hàng trực tiếp (personal selling) và quảng cáo thành một nguồn lực mang tính thuyết
phục hiệu quả” (theo J.F. Engel, H.G. Wales và M.R. Warshaw, trong Promotional
Strategy, R.D Irwin, Homewood, Illinois.) Song trên thực tế, chương trình Below-the-
Line Promotion phải dựa vào quảng cáo trên các phương tiện đại chúng và phải dựa
vào những mục tiêu nhắm đến, vào bản chất của sản phẩm, loại kênh phân phối sử
dụng và khách hàng mục tiêu. Cụ thể, đó là các hình thức phổ biến thường thấy như
giảm giá, coupon, tặng kèm dưới nhiều hình thức, đổi vỏ sản phẩm này được tặng
sản phẩm khác, tặng mẫu dùng thử cho khách hàng, chương trình khuyến mãi rút
thăm hoặc cào trúng thưởng những phần quà có giá trị, tài trợ cho các cuộc thi và
những chuyên mục trên truyền hình… Những hoạt động như vậy đã tạo dựng được
hình ảnh các nhãn hàng (brand imge) của Unilever nơi người tiêu dùng.
4. Chính sách giá cả (Price)
Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập thấp,
Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá
cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ địa phương
để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu; điều này vừa
giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn.
Ngoài ra, công ty cũng phân bố việc sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu
vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực
hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp
trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện
sản xuất.
5. Con người (People)
Ngoài 4P truyền thống của Marketing Mix, phải kể đến một P khác không kém phần
quan trọng mà Unilever đã và đang tiếp tục phát huy, đó là nhân tố con người.
Cùng với việc đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever Việt Nam
luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất cho sự phát
triển bền vững lâu dài, cả khi xã hội tiến vào nền “Kinh tế tri thức” hoặc “Kinh tế sinh
học”. Để “hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam” và để phát triển “hệ thống rễ”
giúp công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân

viên bản địa chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn
luyện nhân viên. Quan điểm của Unilever là “Phát triển thông qua con người”, nên
công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và sẵn sàng hỗ trợ họ trong các
lĩnh vực công tác. Hiện nay, đội ngũ quản lý Việt Nam đã thay thế các vị trị chủ chốt
trước kia do các chuyên gia nước ngoài đảm nhiệm.
Trong thời gian họat động tại Việt Nam, bên cạnh chính sách phát triển nguồn nhân
lực, Unilever luôn đi đầu với nhiều hoạt động nhân đạo và phát triển cộng đồng. Ý
thức đầy đủ về vai trò của mình trong việc phát triển xã hội Việt Nam, công ty đã chi
không ít cho các cam kết nhân đạo, chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực y tế, giáo
dục, xóa đói giảm nghèo và phòng chống thiên tai như chương trình “P/S bảo vệ nụ
cười Việt Nam”, chương trình “Lifeboy” phòng chống bệnh phong hay chương trình
“Vim” diễn đàn vệ sinh gia đình, phòng dịch, v.v…
Kế tục bước đường phát triển thần tốc của hôm qua, kỳ vọng của Unilever Việt Nam
ở ngày mai là: “Hoàn thiện nhu cầu sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam”,
xây dựng một doanh nghiệp toàn diện, thành đạt và uy tín, hoạt động sản xuất hiệu
quả, tạo dựng nhiều lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng, nhân viên, đối tác và cổ
đông, phát huy trách nhiệm xã hội đóng góp tích cực cho các hoạt động phát triển
cộng đồng.
Với chiến lược Marketing trên, công ty Unilever đã chiếm được cảm tình của đại đa số
người tiêu dùng Việt Nam trong gần một thập niên qua. Trong tương lai, Unilever sẽ
cho ra đời nhiều sản phẩm mới lạ và độc đáo hơn với hy vọng vẫn là người bạn đồng
hành, thân thiết trong sinh hoạt của mọi nhà.
VN Easy Ship
Address : Fl 1-2 Happy
Building, 20/1 Nguyen
Truong To, Ward 12, Dist
4.
Phone : +84 - 8
62.616.569 Fax : +84 - 8
62.616.570

Email :
;
__________________
henrypro
Unilever tăng cường đầu tư vào nhãn hàng kem Wall’s
Người tiêu dùng Việt Nam sẽ có cơ hội được tận hưởng hương vị của hàng loạt sản phẩm
kem Wall’s với chất lượng cao và giá phải chăng, thông qua các nhà phân phối mới được
chỉ định của Unilever Việt Nam.
Unilever Việt Nam công bố kế hoạch tăng cường đầu tư vào nhãn hàng kem Wall’s tại
Việt Nam, thể hiện sự tin tưởng của công ty vào thị trường Việt Nam cũng như cam kết
mạnh mẽ của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đa dạng của người
tiêu dùng Việt Nam.
Ông Marijn Van Tigglelen - Chủ tịch Công ty
Unilever VietNam.
“Quyết định tăng cường đầu tư vào kem Wall’s là một minh chứng cho sự tin tưởng của
công ty vào nền kinh tế và thị trường Việt Nam. Một sự đầu tư lâu dài và mở rộng thị
trường kem nhằm mang đến niềm vui cho người tiêu dùng Việt Nam thông qua các sản
phẩm kem của tập đoàn Unilever”, ông Marijn van Tiggelen - Chủ tịch Công ty Unilever
Việt Nam đã chia sẻ.
Kem Wall’s, một trong những nhãn hiệu hàng đầu của Unilever trong ngành hàng thực
phẩm, được người tiêu dùng ưa chuộng, từ Bắc Mỹ, Mỹ La tinh đến châu Âu, châu Á.
Unilever là công ty dẫn đầu thị trường thế giới trong ngành hàng kem. Kể từ tháng
9/2009, Wall’s sẽ được bán tại Việt Nam với nhiều loại sản phẩm đa dạng, nhằm đáp ứng
nhu cầu và khẩu vị khác nhau của người tiêu dùng Việt Nam như Paddle Pop và
Cornetto.
Kem Wall’s được nhập khẩu từ Thái Lan, là nơi Unilever đang hoạt động rất thành công
trên thị trường kem, có trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm, công nghệ sản xuất
và dây chuyền tiên tiến đảm bảo chất lượng và an toàn sản phẩm theo đúng những tiêu
chuẩn cao nhất của Unilever trên toàn cầu.
Nghệ thuật cạnh tranh của các đại gia mỹ phẩm

Bạn là một phụ nữ trẻ đang tìm mua dầu gội đầu? Nếu vào thời kỳ cách đây chừng chục
năm, vấn đề không đến nỗi quá phức tạp: bạn sẽ chọn mua loại dầu gội chất lượng tốt, giá
cả phải chăng, vì nhu cầu cốt lõi của bạn lúc đó rất đơn giản: dùng dầu gội để có một mái
tóc đẹp.

Nay thì mọi chuyện có vẻ không suôn sẻ như vậy,
bởi các đại gia mỹ phẩm đã giúp nhận bạn nhận ra
rằng ngoài nhu cầu cốt lõi đó, bạn còn có rất nhiều
những nhu cầu khác mà cũng chỉ xoay quanh chai
dầu gội đầu.
Từ những quảng cáo lôi cuốn và hấp dẫn
Pantene là một trong số những nhãn hiệu dầu gội sớm gặt hái được thành công
trên thị trường. Các nhãn hiệu Pantene được cá biệt hóa và phục vụ nhiều phân
khúc thị trường khác nhau.
Bên cạnh quảng cáo sôi động, ấn tượng trên truyền hình và báo chí, Pantene
cũng áp dụng thành công với các quảng cáo không dùng mass-media. Pantene
tài trợ nhiều chương trình trò chơi trên truyền hình; câu lạc bộ Pantene với các
đêm ca nhạc tại nhiều nơi trên thế giới luôn thu hút đông đảo giới trẻ. Chính việc
tài trợ các chương trình giải trí này đã góp phần nâng cao nhận thức nhãn hiệu
rất lớn cho Pantene.
Không chịu thua kém P&G - cha đẻ của Pantene, tập đoàn Unilever, hiện sở hữu
các nhãn hiệu mỹ phẩm thành công như dầu gội Sunsilk, Clear, sữa chăm sóc
toàn thân Dove, cũng có những chiêu bài độc đáo. Năm 1999, Unilever có
1600 thương hiệu được kinh doanh tại 150 quốc gia và 90% lợi nhuận của hãng
đến từ 600 nhãn hiệu nổi tiếng.
Theo Mark Nolan, giám đốc tiếp thị của Unilever tại châu Âu thì: "Kinh nghiệm
của chúng tôi cho thấy, muốn cạnh tranh và bảo vệ nhãn hiệu của mình trên thị
trường thì ngoài việc sở hữu một công nghệ siêu cao, kỹ năng sản xuất đặc biệt,
hệ thống dịch vụ tinh tế, hệ thống phân phối và bán hàng hoàn hảo còn phải
làm chủ và định hướng được giá cả trên thị trường, làm chủ được các phương

tiện truyền thông đại chúng và biện pháp marketing.
Một yêu cầu nữa là Unilever phải làm thế nào để khách hàng có thể nhớ, nhận
biết, phân biệt, chọn lựa sản phẩm của hãng giữa rừng sản phẩm tương tự trên
thị trường. Hiện Unilever bán sản phẩm nước xả làm mềm vải và dầu gội trên
khắp châu Âu với 7 tên gọi riêng biệt nhau, thường là đựng trong những bình có
kiểu dáng khác nhau, với các chiến lược marketing khác nhau và thậm chí đôi
khi còn với những công thức khác nhau".
Nghe thuat canh tranh cua
Cuộc chiến giữa P&G và Unilever đang ngày một quyết liệt thì xuất hiện các
nhãn hiệu dầu gội châu Á với các chiến lược marketing độc đáo. Nổi bật nhất là
Double Rich của LG, hiện có sức hấp dẫn mạnh nhờ phong cách quảng cáo
"TPE" (third party endorsement), với sự góp mặt của hàng loạt siêu sao phim
truyền hình Hàn nổi tiếng
Tuy vậy, chính hãng L"Oreal mới là người thống lĩnh ngành sản phẩm chăm sóc
sắc đẹp có giá trị đến 110 tỷ USD mỗi năm. Tập đoàn của Pháp này dẫn đầu
trong các sản phẩm nhuộm tóc tại cả Mỹ và châu Âu, và thống lĩnh thị trường mỹ
phẩm ở Mỹ.
Việc L"Oreal đưa những nhân vật nổi tiếng quyến rũ như siêu sao điện ảnh ca
nhạc Natalie Imbruglia vào quảng bá cho sản phẩm của mình với khẩu hiệu làm
say đắm lòng người "Because you"re worth it" của họ đã biến những sản phẩm
có giá cao ngất trời trở thành cả một núi tài sản lớn.
đến nghệ thuật xây dựng và phát triển thương hiệu
Trước sức mạnh "lấn sân" vô cùng lớn của L"Oreal, cả P&G và Unilever đã phải
nhìn cần những chiến lược xây dựng và phát triển hiệu của mình xem có thiếu
sót gì không. Chính CEO Alan Lafley của P&G là người đã nhận ra một số sai
lầm trong các kế hoạch marketing của hãng vào thập niên 90 khiến L"Oreal có
cơ hội vượt lên.
"Đối với những nhãn hiệu không thu hút được khách hàng, chúng tôi không ngần
ngại loại bỏ. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, chúng tôi
khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc

đổi hàng cũ lấy hàng của nhãn hiệu mới.
Nhưng vấn đề quan trọng mà chúng tôi đã quên mất, đó là khi loại bỏ một nhãn
hiệu nào đó thì vẫn phải tiếp tục giữ lại một thời gian nữa những quyền lợi của
chúng. Nếu không thì những nhãn hiệu đã bị loại bỏ có thể phục sinh và làm
ngán ngẩm người chủ cũ của mình".
Minh chứng rõ nét nhất cho nhận xét trên của Alan là P&G đã cho ra đời giấy vệ
sinh thương hiệu White Cloud và Charmin, sau đó vào năm 1993 hãng quyết
định loại bỏ thương hiệu này để giới thiệu với khách hàng tất cả các sản phẩm
dưới thương hiệu Charmin.
P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn
tiếp tục tồn tại. Và một công ty nhạy bén đã lợi dụng điều này để xây dựng và
sau đó bán lại thương hiệu White Cloud cho hệ thống bán lẻ Walmart. Từ đấy trở
đi Walmart sử dụng thương hiệu này để cạnh tranh với chính thương hiệu
Charmin của P&G.
Để đáp trả những đợt tất công ồ ạt của P&G và Unilever vào thị trường đỉnh cao,
L"Oreal đang chuyển xuống phần dưới của thị trường. Cách đây không lâu, hãng
đã tung ra dầu dưỡng tóc Fructis tại Mỹ, đợt khuyếch trương nhãn hiệu lớn nhất
từ trước đến nay tại đây, nhằm nỗ lực giành lại vị trí của mình trên gian hàng của
các hãng bán lẻ đại chúng như Walmart, khách hàng lớn nhất của P&G.
Có thể nói, trước mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua dành thị
phần, các đại gia mỹ phẩm đã phải thay đổi đáng kể phong cách quảng cáo và
các chiến lược marketing. Và dường như, đó cũng là xu hướng chung mà nhiều
công ty cần nhận thấy để có những thay đổi kịp thời trong các chiến lược kinh
doanh tiếp thị của mình.
bantinsom
Câu chuyện Unilever - vạn sự khởi đầu từ xà phòng
( Bình chọn: 5 Thảo luận: 4 Số lần đọc: 12822)
Unilever là tập đòan sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu lớn như Lipton, Hellman’s,
Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và
Omo với hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi

nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 40 tỷ euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ
hai thế giới chỉ sau Nestlé.
Thừa hưởng một doanh nghiệp do cha mình để lại, William đã tạo dựng ra một nhà máy sản xuất của riêng
mình và trở thành công dân giàu có nhất của Vương quốc Anh lúc bấy giờ. Ông là người đầu tiên nghĩ tới
việc kinh doanh không chỉ xà phòng mà còn cả nhãn hiệu. Các chiến dịch PR của ông nhằm quảng bá cho
các sản phẩm của mình đã đi vào lịch sử marketing thế giới.
Tuy nhiên, để có được vị trí như ngày hôm nay, tập đoàn này cũng đã trải qua nhiều khó khăn tưởng chừng
như khó mà vượt qua nổi. Bài viết này tóm lược từ Đường đến sa mạc và trở về* - cuốn sách đề cập khá
đầy đủ về cuộc cải tổ hoàn hảo nhất của Unilever.
Vạn sự khởi đầu từ… xà phòng
William Hesketh Lever sinh ngày 19/91851 tại thành phố Bolton thuộc miền bắc nước Anh, là người con trai
duy nhất trong gia đình có 7 chị em gái. Và cậu cũng là người duy nhất trong gia đình được cha mẹ bàn
giao công việc kinh doanh trà, cà phê, hạt tiêu cùng một số mặt hàng tiêu dùng khác.
Năm mười sáu tuổi, William rời trường học để bước vào môi trường kinh doanh sôi động của gia đình.
Công việc kinh doanh tiến triển tốt, và chỉ một thời gian ngắn sau, Lever trở thành một thương gia kinh
doanh hàng thực phẩm danh tiếng tại Liverpool và Manchester. Từ năm 1874, khi William tròn 23 tuổi, công
ty của anh chuyển hướng sang kinh doanh xà phòng. Theo thói quen của mọi người thời bấy giờ, sản phẩm
này thường được cung cấp cho các cửa hàng ở dạng thanh hoặc cục, theo đó, nếu khách hàng chỉ cần
mua một mẩu nhỏ, người bán hàng sẽ thái một khoanh nhỏ như khoanh giò, gói vào mảnh giấy và bán cho
khách hàng. Thời bấy giờ, loại xà phòng của Lever là Lever’s Pure Honey (mật ong nguyên chất của Lever)
được coi là sản phẩm bán chạy nhất. Trước đây, xà phòng là một
sản phẩm không bản sắc, không hương vị và được sản xuất bởi
hàng chục nhà máy nhỏ lẻ. Nhưng mùi vị và chất lượng đặc biệt của
loại xà phòng Lever's Pure Honey đã góp phần làm thay đổi diện
mạo ngành sản xuất và kinh doanh xà phòng.
Năm 1884, Lever mua cho mình một xưởng sản xuất xà phòng nhỏ.
Điều này giúp ông không còn phải phụ thuộc vào việc mua xà
phòng của các nhà cung cấp hiện hành đồng thời hoàn toàn kiểm
soát được thành phần cũng như chất lượng, mùi vị của sản phẩm.
William Hesketh Lever

Sau nhiều năm kinh doanh và gặt hái thành công trong lĩnh vực xà phòng, một lần nữa Lever lại cho tung ra
sản phẩm xà phòng chất lượng cao với tên gọi Sunlight (ánh sáng mặt trời).
Chính sự xuất hiện của loại sản phẩm này mà các tờ báo đã đồng loạt đưa tin rằng làn da phụ nữ thường
yếu hơn da nam giới vì phụ nữ phải tiếp xúc hàng ngày với loại xà phòng kém chất lượng, và Sunlight chính
là sản phẩm “mềm mại” giúp cho phụ nữ bảo vệ làn da của mình một cách hữu hiệu nhất. Tuy nhiên, điều
thú vị nhất vẫn là chương trình quảng cáo về người đẹp Gvendolin. Vì buồn bã và tuổi tác mà người phụ nữ
xinh đẹp này trông ủ rũ với làn da khô nẻ. Nàng sử dụng nhiều loại xà phòng nhưng rốt cuộc cũng không
hiệu quả. Một người bạn đã khuyên nàng sử dụng loại xà phòng Sunlight.
Vậy là giới phụ nữ ào ào đổ xô mua loại xà phòng này. Để kích cầu, nhà sản xuất đã đưa ra một chế độ
khuyến mại hiệu quả. Cứ mỗi một hộp xà phòng Sunlight đều tương ứng với một khoản tiền nhất định nào
đó. Với khoản tiền tương ứng số hàng mua, người tiêu dùng thoải mái lựa chọn sản phẩm nào mà họ yêu
thích. Mức thưởng hồi đó không hạn chế, vì vậy mà dẫn đến nhiều trường hợp buồn cười. Ví dụ, một khách
hàng đã nghĩ ra cách thu thập 25 nghìn hộp xà phòng để đổi lấy một chiếc xe hơi trị giá 250 bảng Anh và
một số xe đạp giá 9 bảng.
Chính nhờ vào các chiến dịch tiếp thị hiệu quả mà chỉ trong vòng một năm, nhà máy sản xuất xà phòng của
Lever đã tăng trưởng từ 20 đến 450 tấn/tuần và Sunlight đã trở thành một trong những loại xà phòng nổi
tiếng nhất tại Anh. Sự thành công này đã tạo ra cho Lever động lực để bứt phá hơn nữa. Lever quyết tâm
xây dựng một nhà máy sản xuất xà phòng quy mô lớn. Ông mua 23 hecta đất trên bờ sông Mersey. Dự án
sản xuất xà phòng được một kiến trúc sư nổi tiếng người Liverpool có tên là William Owen thiết kế và bắt
đầu khởi động vào tháng 3/1888. Kể từ đây, Lever đã mở thêm ba nhà máy sản xuất xà phòng mới tại Anh.
Năm 1890, Lever mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của mình ra khỏi biên giới nước Anh. Ngoài nhà
máy tại Mỹ, Lever còn “bành trướng” sang tận Úc, Canada, Đức và Thụy Sĩ. Ngay tại quê hương của mình,
vào năm 1911, Lever Brothers chiếm một thị phần rất lớn, cứ ba bánh xà phòng trên thị trường thì có một
bánh xà phòng là sản phẩm của Lever. Năm 1906, Lever mua lại Vinolia – một công ty sản xuất xà phòng,
năm 1910 – mua lại Hudson's – một hãng sản xuất bột giặt lớn ở Anh. Còn từ 1910 đến 1915, ông mua
thêm ba công ty chuyên sản xuất xà phòng Anh mà một trong số đó chính là Pears, một đối thủ chính của
Unilever.
Sau chiến tranh thế giới thứ nhất, Lever tiếp tục “bành trướng” sang tận châu Phi. Năm 1918, ông được bầu
chọn làm thị trưởng thành phố Bolton. Ông mất năm 1925 – bốn năm trước khi diễn ra “cuộc sáp nhập thế

kỷ” mà con trai ông thực hiện với Liên minh bơ tại Hà Lan để tạo ra một Unilever đẳng cấp trên thế giới.
Cuộc sáp nhập thế kỷ
Cuộc chiến tranh thế giới thứ nhất đã củng cố thêm vị trí của Unilever trên thị trường nội địa cũng như quốc
tế. Lever mở rộng mặt hàng kinh doanh của mình sang lĩnh vực sản xuất bơ thực vật (margarin).
Mặc dù margarin được phát minh tại Pháp song những nhà máy sản xuất loại bơ thực vật đầu tiên trên thế
giới lại được người Hà Lan xây dựng vào thập niên 70 – 80 của thế kỷ trước. Hai trong số những nhà máy
lớn nhất ở Hà Lan chính là Jurgens và Van Van den Berg. Đối tượng chính sử dụng loại bơ rẻ tiền này
chính là tầng lớp công nhân lao động.
Ban đầu, các công ty Hà Lan sử dụng mỡ động vật để sản xuất ra margarin. Nhưng vào đầu thế kỷ 20, giá
nguyên liệu này tăng cao khiến cho các nhà sản xuất phải tính đến biện pháp tìm nguyên liệu khác rẻ hơn
thay thế - mỡ thực vật. Margarin bắt đầu được chế tạo từ dầu dừa, dầu cọ, dầu đậu phộng…
Các nhà sản xuất margarin tại Hà Lan đã thống nhất với nhau để không xảy ra cạnh tranh giữa các hãng.
Tuy nhiên, thỏa thuận mà họ đưa ra không mấy tỏ ra hiệu quả, dẫn đến việc hình thành một liên minh bơ -
Margarine Union, vào năm 1927 giữa Jurgens và Van den Berg để kiểm soát toàn bộ thị trường bơ tại châu
Âu.
Sau đó, Margarine Union bắt đàm phán với Lever Brothers về
khả năng sáp nhập giữa các bên nhằm tạo ảnh hưởng với thị
trường châu Âu. Tuy nhiên, ngay lúc này, đề nghị đó đã không
được thực hiện.
Cho đến tháng Giêng 1930, sự hợp nhất giữa Margarine Union
và Lever Brothers mới được thực hiện. Một liên minh mới Anh-
Hà Lan có tên là Unilever đã ra đời. Để tránh hệ thống đánh
thuế kép, liên minh này quyết định tách thành hai công ty:
Unilever PLC có trụ sở tại Anh và Unilever NV đóng trụ sở tại
Hà Lan. Và dù hai công ty này có cơ cấu hoạt động gần như
độc lập, song Unilever vẫn như một thục thể thống nhất. Cổ
đông của Unilever, dù ở Anh hay Hà Lan cũng đều nhận được
một mức cổ tức như nhau.
Tăng trưởng ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ
Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm vi toàn cầu. Những tên tuổi

lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada), Brooke Bond (Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh),
Chesebrough-Pond's (Mỹ)…đã lần lượt “rơi” vào tay Unilever.
Ngoài mặt hàng chủ yếu buổi ban đầu là xà phòng, Unilever đã mở rộng nhiều chủng loại sản phẩm như
trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải khát, phụ gia thực phẩm…với các nhãn hiệu được “cả thế
giới tin dùng” như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove,
Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo. Và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của tập
đoàn.
Nếu như vào thập niên 30, 90% lợi
nhuận của Unilever có được từ kinh
doanh xà phòng và dầu ăn thì vào đầu
thập niên 80, con số này không nhiều
hơn 40% vì hãng đã tăng cường sản
xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác
như thực phẩm đông lạnh, phụ gia thực
phẩm, kem, trà và các loại mỹ phẩm, đồ
vệ sinh gia đình.
Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị
trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi
nhuận chung, và 50 năm sau, con số
này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với
việc mở rộng thị trường tới châu Phi,
châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu và SNG.
Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi căn bản: tái cơ cấu, thanh
lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng
đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều hoạt động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một khoảng
thời gian khủng hoảng tại nhà máy Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về
lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người.
Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông báo kế hoạch năm năm tái
cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới
$1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44

tỷ). Để làm được điều này, ban lãnh đạo Unilever đã quyết định đóng cửa gần 100 trong số 300 xí nghiệp,
sa thải 25 000 công nhân đồng thời cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập trung sức lực
vào việc phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận. Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình
và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc
thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó. Ngoài ra, hãng còn thực hiện những giao dịch có lợi như
Tập đoàn Unilever đã
- Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra
rằng, nhóm sản phẩm dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung
vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố giúp giảm cân…
đang trên đà tăng trưởng mạnh.
- Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây,
rau củ dưới cái tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo
Becel…
- Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm
“được bổ sung các yếu tố nâng cao sức đề kháng”.
- Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị
trường Châu Âu.
mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân của súp
Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn sinh lợi.
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể nghe thấy được trong suốt
câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu và châu Á. Và bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con
tàu doanh nghiệp trước sóng to gió cả trên thương trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các
chương trình hỗ trợ nhân viên, các nhà quản lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự
mong đợi cho tập đoàn này.
Unilever
Thứ sáu, 18 Tháng 4 2008 12:31
Unilever là tập đòan sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu
lớn như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes,
Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo với hơn 265 000 nhân
viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi

nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 40 tỷ euro. Ngành sản xuất thực
phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestlé.
William Lever – một công dân Anh, người sáng lập ra Unilever, chính là người
đầu tiên tạo dựng nên ngành công nghiệp sản xuất xà phòng vào cuối thế kỷ
XIX. Thừa hưởng một doanh nghiệp do cha mình để lại, William đã tạo dựng ra
một nhà máy sản xuất của riêng mình và trở thành công dân giàu có nhất của
Vương quốc Anh lúc bấy giờ. Ông là người đầu tiên nghĩ tới việc kinh doanh
không chỉ xà phòng mà còn cả nhãn hiệu. Các chiến dịch PR của ông nhằm
quảng bá cho các sản phẩm của mình đã đi vào lịch sử marketing thế giới. Tuy
nhiên, để có được vị trí như ngày hôm nay, tập đoàn này cũng đã trải qua nhiều
khó khăn tưởng chừng như khó mà vượt qua nổi. Bài viết này tóm lược từ
Đường đến sa mạc và trở về* - cuốn sách đề cập khá đầy đủ về cuộc cải tổ
hoàn hảo nhất của Unilever.
Vạn sự khởi đầu từ… xà phòng
William Hesketh Lever sinh ngày 19/91851 tại thành phố Bolton thuộc miền bắc
nước Anh, là người con trai duy nhất trong gia đình có 7 chị em gái. Và cậu cũng
là người duy nhất trong gia đình được cha mẹ bàn giao công việc kinh doanh trà,
cà phê, hạt tiêu cùng một số mặt hàng tiêu dùng khác.
Năm mười sáu tuổi, William rời trường học để bước vào
môi trường kinh doanh sôi động của gia đình. Công việc
kinh doanh tiến triển tốt, và chỉ một thời gian ngắn sau,
Lever trở thành một thương gia kinh doanh hàng thực
phẩm danh tiếng tại Liverpool và Manchester.
Từ năm 1874, khi William tròn 23 tuổi, công ty của anh
chuyển hướng sang kinh doanh xà phòng. Theo thói quen của mọi người thời
bấy giờ, sản phẩm này thường được cung cấp cho các cửa hàng ở dạng thanh
hoặc cục, theo đó, nếu khách hàng chỉ cần mua một mẩu nhỏ, người bán hàng
sẽ thái một khoanh nhỏ như khoanh giò, gói vào mảnh giấy và bán cho khách
hàng.
Thời bấy giờ, loại xà phòng của Lever là Lever’s Pure Honey (mật ong nguyên

chất của Lever) được coi là sản phẩm bán chạy nhất. Trước đây, xà phòng là
một sản phẩm không bản sắc, không hương vị và được sản xuất bởi hàng chục
nhà máy nhỏ lẻ. Nhưng mùi vị và chất lượng đặc biệt của loại xà phòng Lever's
Pure Honey đã góp phần làm thay đổi diện mạo ngành sản xuất và kinh doanh
xà phòng.
Năm 1884, Lever mua cho mình một xưởng sản xuất xà phòng nhỏ. Điều này
giúp ông không còn phải phụ thuộc vào việc mua xà phòng của các nhà cung
cấp hiện hành đồng thời hoàn toàn kiểm soát được thành phần cũng như chất
lượng, mùi vị của sản phẩm. Sau nhiều năm kinh doanh và gặt hái thành công
trong lĩnh vực xà phòng, một lần nữa Lever lại cho tung ra sản phẩm xà phòng
chất lượng cao với tên gọi Sunlight (ánh sáng mặt trời).
Chính sự xuất hiện của loại sản phẩm này mà các tờ báo đã đồng loạt đưa tin
rằng làn da phụ nữ thường yếu hơn da nam giới vì phụ nữ phải tiếp xúc hàng
ngày với loại xà phòng kém chất lượng, và Sunlight chính là sản phẩm “mềm
mại” giúp cho phụ nữ bảo vệ làn da của mình một cách hữu hiệu nhất. Tuy
nhiên, điều thú vị nhất vẫn là chương trình quảng cáo về người đẹp Gvendolin.
Vì buồn bã và tuổi tác mà người phụ nữ xinh đẹp này trông ủ rũ với làn da khô
nẻ. Nàng sử dụng nhiều loại xà phòng nhưng rốt cuộc cũng không hiệu quả. Một
người bạn đã khuyên nàng sử dụng loại xà phòng Sunlight.
Vậy là giới phụ nữ ào ào đổ xô mua loại xà phòng này. Để kích cầu, nhà sản
xuất đã đưa ra một chế độ khuyến mại hiệu quả. Cứ mỗi một hộp xà phòng
Sunlight đều tương ứng với một khoản tiền nhất định nào đó. Với khoản tiền
tương ứng số hàng mua, người tiêu dùng thoải mái lựa chọn sản phẩm nào mà
Hệ thống thương hiệu
Unilever Việt Nam:
CloseUp, Comfort, Dove,
Cnorr, Lifebuoy, Lipton, Omo,
Pond's, PS, Rexona, Sunlight,
Sunsilk, Viso
họ yêu thích. Mức thưởng hồi đó không hạn chế, vì vậy mà dẫn đến nhiều

trường hợp buồn cười. Ví dụ, một khách hàng đã nghĩ ra cách thu thập 25 nghìn
hộp xà phòng để đổi lấy một chiếc xe hơi trị giá 250 bảng Anh và một số xe đạp
giá 9 bảng.
Chính nhờ vào các chiến dịch tiếp thị hiệu quả mà chỉ trong vòng một năm, nhà
máy sản xuất xà phòng của Lever đã tăng trưởng từ 20 đến 450 tấn/tuần và
Sunlight đã trở thành một trong những loại xà phòng nổi tiếng nhất tại Anh. Sự
thành công này đã tạo ra cho Lever động lực để bứt phá hơn nữa. Lever quyết
tâm xây dựng một nhà máy sản xuất xà phòng quy mô lớn. Ông mua 23 hecta
đất trên bờ sông Mersey. Dự án sản xuất xà phòng được một kiến trúc sư nổi
tiếng người Liverpool có tên là William Owen thiết kế và bắt đầu khởi động vào
tháng 3/1888. Kể từ đây, Lever đã mở thêm ba nhà máy sản xuất xà phòng mới
tại Anh.
Năm 1890, Lever mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của mình ra khỏi biên
giới nước Anh. Ngoài nhà máy tại Mỹ, Lever còn “bành trướng” sang tận Úc,
Canada, Đức và Thụy Sĩ. Ngay tại quê hương của mình, vào năm 1911, Lever
Brothers chiếm một thị phần rất lớn, cứ ba bánh xà phòng trên thị trường thì có
một bánh xà phòng là sản phẩm của Lever. Năm 1906, Lever mua lại Vinolia –
một công ty sản xuất xà phòng, năm 1910 – mua lại Hudson's – một hãng sản
xuất bột giặt lớn ở Anh. Còn từ 1910 đến 1915, ông mua thêm ba công ty
chuyên sản xuất xà phòng Anh mà một trong số đó chính là Pears, một đối thủ
chính của Unilever.
Sau chiến tranh thế giới thứ nhất, Lever tiếp tục “bành trướng” sang tận châu
Phi. Năm 1918, ông được bầu chọn làm thị trưởng thành phố Bolton. Ông mất
năm 1925 – bốn năm trước khi diễn ra “cuộc sáp nhập thế kỷ” mà con trai ông
thực hiện với Liên minh bơ tại Hà Lan để tạo ra một Unilever đẳng cấp trên thế
giới.
Cuộc sáp nhập thế kỷ
Cuộc chiến tranh thế giới thứ nhất đã củng cố thêm vị trí của Unilever trên thị
trường nội địa cũng như quốc tế. Lever mở rộng mặt hàng kinh doanh của mình
sang lĩnh vực sản xuất bơ thực vật (margarin).

Mặc dù margarin được phát minh tại Pháp song những nhà máy sản xuất loại bơ
thực vật đầu tiên trên thế giới lại được người Hà Lan xây dựng vào thập niên 70
– 80 của thế kỷ trước. Hai trong số những nhà máy lớn nhất ở Hà Lan chính là
Jurgens và Van Van den Berg. Đối tượng chính sử dụng loại bơ rẻ tiền này chính
là tầng lớp công nhân lao động.
Ban đầu, các công ty Hà Lan sử dụng mỡ động vật để sản xuất ra margarin.
Nhưng vào đầu thế kỷ 20, giá nguyên liệu này tăng cao khiến cho các nhà sản
xuất phải tính đến biện pháp tìm nguyên liệu khác rẻ hơn thay thế - mỡ thực vật.
Margarin bắt đầu được chế tạo từ dầu dừa, dầu cọ, dầu đậu phộng…
Các nhà sản xuất margarin tại Hà Lan đã thống nhất với nhau để không xảy ra
cạnh tranh giữa các hãng. Tuy nhiên, thỏa thuận mà họ đưa ra không mấy tỏ ra
hiệu quả, dẫn đến việc hình thành một liên minh bơ - Margarine Union, vào năm
1927 giữa Jurgens và Van den Berg để kiểm soát toàn bộ thị trường bơ tại châu
Âu.
Sau đó, Margarine Union bắt đàm phán với Lever Brothers về khả năng sáp
nhập giữa các bên nhằm tạo ảnh hưởng với thị trường châu Âu. Tuy nhiên, ngay
lúc này, đề nghị đó đã không được thực hiện.
Cho đến tháng Giêng 1930,
sự hợp nhất giữa Margarine Union và Lever Brothers mới được thực hiện. Một
liên minh mới Anh-Hà Lan có tên là Unilever đã ra đời. Để tránh hệ thống đánh
thuế kép, liên minh này quyết định tách thành hai công ty: Unilever PLC có trụ sở
tại Anh và Unilever NV đóng trụ sở tại Hà Lan. Và dù hai công ty này có cơ cấu
hoạt động gần như độc lập, song Unilever vẫn như một thục thể thống nhất. Cổ
đông của Unilever, dù ở Anh hay Hà Lan cũng đều nhận được một mức cổ tức
như nhau.
Tăng trưởng ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ
Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm
vi toàn cầu. Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada),
Brooke Bond (Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond's
(Mỹ)…đã lần lượt “rơi” vào tay Unilever.

Ngoài mặt hàng chủ yếu buổi ban đầu là xà phòng, Unilever đã mở rộng nhiều
chủng loại sản phẩm như trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải khát,
phụ gia thực phẩm…với các nhãn hiệu được “cả thế giới tin dùng” như Lipton,
Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove,
Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo. Và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong
tổng số các nhãn hiệu của tập đoàn.
Nếu như vào thập niên 30, 90% lợi nhuận của Unilever có được từ kinh doanh
xà phòng và dầu ăn thì vào đầu thập niên 80, con số này không nhiều hơn 40%
vì hãng đã tăng cường sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác như thực phẩm
đông lạnh, phụ gia thực phẩm, kem, trà và các loại mỹ phẩm, đồ vệ sinh gia
đình.
Tập đoàn Unilever đã:
• Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản
phẩm dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các
yếu tố giúp giảm cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh.
• Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái
tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…
• Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung
các yếu tố nâng cao sức đề kháng”.
• Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu.
Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi
nhuận chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc
mở rộng thị trường tới châu Phi, châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu và SNG.
Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi
căn bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra
những mục tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội
họp mới mẻ và nhiều hoạt động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một
khoảng thời gian khủng hoảng tại nhà máy Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp
nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản
phẩm, địa lý và con người.

Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông
báo kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích
của kế hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh
thu vào cuối năm thứ nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ).
Để làm được điều này, ban lãnh đạo Unilever đã quyết định đóng cửa gần 100
trong số 300 xí nghiệp, sa thải 25 000 công nhân đồng thời cắt giảm chủng loại
sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập trung sức lực vào việc phát triển 400 nhãn
hiệu mang lại lợi nhuận. Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và
chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu
giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó. Ngoài ra,
hãng còn thực hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các
loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân của súp
Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn sinh lợi.
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể
nghe thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu
và châu Á. Và bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu doanh nghiệp trước
sóng to gió cả trên thương trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các
chương trình hỗ trợ nhân viên, các nhà quản lý của Unilever đã mang lại sự
thành công vượt ngoài sự mong đợi cho tập đoàn này.
Công ty liên doanh Unilever Việt Nam vừa công bố đã chính thức được cấp
giấy chứng nhận chuyển đổi thành công ty 100% vốn nước ngoài sau khi mua
lại cổ phần của đối tác trong liên doanh là Tổng công ty Hóa chất Việt Nam
(Vinachem).
Thỏa thuận này cho phép Unilever mua lại 33,33% cổ phần của Vinachem
trong liên doanh được thành lập từ năm 1995; trong đó, Unilever góp 75,3 triệu USD, tương
đương 66,66% tổng số vốn.
Tuy nhiên, ông Marijn van Tiggelen, Chủ tịch Unilever Việt Nam, từ chối tiết lộ thông tin chi tiết về
giá trị của thương vụ chuyển nhượng này.
Trả lời câu hỏi của báo giới, ông Tiggelen cho biết, thỏa thuận chuyển nhượng đạt được giữa hai
bên là “hợp lý và công bằng”, và rằng “việc tái cơ cấu doanh nghiệp sẽ không đem lại bất cứ ảnh

hưởng trực tiếp nào đến người lao động hay cách thức hợp tác và làm việc của chúng tôi với các
nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối”.
Sau khi hoàn tất việc mua lại cổ phần từ Vinachem, Unilever Việt Nam chính thức được Bộ Tài
chính cấp giấy chứng nhận chuyển đổi thành công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động tại Việt
Nam.
Công ty mới có tên gọi là Công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam (Unilever Vietnam
International Company Limited, gọi tắt là Unilever Việt Nam) và hiện nay chưa có sự thay đổi về
vốn.
Ông Đỗ Duy Phi, Tổng giám đốc Vinachem, khẳng định với báo giới rằng, mặc dù việc đầu tư
của Vinachem trong liên doanh chấm dứt, song vai trò của Vinachem, thông qua mối quan hệ
sản xuất gia công dài hạn giữa các công ty thành viên của Vinachem với Unilever Việt Nam,
đang được mở rộng, đồng thời giúp Tổng công ty có thêm nguồn lực tài chính để mở rộng sản
xuấtUnilever và hành trình đổi mới sản phẩm
Một cuộc điều tra gần đây do Euromonitor International – hãng chuyên nghiên cứu về thị
trường và người tiêu dùng – tiến hành cho thấy, chỉ tính riêng trong năm ngoái, thị trường
hàng tiêu dùng có tăng cường dưỡng chất vitamin, giảm cholesterol và hỗ trợ giảm cân…
đã đạt 253 tỷ USD và dự báo đến năm 2012, con số này có thể đạt đến 407 tỷ USD.
Trong những năm gần đây, Unilever thường xuyên làm buồn lòng các cổ đông: nhiều chỉ số kinh
doanh đã cho thấy hãng đang thua kém hai đối thủ của mình là Nestle và Proter&Gamble. Chỉ
trong quý 1 năm nay, Unilever đã tăng mức lợi nhuận lên 10%, đạt 1,3 tỷ USD, song đối với
Procter&Gamble, những con số này chẳng có gì là ấn tượng: “gã khổng lồ” đến từ nước Mỹ kia
thể hiện đà tăng trưởng ngoạn mục với 17% và lợi nhuận lên tới 4,6 tỷ USD.

Bên cạnh đó, các cổ đông của Unilever còn lo lắng một điều rằng tập đoàn đang từng bước thua
trận ngay trên “sân nhà”- thị trường Tây Âu - nơi vẫn đem lại hơn ½ doanh thu cho cả tập đoàn.
Trong quý 1 vừa qua, doanh số bán hàng của các chi nhánh châu Âu của Unilever đã sụt giảm
0,5%. Đương nhiên, tình trạng suy giảm mức cầu chung đã gây ảnh hưởng xấu không chỉ riêng
cho Unilever, nhưng việc Nestle vẫn có thể tăng doanh số bán hàng ở Châu Âu lên 2,8% không
khỏi khiến cho nhiều nhà sản xuất phải suy nghĩ.
Tập đoàn Unilever thành lập năm 1930, là kết quả cuộc sát nhập của công ty

Lever Brothers (Anh) và Margarine Unie (Đan Mạch). Kể từ thời điểm đó,
hãng đã có 2 trụ sở chính đặt tại Rotterdam, London và 2 tổng giám đốc.
Năm 2005, hãng sắp xếp lại cơ cấu này và từ đây sẽ chỉ có một tổng giám
đốc duy nhất.
Chỉ tính riêng năm 2005, doanh số của Unilever từ các nhãn hiệu Dove,
Knorr, Rama, Axe, Domestos, Sunsilk đã tăng 3%, đạt 39,6 tỷ EUR.
Rắc rối bắt đầu xuất hiện từ hơn nửa thế kỷ trước, và ngay từ lúc đó, công ty này đã cố gắng để
giải quyết. Những người đứng đầu của Unilever - Niall Fitzerald và Antony Burgmans - cho rằng
nguồn gốc vấn đề nằm ở chỗ các chi nhánh địa phương được trao cho quá nhiều quyền hành.
Các chuyên gia tiếp thị luôn tự mình quyết định chiến lược quảng bá hay đường hướng phát
triển cho thương hiệu mới tại địa phương của họ. Kết quả là hãng có đến 30 phương án thiết kế
mẫu mã và 48 công thức khác nhau cho chỉ một sản phẩm, như trường hợp đã từng xảy ra với
sáp lăn Rexona. Sau đó, một bảng danh sách dài gồm các quy định ra đời đã chấm dứt tình
trạng các chi nhánh tự ý thay đổi chương trình tiếp thị chung của toàn tập đoàn.
Với mục đích cắt giảm chi phí, Unilever đã tiến hành cải tổ các thương hiệu đang có. Từ 1600,
hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi
nhuận – những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào
đó. Ngoài ra, hãng còn thực hiện những giao dịch
KIẾN THỨC NHÀ HÀNG » MARKETING NHÀ HÀNG »
Những điều chưa biết về tiếp thị
29/07/2009
Business World Portal xin trân trọng trích đăng chương I cuốn sách “Những điều bạn chưa biết về tiếp thị”
do Nhà xuất bản Trẻ mới phát hành.
Tác giả là cố vấn tiếp thị cho nhiều thương hiệu nổi tiếng
thế giới như Kodak, GE, HP, Siemen, Unilever, Sony,
Nokia… và là giáo sư chuyên về tiếp thị tại Trung Ân Quốc
tế Công Thương Học viện (Thượng Hải), ông đã đưa ra
những ý tưởng và công cụ mới trong tiếp thị. Những khía
cạnh đó được tác giả đề cập xuyên suốt qua các hoạt
động tiếp thị, từ: chọn/ xác định sản phẩm/ thị trường, đến

định giá, quảng bá và phân phối sản phẩm.


Chương I
Tiếp thị: Nó là gì

Những thông điệp chính

- Thấy không có sự khác biệt là đã hiểu
- Bạn cần bốn chữ C để sử dụng bốn chữ P
- Không ai yêu bạn bằng chính bạn
- Bạn không thấy được chính mình nhưng nên cố gắng

Tiếp thị là chuyện bình thường? Một người bạn của tôi - một
giáo sư chuyên ngành tiếp thị - từng ngồi trong một ủy ban phụ trách mảng đầu tư vốn liên
doanh, nói. Lúc các chủ doanh nghiệp trình bày kế hoạch sản xuất hay tài chính, tất cả đều im
lặng trong khi các chuyên gia đáng kính của ủy ban đưa ra những đề xuất hay đặt câu hỏi.
Nhưng bất cứ khi nào cuộc thảo luận chuyển hướng sang khả năng tiếp thị hay tiếp thị sản phẩm
thì ngay lập tức ai cũng phấn khích tham gia. Ai cũng là chuyên gia về tiếp thị.

Tại sao ai cũng là chuyên gia? Vì người ta vẫn tin rằng tiếp thị là một cái gì đó rất đỗi bình
thường. Không may, đó không phải là sự thật. Nhưng nếu tiếp thị không là chuyện bình thường
thì nó là cái gì? Tiếp thị là nhiều thứ: (1) bốn chữ P nổi tiếng, (2) một triết lý kinh doanh, và (3)
một ngành khoa học (theo một số người). Chỉ cần biết tiếp thị là gì thì bạn đã có thể học rất nhiều
về tiếp thị rồi.

Bốn chữ P và bốn chữ C nổi tiếng

Lịch sử vắn tắt của bốn chữ P

Trước những năm 1960, các giáo trình về tiếp thị thường được cấu trúc theo sản phẩm. Chương
1 sẽ là “Tiếp thị sản phẩm tiêu dùng”; chương 2 “Tiếp thị sản phẩm công nghiệp”; chương 3 “Tiếp
thị dịch vụ”; chương 4 “Tiếp thị sản phẩm nông nghiệp”; và cứ như thế. Rồi một buổi sáng năm
1964, giáo sư Jerome McCarthy của Đại học bang Michigan thức dậy và nhận ra chúng đều
giống nhau trong tất cả các chương, luôn luôn là Products - Sản Phẩm, Place - Địa điểm, Price -
Giá Cả, và Promotion - Quảng bá. Và thế là ông phát minh ra tổ hợp tiếp thị bốn chữ P nổi tiếng
bây giờ, biến tất cả những giáo trình trước đó thành lỗi thời. Ông đã kiếm được hàng triệu đôla
nhờ vào tiền bán sách của mình.

Phát minh của McCarthy phản ánh một sự thực là người ta dễ nhận thấy sự khác biệt nhưng ẩn
dưới những khác biệt đó mọi thứ lại thường giống nhau. Những người Hy Lạp cổ - các triết gia
thuộc Leucippo và Demokrito thế kỷ thứ năm trước Công nguyên - lý luận rằng nếu bạn cắt
nước, cát hay thịt thành những phần nhỏ hơn, rồi nhỏ hơn nữa và cuối cùng, trước khi đi đến
chỗ không còn gì, bạn sẽ có những hạt nhỏ giống nhau kết nối với nhau bằng những cách khác
nhau, những hạt không thể chia nhỏ đó người Hy Lạp gọi là “nguyên tử - atom”.

Và trong tiếp thị cũng thế - khi đã cắt đủ nhỏ bạn sẽ còn lại những hạt nhỏ giống nhau kết nối với
nhau theo những cách khác nhau. Ví dụ, chúng ta đều biết sự khác biệt giữa tiếp thị người tiêu
dùng và tiếp thị khách hàng công ty là người tiêu dùng mua sản phẩm cho chính sự thỏa mãn
của họ còn khách hàng công ty mua sản phẩm để sản xuất những bộ phận trong một sản phẩm
lớn hơn nhằm thỏa mãn những khách hàng khác.

Nhưng thử xét, một công ty mỹ phẩm đã phát hiện chi tiêu cho mỹ phẩm giảm hẳn sau khi kết
hôn. Tại sao lại như vậy? Có lẽ phụ nữ mua mỹ phẩm như một thành phần để thỏa mãn khách
hàng riêng của họ (đàn ông) và quyết định một cách phi lý là khi đã có được thỏa thuận độc
quyền dưới cái tên hôn nhân thì những khoản đầu tư để thỏa mãn khách hàng có giảm cũng
không sao chăng. Nếu xét theo cách đó thì ngành mỹ phẩm cũng chỉ là một ngành kinh doanh
doanh nghiệp với doanh nghiệp.

Thử xét một công ty mua một phản lực mới, chọn ván gỗ màu đẹp cho phòng họp mới, quyên

tiền cho một buổi hòa nhạc. Tất cả những chi phí đó có phải để thỏa mãn nhu cầu khách hàng
của họ?

Một khi đã nhận ra mọi thứ đều tương tự, chúng ta có thể học được từ thành công không chỉ của
các đối thủ trong chính ngành của ta mà còn có thể từ thành công của bất kỳ công ty nào trong
bất kỳ lĩnh vực nào. Tôi sẽ cho bạn nhiều ví dụ trong quyển sách này.

P hay C? P và C!

Giáo sư môn quảng cáo Bob Lauterborn, James L.Knight ở Đại học North Carolina mới đây đã
phát minh ra bốn chữ C để thay thế bốn chữ P, lý luận rằng bốn chữ P xuất phát từ quan điểm
của nhà sản xuất trong khi bốn chữ C của ông phản ánh quan điểm của người tiêu dùng. Cụ thể,
Lauterborn đề nghị chúng ta nên xem xét những điểm sau:

-Nhu cầu và ý muốn của Người Tiêu Dùng (C thứ 1 - Consumer) thay vì Sản Phẩm;
-Chi Phí (C thứ 2 - Cost) thay vì Giá Cả;
-Truyền Đạt (C thứ 3 - Communication) thay vì Quảng Bá;
-Sự Tiện Lợi (C thứ 4 - Convenience) thay vì Địa Điểm.

Ví dụ sự Tiện Lợi là từ thích hợp hơn Địa Điểm vì nó chú trọng vào lợi ích khách hàng. Tuy
nhiên, sự tiện lợi có thể nảy sinh không phải chỉ từ địa điểm mà còn nhờ sản phẩm (ví dụ làm
cho bao bì dễ mở hơn), hay giá cả (ví dụ 5 đôla thì tiện hơn là 5,07 đôla), hay khuyến mãi (ví dụ
đặt bản đồ lên Những trang vàng niên giám). Như vậy sự tiện lợi mang rất nhiều ý nghĩa.

Cũng như thế, nói đến chi phí cho khách hàng cũng có nhiều ý nghĩa hơn là chỉ nói về giá.
Lauterborn nói:

Tiền chỉ là một phần của chi phí. Những gì bạn đang bán, chẳng hạn bạn bán bánh mì kẹp thịt,
không chỉ là bánh mì với giá cả chênh nhau vài xu. Nó còn là chi phí thời gian lái xe đến nơi bạn
bán, chi phí nhận thức về ăn thịt, chưa kể chi phí chiều chuộng lũ trẻ. Giá trị không còn đơn

thuần là bánh kẹp thịt to hơn với giá rẻ nhất.

Lauterborn nói đúng. Đôi khi mức giá zero cũng có thể trở nên quá đắt. Cách đây vài năm, tôi
mua một chiếc Jaguar thuộc loại “Hàng tuyển” của một đại lý ở New Orleans. Chiếc xe đã chạy
được hai năm nhưng theo lẽ phải được bảo trì kỹ lưỡng. Tôi phải đưa xe lại cửa hàng nhiều lần
để sửa chữa cho cùng một bệnh. Người bán lúc nào cũng vui vẻ bảo “Cứ mang xe đến nhé.
Chúng tôi sẽ kiểm tra”.

Người bán nọ không bao giờ nhận ra đưa xe lại, chờ mượn xe đi tạm, quay lại lấy xe - cứ chừng
mỗi tháng một lần - cộng lại là một khoản chi phí khổng lồ. Dĩ nhiên cái giá sửa xe là không đồng
nhưng chi phí thì lại quá cao. Vì thế tôi kiện đòi Jaguar lấy lại xe, tôi lấy lại tiền. (Tôi đã trả tiền
mặt hết 5.000 đôla.) Tôi cũng quyết định không bao giờ mua cái gì từ Ford, Jaguar hay từ đại lý
đó lần nữa. Chi phí không đơn giản chỉ là giá.

Ngược lại, Michael Dell đã hạ được chi phí đáng kể khi sở hữu máy tính cá nhân bằng cách chịu
đến nhà hay văn phòng bạn để sửa chữa. Ông xóa bỏ chi phí của khách hàng khi vận chuyển
máy, rồi đợi một tuần hay hơn mà không có máy, rồi sau đó lại vận chuyển máy về.

Trong những năm gần đây có xu hướng đi theo tiếp thị “trải nghiệm,” tức chúng ta nên cố gắng
tiếp thị “kinh nghiệm sử dụng” hơn là “sản phẩm.” Bốn chữ C của Lauterborn hoàn toàn ăn khớp
với xu hướng này. Không phải vì Dell tốt hơn Compaq mà chính sự trải nghiệm sở hữu một máy
tính Dell sung sướng hơn là sở hữu một máy Compaq. Cũng như thế, người đại lý ở New
Orleans nhìn chiếc xe hơi bán cho tôi và chỉ thấy đó là một chiếc xe đẹp nhưng anh ta không chú
ý đến cảm giác tệ hại khi có chiếc xe đó.

Bốn chữ C của Lauterborn là phần bổ sung về trải nghiệm của bốn chữ P của McCarthy. Vì thế,
chúng ta không nên thay tổ hợp tiếp thị các công cụ (bốn P) bằng tổ hợp tiếp thị của trải nghiệm
khách hàng (bốn C). Chúng ta nên tìm hiểu cả hai.

Những nguyên tắc tiếp thị xuyên suốt các ngành

Vì chúng ta có thể gọi bốn chữ P và C là cấu trúc nguyên tử của tiếp thị - dù là ngành gì - nên
những nguyên tắc và ý tưởng nằm sau thành công trong một ngành hẳn áp dụng được cho mọi
ngành. Mọi thứ có nhất nhất giống nhau không? Michael Dell từng tỏ ý nghi ngờ liệu phương
thức phục vụ và bán hàng trực tiếp của ông có thành công bên ngoài ngành máy tính cá nhân
không. Với tất cả lòng kính trọng, tôi phải phản đối sự nghi ngờ đó.

Dell phục vụ tận nhà với các sản phẩm và dịch vụ của ông. Ý tưởng đó cũng sinh ra chuỗi cửa
hiệu Pizza của Domino’s. Và chi phí thấp hơn cho khách hàng cũng có nghĩa chi phí thấp hơn
cho Domino’s, công ty đã mở rộng ở nhiều khu vực nhờ giao hàng tận nhà chứ không xây một
nhà hàng nào (nếu làm nhà hàng thì không rẻ chút nào).

Carl Sewell, một đại lý xe hơi, cũng ăn nên làm ra với dịch vụ giao hàng tận nhà với doanh thu
950 triệu đôla. (Đó là một tên tuổi rất lớn!) Như Sewell có nói với chúng ta trong cuốn sách tuyệt
vời của ông:

“Cứ nghĩ thế này, lúc năm giờ sáng, [bạn đang ở nhà] và phát hiện xe bị xì lốp bạn gọi điện
thoại và nhân viên kỹ thuật sẽ chạy xe đến rồi lo hết cho bạn.”
Carl Sewell không tính tiền vá xe cho bạn lúc năm giờ sáng hay là mang cho bạn chìa khóa mới
nếu chẳng may bạn làm gãy chìa khóa trong ổ vào giờ khuya ở phi trường. Ông nói không thể
tính tiền vì chỉ có bạn bè mới đến giúp nhau vào lúc đêm hôm khuya khoắt như thế mà bạn bè thì
đâu tính toán gì với bạn bè. Vậy thì cái sự rộng rãi xa xỉ này làm sao tiết kiệm tiền cho ông được?
Một câu nữa:

“Cứ cho là chi phí để đến giúp khách hàng nọ vào được xe mất 25 đôla. Nhưng thử nghĩ chi phí
cho một mẩu quảng cáo trên radio. Ở Dallas, vào giờ vàng, một mẩu quảng cáo 60 giây phát trên
một đài lớn mất 700 đôla. Với 25 đôla chi cho việc giúp bạn vào được xe hơi, có thể tôi có được
một khách hàng trọn đời. Tôi có thể tìm được bao nhiêu khách hàng trọn đời từ một mẩu quảng
cáo 700 đôla? Tôi cần 28 - 700 đôla chia cho 25 đôla được 28 - từ mẩu quảng cáo để thu được
một kết quả tương đương như từ việc giúp đỡ khách hàng Suy nghĩ logic nói với tôi rằng chúng

tôi sẽ không thể kiếm được 28 khách hàng trọn đời từ mẩu quảng cáo phát trên sóng radio.”

Tất cả đều cùng P hay C?

Sewell đã đưa ra một điểm vô cùng quan trọng ở đây. Ông xóa mọi ranh giới giữa chiến lược
Quảng Bá và Địa Điểm. Ông nhận định dịch vụ tốt và quảng cáo trên radio có thể thay thế nhau
được!

Việc đưa dịch vụ đến cho khách hàng bất cứ lúc nào, ở đâu khách hàng cần đến là một phần
trong chiến lược Địa Điểm của ông. Người ta có thể nghĩ rằng việc phục vụ giữa đêm khuya
khoắt lại không tính phí làm chiến lược Địa Điểm của ông đắt hơn. Nhưng theo cách nghĩ của
Sewell thì đó lại là chiến lược Quảng bá rất hiệu quả về chi phí. Điểm quan trọng ở đây là chữ P
đó là Place - Địa Điểm, Price - Giá Cả, Product - Sản Phẩm, hay Promotion - Quảng Bá phụ
thuộc vào quan điểm của bạn. Ở đây, theo quan điểm của Sewell, phục vụ miễn phí tận nhà
không phải là Giá cả, Sản Phẩm, và Địa Điểm - đó là Quảng Bá.

Một người bạn của tôi ở Michigan mua một khu nhà lớn được chia thành năm căn hộ hai phòng,
mỗi căn có bếp và phòng tắm riêng. Nhưng những căn hộ nhỏ, giá rẻ đã cuốn hút những người
thuê nhà không được tốt cho lắm. Anh ta tốn khối thời gian và tiền bạc để tống khứ những người
thuê nọ và sửa chữa những chỗ hư hỏng. Quá chán nản, anh đuổi hết người cho thuê và muốn
chuyển ngôi nhà thành một căn lớn lại. Tôi đề nghị anh đăng trên báo quảng cáo những căn hộ
đó dưới tên “phòng” thay vì “căn hộ.” Bây giờ anh có những căn phòng cho thuê đắt nhất trong
thành phố và cho những người làm việc ở thành phố mà gia đình và nhà lại quá xa không thể đi
về trong ngày. Phần Sản Phẩm của anh có vấn đề nhưng xác định lại sản phẩm thông qua thay
đổi Quảng Bá là giải pháp, một giải pháp rẻ hơn nhiều.

Một công ty du lịch nhỏ ở New Orleans tập trung vào lượng khách nói tiếng Tây Ban Nha. Làm
sao thể hiện được sự khác biệt của công ty này với các công ty khác? Theo luật định, loại vé và
giá cả không có gì khác nhau giữa các công ty. Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty này
đã quảng cáo trên đài phát thanh tiếng Tây Ban Nha tại địa phương, hỗ trợ tài chính cho mua vé

máy bay về thăm nhà bằng cách cho đặt cọc và lấy vé sau khi đã góp đủ. Khách hàng có thể gửi
một khoản cố định hàng tháng và trong một hay hai năm thì lấy được vé.

Cách tiếp cận này đã thành công rực rỡ và chẳng mấy lâu sau thì người chủ của công ty này đã
mua luôn cả đài phát thanh mà anh ta từng phát quảng cáo. Như vậy, chiến lược tạo khác biệt
cho sản phẩm có thể là chiến lược tạo sự khác biệt về giá.

Nếu một buổi thảo luận nhóm tập trung quá nhiều vào tất cả các vấn đề của công ty thì tôi sẽ yêu
cầu các quản lý quên hết mọi vấn đề và xét qua từng chữ P một. Việc đó sẽ tạo ra những ý
tưởng mới và đề xuất mới để cải thiện tình hình. Kiểm tra từng chữ P sẽ cho thấy làm thế nào
chúng ta có thể tạo ra những thay đổi cho phép ta cải thiện từng chữ C một. Bạn sẽ bất ngờ khi
thấy bao nhiêu là ý tưởng ra đời để giải quyết các khó khăn khi bạn đã gạt khó khăn sang một
bên và chỉ tìm kiếm giải pháp.

Có thể vì khi đi tìm lối ra mà không nhìn vào khó khăn, chúng ta dễ thấy những hướng mà người
khác không thấy, dễ dàng sáng tạo hơn. Xét cho cùng, cốt lõi của nghệ thuật sáng tạo là giải
pháp mà không có khó khăn. Giống như một bài hát mới - đâu ai cần nghe bài hát mới tuyệt vời
đó cho đến khi nó ra đời.

Nhưng xin nhớ những cuộc thảo luận nhóm trong công ty để giải quyết khó khăn và tìm ra giải
pháp có thể thành công nhưng chúng cũng có thể có điểm bất lợi là tạo sự phản ứng nơi người
quản lý chịu trách nhiệm. Nếu có người khác nghĩ ra được một giải pháp khả thi thì tại sao chính
người quản lý chịu trách nhiệm đó lại không nghĩ tới nó trước?

Tôi vừa làm việc với một công ty sản xuất máy thu hình kỹ thuật số. Trong một buổi nói chuyện,
tôi mới biết việc sửa chữa ti vi kỹ thuật số ở một số vùng hẻo lánh có thể mất đến sáu tuần. Tôi
cho rằng mỗi khi sửa chữa dài hơn bốn tuần thì bạn vĩnh viễn mất khách hàng mua sản phẩm đó
cùng với bất kỳ sản phẩm nào khác bạn bán - cộng với các khách hàng tương lai mà vị khách
hàng nọ đã than phiền.

Tôi đưa ra một ý kiến để giải quyết vấn đề này: “Các vị có biết xe cho mượn đi tạm? Hãy cho
mượn ti vi xem tạm.” Người quản lý phản đối rằng vì họ có nhiều mẫu ti vi khác nhau nên việc
phục vụ đó sẽ gây vô khối phiền hà. Tôi đáp rằng đại lý xe cho mượn xe hơi và chẳng ai nghĩ
đến chuyện mượn được đúng kiểu đúng hiệu gì cả. Anh ta trả lời rằng ti vi kỹ thuật số không
giống như xe hơi: “Công ty của chúng tôi khác.” (Câu này thường là chỗ trú ẩn cuối cùng của
những người bất lực.)

Những người quản lý khác đưa ra nhiều ý tưởng. Nhưng càng nhiều đề xuất - tập trung bán ở ít
cửa hàng hơn, tặng quà bằng tiền, xem phim miễn phí - thì người quản lý chịu trách nhiệm càng
kịch liệt phản đối bất kể ý tưởng nào. Mặt anh ta đỏ gay và tôi cảm nhận có sự oán hận với tôi lộ
rõ trong mắt anh ta.

Có lẽ tôi sẽ mỉa mai bình phẩm rằng rất vui khi thấy sự nhiệt tình thái quá của anh ta với vấn đề
này, và nó hẳn đã trở thành vấn đề của riêng anh ta hơn chỉ là vấn đề cho khách hàng của công
ty. Nhưng làm bẽ mặt khách hàng sẽ không phải là phục vụ khách hàng tốt cho tôi. Vì thế tôi đề
nghị mọi người viết xuống tất cả ý tưởng cho người quản lý dịch vụ đánh giá về chi phí so với lợi
ích, từ đó chuyển vấn đề về lại cho chính chủ.

Như đã nói, các công ty sao chép ý tưởng sản phẩm của nhau toàn bộ hay từng phần nhanh như
chớp nhưng lại không sao chép các phương pháp tiếp thị nhanh đến thế. Tôi cho rằng một phần
đơn giản là vì các quản lý tiếp thị ngần ngại thừa nhận rằng có người khác thấy được con đường
mà họ không thấy. Các kỹ sư thường vẫn chào đón những ý tưởng mới và thích học hỏi từ các
đối thủ. Các nhà quản lý tiếp thị thường làm ngược lại
6 nguyên tắc của các công ty hàng đầu về dịch vụ khách hàng
Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Chùm bài viết của DNSGCT
( Bình chọn: 3 Thảo luận: 2 Số lần đọc: 3792)
- Các công ty làm dịch vụ tốt nhất có chung những niềm tin về tầm quan trọng của văn hóa các
mối quan hệ và cách ứng xử. Những niềm tin này dù được thể hiện theo nhiều cách khác nhau nhưng vẫn
cùng nhau hình thành được những nguyên tắc hoạt động cốt lõi của mỗi công ty.
Theo Bob Livingston, cựu giám đốc kinh doanh của Công ty Lipton - một công ty

của Unilever, sáng lập kiêm tổng giám đốc điều hành của Công ty REL
Communications chuyên tư vấn về dịch vụ khách hàng thì có những nguyên tắc sau
đây.
1. Các nhân viên được đối xử bình đẳng
Ở các công ty làm dịch vụ tốt nhất, hệ thống thứ bậc vẫn được đặt ra để xác định
nhiệm vụ và công việc của các thành viên, nhưng khi thực hiện công việc, để giúp mọi người cùng tạo được
chất lượng dịch vụ tốt thì các nhân viên được đối xử bình đẳng như nhau, được cung cấp phương tiện làm
việc tương xứng với yêu cầu dịch vụ.
2. Xem khách hàng nội bộ là quan trọng nhất
Ở các công ty làm dịch vụ tốt nhất, các nhân viên luôn cảm thấy tầm quan trọng của mình, được tôn trọng
và được đối xử tốt. Các công ty này hiểu rằng thái độ và cách ứng xử là những yếu tố có tính lây lan và
cách đối xử của họ đối với các nhân viên sẽ ảnh hưởng đến cách các nhân viên đối xử với khách hàng.
Hiển nhiên, không nên nghĩ rằng việc xem trọng nhân viên đồng
nghĩa với việc xem nhẹ khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ cho khách
hàng là công việc của tập thể và các thành viên làm tốt sẽ làm cho
tập thể tốt hơn.
3. Xem thái độ làm việc và khả năng hòa hợp với văn hóa công ty
là yếu tố quan trọng nhất khi tuyển dụng
Điều tệ hại nhất làm cản trở sự phát triển của các công ty là tuyển
dụng những người không thể hòa hợp với văn hóa của doanh nghiệp.
Vì vậy, các công ty hàng đầu về dịch vụ thường quan tâm chọn các
ứng viên có thái độ làm việc và khả năng hòa hợp với văn hóa doanh
nghiệp, sau đó sẽ đào tạo cho họ các kỹ năng làm việc cần thiết.
4. Các nhân viên được trao nhiều quyền để chủ động phục vụ
khách hàng thật tốt
Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, các công ty thường trao
nhiều quyền cho các nhân viên để họ có thể thỏa mãn thật tốt nhu
cầu của khách hàng. Việc công khai tuyên dương các nhân viên đã
chủ động giải quyết các vấn đề khó mà khách hàng đặt ra cũng được
coi trọng. Các nhân viên được khuyến khích phát huy tính sáng tạo

trong giải quyết vấn đề, hạn chế việc hỏi ý kiến hoặc xin phép cấp
trên.
5. Tinh thần làm việc đồng đội được chú trọng
Trong môi trường làm việc không có những “siêu sao” (dù vẫn có thứ
bậc trong tổ chức) thì ai cũng phải nỗ lực làm việc và còn biết hỗ trợ
nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ. Sự thành công của tập thể bao
giờ cũng được đặt lên trên thành công của cá nhân.
6. Công nhận thành tích và khen thưởng là một công cụ quan trọng
Trong nền văn hóa của doanh nghiệp chuyên làm dịch vụ, sự công nhận phải mang tính sáng tạo và có ý
nghĩa, nếu không, kết quả sẽ đi ngược lại với những điều mà tổ chức mong muốn. Để công nhận chất
lượng dịch vụ tuyệt vời của một nhân viên, cách làm hiệu quả nhất là phải sớm đánh giá được kết quả tốt
của nhân viên đó bằng lời khen chân thành hoặc thư viết tay, sau đó biểu dương trước các đồng nghiệp.
Muốn vậy, nhà quản lý phải là người biết lắng nghe nhìn nhận thực tế một cách khách quan.