kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực công tu điện lực kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG









PHẠM THỊ GẤM NHUNG







KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG







LUẬN VĂN THẠC SĨ

Kiên Giang, tháng 02 năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG









PHẠM THỊ GẤM NHUNG

KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Văn Ngọc





Kiên Giang, tháng 02 năm 2013
i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong
luận văn là trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học
của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Kiên Giang, ngày 20 tháng 02 năm 2013
Tác giả luận văn


Phạm Thị Gấm Nhung


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường
Đại học Nha Trang, Quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh
2009 Nha Trang đã tâm huyết, nhiệt tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ cho tôi trong suốt
thời gian theo học tại trường.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc đã ủng hộ, tận tình hướng
dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám đốc, các cán bộ quản lý trong Công ty
Điện lực Kiên Giang cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi
điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và các bạn.
Trân trọng ./.
Kiên Giang, ngày 20 tháng 02 năm 2013
Tác giả luận văn


Phạm Thị Gấm Nhung

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix
MỞ ĐẦU 1
1.Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
2.1 Mục tiêu chung 3
2.2 Mục tiêu cụ thể 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Tình hình nghiên cứu 3
6. Đóng góp của đề tài 4
7. Kết cấu của luận văn 4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN
LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 5

1.1 Phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 5
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5
1.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực 6
1.1.3 Đào tạo nguồn nhân lực 9
1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực 9
1.2 Phương pháp nghiên cứu 10
1.2.1 Phương pháp tiếp cận 10
1.2.2 Qui trình thực hiện 10
1.2.3 Phương pháp ma trận SWOT 14
1.2.4 Xây dựng khung năng lực nhằm xác định nhu cầu đào tạo cho từng
nhóm cán bộ và CBCNV 17
1.2.4.1 Khung năng lực Cán bộ lãnh đạo 18
iv

1.2.4.2. Khung năng lực Cán bộ quản lý 22
1.2.4.3 Khung năng lực CBCNV 25
1.2.5 Công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức 28
1.2.5.1 Đánh giá mức độ phát triển tổ chức 29
1.3.5.2. Mức độ ưu tiên các mặt trong tổ chức 30
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 34
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty điện lực Kiên Giang 34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34
2.1.1.1 Quá trình hình thành 34
2.1.1.2 Quá trình phát triển 35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Điện lực Kiên Giang 36
2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Kiên Giang 38
2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Kiên Giang 38

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực 38
2.2.2 Phân tích SWOT 40
2.2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động bên ngoài – Cơ hội và Đe đọa 40
2.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong – Điểm mạnh và điểm yếu 43
2.2.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty 45
2.2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực theo khung năng lực 46
2.2.3.1 Cán bộ lãnh đạo 47
2.2.3.2 Cán bộ quản lý 48
2.2.3.3 CBCNV 50
2.2.3.4 Xác định nhu cầu đào tạo 51
2.2.4 Đánh giá năng lực tổ chức 53
2.2.4.1 Đánh giá hiện trạng tổ chức bằng phiếu khảo sát 53
2.2.4.2 Đánh giá năng lực tổ chức bằng bộ công cụ Mark Renzy 58
2.2.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty 63
2.2.6 Công tác đào tạo và phát triển của Công ty Điện lực Kiên Giang thời
gian vừa qua. 64
v

2.2.6.1. Điểm mạnh của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai
đoạn 2007-2011 64
2.2.6.2. Điểm yếu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai
đoạn 2007-2011 64
2.2.6.3 Cơ hội đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai
đoạn 2007-2011 67
2.2.6.4. Thách thức đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
giai đoạn 2007-2011 68
2.2.7 Những ưu, khuyết điểm trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Kiên Giang 69
2.2.7.1 Công tác tuyển mộ và tuyển dụng 70
2.2.7.2 Công tác tiền lương và lợi ích cho người lao động 70

2.2.7.3 Công tác đánh giá nhân viên 71
2.2.8 Kinh nghiệm quản lý nguồn lực của một số tổ chức 71
2.2.8.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở Nhật 72
2.2.8.2.Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở các nước phát triển 74
TÓM TẮT CHƯƠNG II 77
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN
GIANG 78
3.1 Mục tiêu và nguyên tắc của chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty 78
3.1.1. Mục tiêu 78
3.1.2. Nguyên tắc 78
3.2 Giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 79
3.2.1 Xác định vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân trong công
tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực 79
3.2.1.1 Mô hình về vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân 79
3.2.1.2 Vai trò và trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý trong
chính sách phát triển và quản lý nguồn nhân lực 81
3.2.1.3. Vai trò của phòng Tổ chức & Nhân sự và các đơn vị trong chính
sách phát triển nguồn nhân lực 81
3.2.1.4. Vai trò và trách nhiệm của từng CBCNV 81
vi

3.2.2 Hoàn thiện chính sách đào tạo 82
3.2.2.1. Quy trình đào tạo 82
3.2.2.2 Các giải pháp thực hiện 87
3.2.3 Hoàn thiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực 88
3.2.3.1. Chính sách tuyển dụng 89
3.2.3.2. Chính sách đánh giá kết quả công việc 91
3.2.3.3 Chính sách quy hoạch cán bộ 95
3.2.3.4 Thù lao lao động 97

3.3 Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2012-2015 99
3.3.1 Chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo điều hành 100
3.3.1.1 Chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo cấp cao (CEO
1
) 100
3.3.1.2 Chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo cấp trung (CEO
2
) 101
3.3.2 Chương trình đào tạo cho người lao động. 102
3.3.2.1. Chương trình đào tạo dài hạn cho người lao động 102
3.3.2.2. Chương trình đào tạo ngắn hạn, chuyên đề cho người lao động 102
TÓM TẮT CHƯƠNG III 105
KẾT LUẬN 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO 109
PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực 7
Sơ đồ 1.2: Phân tích SWOT 14
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý Công ty Điện lực Kiên Giang 37
Sơ đồ 2.2: Kết quả đánh giá năng lực tổ chức 62
Sơ đồ 3.1: Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 83
Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 92
Sơ đồ 3.3: Quy trình thực hiện quy hoạch cán bộ 97
Sơ đồ 3.4: Cơ cấu trả công lao động trong Công ty Điện lực Kiên Giang 98
Hình 1.1: Mô hình phân tích SWOT 15
Hình 3.1: Mô hình về vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân 80

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Khung năng lực của nhóm cán bộ lãnh đạo 18
Bảng 1.2 Khung năng lực của nhóm cán bộ quản lý 22
Bảng 1.3 Khung năng lực của nhóm CBCNV 25
Bảng 1.4: Mức độ phát triển các mặt tổ chức 29
Bảng 1.5: Mức độ ưu tiên các mặt trong tổ chức của Công ty 31
Bảng 2.1: Hoạt động sàn xuất kinh doanh của Công ty 38
Bảng 2.2: Tổng hợp CBCNV các phòng, ban, Văn phòng Công ty và các đơn vị
trực thuộc Công ty. 39
Bảng 2.3: Năng lực cần được nâng cao đối với cán bộ lãnh đạo 47
Bảng 2.4: Năng lực cần được nâng cao đối với cán bộ quản lý 49
Bảng 2.5: Năng lực cần được nâng cao đối với cán bộ công nhân viên 50
Bảng 2.6: Tổng hợp nhu cầu đào tạo từ kết quả khảo sát thực trạng năng lực cán
bộ của Công ty 51
Bảng 2.7: Tóm tắt điểm đánh giá về các vấn đề trong quản lý nhân sự 55
Bảng 2.8: Tóm tắt điểm đánh giá về cơ sở vật chất, công nghệ và nguồn lực tài chính 55
Bảng 2.9: Tóm tắt điểm đánh giá lãnh đạo và chiến lược 56
Bảng 2.10: Kết quả mức độ phát triển các mặt trong tổ chức 58
Bảng 2.11: Mức độ ưu tiên các mặt trong tổ chức của Công ty 60
Bảng 2.12 : Năng suất lao động Công ty Điện lực Kiên Giang 63
Bảng 3.1 Đánh giá đào tạo và sau đào tạo 86
Bảng 3.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương
pháp bảng điểm 93

ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Trong luận văn này các chữ viết tắt đưới đây được hiểu như sau:
ANQP: An minh quốc phòng.
Ban QLDA : Ban quản lý dự án.
BCH Công đoàn: Ban chấp hành công đoàn.
CEO
1
: Lãnh đạo cấp cao.
CEO
2
: Lãnh đạo cấp trung.
CFO : Giám đốc tài chính.
CBCNV: Cán bộ, công nhân viên Công ty.
ĐT& PTNNL: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Đơn vị: Văn phòng Công ty, Phòng/ban Công ty và các đơn vị trực
thuộc Công ty.
EVN : Tập đoàn điện lực Việt Nam.
EVN SPC : Tổng Công ty điện lực miền Nam (gọi tắt là Tổng Công ty).
EPC (Engineering Procurement Construction): là gói thầu bao gồm toàn bộ các
công việc thiết kế, cung cấp thiết bị, vật tư và xây lắp.
NLĐ : Người lao động.
NĐ-CP : Nghị định – chính phủ.
SXKD: Sản xuất - kinh doanh.
TC&NS: Ban Tổ chức và Nhân sự.

TW : Trung ương.
XHCN : Xã hội chủ nghĩa.




1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong xã hội hiện đại, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự
phát triển của bất kì quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con người đủ khả năng,
trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác. Chính vì thế, nhiều nước trên thế giới đã
có những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong nước và thu hút nguồn nhân lực
chất lượng cao từ các nước khác.
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO vào ngày 11/01/2007, mở
ra cơ hội lớn cho hàng hoá và dịch vụ của Việt Nam với thị trường rộng lớn, gồm 155
nước thành viên, chiếm 97% GDP toàn cầu. Sau 5 năm gia nhập WTO, kinh tế Việt
Nam đã phát triển mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại,
dịch vụ. Bên cạnh đó Việt Nam gặp nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất là
sức ép cạnh tranh gia tăng, kể cả trên thị trường trong nước do nước ta phải từng bước
mở cửa thị trường cho các doanh nghiệp nước ngoài. Đồng thời, do đã liên thông với
thị trường quốc tế nên những biến động của thế giới tác động vào Việt Nam nhanh hơn
và mạnh hơn. "Từ sông suối ra biển lớn” các doanh nghiệp Việt Nam không khỏi bỡ
ngỡ, sơ hở và thua thiệt. Xu thế toàn cầu hoá tạo ra rất nhiều cơ hội nhưng kèm theo
đó là những thách thức, nguy cơ rất lớn. Vì vậy việc phát triển nguồn nhân lực xã hội –
một yếu tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại và vị thế của Việt Nam
trong thời kỳ hội nhập.
Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời kỳ
“dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào. Đây là nguồn lực vô

cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công chiến lược phát triển kinh tế xã
hội giai đoạn 2011-2020. Từ thực tiễn trong nước và kinh nghiệm của thế giới có thể
thấy rằng, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế
của nước ta có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu cầu bức thiết hiện nay. Đại
hội Đảng lần thứ XI đã nêu rõ: Phải đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục quốc
dân theo hướng chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá, dân chủ hoá và hội nhập quốc tế,
trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản
lý là khâu then chốt. Để hiện thực hoá chủ trương, quan điểm của Đảng, cần xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội,
2

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế. Đây không chỉ là
trách nhiệm của các nhà hoạch định và tổ chức thực hiện chính sách, mà còn là trách
nhiệm của cả hệ thống chính trị và của mỗi cá nhân. “Bản thân người học phải tự thay
đổi chính mình. Cần xác định mục tiêu và định hướng nghề nghiệp cụ thể, lâu dài ”,
từ đó tập trung tích luỹ và xây dựng kho kiến thức, kỹ năng cần thiết cho bản thân.
Kinh nghiệm của nhiều nước cho thấy rõ, coi trọng và quyết tâm thực thi chính
sách giáo dục - đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất lượng
cao cho sự phát triển nhanh và bền vững.
Từ thực tế đó, Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) rất quan tâm đến
công tác đào tạo phát triển và quản lý nguồn nhân lực. Tổng công ty nhấn mạnh quan
điểm, sự cần thiết phải xem con người là vốn quý, là nền tảng, là nhân tố quyết định sự
tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tổng công ty luôn khuyến khích, tạo
mọi điều kiện cho người lao động rèn luyện, trao dồi kiến thức, kỹ năng để phát triển,
khuyết khích nâng cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng
tạo đó áp dụng thực tế trong công việc của họ. Kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng
công ty Điện lực miền Nam giai đoạn 2012-2015 xác định: Một trong ba mục tiêu tổng
quát là “Tăng cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn nhân lực…”;
Một trong năm nhiệm vụ cụ thể trong giai đoạn này là “Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của Tổng công ty”.

Công ty Điện Lực Kiên Giang (PC Kien Giang) là một doanh nghiệp Nhà nước
trực thuộc Tổng công Ty Điện lực niềm Nam. Nhiệm vụ chính của Công ty là phân
phối, kinh doanh điện năng. Công ty cũng có những chính sách đào tạo phát triển và
quản lý nguồn nhân lực như: xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, bồi
dưỡng, phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Trong nhiều năm qua công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của Công ty phụ thuộc vào Tổng công ty Điện lực niềm
Nam vì thế Công ty muốn xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực riêng
cho Công ty.
Riêng bản thân em, em nhận thấy công tác đào tạo, phát triển và quản lý nguồn
nhân lực rất quan trọng vì con người là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển
bền vững của doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề tài “ Kế hoạch phát triển và quản lý
nguồn nhân lực Công ty Điện lực Kiên Giang” làm Luận văn thạc sĩ của mình.
3

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài là phân tích thực trạng nguồn nhân lực của công ty
Điện lực Kiên Giang thời gian qua, trên cơ sở đó tiến hành xây dựng kế hoạch phát
triển và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý lý thuyết liên quan đến phát triển và quản lý nguồn nhân
lực trong tổ chức;
- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang;
- Xây dựng kế hoạch phát triển và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Kiên Giang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ công nhân
viên làm việc trong Công ty Điện lực Kiên Giang.
- Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu về kế hoạch phát triển và quản lý nguồn
nhân lực Công ty Điện lực Kiên Giang, giai đoạn 2012 đến 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chuyên gia, nhằm phân tích môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài để xác định điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội, đe dọa đối với nguồn nhân lực
của Công ty, từ đó xây dựng ma trận SWOT.
- Khung năng lực nhằm xác định nhu cầu cần đào tạo cho từng nhóm cán bộ, và
người lao động.
- Sử dụng bộ công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức.
- Ngoài ra các phương pháp khác cũng được sử dụng như: phương pháp thống kê,
phân tích, so sánh, tổng hợp,…
5. Tình hình nghiên cứu
Bàn về phát triển nguồn nhân lực đã có nhiều công trình khoa học nghiên cứu,
hội thảo, các bài viết đăng tải trên nhiều tạp chí khác nhau như: “Quản lý nguồn nhân
lực ở Việt Nam” của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân; “Một số nội dung về nguồn
nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực” của Tạ Ngọc Hải – Viện Khoa học
4

Tổ chức Nhà nước; “ Kế hoạch tổng thể phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin
đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020”; “ Đề án đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực Tổng công ty Điện lực Miền Nam giai đoạn 2011-2015”; ….

Đã đóng góp
nhất định trong việc cung cấp lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung trên các
lĩnh vực, các ngành, các vùng của nền sản xuất xã hội trong phạm vi cả nước. Song đối
với Công ty Điện lực Kiên Giang chưa có công trình nghiên cứu nào về phát triển và
quản lý nguồn nhân lực trong quá trình phát triển kinh tế xã hội.
6. Đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận:
Đề tài góp phần hệ thống hoá những vấn đề cơ bản liên quan đến nguồn nhân

lực, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, và quản lý.
- Về mặt thực tiễn:
Đề tài chỉ ra bức tranh tương đối toàn cảnh về thực trạng nguồn nhân lực Công ty
Điện lực Kiên Giang trong thời gian qua, xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ cho Công
ty giai đoạn 2012-2015. Đồng thời, đề xuất các giải pháp quản lý nguồn nhân lực,
hoàn thiện các chính sách đào tạo và chính sách quản lý nhân sự ngoài đào tạo. Ngoài
ra, đề tài có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và học viên khóa sau.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,… Luận văn
được kết cấu thành 3 chương như sau:
- Chương I: Cơ sở lý thuyết về kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức
- Chương II: Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên
Giang.
- Chương III: Xây dựng kế hoạch phát triển và đề xuất giải pháp quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang.






5

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN
LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1 Phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế

nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tuỳ
theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực
(NNL). Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:
- Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong
tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức
bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.
- Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được
huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xét vấn đề ở
trạng thái động.
- Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh
trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến
những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần,
- Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc
nào đó. (Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp
hoá, hiện đại hoá - 2001).
Tuy nhiên, theo quan niệm khác, cần phải hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể
những tiềm năng của con người (trước hết cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm:
thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc
một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
Võ Xuân Tiến (2010). Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng, 5, (263-
264).






6

1.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực
a. Hoạch định nguồn nhân lực là gì ?
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét các nhu cầu về nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
b. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực,
có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn
nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
* Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn
nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những
biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp:
+ Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
+ Khi nào doanh nghiệp cần họ?
+ Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào?
+ Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo,
phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
* Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của
doanh nghiệp:
Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải
có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ
giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn
nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể
đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công
việc chung của cả doanh nghiệp.
c. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo qui trình 5 bước.

7













Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn : Nhóm Business Edge (2006). Bản chất quản trị nguồn nhân lực. NXB trẻ.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương
lai, doanh nghiệp của bạn:
- Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
- Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
- Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin trên, xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
- Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

- Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
- Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện
có tại doanh nghiệp.

* Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm
việc và các phẩm chất cá nhân.

Dự bào nhu cầu NNL
Phân tích mặt quá trình
Phân tích mặt hệ thống
Phân tích thực trạng NNL
Đưa tra quyết định tăng hoặc
giảm NNL
Lập kế hoạch thực

hiện

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
8

- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ
công việc trong cơ cấu.
- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật v.v .)
* Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
- Phong cách quản lý.
- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của
doanh nghiệp. Sau đó lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt
nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, bạn cần phải:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế
hoạch;
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần
phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Nhóm Business Edge (2006). Bản chất quản trị nguồn nhân lực. NXB trẻ.
9

1.1.3 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong
một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực

của con người.
- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển
tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào
tạo
nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông,
kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý Từ đó cho thấy,
- Đào tạo: Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo
những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể
thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát
triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện
bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực
hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề.
Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển
NNL đó.
Võ Xuân Tiến (2010). Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng , 5, (264).

1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực
Có người cho rằng:
- Phát triển NNL là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ
cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên
môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất
định.
- Phát triển nguồn nhân lực là truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, nâng
cao kỹ năng thực hành cho người lao động trong tương lai
- Phát triển: Là quá trình biến đổi, hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, từ hẹp
đến rộng, từ thấp đến cao. Là quá trình học tập, nhằm mở ra cho cá nhân những công

việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai cho tổ chức.
10

Trong khi đó, quan niệm của Tổ chức giáo dục - khoa học và văn hoá của LHQ
(UNESCO): Phát triển nguồn nhân lực được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề của dân
cư, trong mối quan hệ phát triển của đất nước.
- Tổ chức phát triển công nghiệp LHQ (UNIDO): Phát triển con người một cách
hệ thống vừa là mục tiêu vừa là đối tượng của sự phát triển của một quốc gia. Nó bao
gồm mọi khía cạnh kinh tế và khía cạnh xã hội. Như nâng cao khả năng cá nhân, tăng
năng lực sản xuất và khả năng sáng tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo thông qua giáo
dục, đào tạo nghiên cứu và hoạt động thực tiễn.
- Tổ chức Lương thực và nông nghiệp LHQ (FAO): Sự phát triển nguồn nhân
lực như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển nông
thôn, bao gồm cả tăng năng lực sản xuất.
- Quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồn nhân lực, bao
hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc
ngay
cả việc đào tạo nói chung. Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con
người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả,
cũng như những thoả mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. Sự lành nghề được
hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp
ứng kỳ vọng của con người.
Võ Xuân Tiến (2010). Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng , 5, (264-
265).

1.2 Phương pháp nghiên cứu
1.2.1 Phương pháp tiếp cận
Việc xây dựng kế hoạch Phát triển nguồn Nhân lực cho Công ty Điện lực Kiên
Giang được nghiên cứu dựa trên nền tảng lý luận là công cụ đánh giá, phân tích năng
lực tổ chức Mark Renzy, phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để

xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và đe dọa (phân tích SWOT), Khung
logic áp dụng trong việc xác định mục tiêu hoạt động và mục đích chiến lược của tổ
chức và Khung năng lực cần thiết nhằm xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhóm cán
bộ, người lao động.
1.2.2 Qui trình thực hiện
Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, các đầu ra và hướng dẫn của điều khoản tham
chiếu, quá trình triển khai đã áp dụng phương pháp hội thảo, làm việc nhóm, khảo sát
qua phiếu hỏi, phỏng vấn chuyên sâu tương ứng với các đầu ra đã xác định như sau :
11

Bước 1: Khảo sát thực trạng và đào tạo nhận thức
- Lập nhóm khảo sát thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang.
- Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện
lực Kiên Giang thuộc trên lĩnh vực kinh doanh điện thương phẩm.
- Giới thiệu khái quát về nguồn nhân lực – Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Công ty và vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của Công ty.
- Khảo sát thực trạng về cơ cấu tổ chức và tình hình quản lý nguồn nhân lực hiện
tại và định hướng phát triển nguồn nhân lực Công ty.
- Nhóm khảo sát tiến hành nghiên cứu kết quả của các nghiên cứu tương tự đã
tiến hành về xây dựng Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên chủ chốt về phương
pháp và bài tập ứng dụng phân tích SWOT, khung logic LFA để chuẩn bị cho việc
phân tích môi trường bên ngoài và những yếu tố bên trong để nhận rõ điểm mạnh và
điểm yếu; cơ hội và đe dọa đối với hoạt động của Công ty từ đó xác định mục tiêu hoạt
động và mục đích chiến lược.
Bước 2: Xác định chính sách, mục tiêu và chiến lược phát triển Công ty
- Tổ chức làm việc nhóm phân tích để phân tích môi trường bên ngoài và những
yếu tố bên trong để nhận rõ điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và đe dọa đối với hoạt
động của Công ty (phân tích SWOT).
- Từ kết quả phân tích SWOT, xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 được xây dựng trên cơ sở thảo luận, lấy ý kiến tập
thể.
- Trong quá trình làm việc nhóm, các thành viên của từng nhóm thảo luận về các
vấn đề trên, sau đó các nhóm trình bày kết quả và tập thể thống nhất chung về những
vấn đề chiến lược này.
Bước 3: Xây dựng các khung năng lực, xác định năng lực cần thiết của các
nhóm cán bộ và mô tả công việc của từng chức danh theo cơ cấu tổ chức của
Công ty
Thống nhất chọn 3 nhóm cán bộ để xây dựng khung năng lực là: cán bộ lãnh đạo
(BGĐ Công ty Điện lực Kiên Giang), Cán bộ quản lý (Trưởng, phó phòng Công ty và
Giám đốc, phó Giám đốc của các đơn vị trực thuộc); CBCNV (kỹ sư, kỹ thuật viên, kế
toán viên, nhân viên làm công tác văn phòng, điều độ viên….).
12

● Năng lực chung
● Năng lực cụ thể
● Diễn giải năng lực cụ thể.
Phương pháp thực hiện: Tổ chức làm việc nhóm thảo luận, lấy ý kiến tập thể để
thống nhất nội dung của khung năng lực của Công ty.
Bước 4: Đánh giá thực trạng năng lực cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo phát
triển nguồn nhân lực của Công ty.
- Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở phân tích năng lực hiện có của mỗi cá
nhân và yêu cầu về năng lực cần có nhằm đáp ứng được các mục tiêu chiến lược đã đề
ra (bước 2). Quá trình xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua đánh giá của
các cá nhân về năng lực hiện tại của họ trên cơ sở khung năng lực đã được xây dựng
(bước 3).
- Phương pháp thực hiện: Sử dụng Phiếu khảo sát để mỗi cán bộ, CBCNV của
Công ty thuộc phạm vi luận văn tự đánh giá theo từng tiêu chí và kết hợp việc chọn
mẫu phỏng vấn của nhóm khảo sát. Trong đó, việc tự đánh giá năng lực hiện tại của
từng cán bộ và CBCNV đóng vai trò chính; kết quả của việc chọn mẫu phỏng vấn chỉ

dùng để đối chứng kết quả và làm cơ sở để xác định năng lực hiện tại đối với những
trường hợp có sự sai lệch cá biệt nếu có phát sinh từ kết quả tự đánh giá.
- Kết quả của bước này được tổng hợp xem xét để xác định các điểm yếu về năng
lực của từng nhóm cán bộ và thống nhất nhu cầu đào tạo trong tương lai. Kết quả này
kết hợp với quá trình thảo luận ở các bước tiếp theo để xây dựng Kế hoạch đào tạo cho
từng giai đoạn của Công ty mà cụ thể là trong 04 năm 2012, 2013, 2014 và 2015.
Bước 5: Đánh giá năng lực tổ chức của Công ty
Quá trình đánh giá năng lực tổ chức của Công ty được thực hiện thông qua 2
công cụ: (1) cá nhân đánh giá thông qua phiếu khảo sát đánh giá hiện trạng năng lực tổ
chức; (2) sử dụng bộ công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức
(Institutional Development Framework-IDF).
- Đánh giá bằng phiếu khảo sát đánh giá hiện trạng năng lực tổ chức:
Đối tượng được chọn tham gia tự đánh giá bao gồm cán bộ lãnh đạo và cán bộ
quản lý. Việc đánh giá được tập trung vào 5 lĩnh vực trọng tâm:
•
Quản lý nhân sự
•
Quản lý cơ sở vật chất, công nghệ và tài chính
13

•
Lãnh đạo chiến lược
•
Quản lý chương trình, dự án
•
Quan hệ với các tổ chức khác
Phiếu khảo sát được thiết kế vô danh nhằm đảm bảo tính khách quan cho cán bộ
đánh giá. Các câu hỏi trong phiếu được thiết kế đánh giá theo điểm số từ 1 đến 5 và
hình thức trả lời đúng sai. Kết quả của quá trình đánh giá này cho phép nhìn nhận một
cách khách quan các mặt năng lực của Công ty thông qua ý kiến cá nhân của tập thể

cán bộ và kết quả này được sử dụng cùng với việc đánh giá năng lực tổ chức thông qua
bộ công cụ Mark Renzy để thấy rõ hơn hiện trạng các khía cạnh được đánh giá.
- Đánh giá bằng cách sử dụng bộ công cụ Mark Renzy:
Tổ chức làm việc nhóm gồm các đối tượng là cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý
để đánh giá năng lực của Công ty bằng cách sử dụng bộ công cụ Mark Renzy nhằm
xác định mức độ phát triển của từng khía cạnh năng lực tổ chức và mức độ ưu tiên cần
giải quyết trong thời gian tới. Kết quả đánh giá năng lực tổ chức này cho phép xác
định những vấn đề quan trọng Công ty cần tập trung giải quyết trong thời gian tới,
đồng thời là cơ sở dữ liệu phục vụ cho việc đánh giá mức độ phát triển tổ chức của
Công ty sau này.
Bước 6: Xây dựng chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực được xem là những yếu tố
quyết định đến hiệu quả công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực của Công ty và là tiền
đề cho việc thực hiện tốt Kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực.
Một trong những yêu cầu quan trọng của các chính sách này là phải có tính đồng bộ
và sự cam kết, nhất trí cao không chỉ đối với đội ngũ lãnh đạo mà cả từ tập thể cán bộ
quản lý của Công ty. Quá trình xây dựng các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty được thực hiện trên cơ sở thảo luận với sự tham gia các đối tượng cán bộ
lãnh đạo và cán bộ quản lý của Công ty nhằm đạt được sự đồng thuận, tạo thuận lợi cho
việc triển khai các chính sách vào thực tế sau này.
Các chính sách được xây dựng trong bước này bao gồm:
•
Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
•
Chính sách tuyển dụng.
•
Chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc.
•
Chính sách qui hoạch, đề bạt cán bộ.
•

Chính sách thù lao.
14

Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động về quản lý và phát triển nguồn nhân
lực trong giai đoạn 2012-2015.
Đây là bước hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng Kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực cho Công ty nhằm xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể cho
từng hoạt động trong thời gian tới.
Trên cơ sở kết quả đánh giá về nhu cầu đào tạo, mục tiêu chiến lược, nhu cầu và
nguồn lực của Công ty và các kết quả đã đạt được trong các lần thảo luận, thảo luận ở
bước 7 được tổ chức lập kế hoạch hoạt động cụ thể trong giai đoạn tới, bao gồm: lập
kế hoạch đào tạo trong 4 năm (2012-2015) và định hướng chung cho hoạt động đào
tạo phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020; kế hoạch triển khai các chính sách đã xây
dựng ở bước 6; kế hoạch xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin nhân sự.
Bước 8: Hoàn chỉnh kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực của
Công ty
Rà soát và cập nhật hoàn chỉnh kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực
cho Công ty và các căn cứ làm cơ sở đánh giá quá trình thực hiện hoạt động.

Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Bến Tre (2009). Kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực.

1.2.3 Phương pháp ma trận SWOT
Bất kỳ công ty nào khi hoạch định chiến lược cũng phải thực hiện ít nhiều việc
đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình. Kết hợp với danh mục các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên trong và bên ngoài công ty, việc đánh giá đó tạo thành một phép
phân tích SWOT: thiết lập vị trí hiện tại của công ty với Điểm mạnh (strengths), Điểm
yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats
).

Sơ đồ 1.2. Phân tích SWOT
Nguồn : Marcel Van Assen-Gerben Van Den Berg-Paul Pietersma. Những mô
hình quản trị kinh điển (key Management Models.Ttr 135.
Phân tích bên trong
Phân tích tình huống
Phân tích bên ngoài
Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Nguy cơ