leading change why transformation efforts fail

Leading Change:
Why Transformation Efforts Fail
By John P. Kotter
1. Hồ Hữu Minh Châu
2. Lê Khánh Giang
3. Đặng Nguyệt Thanh
4. Nguyễn Thị Thúy
5. Lê Hồ Ngọc Uyên
6. Nguyễn Văn Bình
1
By John P. Kotter
Leading Change:
Why Transformation Efforts Fail ?
Tại sao những nỗ lực chuyển dạng không đem lại
kết quả như mong đợi ?
Thời gian
Quy trình chuyển dạng
Mục tiêu đề tài:

Làm rõ nguyên nhân thất bại của nỗ lực chuyển dạng.

Nêu ra giải pháp giúp tổ chức chuyển dạng thành công.
2
Đặt vấn đề:
1
•
Thiết lập tính cấp thiết của việc thay đổi.
2
•
Thành lập một liên minh dẫn đường đủ mạnh.
3

•
Tạo ra tầm nhìn.
4
•
Truyền đạt tầm nhìn.
5
•
Trao quyền cho người khác để thực hiện tầm nhìn.
6
•
Lên kế hoạch và tạo ra những thắng lợi ngắn hạn.
7
•
Củng cố và tiếp tục đưa ra những thay đổi mới.
8
•
Thể chế hóa những phương pháp tiếp cận.
Tám giai đoạn của quá trình chuyển dạng:
3
Lỗi: Khoảng 50% tổ chức không tạo ra tính cấp thiết cho sự thay đổi, vì:

Quản lý chưa quan tâm đến khó khăn của nhân viên.

Quản lý tự tin có thể lường trước sự việc.

Quản lý thiếu kiên nhẫn.

Quản lý “bất lực”.
⇒
Không tạo động lực cho nhân viên tham gia vào quá trình chuyển dạng.

4
Thừa QUẢN LÝ thiếu LÃNH ĐẠO
Lỗi thứ 1: Không thiết lập tính cấp thiết đủ lớn
Giải pháp:

Tìm “NHÀ LÃNH ĐẠO TÀI BA” => dẫn dắt quá trình thay đổi.

Thảo luận thẳng thắn về các bất lợi CÓ THỂ XẢY RA, tạo ra
sự cấp thiết phải thay đổi:

Tạo ra những cú sốc giả.
5
“to make the status quo seem more dangerous than
launching into the unknown”
Lỗi thứ 1: Không thiết lập tính cấp thiết đủ lớn
6
Lỗi thứ 2: Không thành lập được một liên minh
dẫn đường đủ mạnh
Nguyên
nhân
Giải
pháp
•
Số lượng thành viên
chưa đủ.
•
Thiếu năng lực lãnh
đạo mạnh mẽ.
•
Đánh giá thấp tầm

quan trọng của liên
minh dẫn đường.
•
Thu hút thành viên
•
Cần một người
lãnh đạo gắn kết
các thành viên
•
Xây dựng một bản
cam kết chung về
sự đổi mới
7
Lỗi thứ 3: Thiếu tầm nhìn
Giải pháp
•
Không có tầm nhìn => không
truyền cảm hứng cho sự thay đổi
=> không thành công
•
Tầm nhìn quá phức tạp và mơ hồ
=> khó truyền đạt đến mọi người
=> ít thành công
•
Cần xây dựng tầm nhìn ngắn gọn, súc
tích, dễ truyền đạt và truyền cảm hứng
•
Tầm nhìn nên được xem xét và hoàn
chỉnh thông qua nhiều cuộc thảo luận,
xuất phát từ các ý tưởng ban đầu.

LỖI
GIẢI PHÁP
8
“WALK THE TALK”
Lỗi thứ 4: Không khai thác hết các phương thức
để truyền đạt tầm nhìn
Giải phápLỗi
•
Không biết cách truyền đạt
hoặc sử dụng hết các kênh
truyền thông. => Nhân viên
không hiểu.
•
Truyền đạt “suông”, còn hành
động thì trái ngược với tầm
nhìn => Nhân viên hoài nghi.
•
Sử dụng tất cả các kênh
truyền thông hiện đại để
quảng bá tầm nhìn.
•
Truyền đạt bằng cả lời nói và
hành động.

Xuất hiện các trở ngại làm cản trở việc thực hiện tầm nhìn.

Nhưng, tổ chức đã không loại bỏ chúng, làm cho sự hoài
nghi gia tăng, toàn bộ nỗ lực bị sụp đổ.
9
Cá nhân Cơ cấu tổ chức

Lỗi thứ 5: Không loại bỏ những trở ngại để đi đến
tầm nhìn mới
Giải pháp: Phải đối mặt và loại bỏ những trở ngại lớn.
10
Bằng cách:
•
Khuyến khích sự thay đổi
trong NV và các cấp quản lý.
•
Trao quyền cho NV hành
động.
•
Thay đổi cơ cấu tổ chức,
nhân sự.
Lỗi thứ 5: Không loại bỏ những trở ngại để đi đến
tầm nhìn mới
Chuyển dạng đúng nghĩa
cần một thời gian dài.
Tính cấp thiết có thể
suy giảm.
Người tham gia không
theo hết chặng đường nếu
họ không thấy chiến thắng
nào trong 1 – 2 năm đầu.
11
Lỗi thứ 6: Không lập kế hoạch và tạo ra những
chiến thắng trong ngắn hạn một cách có hệ thống
=>Họ có thể từ bỏ hoặc tham gia vào hàng ngũ
của những người chống lại sự thay đổi
Giải pháp: cần lên kế hoạch đạt được những chiến thắng ngắn

hạn và khi đạt được cần tổ chức ăn mừng để:
•
Những người ủng hộ sự thay đổi
cần được khích lệ.
•
Những người không ủng hộ sẽ bị
thuyết phục.
•
Nâng cao sự tin tưởng đối với tiến
trình đổi mới.
•
Làm tăng tính cấp thiết.
12
Lỗi thứ 6: Không lập kế hoạch và tạo ra những
chiến thắng trong ngắn hạn một cách có hệ thống
Lỗi Giải Pháp
• Các nhà quản trị vội vã
tuyên bố thắng lợi khi thấy
có những tiến bộ tích cực.
•
Họ lầm tưởng cuộc chiến
đã kết thúc; rơi vào trạng
thái ngủ quên trên chiến
thắng.
=> Kết quả thắng lợi còn
quá mong manh.
• Xem lại hệ thống và cấu
trúc  đối chiếu, điều
chỉnh, sửa đổi cần thiết
đối với tầm nhìn.

•
Quan tâm đến những
người được đề bạt, người
được thuê, và làm thế nào
mọi người cùng nhau phát
triển.
13
Lỗi thứ 7: Công bố thắng lợi quá sớm
Trong phân tích cuối cùng, sự thay đổi hoàn thiện khi "nó
thâm nhập vào cách thức làm việc hàng ngày", thấm
vào mạch máu của tổ chức:

Chứng tỏ cho mọi người thấy được cách tiếp cận,
hành vi thái độ mới sẽ giúp cải thiện hiệu quả hoạt
động của tổ chức.

Phải đảm bảo thế hệ quản lý kế tiếp thực sự là hiện
thân của phương pháp tiếp cận mới.
14
Lỗi thứ 8: Không gắn sự thay đổi vào văn hóa
của công ty
15