các nhân tô ảnh hưởng đên lòng trung thành của nhân viên đôi với công ty cổ phân bảo hiểm ngân hàng nông nghiep

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o





MAI ANH TUẤN


CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o






MAI ANH TUẤN


CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP


Ngành đào tạo: Kinh tế
Mã số: 60620115

LUẬN VĂN THẠC SĨ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC





Khánh Hòa - 2013

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Mai Anh Tuấn, học viên cao học khóa 2009 – ngành Kinh tế - Trường
Đại học Nha Trang. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử
lý. Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và
xuất xứ.

Khánh Hòa, ngày 26 tháng 07 năm 2013
Tác giả



Mai Anh Tuấn

ii


LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Văn Ngọc người đã nêu ý
tưởng gợi ý và cung cấp những cơ sở ban đầu quan trọng cho việc hình thành đề tài
cũng như đã cung cấp rất nhiều tài liệu quí báu cùng các tư vấn, hướng dẫn và giúp đỡ
thiết thực, hiệu quả cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Xin cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế Đại học Nha Trang, Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng những người đã nhiệt tình giảng dạy cho
tôi trong suốt khóa học cao học.

Xin cảm ơn các bạn trong lớp cao học kinh tế, lớp cao học quản trị kinh doanh,
những người đã kề vai sát cánh với tôi kể từ buổi đầu và có những lời khuyên thiết
thực cho bản thân tôi để hoàn thành tốt khóa học.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân, đơn vị đã giúp
đỡ và tạo những điều kiện thuận lợi cho việc triển khai, thực hiện và hoàn thành tốt các
nhiệm vụ nghiên cứu đề ra.
Xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân
hàng Nông nghiệp đã tham gia vào việc trả lời bảng câu hỏi điều tra tạo điều kiện và
hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu, thu mẫu nghiên cứu cho đề tài.
Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất khóa học và bài luận văn này.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn !

Khánh Hòa, ngày 26 tháng 07 năm 2013
Tác giả



Mai Anh Tuấn

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9
1.1 Khái niệm về lòng trung thành 9
1.2 Vai trò của động viên khuyến khích và sự trung thành của nhân viên trong
tổ chức 10
1.2.1 Các thuyết về nhu cầu con người 10
1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 10
1.2.1.2 Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland 12
1.2.1.3 Thuyết về sự công bằng 14
1.2.2 Các thuyết về động viên 15
1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 15
1.2.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 17
1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 18
1.2.3.1 Thuyết X và thuyết Y 18
1.2.3.2 Thuyết vị thành niên – thành niên 20
1.2.3.3 Thuyết hệ động cơ – vệ sinh 21
1.3 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên 24
1.3.1 Duy trì nhân viên 24
1.3.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 25
1.4 Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất 29
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32
2.1 Thiết kế nghiên cứu 32
2.1.1 Nghiên cứu định tính 32
2.1.2 Nghiên cứu định lượng 33
iv

2.1.3 Qui trình nghiên cứu 34
2.2 Nghiên cứu chính thức 35
2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 35
2.2.2 Thiết kế thang đo cho Bảng câu hỏi 35

2.2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 42
2.2.3.1 Diễn đạt 43
2.2.3.2 Mã hóa thang đo 44
2.3 Kỹ thuật phân tích số liệu 47
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 49
3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân Hàng Nông nghiệp 49
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 49
3.1.2 Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý 49
3.1.3 Thực trạng nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông
nghiệp 52
3.2 Thông tin mẫu nghiên cứu 56
3.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố 59
3.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 59
3.3.1.1 Cronbach alpha thang đo “CV – Tính chất công việc” 59
3.3.1.2 Cronbach alpha thang đo “TL – Tiền lương” 60
3.3.1.3 Cronbach alpha thang đo “PL – Chế độ phúc lợi” 61
3.3.1.4 Cronbach alpha thang đo “MT – Môi trường làm việc” 62
3.3.1.5 Cronbach alpha thang đo “DN – Đồng nghiệp” 64
3.3.1.6 Cronbach alpha thang đo “TT – Điều kiện thăng tiến” 65
3.3.1.7 Cronbach alpha thang đo “CT – Nhận định về cấp trên trực tiếp” 66
3.3.1.8 Cronbach alpha thang đo “VH – Văn hóa Công ty ” 68
3.3.1.9 Cronbach alpha thang đo “LTT – Lòng trung thành ” 69
3.3.2 Phân tích nhân tố 70
3.3.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 70
3.3.2.2 Thang đo Lòng trung thành của nhân viên 81
3.3.3 Tính toán lại hệ số Cronbach alpha 83
3.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 89
3.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu 92
v

3.5.1 Phân tích tương quan 92
3.5.2 Phân tích hồi quy 94
3.6 Thống kê mô tả 97
3.6.1 Đối với các biến định lượng có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi qui 97
3.6.1.1 Thang đo “Nhận định về cấp trên trực tiếp” 97
3.6.1.2 Thang đo “Sự đánh giá của cấp trên trong công việc” 97
3.6.2 Đối với các biến định lượng không có ý nghĩa thống kê trong mô hình
hồi qui 98
3.6.2.1 Thang đo “Chính sách và mối quan hệ tại nơi làm việc” 98
3.6.2.2 Thang đo “Văn hóa công ty” 98
3.6.2.3 Thang đo “Tính chất công việc” 99
3.6.2.4 Thang đo “Tiền lương” 99
3.6.2.5 Thang đo “Chế độ phúc lợi” 99
3.6.2.6 Thang đo “Điều kiện làm việc” 100
3.7 Kiểm định giả thuyết: (kiểm định Kruskal – Wallis) 101
3.7.1 Giả thuyết kiểm định 101
3.7.2 Kết quả kiểm định 102
3.8 Đánh giá sự khác biệt về mức độ cảm nhận về lòng trung thành giữa các
nhóm nhân viên 109
Chương 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 112
4.1 Kết luận 112
4.1.1 Kết quả xây dựng thang đo 112
4.1.2 Kết quả mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết 112
4.2 Kiến nghị 114
4.2.1 Nhận định về cấp trên trực tiếp 114
4.2.2 Sự đánh giá của cấp trên trong công việc 115
4.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO 118
PHỤ LỤC 121

vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ABIC : Agriculture Bank Insurance Join-Stock Corporation
(Công ty cổ phần bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp)
EFA : Exploratory Factor Analysis (phân tích nhân tố khám phá)
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
HĐQT : Hội đồng quản trị
KDBH : Kinh doanh bảo hiểm
NĐ-CP : Nghị định chính phủ
NHNo : Ngân hàng nông nghiệp
NHNo&PTNT: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
PTHT : Phát triển hệ thống
TBXH : Thương binh xã hội
TT : Thông tư
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences
(một chương trình máy tính phục vụ công tác thống kê)
vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên 16
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 16
Bảng 1.3 Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người 20
Bảng 1.4 Biểu diễn hệ động cơ –vệ sinh 21
Bảng 2.1 Tiến độ thực hiện các nghiên cứu 34
Bảng 3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 57

Bảng 3.2 Cronbach alpha thang đo “Tính chất công việc” 59
Bảng 3.3 Cronbach alpha thang đo “Tiền lương” 61
Bảng 3.4 Cronbach alpha thang đo “Chế độ phúc lợi” 62
Bảng 3.5 Cronbach alpha thang đo “Môi trường làm việc” 63
Bảng 3.6 Cronbach alpha thang đo “Đồng nghiệp” 64
Bảng 3.7 Cronbach alpha thang đo “Điều kiện thăng tiến” 65
Bảng 3.8 Cronbach alpha thang đo “Nhận định về cấp trên trực tiếp” 67
Bảng 3.9 Cronbach alpha thang đo “Văn hóa công ty” 68
Bảng 3.10 Cronbach alpha thang đo “Lòng trung thành” 69
Bảng 3.11 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's 72
Bảng 3.12 Tổng phương sai trích 72
Bảng 3.13 Ma trận xoay nhân tố 74
Bảng 3.14 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's 81
Bảng 3.15 Tổng phương sai trích 82
Bảng 3.16 Ma trận nhân tố 82
Bảng 3.17 Cronbach alpha sau khi điều chỉnh mô hình 84
Bảng 3.18 Kết quả phân tích tương quan Pearson 92
Bảng 3.19 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 94
Bảng 3.20 Phân tích phương sai (ANOVA) 95
Bảng 3.21 Hệ số hồi quy 95
Bảng 3.22 Đánh giá khác biệt về lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên 110
viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 11
Hình 1.2 Sơ đồ chu trình giữ chân nhân viên 24
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30
Hình 2.1 Qui trình nghiên cứu 35
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đánh giá lòng trung thành của nhân viên đối với tổ

chức tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng nông nghiệp. 43
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 91






1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, tỷ trọng nhân sự chuyên nghiệp trong các tổ chức
hiện đại không ngừng gia tăng. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh thu hút nhân sự chất lượng
cao giữa các tổ chức diễn ra ngày càng khốc liệt. Thu hút nhân tài đã khó, giữ chân họ
còn khó hơn. Chính vì vậy, hơn lúc nào hết sự trung thành của nhân viên đối với tổ
chức ngày càng được chú trọng. Điều này không chỉ đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối
với hệ thống lương thưởng, hệ thống thù lao trong tổ chức mà còn liên quan đến nhiều
yếu tố khác. Các yếu tố khác ngoài thù lao ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức đó là: môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng
nghiệp, quan hệ với cấp trên,…
Trước tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trường tài chính nói chung và ngành
bảo hiểm nói riêng thì nhân sự luôn là đề tài “nóng” trong các công ty kinh doanh bảo
hiểm ở Việt Nam, cơn sốt nguồn nhân lực ngành nghề này càng gay gắt hơn. Theo sự
cảnh báo của các chuyên gia, nguồn nhân lực đang là một trong những điểm yếu của
ngành bảo hiểm Việt Nam, trọng yếu vẫn là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Mặt
khác, một trong những khó khăn làm đau đầu các lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm
trong nước là tình trạng “chảy máu chất xám” do chế độ đài thọ đối với người lao động
tại các công ty nước ngoài thường cao hơn so với công ty trong nước lôi kéo không ít
nhân sự chất lượng cao. Bên cạnh đó, sự lôi kéo nhân lực chất lượng cao giữa các đơn

vị trong ngành bảo hiểm cũng đã tạo nên sự biến động liên tục về nhân sự tại các
doanh nghiệp làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Làm thế nào để giữ chân được
nhân viên, nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp nhất là các nhân viên có
trình độ, chất lượng cao đây là điều mà các nhà quản trị trong các doanh nghiệp bảo
hiểm tại Việt Nam luôn quan tâm và trăn trở. Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các
nhà quản lý phải thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng môi
trường làm việc, thay đổi phù hợp các chính sách lương, thưởng, phúc lợi…nhằm giữ


2

chân nhân viên và Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp cũng không
ngoại lệ.
Liên quan đến chiến lược nhân sự, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông
nghiệp cũng gặp phải nhiều vấn đề như: chất lượng nhân lực thấp, năng lực công tác
chưa cao, rất nhiều nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nghỉ
việc, thuyên chuyển công tác sang các công ty đối thủ cạnh tranh… làm ảnh hưởng
không nhỏ đến chiến lược phát triển lâu dài của công ty. Vậy đâu là nguyên nhân
khiến nhân viên Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp không còn gắn
bó với Công ty nữa? Những nhân tố nào làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với Công ty?
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, do đó việc nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Ngân hàng Nông nghiệp” là cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý thuyết liên quan đến sự gắn kết lâu dài của nhân

viên cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Thứ hai, cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ trung
thành của nhân viên với Công ty một cách có khoa học, có căn cứ chứ không mang
tính phỏng đoán, dựa vào cảm tính.
Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp.
Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến lòng trung thành của
nhân viên đối với Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp.
Thứ ba, kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một
vài đặc tính cá nhân (bộ phận công tác; giới tính; độ tuổi; trình độ học vấn, chuyên
môn; chức danh công việc; kinh nghiệm làm việc trong ngành; thu nhập bình quân


3

tháng; đã từng làm việc tại Công ty khác, được làm việc tại công ty nhờ vào mối quan
hệ).
Thứ tư đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, giữ chân nhân tài, gia tăng lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lòng trung thành và các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp.
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp (qua phiếu khảo
sát) một số lao động tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp khi kiểm
định thang đo, mô hình nghiên cứu và khi đo lường mức độ trung thành của nhân viên.
Lòng trung thành của nhân viên chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi
nghiên cứu này chỉ giới hạn trong các vấn đề có liên quan mật thiết đến công việc.
Phạm vi nghiên cứu đề tài được giới hạn trong một số lượng nhân viên nhất định
của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp.

Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 02 năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp
phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần của thanh
đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần
mềm SPSS 16.0, tiến hành kiểm định thông qua hai bước:
Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số
Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis).


4

Thứ hai, thông qua mô hình hồi qui kiểm định giả thiết sự phù hợp của các yếu tố
để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó của
nhân viên như:
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) thông qua số
liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp. Kết quả cho thấy mức gắn bó
chung của trong doanh nghiệp là trên trung bình (3.52) với thang đo 5 bậc với 4 yếu tố
chính là: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trường, không khí làm
việc, (4) thu nhập. Kết quả cũng chỉ ra rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức gắn bó
của nhân viên là môi trường không khí làm việc, yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến mức gắn

bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến.
Nghiên cứu: “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với
công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005).
Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn
kết với tổ chức. Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm toàn thời gian ở
thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra rằng 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và
trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân
viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Trong đó, sự thỏa
mãn về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất. Nó chỉ ra
rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty của họ chính vì họ thích
công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc.
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên cụ thể:
- Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên,
tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài.


5

Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên
dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong
thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
- Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới
mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có
ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của
doanh nghiệp.
- Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng

tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động
đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt
được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các
doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng
bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh
nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu
sáu yếu tố là bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh giá đãi ngộ: kết hợp từ hai
yếu tố tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng
nghiệp và điều kiện làm việc, lãnh đạo. Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố
tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác
nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả
mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do
đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc
tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Nghiên cứu của Phạm Thị Kim Phượng (2008) với đề tài “Các nhân tố ảnh
hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt – Khách
sạn Sunrise Nha Trang”. Kết quả hồi quy cho thấy 05 thành phần có ảnh hưởng đến sự


6

gắn bó của cán bộ nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise
Nha Trang. Tuy nhiên, ảnh hưởng lớn nhất là ý thức về trách nhiệm công việc tiếp đến
là tiền lương và chế độ chính sách, ý nghĩa của công việc, triển vọng và sự phát triển
của Công ty và cuối cùng là mối quan hệ với cấp trên.
Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) với đề tài “ Các yếu tố ảnh

hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – Trường hợp Công ty cổ phần Beton 6”,
Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định được lòng trung thành của nhân viên
công ty cổ phần Beton 6 chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố gồm: cơ hội đào tạo thăng
tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, lương là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất
đến lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng
tiến và cuối cùng là phúc lợi.
Ngoài những công trình nghiên cứu đã trình bày còn nhiều công trình nghiên cứu
trong và ngoài nước có liên quan đến một số vấn đề nội dung đề tài này, tuy nhiên các
công trình nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung, các kết
quả nghiên cứu tình huống cụ thể ở các ngành nghề khác nhau nhưng chắc cũng chắc
chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân
hàng Nông nghiệp bằng phương pháp định tính kết hợp định lượng. Vì vậy, luận văn
này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về ngành nghề, thời
gian và địa điểm nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trước đây, đã có nhiều nhà nghiên cứu về mức độ gắn bó của nhân viên đối với
tổ chức cũng như sự thỏa mãn của họ và có những tiếp cận khác nhau đưa đến các kết
luận khác nhau.
Ở nước ngoài, đã có nhiều nghiên cứu như cuộc nghiên cứu 1946 bởi The Labor
Relations Institutes of New York đã chỉ ra mười yếu tố động viên xếp theo tầm quan
trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, (2) Cảm nhận bổn phận cá
nhân đối với tổ chức, (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động, (4) Đảm bảo việc
làm, (5) Thu nhập cao, (6) Công việc thú vị, (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức,
(8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10) Kỷ
luật làm việc đúng mức.


7

Cuộc nghiên cứu tương tự của Kovach năm 1980 và 1986 (Kovach, 1984&1987)

và tiếp theo là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992 (Wiley, 1997). So sánh
các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã khám phá ra rằng
một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là
quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ
chức, tiền lương xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là Sự
đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lương và đảm bảo việc làm xếp hạng
trung. Năm 1992 người lao động quan tâm hàng đầu là tiền lương, tiếp theo là sự đánh
giá đầy đủ các công việc đã làm (Wiley, 1997).
Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (1990), có ba yếu tố động
viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2) tiền lương
tốt, (3) đảm bảo việc làm.
Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relatión Instutes of New York, Kovach,
Wiley và Harpaz đối tượng là công nhân viên phương Tây với điều kiện kinh tế, văn
hóa và xã hội không giống như Việt Nam và diễn ra trong thập niên 40s, 80s và 90s.
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting, được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về Commitment@Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002. Kết quả cho thấy có mối quan hệ
chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ đối với tổ chức.
Còn cuộc nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp với
đặc điểm về điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay
chắc chắn kết quả sẽ có sự khác biệt.
6. Ý nghĩa của đề tài
Về mặt lý luận
Luận văn được thực hiện với hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc hệ thống
hóa cơ sở lý luận về đánh giá sự trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Ngân hàng Nông nghiệp nói riêng và sự trung thành của nhân viên nói chung.

8

Về ý nghĩa thực tiễn:
Qua kết quả nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa sau:
- Với mục đích đánh giá các thành phần cấu thành nên lòng trung thành của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, nghiên cứu này sẽ là cơ
sở để Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp nhận biết được mức độ
trung thành của nhân viên của mình, làm cơ sở cho những cải tiến và duy trì mức độ
trung thành của nhân viên.
- Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên giúp
cho các nhà quản lý hiểu rõ lòng trung thành của nhân viên mình đang quản lý được
hình thành từ những yếu tố nào.
- Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố giúp các nhà quản lý
tập trung nguồn lực cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến lòng trung thành
của nhân viên nhằm gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên một cách hiệu quả nhất đó là
nền tảng để nhân viên trung thành với Công ty.
- Biết được nhân viên cảm nhận về sự quan tâm của Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Ngân hàng Nông nghiệp như thế nào, từ đó giúp Công ty có nhìn nhận đúng về cách
quản lý của mình và có biện pháp khắc phục những điểm còn yếu kém nhằm nâng cao
mức độ trung thành của nhân viên.
- Tạo ra uy tín thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành về sự
thu hút nhân tài trong tương lai.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận
văn được kết cấu thành 4 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu – thảo luận
- Chương 4: Kết luận và kiến nghị

9

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Khái niệm về lòng trung thành
Rất nhiều nhà quản lý tỏ ra lo lắng về những nhân viên mà họ cho rằng thiếu lòng
trung thành. Khi hỏi các nhà quản lý này làm thế nào mà họ biết các nhân viên không
trung thành với họ, họ đã đưa ra nhiều định nghĩa về lòng trung thành rất đáng ngạc
nhiên.
Theo từ điển Webster, lòng trung thành nghĩa là “sự kiên định trong bổn phận,
cam kết với một nguyên nhân, một lý tưởng, con người, phong tục”. Ngành hàng hải
Mỹ định nghĩa lòng trung thành là “tình yêu với tổ chức bất chấp mọi giá”.
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân
viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ
tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội
kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn
mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành
vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định
hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday
về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác
có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson
(2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển
dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay
đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung &
Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20).
Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân

viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên muốn
làm việc ở những nơi có cùng giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội
học hỏi, phát triển bản thân. Ví dụ theo Jaerid Rossi (trích lại từ Penelope Trunk)


10

(2007) “Giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công
việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi”. Ngược lại, “Các công ty
không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty
và nhân viên cùng có lợi”. Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung
thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức
và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô
hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu
chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như
một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý
định gắn bó lâu dài với công ty”.
Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao
trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém
cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh
nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này
vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979) coi trung
thành là ở lại lâu dài cùng công ty, cùng với thang đo lòng trung thành của nhân viên
của Man Power (2002).
1.2 Vai trò của động viên khuyến khích và sự trung thành của nhân viên trong tổ
chức
1.2.1 Các thuyết về nhu cầu con người
1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow

chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:


11














Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation)
Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa mãn
ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn. Điều đó có nghĩa là,
khi nhu cầu bậc thấp của công nhân viên trong một doanh nghiệp được thỏa mãn đến
một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn
dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp
mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong Công ty. Ngược lại, nếu
doanh nghiệp quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyến khích
họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt. Theo lý luận này, nếu muốn “giữ chân” được nhân
viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cầu trước mắt của họ đang ở
cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.

Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp). Cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn & an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự trọng;
tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa
Tự trọng

Sinh lý
An toàn

Xã hội
Tự
thể
hiện
Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm
năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn
tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ th
ể khác.

Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như
an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực,
lu
ật lệ…

Những nhu cầu của xã hội là các nhu cầu về tình yêu,
được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn

trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…


12

mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu
từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp
với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến
khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: công
việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân).
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể
đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con
người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được
người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý,
những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy
họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng
người, đúng việc. Có như vậy doanh nghiệp mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến
họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của Công ty.
1.2.1.2 Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả
của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính
thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn.
Theo ông, người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;
+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;
+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

- Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được
chấp nhận, tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm
việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự


13

hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó
tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực: người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách
nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có tính
cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người
khác.
Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý muốn
khuyến khích người lao động làm việc, gắn bó với doanh nghiệp thì phải nghiên cứu
mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích hợp lý.
Từ thuyết của David Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: sự thăng tiến
và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó
sẽ có tác động trực tiếp đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty .
Ngoài ra, mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp cũng đóng một vai trò quan
trọng liên quan đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty. Cuộc thực nghiệm
về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago của một giáo sư đại học Harvard (ông
Maijo) năm 1924 cũng đưa ra một số kết quả nhận định về cách quản lý coi trọng
quan hệ con người như sau:
- Con người không chỉ mưu cầu lợi ích kinh tế, mà họ dễ bị ảnh hưởng bởi các
động cơ tâm lý và yếu tố xã hội, như muốn biết mục đích công việc, muốn cảm nhận ý
nghĩa của việc hoàn thành, muốn được tôn trọng với tư cách là một con người…
- Trong một tổ chức hình thức, tự họ với nhau hình thành tổ chức “bất thành văn”
có quy phạm hành động nội bộ và chế ngự hành động tự phát cá nhân.
- Năng lực sản xuất không chỉ phụ thuộc vào điều kiện thao tác, mà còn phụ

thuộc vào tình cảm, thái độ… đối với cấp trên và đồng đội. Quan hệ giữa các thành
viên càng tốt, độ thỏa mãn đối với công việc càng cao, thì năng suất công việc càng
tăng và mức độ gắn bó làm việc của nhân viên với công ty cũng sẽ tăng.
Qua cuộc thực nghiệm này có thể thấy, các nhà quản lý cần phải coi trọng mối
quan hệ nội bộ, hoặc duy trì, hoặc cải thiện, hoặc đổi mới nếu như có thể làm cho mối
quan hệ nội bộ tốt hơn, để không khí làm việc thân mật và phát huy tối đa tính tích
cực. (Nguồn:Lê Thanh Hà và cộng sự, 1999)


14

1.2.1.3 Thuyết về sự công bằng
Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công
trình của giáo sư trường đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy Adams, 1965).
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi
là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết
khả năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời
cơ.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét
về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì sẽ cũng sẽ tạo ra sự bất mãn
nơi họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt
hơn.

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng
và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu
hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả


15

mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu
họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm
chí họ sẽ bỏ việc.
Do đặc điểm này mà các nhà quản trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người
lao động không có ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện
hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc
là công bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làm việc và
Công ty. (Nguồn: James H. Donnelly JR, James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000).
1.2.2 Các thuyết về động viên
1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg (Frederick Herzberg, B Mausner, and G
Snyderman, 1959) đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê

các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của
F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược
lại (tức là chỉ có hai tình trạng thoả mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập
được F.Herberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không
thoả mãn. Các nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay
lưỡng tính) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự thoả mãn đối
với công việc (được gọi là các nhân tố động viên).
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thoả mãn. Trong khi đó, với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thoả mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và gắn bó với công việc
hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc đã bất mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như
sau: