Bài giảng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
1


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
qu¶n lý nh©n Lùc trong doanh
nghiÖp
Tµi liÖu tham kh¶o
 !"#$
%&'(!)*%+,-
./0
%&'1+2
34("5678
%&'1+2
9:;"<5)3
=">?%&'@!ABCDEB"
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
2

Chơng 1:
đại cơng về
quản lý nhân Lực
trong doanh nghiệp

Yếu tố con ngời trong QLNL và cách thức tạo động lực
Chơng này cú các nội dung sau:

Tổng quan về QLNL

Môi trờng QLNL và các thách thức đối với QLNL
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
3
I. Chøc n¨ng qu¶n lý nh©n lùc
%?F
•
%GH$I%'B>+J*<*%5%
KL"AE*- M!N>?!AB0&
•
5O"KL"PQP"R>+J*<QAEAK
H0S MKTA1"H$U+J*<V?WW%
U"<+J"<5X
•
8!8*<KL"AKH"2YZ
$[5*"\!]KL"MQ*%\!%&EB"
•
2$[5*"%&EB"%+^AR>+J*<V
?U"<+J"<5%_
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
4
%?F
•
%`*Z a"A"<b*%+"Q5!0!AG"

"/!KL"*%"c""2R5[!\!"*-*%
"4KL"*%&EB"
•
%Q M0S M ?*%$>"Qd
K$>"#"KL"!ABeN!GY
•
%>[ABK[AGYEA[
*%+"Q5!>GY
•
8%>[ABR5+e]
!"#N\!GYR5JKL/APP$P"#
N\!5O">*%>5M"2\!GY+"A8
L"A[AKH>5M"2\!&EB"*%\!VKL"
IZPABGY!AB
IZPAB+!)N
9IZPABB" MQ
3IGN>*<N8
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
5
ý"E\!@@

Giáo s Letter C. Thurow - Viện MIT :

!"#$#% !#&'( )*(#
+(#,-".#.%/0

Giáo s Gary Backer ngời đợc giải thởng Nobel về kinh tế năm
1992 với các công trình khoa học
1* !

(The Human Capital)
đ viết: Các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho việc chăm lo ã
sức khoẻ, huấn luyện, nâng cao trình độ ngời lao động để đạt năng suất
cao nhất.
2 3 ! 4% )56""4 7
+8 /


Giáo s Felix Migro kết luận:
9%:.;&
:<"=>?@:<A,'
' )"B !C"+*# )
.
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
6
Nội dung quản lý Nguồn Nhân Lực
trong doanh nghiệp
sản xuất

Giai đoạn 1: Tiếp nhận NNL vào Doanh Nghiệp
- Phân tích và thiết kế công việc
- Lập kế hoạch NNL
- Tuyển dụng nhân viên

Giai đoạn 2: Tổ chức sử dụng có hiệu quả NNL
- Phân công, hiệp tác lao động
- Tổ chức và phục vụ tốt CLV
- Định mức lao động
- Trả công lao động và Khuyến khích vật chất - tinh thần

- Cải thiện không ngừng Điều kiện lao động
- Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơI hợp lý
- Tăng cờng kỷ luật lao động và đẩy mạnh thi đua sản xuất
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
7
Nội dung quản lý Nguồn Nhân Lực
trong doanh nghiệp
(tiếp)

Giai đoạn 3: Phát triển NNL
- Đào tạo lại, đào tạo liên tục
- Đề bạt, thăng tiến
- Thay đổi, thuyên chuyển một cách hợp lý
- Sa thải

Một số nội dung có liên quan đến QLNL
- Duy trì tốt mọi quan hệ nhân sự trong DN
- Bảo đảm đầy đủ thông tin cho ngời lao động
- Bảo đảm mọi chế độ và quyền lợi cho ngời lao động
- Quan hệ đối ngoại và quan hệ hành chính
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
8

Với DN có quy mô lớn: có phòng Tổ chức nhân sự, Phòng Đào tạo

Tuỳ theo quy mô của DN mà ngời ta hình thành Phòng QLNL hay nhiều
bộ phận cùng QLNL, hay có ghép vào một Phòng nào đó.

Phòng quản lý Nhân Lực

Với DN có quy mô vừa: phòng QLNL hay Tổ chức lao động tiền lơng;

Với DN có quy mô nhỏ: có khi chỉ có nhân viên QLNL hay là một tổ đợc
ghép vào một phòng nào đó (P.Hành chính - nhân sự tài vụ ).
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
9
Phòng quản lý Nhân Lực trong kiểu cơ
cấu trực tuyến chức năng
Giám đốc
Phòng
marketing
Phó Gđ2
Phó Gđ1
Phòng
Kỹ thuật
Phòng
Nhân lực
Phòng
Tài vụ
Phòng

Quản đốc
P.X 1
Quản đốc
P.X 2
Quản đốc
P.X m

Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
10
Nhiệm vụ của Phòng quản lý Nhân Lực

Phòng QLNL là một Phòng chức năng trong Doanh nghiệp. Nhiệm vụ
chính của phòng là giúp Doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu của DN và giúp
các nhân viên đạt đợc các mục tiêu của họ.

Phòng QLNL, một mặt luôn luôn tìm tòi các hình thức, các phơng pháp
tốt nhất để không ngừng nâng cao hiệu quả của Doanh nghiệp, và mặt kia
luôn đóng góp vào việc cải thiện chất lợng cuộc sống của mọi nhân viên
trong doanh nghiệp.
Cụ thể, Phòng QLNL có các vai trò chủ yếu là:

Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
11
Nhân viên Phòng quản lý Nhân Lực

Nhân viên QLNL thực hiện các nhiệm vụ của Phòng.

Nhân viên QLNL cần có các mảng kiến thức sau đây:
- Kiến thức về kỹ thuật của Doanh nghiệp (cơ khí, xây dựng );
- Kiến thức về nghiệp vụ QLNL;
- Kiến thức về x hội, luật pháp (ví dụ nh luật lao động );ã
- Kiến thức về tâm sinh lý lao động;
- Kiến thức về ngoại ngữ và máy tính

Nhân viên QLNL cần có đạo đức nghề nghiệp.

Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
12
II. môI trờng Quản lý nguồn nhân lực

Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố (điều kiện) tự nhiên, x ã
hội, các định chế và các lực lợng ở bên ngoài tổ chức mà có ảnh h
ởng đến các thành quả của tổ chức.

Môi trờng kinh doanh đợc chia thành 3 cấp độ :
+ môi trờng chung (vĩ mô)
+ môi trờng ngành
+ hoàn cảnh nội tại của tổ chức.

Môi trờng QLNL là tổng hợp các yếu tố (điều kiện) tự nhiên, x hội ã
mà có ảnh hởng đến các hoạt động quản lý nhân lực của tổ chức.

Môi trờng quản lý nhân lực đợc chia ra môi trờng quản lý nhân lực
bên ngoài và môi trờng quản lý nhân lực bên trong doanh nghiệp.
2/ Môi trờng quản lý nhân lực đợc suy ra từ môi trờng kinh doanh.
1/ Môi trờng kinh doanh là gì?.
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
13
M« t¶ M«I trêng kinh doanh

M«i trêng vÜ m«

 !"#$%&'(
)*+
,-". $/01· 

M«i trêng ngµnh

21"3#$4!
256!(47
#43!(3)8!
#49 9:.;(,;
     <
Hoµn c¶nh néi t¹i doanh nghiÖp
=>  ,<&'(
?!@  AB.;
)C    %=1BD
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
14
M«I trêng qu¶n lý nh©n lùc
M«i trêng bªn ngoµi DN
D< E FG4 1, 9*
H:IJ 
M«i trêng bªn trong DN

2*
"J
K  H."@

LI6 D3

2*
.


E&IM
;
 2 )N
3
H:

OPQ

R

23  1,2

K%5' H
%S

2
'
T;  2U 2 $$$

E

Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
15

Các thách thức bên ngoài (Tài nguyên cạn kiệt, Nhân
khẩu gia tăng, Kinh tế cạnh tranh khốc liệt và có tính
chất toàn cầu, Khoa học công nghệ phát triển chóng
mặt, Chính trị và luật pháp, Văn hoá và X hội ) ã
Các thách thức đối với

Quản lý nguồn nhân lực

Các thách thức bên trong (Lợi ích của Cổ đông, nhu cầu
của ngời lao động, Các điều kiện về tài chính, về trình
độ khoa học kỹ thuật và sản xuất )

Các thách thức về nghề nghiệp.
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
16
IV. Yếu tố con ngời
trong quản lý nhân lực
1. Các cách nhìn nhận về ngời lao động
3. Các nhu cầu của ngời lao động và cách thức tạo
động lực
2. Các học thuyết về bản chất của con ngời.
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
17
Các cách nhìn nhận về ngời lao động

Xem ngời lao động là một yếu tố của sản xuất, phải khai thác
triệt để (Chế độ Tay lo với hiệu suất tối đa).

Ngời lao động là nguồn lực quý giá nhất, là tài sản giá trị và
là nguồn lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Xem ngời lao động là một công cụ lao động đặc biệt, biết nói.
(Chế độ nô lệ).

Ngời lao động là một con ngời thực sự và có tình cảm (Tr
ờng phái Elton Mayo).
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
18
Một số học thuyết về bản chất của con ngời

Thuyết X, Y của Mc. Gregor
Giả thuyết X: + Lời biếng là bản tính của con ngời bình thờng. Họ chỉ muốn làm việc ít và trốn việc
khi có điều kiện;
+ Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác công việc, cam chịu để ngời khác l nh đạo;ã
+ Từ khi sinh ra, con ngời đ tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu củaã
tổ chức và thng chống lại cải cách
Đối với họ, cần phải có phơng pháp quản lý truyền thống (kiểu X) là nghiêm khắc: phải cỡng bức
họ làm việc; phải sử dụng hình phạt để đe doạ họ; phải hớng dẫn cho họ tỷ mỷ và phải kiểm soát họ
chặt chẽ.
Giả thuyết Y: + Lời nhác không không phải bản tính bẩm sinh của con ngời. Họ quan niệm làm việc
cũng nh giải trí đều tiêu hao năng lợng, cho nên họ không ngại làm việc;
+ Họ tự giác làm việc, họ muốn có quyền tự chủ, quyền đợc tôn trọng. Sự thoả m n cácã
quyền đó sẽ thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức;
+ Trong môi trờng thích hợp, họ không chỉ nhận trách nhiệm mà còn gánh vác thêm trách
nhiệm nếu thù lao tơng xứng với trách nhiệm đ cam kết;ã
+ Sự khéo léo và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngời v cha đợc khai thác
Đối với họ, cần có phơng pháp quản lý mới (kiểu Y): phải tạo cho họ môi trờng làm việc tt, cn
tôn trọng h và động viên khen thởng kịp thời
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
19
Một số học thuyết về bản chất

Thuyết Z của W. Ouchi
Năm 1981, tác giả viết cuốn sách Thuyết Z các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với
sự thách thức của Nhật Bản.
Nội dung chủ yếu của thuyết Z : hóy phát huy tính tích cực của ngời lao động, làm cho
ngời lao động quan tâm đến xí nghiệp là chìa khoá để nâng cao năng suất lao động.
Muốn vậy cần phải có sự tin cậy đối với ngời lao động, cần khôn khéo trong quan hệ
giữa ngời với ngời và biết khích lệ nội tâm của ngời lao động để h không ngừng
nâng cao NSLĐ
Theo tác giả, cái gọi là bản chất của ngời lao động chỉ là thái độ của họ. Thái độ đó phụ
thuộc vào sự đối xử của Ngời chủ DN. ở các DN của Nhật, ngời lao động sẽ hăng hái
nhiệt tình nếu họ đợc tham gia vào các quyết định của DN và đợc DN quan tâm đến các
nhu cầu của họ.
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
20
Công nhân muốn gì từ
công việc của họ?
Giám sát Công nhân
Điều kiện làm việc tốt
Cảm giác làm chủ công việc
Rèn luyện kỷ luật tốt
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đ làmã
Sự trung thành về quản lý đối với công nhân
Lơng cao
Triển vọng và sự phát triển của công ty
Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân
Đảm bảo công việc
Công việc thú vị
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN

21
Nghiên cứu động lực làm việc
Nhu cầu
cha
thoả m nã
Sự
căng
thẳng
Hành
động
Hành vi
tích cực
Thoả m n ã
nhu cầu
Giảm sự
căng thẳng
Thay đổi trạng
thái, phát triển
Hành vi
tiêu cực
Không thoả
m n nhu cầuã
Cha giảm
căng
thẳng
Không
phát triển
Quy luật tâm lý?
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN

22
B¶n chÊt cña viÖc t¹o ®éng lùc
cho ngêi lao ®éng
2 !#8)3/
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
23
Các khía cạnh khác nhau về
động viên khuyến khích
Môi trờng
khuyến khích
làm việc
???
Các học thuyết Nhu cầu
Thuyết Hai loại nhân tố:
Bất m n và hài lòngã
Thuyết Mong đợi
Thuyết Công bằng
Đặc điểm của công việc
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
24
Nhu cầu cá nhân
Nhu cầu thiết yếu / sinh học
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu
tôn trọng
Nhu cầu tự
hoàn thiện

Sơ đồ của A.Maslow: các nhu cầu tự nhiên của con ngời
Nguyen Tan Thinh
- DHBK HN
25
Thuyết Nhu cầu E-R-G
của C.Adertfer
Con ngời theo đuổi đồng thời cả 3 nhu cầu:

Nhu cầu tồn tại Existance needs

Nhu cầu quan hệ Relatedness needs

Nhu cầu phát triển Growth needs
Con ngời rất năng động: trong quá trình thực hiện các nhu trên,
nếu gặp trở ngại ở nhu cầu nào đó, thì họ biết dồn nỗ lực sang các
nhu cầu còn lại.