Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm. Liên hệ thực tiễn

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH
TIỂU LUẬN
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
KHU VỰC CÔNG
“Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung
cần quan tâm. Liên hệ với cơ quan công tác”
Mục lục
TIỂU LUẬN 1
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1
KHU VỰC CÔNG 1
Lời mở đầu 2
1.Nguồn nhân lực 2
2.Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm 3
3.Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược 5
4.Những thách thức quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược trong khu vực công
7
5.Liên hệ với cơ quan công tác 7
1.
Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công
Trang 2
Lời mở đầu
Lý thuyết và thực tiễn phát triển ở tất cả các nước, các vùng lãnh thổ trên thế giới cho thấy nguồn nhân lực đóng vai trò
hết sức quan trọng đối với tăng trưởng và phát triển kinh tế. Trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển, tăng trưởng kinh tế chủ
yếu dựa vào tích lũy vốn vật chất. Tuy nhiên, giai đoạn sau của quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế sẽ chủ yếu dựa vào
công nghệ và phát triển vốn con người hay là vốn nhân lực đóng một vị trí then chốt. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực không chỉ có
vai trò quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế mà còn có ý nghĩa trong việc giải quyết các vấn đề xã hội như bất bình đẳng, đói
nghèo, vấn đề môi trường, tiến bộ xã hội Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, khi mà cạnh tranh diễn ra gay gắt thì nguồn
nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng. Một lực lượng lao động có học vấn, có trình độ chuyên môn cao, có khả năng thích
ứng với những thay đổi nhanh chóng của công nghệ, của môi trường làm việc và một phương thức khai thác sử dụng có hiệu quả
lực lượng này chính là nguồn nhân lực
là yếu tố quyết định cho sự thành công của một quốc gia, một tổ chức.

Nắm bắt được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, các nhà lãnh đạo đều đặt cho tổ chức của họ những con đường, chiến
lược khác nhau nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, có phương thức sử dụng để phát huy tối đa những người tài mà họ có được.
Để có được nguồn lực vô giá này, nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn lớn, một trái tim lớn, một chiến lược tốt. Chiến lược nguồn
nhân lực, vì thế là một đề tài tôi rất quan tâm trong môn học Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công. Với khối lượng kiến
thức Thầy giáo truyền đạt là rất lớn, tuy nhiên do thời lượng tiểu luận cũng như khả năng hạn chế của bản thân, bài làm này có
thể không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Rất mong nhận được sự quan tâm, chỉ bảo của Thầy giáo và sự góp ý của bạn đọc.
Xin trân trọng cảm ơn.
Nguồn nhân lực
Chúng ta đang sống trong thời đại mà hơn bao giờ hết, các quốc gia, tổ chức, công ty đang ngày càng phụ thuộc vào vấn
đề con người. Cho dù phần lớn công việc chúng ta đã tận dụng và phát huy sức mạnh của công nghệ thông tin, nhưng dù vậy
thực tế vẫn rất cần tài năng, kinh nghiệm và kỹ năng của con người để đưa những ứng dụng của công nghệ trở thành những sản
phẩm trí tuệ hữu ích và tạo ra những quyết định hiệu quả.
Nguồn nhân lực: là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo
đức để thành lập, phát triển và duy trì một đơn vị hoặc tổ chức. Hay nói cách khác Nguồn nhân lực là một loại nguồn lực của
tổ chức - đó chính là con người (nhân lực), do chính con người khai thác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo đó nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu
nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995).
Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất
lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực
theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại
lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn.
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của một đơn vị, tổ chức.
Có ba yếu tố quan trọng nhất của con người mà rất nhiều tổ chức, công ty đặc biệt quan tâm, đó là:
Hiểu biết
Để có thể tham gia vào công việc, những người làm việc tại các tổ chức cần phải có một trình độ chuyên môn và kinh
nghiệm nhất định. Trình độ chuyên môn không chỉ về chuyên ngành làm việc, mà còn đòi hỏi một kiến thức về đa chức năng, ví
dụ, hiểu biết về khách hàng; đối tác
Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công
Trang 3
Kỹ năng

Trong quá trình làm việc, có trình độ chuyên môn chưa phải là đã đủ mà những người làm việc cần phải có những kỹ năng
ví dụ như, kỹ năng về đàm phán, kỹ năng thuyết
Đạo đức làm việc
Đây là một yếu tố rất quan trọng, nó đề cập đến những đức tính hay thái độ làm việc của những người làm việc trong công
ty. Một người dù có tài và có những kỹ năng đặc biệt, song họ sẽ không bao giờ có những đóng góp cho tổ chức khi họ có thái
độ tiêu cực. Hay nói một cách khác, đạo đức làm việc tác động lớn tới hiệu quả công việc. Hơn nữa, đạo đức làm cho mọi người
có thể tăng khả năng làm việc, vượt lên cả khả năng của bản thân họ.
Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm
Chiến lược nguồn nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều cần có chiến lược phát triển tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của mình. Để có một chiến
lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, chiến lược ấy phải được bắt đầu từ mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của chính tổ chức ấy.
Tầm nhìn, sứ mệnh và tâm giá trị đóng một vai trò cốt yếu tạo dựng sự thành công cho tổ chức và doanh nghiệp. Những nhà lãnh
đạo luôn đề ra một chiến lược, mà nơi đó vị lãnh đạo tập hợp tất cả mọi người lại để họ cùng đóng góp, xây dựng vượt lên khả
năng của mỗi cá nhân. Nó giống như một bản nhạc cho một dàn nhạc giao hưởng, mà mỗi thành viên sử dụng một nhạc cụ để
đóng góp vào bản nhạc ấy dưới sự hướng dẫn của một nhạc trưởng-lãnh đạo. Và chính nóllà nền tảng, là lý do cho mọi người tập
hợp lại với nhau và cùng đi trên một con đường. Bất kể họ là ai, là những người thân cận, hay những người không hề quen
biết thì họ đều đến với nhau để chia sẻ những thành công và thất
Và, vì những lý do này mà những nhà tuyển dụng đưa ra một chiến lược tìm kiếm một lực lượng nhân lực nhằm đạt được
mục tiêu cũng như tầm nhìn của tổ chức. Từ tầm nhìn, sứ mệnh và tâm giá trị của tổ chức, những nhà quản lý nhân sự bắt đầu
dựa vào những tiêu chuẩn về sự hiểu biết, kỹ năng cũng như đạo đức làm việc với từng lĩnh vực cụ thể trong quy trình quản lý
của tổ chức. Từ đó, tổ chức sẽ thực hiện những chức năng của mình, nhằm đạt được và tạo ra một nguồn nhân lực hiệu quả nhất.
Bất kể một tổ chức nào đều đặt ra những chiến lược để có được những người tài nhất, đào tạo nên những người tài nhất, phát huy
tối đa khả năng của những người tài và giữ chân được tất cả những người ấy.
Tuyển dụng
Không có gì quan trọng cho sự thành công của một tổ chức hơn bằng việc thuê đúng người, bởi vì người lao động có tay
nghề cao và làm việc hăng say thì hiệu quả hơn và chi phí ít hơn. Trong thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng mì nh rằng, những tổ
chức có đội ngũ nhân viên giỏi sẽ tăng hiệu quả làm việc lên từ 20 - 50 phần trăm so với những tổ chức có đội ngũ nhân viên yếu
kém, không chỉ có vậy, chi phí mà họ phải bỏ ra trong quá trình làm việc sẽ được giảm đi từ 2-4 lần. Tuy nhiên, theo thống kê
của tạp chí Fortune, thì chỉ có 66 phần trăm những ứng viên nói thật về khả năng, kỹ năng và cũng như kinh nghiệm làm việc của
họ khi được phỏng vấn. Và, từ chính thực tế này, càng làm cho việc tuyển dụng thêm phức tạp. Hơn nữa, rất nhiều những công ty

nhỏ đã có suy nghĩ sai lầm trong việc coi thường tầm quan trọng của việc tuyển dụng. Song điều ngược lại mới đúng.
Nếu trong một công ty có 100 nhân viên, nếu chỉ một người kém thì công ty đó chỉ thất bại 1 phần trăm. Nhưng nếu công ty đó
chỉ có hai người và một trong số họ là kém thì họ đã mất đi 50 phần
trăm. Hơn nữa, chỉ có thể có những nhân viên xuất sắc khi công ty hiểu được mục tiêu của họ là gì. Theo Kurt Einstren đã nhận
định: “Thuê không đúng người, công ty của bạn phải mất ít nhất hai năm tiền lương. Đôi khi cái giá phải trả cao hơn nhiều,
không phải vấn đề tiền bạc, mà là mối quan hệ căng thẳng trong mọi người”. Trong vấn đề tuyển mộ nhân viên, TS.
Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công
Trang 4
Maxwell đã chỉ ra 5 vấn đề cần thiết để chọn ra những nhân viên xuất sắc.
Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng.
Hiểu rõ công ty bạn cần một người như thế nào.
Những người biết yêu cầu của công việc.
Hiểu được những mong muốn của nhân viên tiềm năng.
Nếu không đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê những người trẻ tuổi, để rồi họ sẽ trở thành người giỏi nhất.
Một trong những biện pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong việc tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng thay vì mất thời
gian phỏng vấn, họ đã yêu cầu các ứng viên thực hiện những bài tập thử nghiệm, hoặc đưa ra những điển dụ liên quan đến công
việc họ sẽ làm và yêu cầu ứng viên phân tích nhằm tìm kiếm ý tưởng và những giải pháp giải quyết công việc của họ. Đi đôi với
những giải pháp thực tế, một trong những công việc rất quan trọng cho những người tuyển dụng là phải đưa ra được bảng mô tả
công việc. Và, bảng mô tả công việc càng chi tiết, thì khả năng tìm kiếm đúng người vào vị trí công việc càng hiệu quả hơn.
nữa, bản mô tả công việc còn thể hiện một bức trang thu nhỏ được rút ra từ tầm nhìn, sứ mệnh và tâm giá trị của công ty.
Từ bảng mô tả này, không chỉ có những người trong công việc tuyển dụng dễ dàng tìm kiếm những ứng viên có những phẩm
chất và khả năng phù hợp, mà bản thân những ứng viên cũng dễ dàng hình dung ra những công việc họ sẽ phải làm và từ đó hiệu
quả công việc sẽ cao hơn.
Đào tạo - Bồi dưỡng
Vấn đề học hỏi, bồi dưỡng kiến thức không bao giờ kết thúc khi nhu cầu, ước muốn của khách hàng ngày càng cao và làm
thế nào để đáp ứng được những nhu cầu đòi hỏi đó. Việc đào tạo cần hướng tập trung vào việc tăng sự hiểu biết và kỹ năng cho
những cá nhân để họ có thể thi hành được những công việc trong những điều kiện của họ. Tuy nhiên, việc đào tạo không phải để
có kết quả để thực hiện lâu dài, mà nó chỉ có giá trị trong một giai đoạn nhất định hay kế hoạch ngắn hạn. Việc đào tạo có rất
nhiều mục đích: đào tạo cho những nhân viên mới, đào tạo cho những nhân viên để tiếp cận với một công việc mới hay để tăng
thêm khả năng làm việc, hay đào tạo cho những nhân viên, trong tình huống thay thế vị trí những người khác nghỉ việc Bên

cạnh việc đào tạo, cần tổ chức cho cán bộ nhân viên những khoá học ngắn hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao những kiến thức cập
nhật nhất, trọng tâm nhất, gần gũi với công việc mà họ đang đảm nhiệm nhất.
Chia sẻ quyền lực
Đây là một vấn đề không dễ dàng có thể thực hiện. Song nó lại có một vai trò vô cùng quan trọng. Tất cả mọi nhà lãnh đạo
đều hiểu về tầm quan trọng của nó, nhưng không phải tất cả mọi nhà lãnh đạo đều có thể thực hiện. Theo các nhà phân tích về kỹ
năng lãnh đạo đã khẳng định, “Phương thức lãnh đạo chia sẻ quyền lực không có sự ngự trị của “quyền lực do chức danh” mà vai
trò lãnh đạo được trao cho tất cả mọi người để họ có thểcống hiến tất cả khảnăng của mình”. Và
theo đánh giá của tác giả cuốn “21 Nguyên tắc Vàng của Nghệ thuật Lãnh đạo” - John C. Maxwell thì một khi nhà lãnh đạo
không thể chia sẻ quyền lực hay không làm điều đó với những người khác, thì anh ta đang lắp đặt một hệ thống barrier
chức của chính mình khiến mọi người không thể vượt qua. Trở lại vấn đề phát triển nguồn vốn nhân lực, một trong những nhiệm
vụ quan trọng nhất của lãnh đạo ngày nay là đào tạo nên những nhà lãnh đạo. Song làm sao có thể có những nhà lãnh đạo, nếu
như lãnh đạo cấp trên không chia sẻ quyền lực cho họ và một trong những đòi hỏi để thực hiện thành công việc chia sẻ quyền lực
cho người khác là niềm tin mạnh mẽ. Từ việc trao trách nhiệm, niềm tin và dành tất cả đầu tư từ tiền tài, sức lực, thời gian cho họ
thực hiện. Dù vậy, thử thách lớn nhất của những nhà lãnh đạo là làm sao nhận ra được nhân viên tài và giao đúng công việc trong
sở trường của họ vì không phải tất cả mọi người đều có khả năng giống nhau. Điều đó, sẽ làm cho tổ chức luôn phát huy
một cách tối đa khả năng làm việc của nhân viên.
Làm việc tập thể
Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công
Trang 5
Chúng ta đang sống trong thời kỳ mà những chuẩn mực xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công
của một cá nhân mà nó được đẩy lên tầm của một tập thể. Và cho dù ở góc độ cá nhân xuất sắc, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ
được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is
dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng
lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc
càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớmđược hoàn thành.
Tóm lại, Chiến lược nguồn nhân lực không phải chỉ là những con số, không phải là những chỉ số kết quả chủ yếu. Đó
chính là những vấn đề của tổ chức trong tương lại 5,10 năm, là là cách mà các nhà quản lý, người lao động hy vọng để sống làm
việc với tổ chức trong tương lai.
Các bộ phận cấu thành của chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực cần phải được cấu thành bởi các bộ phận sau:

- Chiến lược nguồn nhân lực phải tổng hợp được thực trạng hiện tại về các vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực
và nguồn nhân lực từ bên trong tổ chức
- Chiến lược nguồn nhân lực phải chỉ ra môi trường trong tương lai (5,10 năm của tổ chức) có liên quan đến nguồn
nhân lực.
- Bất cứ chiếnlược nguồn nhân lực nào đều phải chỉ ra cách thức, lộ trình
thực hiện và những mốc quan trọng cần chú ý.
- Chiến lược nguồn nhân lực được chia ra thành các tiểu chiến lược trên từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức liên quan đến
chiến lược hoạt động sản xuất, kinh doanh , cung cấp dịch vụ và quản lý.
- Đưa ra những định hướng để tất cả ai có liên quan đến nguồn nhân lực và quản lý có thể chờ đợi ở mức cao hơn.
Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược
Xây dựng mô hình quản lý chiếnlược nguồn nhân lực đòi hỏitổ chức,
doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Nhân
lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện
đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại
lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.
Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực
mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt
động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích.
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về quản lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) và những định nghĩa này thể hiện
nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của
chiến lược kinh doanh". Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm
tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh". Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực
quản lý có tác động "ngược" trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ
"tiên phong" trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.
Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan
hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM là sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược
doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh:
Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công
Trang 6
Gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau

Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao
Quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực.
Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng
tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành
ba nhóm chính:
Nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài)
Mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh
nghiệp)
Mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của
doanh nghiệp).
SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh
doanh của mình. Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu
chung của doanh nghiệp đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu của con người trong một doanh
nghiệp được bảo đảm. Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp xác định được vai trò của HRM trong chiến lược phát triển của
mình, từ đó vận dụng một mô hình SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được thành công và vị trí xứng đáng trên thương trường.
Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược là cách thức hiệu quả để tổ chức lực lượng lao động theo một
chiến lược cụ thể để thực thi công việc của người lao động hướng đến mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực
mang tính chiến lược là quản lý nguồn nhân lực thực hiện theo một cách có tính chiến lược và lồng ghép nhiều chiến lược. Hoạt
động quản lý nguồn nhân lực luôn gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của tổ chức. Đó là sự gắn kết quản lý nguồn nhân lực với mục
tiêu, mục đích của tổ chức nhằm hoàn thiện hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ của tổ chức và phát triển văn hóa tổ
chức nhằm thứ đẩy đổi mới và lĩnh hoạt động trong tổ chức.
Gắn liền với việc đề ra, cần thực hiện chính sách nguồn nhân lực để tạo ra những con người có năng lực, hành vi phù hợp
với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược cần quan tâm đến các nội dung:
- Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực: Chuyển đổi con người: làm cho họ có năng lực phù hợp với tổ chức;
Chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực: cần nhiều loại người khác nhau, không phụ thuộc chri vào bằng cấp.
- Gia tăng hiệu quả quản lý nguồn nhân lực bằng chuyên môn hóa Cần những nhà quản lý nguồn nhân lực mang tính
chuyên nghiệp; Coi họ là yếu tố quan trọng như quản lý chuyên môn;
-Lồng ghép nhân lực trong tiến trình hoạch định chương trình, chính sách của tổ chức.Các chương trình, chính sách được
các bộ phận cùng tham gia Nhà quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến trình xây dựng các chương trình,
chính sách của tổ chức.

-Chiến lược nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực gắn kết với chiến lược kinh doanh và chiến lược khác.Mọi chiến
lược kinh doanh đều phải xem xét thực trạng và khả năng cung cấp nguồn nhân lực;
-Chiến lược nguồn nhân lực phải dựa vào xu thể vận động và phát triển của tổ chức.
- Sự phối kết hợp giữa chuyên gia quản lý nguồn nhân lực với các nha quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh: Nhà
quản lý nguồn nhân lực cần hiểu:“ phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm sản phẩm là gì, nó có thể làm gì và khách
hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty định vị được vị thế cạnh tranh trên thị trường”. Trao đổi thường xuyên với các nhà
quản lý sản xuất, kinh doanh để nắm bắt nhu cầu
Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công
Trang 7
-Đánh giá nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Chứng thực được giá trị của nó đối với kinh doanh, khả năng hoàn thành
các mục tiêu kinh doanh; Khả năng giao tiếp, ứng xử, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh. Đo lường và chịu
trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh.
Những thách thức quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược trong khu vực công
Mặc dù nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực, tuy nhiên các tổ chức thuộc khu vực công đang
phải đối mặt với chiến lược nguồn nhân lực.
Những thách thức chính có thể kể đến đó là nhiều tổ chức không có chiến lược phát triển của tổ chức, do vậy không có
chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Một số tổ chức khác chiến lược nguồn nhân lực mâu thuẫn với chiến lược phát phát triển tổ
chức hoặc không có điều kiện để lồng ghép vì chịu nhiều tác động, nhiều loại văn bản pháp luật.
Liên hệ với cơ quan công tác
Là cơ quan chuyên môn của UBND tỉnh, giống như nhiều cơ quan khác ỏ trong khu vực công, tại Sở Ngoại vụ tỉnh Quảng
Trị, chiến lược nguồn nhân lực cũng đang gặp phải nhiều thách thức, đó là:
Sở chưa xây dựng cho mình được một chiến lược của tổ chức, trên cơ sở đó xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực.
Cơ chế tuyển dụng chưa dựa trên thực tài. Việc thi tuyển mang tính chất hình thức, nặng về thủ tục. Với việc phân bổ chỉ
tiêu biên chế từ trên xuống và yêu cầu phải đảm bảo được “vừa hồng” và “vừa chuyên”, đã không tạo điều kiện để tuyển dụng
được người tài, thậm chí không đúng người, đúng việc.
Chế độ đãi ngộ - được coi là những yếu tố kém khuyến khích nhất, dẫn tới việc nhiều công chức rời bỏ cơ quan chuyển
sang làm việc cho các tổ chức nước ngoài hoặc khu vực kinh tế tư nhân.
Cơ chế song trùng trong bổ nhiệm, đề bạt cán bộ, cụ thể là trong việc làm rõ ranh giới giữa các cơ quan có thẩm quyền
trong quản lý nhân sự và bổ nhiệm chính trị cũng là một hạn chế đối với người đứng đầu của cơ quan trong quản lý và phát triển
nguồn nhân lực.