Tăng cường vai trò của Kế hoạch kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam – Hunggari sau cổ phần hóa

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
LỜI NÓI ĐẦU
Kể từ khi nước ta bắt đầu công cuộc đổi mới nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch
hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường thì tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi. Trong thời gian đầu, các doanh
nghiệp nói riêng và cả nền kinh tế nói chung đã loại bỏ công tác kế hoạch hóa, phủ
nhận hoàn toàn vai trò của kế hoạch hóa trong nền kinh tế và trong từng doanh
nghiệp. Họ coi kế hoạch hóa là sản phẩm của cơ chế cũ và nó không còn phù
hợp với cơ chế kinh tế thị trường, họ coi thị trường là yếu tố quyết định còn kế
hoạch thì không có vai trò gì.
Nhưng trong thực tế của những năm qua và kinh nghiệm của các doanh
nghiệp lớn trên thế giới đã cho thấy rằng, dù ở trong nền kinh tế thị trường phát triển thì
các doanh nghiệp vẫn phải có chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Doanh nghiệp nào có
chiến lược và kế hoạch hợp lý thì doanh nghiệp đó hoạt động càng hiệu quả và ngày
càng phát triển. Kế hoạch chiến lược đóng vai trò như một kim chỉ nam, hướng doanh
nghiệp tới các mục tiêu nhiệm vụ cần đạt được trong tương lai. Do vậy, trong nền kinh
tế thị trường thì kế hoạch hóa trong doanh nghiệp vẫn có những vai trò rất quan trọng,
đặc biệt là đối với một doannh nghiệp sau cổ phần hóa.
Nhận thức được điều đó và qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần chế
tạo máy điện Việt Nam – Hunggari, tìm hiểu thực trạng công tác lập và thực hiện
kế hoạch hiện nay của công ty mà em đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Tăng cường
vai trò của Kế hoạch kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam –
Hunggari sau cổ phần hóa” để mong làm rõ vai trò của kế hoạch hóa trong doanh
nghiệp sau khi tiến hành cổ phần hóa.
Ngoài lời nói đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng hình, luận
văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp cổ phần hóa ở Việt Nam
Chương II: Đánh giá vai trò của kế hoạch kinh doanh tại Công ty Cổ phần
chế tạo máy điện Việt Nam – Hunggari
Chương III: Một số giải pháp tăng cường vai trò của kế hoạch kinh
doanh tại Công ty Cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam – Hunggari

Trong thời gian thực tập và nghiên cứu, em xin chân thành cảm ơn các anh
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
chị phòng Kinh doanh Công ty Cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam - Hunggari và
đặc biệt là thầy giáo Th.S Phạm Thanh Hưng - giảng viên khoa Kế hoạch và
phát triển đã hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình thực tập và nghiên cứu nhưng do
hạn chế về kinh nghiệm cũng như kiến thức thực tế vì vậy chuyên đề của em không
thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo từ các
thầy cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, tháng 5 năm 2011
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Minh Ngọc
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
CHƯƠNG I
KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
CỔ PHẦN HÓA Ở VIỆT NAM
I. CỔ PHẦN HÓA CỦA DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC Ở VIỆT NAM
1. Mục tiêu và ý nghĩa
Cho đến nay, vai trò của Nhà nước đối với sự phát triển kinh tế - xã hội là
không thể phủ nhận. Kinh tế thị trường càng phát triển thì sự cạnh tranh càng khốc
liệt và bất bình đẳng về mặt xã hội ngày càng tăng. Để giảm bớt và kìm hãm những
hạn chế ấy; đồng thời thực hiện chức năng quản lý của mình, Nhà nước sử dụng
một công cụ hữu hiệu là bộ phận kinh tế Nhà nước mà trung tâm là các doanh
nghiệp Nhà nước. Nhưng việc lạm dụng quá mức sự can thiệp của khu vực kinh tế
Nhà nước sẽ kìm hãm sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế. Từ đó đặt ra vấn

đề là phải làm thế nào để vừa phát triển kinh tế, vừa phát triển xã hội đồng thời vẫn
giữ vững vai trò quản lý của Nhà nước.
Một hiện tượng kinh tế nổi bật trên toàn thế giới trong những năm 1980 là sự
chuyển đổi sở hữu Nhà nước. Đến nay, đã có hàng trăm nước phát triển trên thế
giới, cho dù có tư tưởng chính trị khác nhau, đều xây dựng và thực hiện Cổ phần
hoá một cách tích cực. Vì thế mà Cổ phần hoá được coi như là một giải pháp hữu
hiệu để khắc phục sự yếu kém trong kinh doanh của bộ phận doanh nghiệp Nhà
nước.
Xét về mặt hình thức, Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước là việc Nhà nước
bán một phần hay toàn bộ giá trị tài sản của mình cho các cá nhân hay tổ chức kinh
tế trong hoặc ngoài nước; hoặc bán trực tiếp cho cán bộ, công nhân của chính doanh
nghiệp Nhà nước thông qua đấu thầu công khai hay thông qua thị trường chứng
khoán để hình thành nên các Công ty TNHH hay Công ty Cổ phần.
Như vậy, Cổ phần hoá chính là phương thức thực hiện xã hội hoá sở hữu,
chuyển hình thức kinh doanh từ một chủ sở hữu là Nhà nước thành công ty Cổ phần
với nhiều chủ sở hữu để tạo ra một mô hình doanh nghiệp phù hợp với nền kinh tế
thị trường và đáp ứng được nhu cầu của kinh doanh hiện đại.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Từ quan niệm trên, kết hợp với điều kiện cụ thể ở nước ta, có thể đưa ra khái
niệm Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước là việc chuyển doanh nghiệp mà chủ sở
hữu là Nhà nước (doanh nghiệp đơn sở hữu) thành công ty cổ phần (doanh nghiệp
đa sở hữu); chuyển doanh nghiệp từ chỗ hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà
nước sang hoạt động theo các quy định về công ty cổ phần trong Luật Doanh
nghiệp.
Từ Nghị quyết của Hội nghị lần thứ 2 Ban chấp hành TW Đảng khoá VII
(6/1992), tiếp theo đó là quyết định số 202/CT (6/1992) của Chủ tịch Hội đồng Bộ
trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ), rồi tới các Nghị định số 28/CP (7/5/1996),
25/CP (23/7/1997), Nghị định số 44/CP (29/6/1998), Nghị định số 64/2002/NĐ-CP

(19/06/2002) của Chính phủ về chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ
phần. Cổ phần hoá luôn được Đảng và Nhà nước xác định là việc chuyển các doanh
nghiệp Nhà nước thành các Công ty cổ phần nhằm thực hiện các mục tiêu:
- Chuyển một phần sở hữu Nhà nước sang sở hữu hỗn hợp
- Huy động vốn của toàn xã hội
- Tạo điều kiện để người lao động trở thành người chủ thực sự trong doanh nghiệp
- Thay đổi phương thức quản lý trong doanh nghiệp
Như vậy có thể thấy, so với các nước đã và đang tiến hành Cổ phần hoá trên
thế giới, thì ở nước ta, chủ trương Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước lại xuất phát từ
đường lối kinh tế và đặc điểm kinh tế xã hội trong giai đoạn hiện nay. Chúng ta đang
bố trí lại cơ cấu kinh tế và chuyển đổi cơ chế quản lý cho phù hợp với nền kinh tế hàng
hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Đó
là đặc điểm lớn nhất chi phối, quyết định mục đích, nội dung và phương thức Cổ phần
hoá doanh nghiệp Nhà nước. Vì vậy, về thực chất Cổ phần hoá ở nước ta là nhằm sắp
xếp lại doanh nghiệp Nhà nước cho hợp lý và hiệu quả, còn việc chuyển đổi sở hữu của
Nhà nước thành sở hữu của các cổ đông trong công ty cổ phần chỉ là một trong những
phương tiện quan trọng để thực hiện mục đích trên.
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, sự tồn tại hàng loạt các doanh nghiệp
Nhà nước hoạt động kém hiệu quả đã đem lại gánh nặng lớn cho Ngân sách Nhà
nước và kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế, do vậy quá trình Cổ phần hoá doanh
nghiệp Nhà nước theo xu hướng chung đều nhằm vào những mục tiêu sau đây:
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
- Tạo điều kiện điều kiện để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
- Giảm bớt gánh nặng cho Ngân sách Nhà nước
- Góp phần làm chuyển dịch cơ cấu các ngành kinh tế
- Tạo khả năng thu hút vốn, kỹ thuật, công nghệ mới
- Thúc đẩy phát triển hoàn thiện thị trường vốn
Tuy nhiên, do đặc điểm và điều kiện thực tế của từng nước khác nhau, và tuỳ

thuộc vào từng giai đoạn cụ thể mà Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước cũng có
những mục tiêu khác nhau. Theo quyết định QĐ 202/CT ngày 8/6/1992 thì việc tiến
hành Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước nhằm vào ba mục tiêu chính sau:
- Chuyển một phần sở hữu Nhà nước sang sở hữu của các cổ đông nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Huy động được một khối
lượng vốn lớn trong và ngoài nước cho sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu phát
triển kinh tế – xã hội
- Tạo điều kiện để người lao động trở thành người chủ thực sự trong doanh
nghiệp
- Thay đổi phương thức quản lý trong doanh nghiệp
Sau một thời gian tiến hành thí điểm Cổ phần hoá, Chính phủ đã có sự nghiên
cứu và sửa đổi nội dung mục tiêu Cổ phần hoá cho phù hợp với điều kiện kinh tế
đất nước và xu thế biến đổi chung của thị trường. Theo Nghị định số 44/NĐ-CP về
Cổ phần ngày 29/6/1998 thì mục tiêu Cổ phần hoá được rút gọn xuống còn hai mục
tiêu nhưng nội dung chính vẫn được giữ nguyên, cụ thể như sau:
- Huy động vốn của toàn xã hội bao gồm các cá nhân, các tổ chức kinh tế, các
tổ chức xã hội trong và ngoài nước nhằm đầu tư, đổi mới công nghệ, tạo thêm công
ăn việc làm trong dân chúng, phát triển doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh, thay
đổi cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước, và thay đổi phương thức quản lý trong doanh
nghiệp.
- Tạo điều kiện để người lao động trong doanh nghiệp có cổ phần và những
người góp vốn được thực sự làm chủ; thay đổi phương thức quản lý, tạo động lực
thúc đẩy doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả; tăng tài sản cho Nhà nước, nâng cao
thu nhập cho người lao động, góp phần tăng trưởng kinh tế đất nước.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Hai mục tiêu trên được đưa ra sau một thời gian tiến hành thử nghiệm, được
đúc rút từ kinh nghiệm thực tế nên mang tính xác thực cao, đồng thời với việc thực
hiện hai mục tiêu trên đã thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu khác như:

- Giảm bớt được gánh nặng cho ngân sách Nhà nước vì giảm bớt đựơc số
lượng doanh nghiệp Nhà nước.
- Việc đa dạng hoá quyền sở hữu trong doanh nghiệp Nhà nước sẽ hình thành
được sự liên kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp Nhà nước với các thành phần kinh
tế khác, do vậy đã tạo ra sức mạnh và động lực thúc đẩy các doanh nghiệp Việt
Nam tham gia vào thị trường thế giới một cách bạo dạn, chủ động và tích cực hơn.
Đây chính là mục tiêu chiến lược dài hạn của mỗi doanh nghiệp nói riêng và của
nền kinh tế – xã hội nói chung.
- Việc huy động vốn của công ty Cổ phần sẽ là sợi dây liên kết chặt chẽ giữa
những con người, những doanh nghiệp có quyền lợi chung thông qua sự đồng sở
hữu các Cổ phần trong một doanh nghiệp, như vậy sẽ mang lại một sức mạnh tập
thể lớn hơn.
2. Quá trình thực hiện
2.1. Giai đoạn thí điểm (1992 – 1995)
Chủ trương Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước đã được Chính phủ nêu ra
trong quyết định 217/HĐBT ngày 14/11/1987 ở điều 22: “Bộ Tài chính nghiên cứu
và cho tổ chức làm thử việc mua bán Cổ phần ở một số xí nghiệp và báo cáo kết quả
lên Hội đồng bộ trưởng (nay là Chính phủ) vào cuối năm 1988”. Tuy nhiên, điều
kiện cụ thể lúc bấy giờ vẫn còn là chế độ bao cấp đối với các doanh nghiệp Nhà
nước nên việc thực hiện quyết định không thành công.
Đến năm 1990, Chính phủ ra quyết định 143/HĐBT trong đó có nội dung
“Nghiên cứu và làm thử việc chuyển xí nghiệp quốc doanh thành công ty Cổ phần”.
Lúc đó lại chưa có luật công ty và có sự thiếu thống nhất về quan điểm nên quyết
định này cũng không triển khai được.
Phải đến năm 1992, vấn đề Cổ phần hoá mới được chú ý một cách đầy đủ và
rõ ràng bằng quyết định 202/HĐBT ngày 8/6/1992 của Chủ tịch Hội đồng Bộ
trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) đã ban hành Quyết định số 202/CT về thí
điểm chuyển một số doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần. Sau đó, ngày
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
6

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
4/3/1993 Thủ tướng Chính phủ ban hành tiếp Chỉ thị số 84/TTg về việc xúc tiến
thực hiện thí điểm Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước và các giải pháp đa dạng
hoá hình thức sở hữu đối với doanh nghiệp Nhà nước.
Quyết định số 202/CT đã chọn 7 doanh nghiệp nhà nuớc làm thí điểm đồng
thời giao nhiệm vụ cho mỗi Bộ, Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc TW
chọn từ 1
đến 2 doanh nghiệp để tổ chức thí điểm chuyển thành công ty cổ phần.
Sau 4 năm triển khai thực hiện Quyết định số 202/CT và Chỉ thị số 84/TTg
(1992-1996) cả nước chỉ Cổ phần hoá được 5 doanh nghiệp bao gồm 3 doanh
nghiệp Trung ương và 2 doanh nghiệp địa phương. Đó là các doanh nghiệp:
Công ty Đại lý Liên hiệp vận chuyển thuộc Bộ GTVT - thực hiện Cổ phần hoá
vào ngày 1/7/1993
Công ty Cơ điện lạnh thuộc UBND Tp Hồ Chí Minh - thực hiện Cổ phần hoá
vào ngày 1/10/1993
Xí nghiệp Giày Hiệp An thuộc Bộ Công nghiệp - thực hiện Cổ phần hoá vào
ngày 1/10/1994
Xí nghiệp Chế biến hàng xuất khẩu thuộc UBND tỉnh Long An - thực hiện Cổ
phần hoá vào ngày 1/7/1995
Xí nghiệp Chế biến thức ăn gia súc thuộc Bộ Nông nghiệp & phát triển nông
thôn - thực hiện Cổ phần hoá vào ngày 1/7/1995.
2.2. Giai đoạn mở rộng (5/1996 - 6/1998)
Trên cơ sở đánh giá kết quả triển khai thí điểm cổ phần hoá, ngày 7/5/1996
Chính phủ đã ban hành Nghị định số 28/CP về chuyển một số doanh nghiệp Nhà
nước thành công ty cổ phần. Nghị định này đã xác định rõ mục tiêu, đối tượng thực
hiện cổ phần hoá, quy định cụ thể nguyên tắc xác định giá trị doanh nghiệp, chế độ
ưu đãi đối với doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp chuyển thành
công ty cổ phần. Nhờ đó tốc độ Cổ phần hoá đã tăng lên rõ rệt.
Kể từ khi Nghị định 28/CP được ban hành đến hết tháng 5/1998 đã có 25
doanh nghiệp Nhà nước chuyển thành công ty cổ phần. Như vậy nếu tính gộp từ

năm 1992 đến tháng 5/1998 cả nước đã có 30 doanh nghiệp đã hoàn thành cổ phần
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
hoá với số vốn điều lệ ban đầu là 281 tỷ đồng (bình quân 9,6 tỷ đồng/công ty) và
gần 6000 lao động. Không chỉ tăng lên về số lượng, diện cổ phần hóa cũng đã mở
rộng hơn, đã có 3 Bộ và 9 Tỉnh, Thành phố có doanh nghiệp cổ phần hóa. Trong số
các doanh nghiệp đã cổ phần hóa, có 12 doanh nghiệp đã hoạt động từ một năm trở
lên theo Luật công ty. Những doanh nghiệp trước khi cổ phần hoá gặp khó khăn,
như xí nghiệp Mộc Hà Nội, xí nghiệp Đóng tàu thuyền Bình Định, xí nghiệp Giày
Hiệp An…, mặc dù không được Nhà nước hỗ trợ vốn, nhưng đã cố gắng khắc phục
khó khăn và phát triển sản xuất - kinh doanh liên tục hàng năm.
Để hỗ trợ cho công tác Cổ phần hoá, trong thời gian này, các cấp các ngành đã
triển khai việc củng cố tổ chức, bổ sung thành viên vào Ban chỉ đạo Cổ phần hoá ở
địa phương và thành lập các ban chỉ đạo Cổ phần hoá Chính phủ, TW Đảng, Tổng
liên đoàn lao động Việt Nam.
2.3. Giai đoạn đẩy mạnh Cổ phần hoá (từ 29 /6 /1998 đến nay)
Trong giai đoạn này, nhờ những chuyển biến thuận lợi về cơ sở pháp lý mà
nổi bật là sự ra đời của Nghị định 44/CP ngày 29/6/1998, Nghị định 64/2002/NĐ-
CP ngày 19/6/2002 và việc thành lập Ban đổi mới quản lý doanh nghiệp TW, con số
các doanh nghiệp Cổ phần hoá đã tăng nhanh so với các thời kỳ trước. Sau 3 năm
thực hiện Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước theo Nghị định số 44/NĐ-CP và
64/NĐ-CP từ tháng 6/1998 đến hết tháng 6/2003 cả nước đã Cổ phần hoá 1.899
doanh nghiệp, đưa tổng số doanh nghiệp Nhà nước đã thực hiện Cổ phần hoá lên
1.929 doanh nghiệp (chiếm 45,13% trong số 4.274 doanh nghiệp Nhà nước trong
diện được đổi mới theo đề án tổng thể sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước - Tổng
công ty Nhà nước).
Trong số những doanh nghiệp đã Cổ phần hoá, những doanh nghiệp thuộc lĩnh
vực Công nghiệp và Xây dựng chiếm khoảng 44,2%; Dịch vụ thương mại chiếm
39,2%; Giao thông vận tải chiếm 9,5%; Nông nghiệp chiếm 4,1% và thuỷ sản

chiếm 2%. Hầu hết các doanh nghiệp đã cổ phần hoá đều tương đối nhỏ, những
công ty có tổng số vốn lớn hơn 10 tỷ đồng chiếm khoảng 21%, trong khi các doanh
nghiệp có vốn nhỏ hơn 5 tỷ đồng chiếm đến hơn 45%. Vốn trung bình của các
doanh nghiệp đã Cổ phần hoá chỉ vào khoảng 5,1 tỷ đồng. Đa số các doanh nghiệp
thực hiện Cổ phần hoá theo hình thức thứ hai nghĩa là bán một phần giá trị vốn của
Nhà nước nắm giữ trong doanh nghiệp.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Tính tới thời điểm 31/6/2003, trong số các địa phương thực hiện Cổ phần hoá,
Hà Nội là thành phố có số doanh nghiệp Cổ phần hoá nhiều nhất, gần 700 doanh
nghiệp trong tổng số 1.929 doanh nghiệp thuộc các tỉnh, thành phố thực hiện Cổ
phần hoá, tiếp theo là TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Nam Định và Thanh Hoá.
Các doanh nghiệp sau khi chuyển thành công ty cổ phần đều hoạt động có
hiệu quả cao hơn về nhiều mặt, kể cả những doanh nghiệp mới Cổ phần hoá. Một số
doanh nghiệp trước Cổ phần hoá gặp nhiều khó khăn thì sau Cổ phần hoá các doanh
nghiệp này đã có những tiến bộ rõ rệt, bảo đảm việc làm, tăng thu nhập cho người
lao động.
Như vậy, trên thực tế, Nghị định 44/NĐ - CP và Nghị định 64/NĐ - CP được
ban hành đã tạo ra một hành lang pháp lý khá thông thoáng, khuyến khích cả doanh
nghiệp và người lao động tham gia Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước.
Tuy nhiên, tiến trình Cổ phần hoá trong thời gian qua còn chậm so với yêu cầu
sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước. Sáu tháng cuối năm 1998, kế hoạch đặt ra là Cổ
phần hoá 150 doanh nghiệp, thực hiện chỉ là 100 doanh nghiệp được Cổ phần hoá
(đạt 66,6%). Năm 1999, kế hoạch đặt ra là Cổ phần hoá 450 doanh nghiệp, nhưng
chỉ thực hiện được 250 doanh nghiệp (đạt 55,5%).
Riêng chỉ có thời gian từ năm 2001 đến tháng 6/2003 là quá trình Cổ phần hoá
diễn ra nhanh chóng và hiệu quả, thực hiện Cổ phần hoá trên 1000 doanh nghiệp,
đưa số doanh nghiệp được Cổ phần hóa lên tới 1.929 doanh nghiệp.
Để thực hiện nhanh và có hiệu quả công tác Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà

nước phải giải quyết nhiều vấn đề, từ nhận thức tư tưởng, cơ chế chính sách đến tổ
chức thực hiện, từ doanh nghiệp đến các cơ quan quản lý Nhà nước.
3. Kết quả tính đến thời điểm hiện tại
Trên thực tế, quá trình đổi mới doanh nghiệp Nhà nước được triển khai dưới
nhiều hình thức, mà chủ yếu là đổi mới, sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước,
trong đó Cổ phần hóa các doanh nghiệp là một nội dung quan trọng. Chương trình
sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước được khởi động từ đầu những năm 1990 đến
nay đã làm được nhiều việc, trong đó ấn tượng nhất là đưavsố lượng doanh nghiệp
Nhà nước từ hơn 12 nghìn (1992) giảm xuống còn gần 2.200 (9-2006); trong đó có
hơn 1.500 doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh, 355 doanh nghiệp quốc
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
phòng an ninh và sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ công ích, số còn lại là các
nông, lâm trường quốc doanh với tổng số vốn nhà nước gần 260 nghìn tỷ đồng. Một
phần trong số này nằm trong 105 tập đoàn và tổng công ty (trong đó 7 tập đoàn; 83
tổng công ty thuộc các bộ, ngành, địa phương và 2 tổng công ty thuộc Tập đoàn
Công nghiệp Than - khoáng sản Việt Nam).
Đóng góp vào mức giảm số lượng gần 10 nghìn doanh nghiệp nhà nước từ
năm 1992 đến nay, hình thức Cổ phần hóa chỉ chiếm 1/4 (3.060 doanh nghiệp), còn
6.740 doanh nghiệp (3/4 số doanh nghiệp) giảm đi qua các hình thức chuyển đổi, sát
nhập và một phần không đáng kể bị giải thể.
Theo đánh giá của Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp, nhìn
chung các doanh nghiệp sau Cổ phần hóa đều nâng cao được hiệu quả sản xuất,
kinh doanh với các mức độ khác nhau. Dựa trên báo cáo của các bộ, ngành, địa
phương về kết quả hoạt động của 850 doanh nghiệp Cổ phần hóa đã hoạt động trên
1 năm cho thấy, vốn điều lệ bình quân tăng 44%, doanh thu bình quân tăng 23,6%,
lợi nhuận thực hiện bình quân tăng 139,76%. Đặc biệt, có tới trên 90% số doanh
nghiệp sau Cổ phần hóa hoạt động kinh doanh có lãi, nộp Ngân sách bình quân tăng
24,9%, thu nhập bình quân của người lao động tăng 12%, số lao động tăng bình

quân 6,6%, cổ tức bình quân đạt 17,11%.
Báo cáo tình hình thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước tại phiên họp
thứ 43 của Ủy ban Thường vụ Quốc hội (ngày 21-9-2006) nhận định:
“Qua hơn 15 năm triển khai, chủ trương Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước
đã đạt được những hiệu quả về kinh tế, chính trị, xã hội nhất định, tạo sự rõ ràng về
quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của từng thành phần sở hữu, từng cổ đông; xoá bỏ
cơ chế phân phối bình quân; hình thành phương thức phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ
góp vốn, giảm được sự can thiệp trực tiếp mang tính hành chính của các cấp chính
quyền, các cơ quan quản lý nhà nước; tạo cơ chế quản lý tự chủ, tự chịu trách nhiệm
nhằm thúc đẩy doanh nghiệp năng động hơn; tạo cơ sở pháp lý và vật chất để người
lao động xác lập và nâng cao vai trò làm chủ, gắn bó máu thịt với doanh nghiệp.
Kết quả nổi bật của cổ phần hoá là năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà
nước được nâng lên đáng kể. Họ phải tự tìm kiếm cơ hội, đối tác kinh doanh, chủ
động đổi mới công nghệ, tiết kiệm tối đa các chi phí để tăng doanh thu. Cổ phần
hoá cũng đã huy động thêm vốn của xã hội đầu tư cho phát triển sản xuất kinh
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
doanh, tạo cơ hội việc làm cho người lao động. Dưới góc độ phân công lao động
trong xã hội, Cổ phần hoá đã thật sự giải phóng sức lao động từ chỗ đông mà không
mạnh, ỷ lại, dựa dẫm, thụ động chuyển sang chủ động, tích cực hơn trong nền kinh
tế nhiều thành phần với thái độ đầy đủ hơn, trách nhiệm hơn, góp phần tăng thu
nhập cho xã hội, cho Nhà nước và cho người lao động”.
Và cũng theo đánh giá của Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp,
sau quá trình thực hiện sắp xếp, số lượng doanh nghiệp nhà nước giảm nhưng vẫn
tiếp tục giữ vai trò chi phối những ngành, lĩnh vực then chốt. Khu vực doanh nghiệp
nhà nước vẫn đóng góp gần 40% GDP và 50% tổng thu Ngân sách nhà nước.
Thực tiễn đó đã đủ để khẳng định, về cơ bản Cổ phần hóa là một hướng đổi
mới doanh nghiệp phù hợp với tiến trình đổi mới kinh tế nói chung. Nhưng, một
nghịch lý đã từng tồn tại ngay từ khi công cuộc Cổ phần hóa được khởi động cho

đến nay là “Tiến độ Cổ phần hóa doanh nghiệp Việt Nam còn chậm, chưa đạt yêu
cầu” như nhan đề của một bài viết đăng trên website của Đảng (ngày 21-9-2006).
Bản báo cáo nêu rõ những năm gần đây, đặc biệt từ năm 2001, số lượng doanh
nghiệp nhà nước được Cổ phần hóa tăng đáng kể, nhưng nhìn chung việc triển khai
còn chậm. Số doanh nghiệp được Cổ phần hóa tăng nhiều, nhưng số vốn mới chiếm
12% tổng số vốn trong các doanh nghiệp nhà nước; nếu trừ đi phần vốn nhà nước
còn giữ lại gần 50% trong các doanh nghiệp Cổ phần hóa, thì thực chất tỷ lệ trên chỉ
chiếm khoảng 6%. So với mục tiêu của Nghị quyết Trung ương 9 khoá IX thì còn
chậm, nhất là các doanh nghiệp có quy mô lớn, các doanh nghiệp trong lĩnh vực tài
chính, ngân hàng. Tiến độ cổ phần hóa không đồng đều giữa các bộ, ngành, địa
phương; một số bộ, ngành chưa hoàn thành theo đề án đã được phê duyệt.
Như vậy, tuy số lượng doanh nghiệp có thể nhiều, nhưng xét về chỉ tiêu vốn
đã được Cổ phần hóa thì gần như không đáng kể, thậm chí chưa xứng với một
chương trình lớn ở tầm quốc gia, bởi vì Cổ phần hóa dường như ít ảnh hưởng tới
nguyên tắc thị trường của các doanh nghiệp nhà nước nói riêng và toàn bộ cơ chế
vận hành của nền kinh tế nói chung. Điều này cũng có nghĩa là, mục tiêu chính của
sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước là góp phần thúc đẩy nhanh sự chuyển đổi
cơ chế của nền kinh tế, làm cho nguyên tắc thị trường thay thế nguyên tắc kế hoạch
hóa tập trung, vẫn chưa đạt được như mong đợi.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Chính vì vậy mà tại Hội nghị về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước giai
đoạn 2006-2010 được tổ chức ngày 7-10-2006, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng khẳng
định: “Nhiệm vụ sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp trong 5 năm tới trọng tâm là Cổ
phần hóa. Mục tiêu đến năm 2010, chúng ta sẽ cơ bản Cổ phần hóa xong doanh
nghiệp nhà nước”. Phương án được lựa chọn để tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới
doanh nghiệp nhà nước từ nay đến 2010 là đẩy mạnh sắp xếp, Cổ phần hóa các tập
đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước. Theo đó, từ nay đến hết năm 2010 sẽ Cổ phần
hóa khoảng 1.500 doanh nghiệp (riêng các doanh nghiệp thành viên của tổng công

ty nhà nước phải hoàn thành trong năm 2008), trong đó, năm 2007 phải Cổ phần
hóa 550 doanh nghiệp (có khoảng 20 tổng công ty), số còn lại sẽ thực hiện trong các
năm 2008-2009, một số công ty và số ít doanh nghiệp chưa Cổ phần hóa được thực
hiện trong năm 2010. Theo kết quả này, đến cuối năm 2010, cả nước sẽ chỉ còn 554
doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, trong đó có 26 tập đoàn, tổng công ty quy mô
lớn; 178 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực an ninh, quốc phòng, sản xuất,
cung ứng sản phẩm, dịch vụ thiết yếu; 200 nông, lâm trường; 150 doanh nghiệp
thành viên các tập đoàn, tổng công ty nhà nước.
Có thể nói rằng, đây là một trong những nhiệm vụ rất khó khăn trong những
năm sắp tới. Bởi vì như thực tiễn nhiều năm qua đã cho thấy, không chỉ khối lượng
công việc phải tiến hành rất lớn, mà còn có thể phải đối mặt với không ít trở lực.
Trong 4 năm 2007-2010 sẽ phải Cổ phần hóa 1.500 doanh nghiệp (bình quân mỗi
năm cổ phần hóa 375 doanh nghiệp), riêng năm 2007 đặt kế hoạch Cổ phần hóa 550
doanh nghiệp. Chỉ tiêu này tuy không cao hơn nhiều so với kế hoạch của một số
năm trước, nhưng so với kinh nghiệm thực hiện nhiều năm thì rất cao. Như trên đã
nêu, trong khoảng 15 năm (1992-2006), cả nước Cổ phần hóa được 3.060 doanh
nghiệp, tức là bình quân mỗi năm Cổ phần hóa được 204 doanh nghiệp. Tất nhiên,
với quyết tâm cao và kinh nghiệm đã tích lũy được, hoàn toàn có cơ sở để hoàn
thành mục tiêu này, dĩ nhiên là còn cần phải có những đổi mới mạnh mẽ trong
phương thức tiến hành Cổ phần hóa.
Thật vậy, với cách làm như từ trước đến nay, diện mạo của tình hình Cổ phần
hóa các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam là: “Quy mô doanh nghiệp được sắp
xếp hoặc Cổ phần hóa trong thời gian qua chủ yếu vẫn là doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trong tổng số doanh nghiệp được Cổ phần hóa có trên 2.600 đơn vị có quy mô dưới
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
10 tỉ đồng. Tuy việc Cổ phần hóa các doanh nghiệp quy mô trên 10 tỉ đồng đã tăng
lên trong các năm 2004-2005, số doanh nghiệp dưới 10 tỉ vẫn chiếm 80% tổng số
được Cổ phần hóa Đáng chú ý, trong số các đơn vị đã Cổ phần hóa có tới gần

1.200 đơn vị nhà nước tiếp tục giữ trên 50% vốn điều lệ, tỷ lệ này tương đương
khoảng 33% nhưng hầu hết đây là những doanh nghiệp có vốn lớn.
Nhiều doanh nghiệp không thuộc diện Nhà nước nắm 100% vốn nhưng đã
tránh Cổ phần hóa bằng cách chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con hoặc
công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. Số lượng doanh nghiệp tham gia cung
cấp dịch vụ công ích còn lớn, nhưng không ít doanh nghiệp có số thu từ dịch vụ
công ích dưới 20%.
Hiệu quả của quá trình sắp xếp, Cổ phần hóa vẫn chưa được như mong đợi.
Tuy Chính phủ đã hỗ trợ, loại trừ tài sản và công nợ không tính vào giá trị doanh
nghiệp Cổ phần hóa trên 2.500 tỉ đồng; xóa nợ thuế và các khoản phải nộp Nhà
nước trên 310 tỉ đồng; ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp trên 1.000 tỉ đồng; chi phí
cho cải cách doanh nghiệp nhà nước và ngân hàng thương mại để hỗ trợ doanh
nghiệp sắp xếp và xử lý nợ và lỗ là 2.962 tỉ đồng; hỗ trợ lao động dôi dư 6.000 tỉ
đồng; chi xử lý nợ các ngân hàng thương mại 8.317 tỉ đồng. Tình trạng này cho
thấy, Cổ phần hóa chưa đạt được kết quả tương xứng với sự kỳ vọng cũng như hỗ
trợ của Nhà nước.
Một khía cạnh rất quan trọng khác của tình hình là bộ máy quản lý và phương
thức hoạt động của các doanh nghiệp được cổ phần hóa. Công chúng vẫn thấy một
tình hình rất phổ biến là những “Công ty cổ phần nhà nước”. Bởi vì, “Sau khi cổ
phần hóa, khoảng 81,5% giám đốc, 78% chức danh phó giám đốc và kế toán trưởng
không có sự thay đổi. Điều này cho thấy trên thực tế là nhiều doanh nghiệp sau cổ
phần hóa vẫn hoạt động như trước cả về tổ chức, tư duy, công nghệ, quản lý và triết
lý kinh doanh vẫn mang dáng dấp của doanh nghiệp nhà nước. Nếu có thay đổi chỉ
là giám đốc doanh nghiệp nhà nước cũ trở thành lãnh đạo mới của công ty cổ phần,
chưa có doanh nghiệp nào sử dụng cơ chế thuê giám đốc điều hành”.
Rõ ràng, để tăng tốc tiến trình cổ phần hóa trong những năm tới, cần phải xem
xét lại nhiều vấn đề liên quan, trong đó đặc biệt là các chính sách thực thi cổ phần
hóa đã và đang được áp dụng.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
13

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
II. KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP CỔ PHẦN
HÓA Ở VIỆT NAM
1. Khái niệm kế hoạch trong doanh nghiệp
Trong tất cả các doanh nghiệp, nhà quản lý luôn đặt ra cho doanh nghiệp mình
những mục tiêu, những định hướng trong tương lai cho doanh nghiệp. Những mục
tiêu, cái đích đó được thể hiện trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, chiến lược là một tầm nhìn xa, nó nói lên viễn cảnh mà doanh nghiệp muốn
đạt được; vì vậy, phải cụ thể hóa chiến lược phát triển doanh nghiệp thành các kế
hoạch trong ngắn hạn và trung hạn. Nhưng do kế hoạch hóa là một công cụ quản lý
trong doanh nghiệp nên nó có vai trò tích cực và tiêu cực nhất định nếu không được
sử dụng một cách linh hoạt. Nó đóng vai trò tích cực khi giúp cho các hoạt động của
doanh nghiệp được vận hành trơn tru, tránh được những sai lầm nhưng nếu quá
cứng nhắc theo kế hoạch thì nó sẽ kìm hãm sự sáng tạo, linh hoạt trong hoạt động
của doanh nghiệp để đối phó với những biến đổi ngoài kế hoạch.
Vậy hiểu theo cách chung nhất thì kế hoạch hóa là một phương thức quản lý
theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cở sở nhận thức và vận dụng các
quy luật tự nhiên và xã hội, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các
đơn vị kinh tế kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội
theo những mục tiêu thống nhất.
Do đó, kế hoạch có thể bao trùm ở những quy mô và phạm vi khác nhau. Đó có
thể là kế hoạch hóa nền kinh tế nói chung trên phạm vi cả nước, bao trùm lên tất cả các
ngành kinh tế. Đó cũng có thể là kế hoạch hóa cho từng ngành kinh tế riêng lẻ, hay có
thể là kế hoạch hóa vùng, địa phương trên phạm vi một vùng lãnh thổ nhất định, và ở
cấp độ nhỏ nhất nó là kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Vậy kế hoạch hóa trong doanh
nghiệp hay kế hoạch hóa hoạt động sản xuất doanh nghiệp là phương thức quản lý của
doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm các hành vi can thiệp của chủ thể doanh nghiệp
tới các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
2. Chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là công cụ quản lý theo mục tiêu, có vai trò

quan trọng trong công tác quản lý vi mô trong doanh nghiệp, được thể hiện qua các
chức năng sau đây:
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
2.1. Chức năng ra quyết định
Kế hoạch hóa cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các
quyết định. Do trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận, đơn vị chức năng khác nhau;
mỗi bộ phận, đơn vị chức năng này lại có những vai trò khác nhau nên rất dễ dẫn
đến tình trạng không thống nhất với nhau trong quá trình quyết định các hoạt động
của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa sẽ giúp cho quá trình ra quyết định của các bộ
phận tuân theo một quy trình thống nhất, tránh tình trạng xung đột giữa các đơn vị,
bộ phận. Nhưng khi đã ra được quyết định rồi thì việc phối hợp các quyết định đó
lại với nhau cũng không hề đơn giản vì vẫn có sự khác biệt giữa các quyết định của
các bộ phận chức năng. Do vậy cần có công tác kế hoạch hóa để phối hợp các quyết
định đó sao cho các hoạt động của doanh nghiệp được vận hành suôn sẻ. Đây có thể
là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.
2.2. Chức năng giao tiếp
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo và quản
lý của doanh nghiệp có thể giao tiếp được với nhau; cho phép lãnh đạo các bộ phận
có thể phối hợp, trao đổi, xử lý các thông tin và những vấn đề trong doanh nghiệp.
Khi có một quy trình kế hoạch thống nhất sẽ góp phần cung cấp, trao đổi thông tin
giữa các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp với nhau; giúp các lãnh đạo của
các bộ phận khác nhau có thể nắm bắt được những thông tin và các hoạt động của
các bộ phận khác. Từ đó mà có được những phương án hoạt động cho bộ phận mình
sao cho phù hợp với các phòng ban bộ phận khác để đảm bảo thực hiện đúng theo
kế hoạch các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
Bản kế hoạch là một tài liệu chứa đựng các chiến lược phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai, trong đó bao gồm kế hoạch hành động của các bộ phận chức
năng như kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch Marketing, kế hoạch nhân sự, kế

hoạch tài chính, kế hoạch nghiên cứu triển khai và kế hoạch tổng thể của doanh
nghiệp. Vì vậy, kế hoạch được coi như một kênh thông tin từ ban lãnh đạo xuống
các phòng ban chức năng cũng như tới từng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
huy động nguồn lực giúp thực hiện các mục tiêu đề ra. Đồng thời cũng giúp phản
hồi những thông tin từ dưới lên tới ban lãnh đạo về quá trình thực hiện kế hoạch, từ
đó mà ban lãnh đạo có thể kiểm tra, đánh giá công tác tổ chức thực hiện; nếu thấy
những sai lệch sẽ có phương án điều chỉnh. Kế hoạch không chỉ đóng vai trò là
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
kênh thông tin dọc mà nó còn là kênh thông tin ngang giữa các phòng ban chức
năng. Việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban là rất quan trọng vì các kế hoạch
chức năng có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, nó sẽ giúp cho các bộ phận nắm
được tiến độ của các bộ phận khác; từ đó có những điều chỉnh để kế hoạch bộ phận
cũng như kế hoạch tổng thể đi đúng tiến độ.
2.3. Chức năng quyền lực
Khi một bản kế hoạch được xây dựng hoàn chỉnh, phù hợp với những điều
kiện trong và ngoài doanh nghiệp thì bản kế hoạch đó được coi như là một bản
tuyên bố của ban lãnh đạo doanh nghiệp tới các bộ phận và các nhân viên trong
doanh nghiệp về chiến lược phát triển của doanh nghiệp với những mục tiêu mà
doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai. Với những mục tiêu, nhiệm vụ được đặt
ra trong bản kế hoạch thì ban lãnh đạo doanh nghiệp đã khẳng định quyền lực lãnh
đạo của họ trong doanh nghiệp cũng như với các nhân viên. Nhờ có kế hoạch mà
các hoạt động trong doanh nghiệp được quản lý một cách chặt chẽ, hợp lý; từ đó sẽ
giúp cho mọi người đều có thể tham gia đóng góp ý kiến cho bản kế hoạch.
3. Nguyên tắc kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Khi thực hiện bất cứ một việc gì, thông thường đều có những nguyên tắc nhất
định. Việc xây dựng kế hoạch trong công tác kế hoạch hóa donh nghiệp cũng có
những nguyên tắc riêng; nhờ những nguyên tắc này mà bản kế hoạch được xây
dựng một cách hợp lý, sát với thực tế hơn và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra.

Những nguyên tắc ấy bao gồm:
3.1. Nguyên tắc thống nhất
Do doanh nghiệp được cấu thành từ nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận lại
có hoạt động chức năng khác nhau nên trong công tác quản lý doanh nghiệp cần có sự
thống nhất để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp được thống nhất. Trong doanh
nghiệp có các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang. Mối quan hệ dọc thể hiện
quyền lực lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp với các nhân viên, là mối quan hệ từ
trên xuống giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp và các phòng ban chức năng cũng như các
nhân viên trong doanh nghiệp. Mối quan hệ ngang là mối quan hệ giữa các phòng ban
chức năng với nhau; nó thể hiện quan hệ tác nghiệp, trao đổi thông tin với nhau giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp, nhờ đó mà các bộ phận trong doanh nghiệp có thể
nắm bắt hoạt động của nhau, có thể giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình hoạt động.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Trong doanh nghiệp, mỗi đơn vị chức năng có các kế hoạch của riêng mình do
có sự phân định rất rõ ràng về chức năng giữa các bộ phận. Nhưng khi các bộ phận
tiến hành xây dựng kế hoạch đều phải căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh
nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy, kế
hoach tổng thể của doanh nghiệp không thể chỉ là sự lắp ghép đơn thuần của các bộ
phận mà nó còn phải là một hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau,
thể hiện sự thống nhất từ trên xuống và giữa các kế hoạch bộ phận.
3.2. Nguyên tắc tham gia
Nguyên tắc này có mối quan hệ với nguyên tắc thống nhất, nó cho phép mọi
thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình
xây dựng kế hoạch. Nhờ đó bản kế hoạch không chỉ là ý kiến chủ quan của riêng
ban lãnh đạo mà sẽ thể hiện đầy đủ ý chí của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Nguyên tắc này nếu được thực hiện một cách đầy đủ sẽ đem lại những lợi ích sau:
- Các thành viên trong doanh nghiệp sẽ có được những hiểu biết sâu sắc hơn
về doanh nghiệp cũng như các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp thông

qua việc trao đổi thông tin cho nhau. Nhờ đó mà bản kế hoạch sẽ nhận được đầy đủ
thông tin từ mọi phía, phản ánh chính xác tình hình bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.
- Khi các thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào công tác kế hoạch háo
thì bản kế hoạch sẽ không còn là của riêng ban lãnh đạo doanh nghiệp nữa mà đó sẽ
là sản phẩm của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Qua đó, các thành viên sẽ cảm
thấy có trách nhiệm với bản kế hoạch hơn và cố gắng thực hiện một cách tốt nhất
bổn phận trách nhiệm của mình trong bản kế hoạch. Từ đó sẽ giúp bản kế hoạch
được thực hiện có hiệu quả hơn.
- Cho phép phát huy được tính chủ động sáng tạo của mọi người khi tham gia
vào công tác kế hoạch hóa, tạo cho họ có động lực để lao động có hiệu quả hơn.
Để có thể thu hút được sự tham gia của mọi người vào việc xây dựng và thực
hiện kế hoạch của doanh nghiệp, ban lãnh đạo của doanh nghiệp cần có những
chính sách, mô hình khuyến khích, làm cho họ thấy được lợi ích khi tham gia vào
công tác kế hoạch hóa.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
3.3. Nguyên tắc linh hoạt
Nền kinh tế thị trường luôn biến động từng ngày từng giờ nên công tác kế
hoạch hóa không thể cứng nhắc mà đòi hỏi phải luôn linh hoạt, chủ động để có thể
đối phó được với những thay đổi bất ngờ của thị trường. Muốn giảm thiểu được
những rủi ro do thay đổi bất ngờ của thị trường thì kế hoạch phải được xây dựng
một cách linh hoạt, mềm dẻo. Nguyên tắc linh hoạt được thể hiện thông qua các yếu
tố sau:
- Kế hoạch được xây dựng phải có nhiều phương án. Mỗi phương án là một
kịch bản mô phỏng tương ứng với từng điều kiện thị trường và cách huy động
nguồn lực cụ thể. Việc xây dựng những kế hoạch phụ, kế hoạch dự phòng và kế
hoạch bổ sung bên cạnh kế hoạch chính cũng là khá quan trọng, để có thể thay đổi
kế hoạch hành động trong những tình huống bất khả kháng.

- Các kế hoạch cần phải được xem xét một cách thường xuyên liên tục. Do kế
hoạch là đặt ra các mục tiêu cho tương lai, mà tương lại xa vời, khó nắm bắt nên
nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra để phát hiện những
thay đổi trong quá trình thực hiện, tìm ra những nguyên nhân của những phát sinh
đó. Từ đó có những điều chỉnh và bước đi phù hợp để giải quyết những vấn đề phát
sinh, đảm bảo cho kế hoạch đi đúng hướng.
Nhờ có tính linh hoạt mà các nhà xây dựng và thực hiện kế hoạch không cảm
thấy kế hoạch là sự cứng nhắc, mang tính ràng buộc mà trái lại, họ là người chủ
động trong công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch; là chủ thể kế hoạch,
chi phối kế hoạch chứ không phải bị kế hoạch chi phối.
4. Nội dung kế hoạch
Theo góc độ nội dung, tính chất của kế hoạch thì kế hoạch trong doanh nghiệp
bao gồm kế hoạch chiến lược và kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp).
4.1. Kế hoạch chiến lược
Thường được áp dụng với những doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn và nhiều
lao động. Công tác quản lý doanh nghiệp trở lên càng phức tạp và khó khăn nếu quy
mô doanh nghiệp càng lớn. Đồng thời, với sự thay đổi của khoa học công nghệ ngày
càng nhanh khiến cho tính chất cạnh tranh của thị trường ngày càng trở nên khốc liệt,
doanh nghiệp rất khó trong việc xác định những mục tiêu trong tương lai.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Kế hoạch chiến lược cho phép doanh nghiệp cải thiện và củng cố vị thế cạnh
tranh trên thị trường bằng các mục tiêu, định hướng cho doanh nghiệp và biện pháp
để thực hiện những mục tiêu ấy. Việc xây dựng kế hoạch chiến lược thường được
xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp, thể hiện những phương án ứng phó
với những điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
4.2. Kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp)
Là công cụ để chuyển các định hướng mục tiêu của kế hoạch chiến lược thành
các chương trình cụ thể cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, việc chia nhỏ ra

thành các chương trình sẽ giúp cho mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện dễ
dàng hơn với sự phối hợp của các bộ phận chức năng. Kế hoạch tác nghiệp được
xây dựng cho từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp như kế hoạch Marketing,
kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính…
Kế hoạch chiến lược chủ yếu là sản phẩm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
còn kế hoạch chiến thuật là sự tham gia đầy đủ của mọi thành viên trong doanh
nghiệp. Nếu như kế hoạch chiến lược tập trung vào xác định các mục tiêu dài hạn,
những định hướng của doanh nghiệp trong tương lai thì kế hoạch tác nghiệp lại đi
vào cụ thể từng bộ phận, lĩnh vực của doanh nghiệp.
5. Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Quy trình lập kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm các bước tuần tự, nối tiếp
nhau để xác định các mục tiêu trong tương lai, dự kiến các nguồn lực, phương tiện
cần thiết và cách thức triển khai các hoạt động để đạt được mục tiêu. PDCA (Plan,
Do, Check, Act) là một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi trong các
doanh nghiệp tại những nước có nền kinh tế thị trường phát triển hiện nay. Theo đó,
quy trình soạn lập kế hoạch được chia thành bốn bước:
* Plan - soạn lập kế hoạch
Đây là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất trong quy trình lập kế
hoạch. Bước này bao gồm việc tiến hành điều tra, nghiên cứu thị trường, đánh giá
nhu cầu thị trường trong tương lai; phân tích điều kiện bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp để xác định những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức. Qua
đó giúp xác định các mục tiêu, các nhiệm vụ chiến lược cần đạt được phù hợp với
doanh nghiệp; xác định ngân sách và những giải pháp, phương tiện cụ thể để thực
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
hiện các mục tiêu đề ra. Do điều kiện thị trường đầy biến động, phức tạp hiện nay
mà việc dự báo nhu cầu của thị trường trở lên rất khó khăn, nó làm cho các mục tiêu
đặt ra trở nên gặp nhiều rủi ro và bất chắc hơn. Chính vì vậy, trong công tác soạn
lập kế hoạch không thể chỉ đặt ra một phương án hành động mà phải có nhiều

phương án được thiết lập, mỗi phương án sẽ tương ứng với từng điều kiện thị
trường nhất định cùng với cách thức huy động nguồn lực, tổ chức triển khai phù
hợp sao cho đạt được mục tiêu cuối cùng.
Hình 1: Các bước soạn lập kế hoạch
(Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh)
Bước một: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để xác
định những cơ hội và thách thức
Đây là một công việc rất quan trọng. Phân tích môi trường bên trong sẽ cho
thấy cái nhìn rõ hơn về khả năng của doanh nghiệp (chúng ta đang đứng ở đâu), trên
cơ sở đó xác định những mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt tới trong tương lai
(chúng ta muốn đi đến đâu). Cùng với đó, phân tích môi trường bên ngoài doanh
nghiệp sẽ cho thấy được những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ có hay
phải đương đầu trong tương lai; từ đó có những điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp,
tránh được những rủi ro không đáng có.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
20
Phân
tích
môi
trường
Kế
hoạch
chiến
lược
Kế
hoạch
tác
nghiệp
và ngân
sách

Nhiệm
vụ và
mục
tiêu
Chương
trình,
dự án
Đánh giá
và hiệu
chỉnh
các pha
của kế
hoạch
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Bước hai: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn
vị cấp dưới
Sau khi đã có những phân tích sâu sắc và toàn diện về những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức mà thị trường đem lại thì doanh nghiệp sẽ xây dựng
được cho mình những nhiệm vụ, mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp. Từ đó
phân cấp các nhiệm vụ, mục tiêu xuống các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu này sẽ
xác định kết quả cần đạt được, những việc cần phải làm và những việc cần ưu tiên.
Nó được thể hiện bằng một hệ thống các chiến lược, chính sách, các thủ tục, các
quỹ và các chương trình.
Bước ba: Lập kế hoạch chiến lược
Sau khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập
các nhiệm vụ, mục tiêu; bằng những phương pháp phân tích chiến lược, doanh
nghiệp sẽ điều chỉnh các nhiệm vụ, mục tiêu để từ đó đưa ra các phương án kế
hoạch. Lập kế hoạch chiến lược ở đây chính là việc vẽ ra một hình ảnh mà doanh
nghiệp mong muốn có được trong tương lai và những khả năng khai thác nguồn lực
để đạt được mục tiêu để ra. Lập kế hoạch chiến lược chính là việc xác định những

mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp, nó tuân theo các bước sau đây:
- Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: Doanh nghiệp sẽ đánh giá và
lựa chọn những phương án hợp lý nhất, khả thi nhất sau đó tìm ra phương án triển
vọng nhất trên cơ sở phân tích các phương án kế hoạch khác nhau.
- Đánh giá các phương án lựa chọn: Với những phương án khả thi nhất đã lựa
chọn được cần phải tiến hành đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của từng
phương án trên cơ sở định lượng các mục tiêu đề ra như lợi nhuận thu được, số vốn
bỏ ra hay thời gian thu hồi vốn
- Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược: Đây là khâu quyết định cho
việc ra đời bản kế hoạch chiến lược. Có rất nhiều yếu tố tác động tới việc lực chọn
phương án cho kế hoạch chiến lược; trong đó quan trọng nhất là xác định ưu tiên
của doanh nghiệp trong giai đoạn tới. Việc lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến
lược cũng cần phải có những phương án khác dự phòng cho phương án chính, nhằm
tránh những rủi ro bất ngờ trong quá trình thực hiện kế hoạch.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
Bước bốn: Xác định các chương trình dự án
Các chương trình dự án chính là các phân hệ của kế hoạch chiến lược. Trong
khi các chương trình thường là các khâu, các mặt quan trọng trong doanh nghiệp
như chương trình hoàn thiện công nghệ… thì các dự án lại quan tâm đến một mặt
hoạt động cụ thể như dựa án điều tra thăm dò thị trường… Các chương trình thường
có mối quan hệ với nhau, phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình thực hiện. Dù là
chương trình ở cấp độ lớn hay nhỏ thì cũng bao gồm các nội dung như xác định các
mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố
cần thiết để tiến hành chương trình. Còn các dự án thì được xác định chi tiết hơn,
bao gồm các thông số về kỹ thuật, tài chính, tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và
sử dụng nguồn lực.
Bước năm: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp)
và ngân sách

Do trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận chức năng khác nhau nên sau khi đã
có được kế hoạch chung cho toàn bộ doanh nghiệp với những mục tiêu và nhiệm vụ
cụ thể cho toàn doanh nghiệp rồi thì cần phải xây dựng một hệ thống các kế hoạch
chức năng cho từng bộ phận để có thể thực hiện kế hoạch chung đó. Cụ thể hóa kế
hoạch chiến lược thành các kế hoạch bộ phận sẽ tạo điều kiện điều hành thực hiện
kế hoạch chiến lược một cách dễ dàng. Hệ thống các kế hoạch tác nghiệp bao gồm:
Kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch nghiên
cứu và triển khai, kế hoạch Marketing…
Sau khi đã có được các kế hoạch tác nghiệp rồi thì phải lượng hóa chúng thành
tiền tệ như các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu
vốn… Đó được gọi là soạn lập ngân sách. Đây là một khâu rất quan trọng vì chỉ có
lập được ngân sách hợp lý và chính xác thì mới có thể huy động nguồn lực hiệu
quả, tránh lãng phí. Bên cạnh việc lập ngân sách chung cho toàn doanh nghiệp thì
các bộ phận chức năng cũng cần phải lập ngân sách cho riêng mình để đảm bảo tính
chủ động cho trong việc huy động nguồn lực của từng bộ phận.
Việc lập các kế hoạch chức năng và ngân sách có mối quan hệ rất mật thiết với
nhau, để đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp
thì quá trình xây dựng cần có sự thống nhất.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, yếu tố quyết định đến việc thành lập kế
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
hoạch chiến lược cho doanh nghiệp cũng như các kế hoạch chức năng khác là việc
nắm bắt được nhu cầu của thị trường. Do vậy, kế hoạch Marketing có một vai trò
hết sức quan trọng, nó đứng ở vị trí trung tâm trong các kế hoạch chức năng, chi
phối các kế hoạch chức năng khác; còn ngân sách sẽ là cầu nối kết hợp các kế hoạch
chức năng với nhau.
Bước sáu: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch
Đây có thể coi là khâu thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kế hoạch
hoàn chỉnh. Theo đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng các chuyên gia tư vấn sẽ

kiểm tra lại các nhiệm vụ, mục tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách và các
chính sách, giải pháp… Việc chia kế hoạch thành các pha theo tổ chức thực hiện sẽ
giúp phê duyệt kế hoạch được hiệu quả hơn và giao tới các bộ phận thực hiện.
* Do - tổ chức thực hiện kế hoạch
Là sự cụ thể hóa các mục tiêu từ ý tưởng, lý thuyết trên giấy tờ thành những
hành động cụ thể của doanh nghiệp và những kết quả đạt được trong thực tế. Trong
bước này, doanh nghiệp phải xác định cho mình cách thức huy động các nguồn lực
như thế nào, sử dụng các nguồn lực đó ra sao cho có hiệu quả cao nhất. Đây cũng là
sự triển khai các biện pháp, phương tiện và các chính sách hợp lý để thực hiện các
mục tiêu đề ra. Do mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều có kế hoạch cho riêng
mình, nếu không được tổ chức, triển khai hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng kế hoạch của
các bộ phận sẽ triệt tiêu, kìm hãm lẫn nhau khiến cho kế hoạch tổng thể của doanh
nghiệp bị ảnh hưởng nên cần phải tổ chức thực hiện hợp lý, có sự phối hợp giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp để cứ khi nào có sự thay đổi kế hoạch của một bộ phận
sẽ được thông báo tới các bộ phận khác, đảm bảo không cản trở kế hoạch của bộ
phận khác, từ đó thực hiện tốt kế hoạch chung của doanh nghiệp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
* Check - tổ chức công tác kiểm tra, theo dõi và giám sát
Trong bước này tiến hành công tác kiểm tra, theo dõi quá trình triển khai tổ
chức thực hiện kế hoạch nhằm phát hiện ra những thay đổi bất ngờ, tìm ra nguyên
nhân của những phát sinh đó; xem nguyên nhân này đến từ thị trường hay bên trong
doanh nghiệp, đến từ phía các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất
trong quá trình triển khai kế hoạch. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, điều kiện
thị trường luôn biến đổi làm cho các mục tiêu đề ra lúc trước thì có thể phù hợp
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng
nhưng sau này nó có thể sẽ không còn phù hợp nữa. Do vậy việc theo dõi, đánh giá
này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục để đảm bảo các mục tiêu đề ra được
thực hiện, các hoạt động được đi theo đúng hướng. Bước này còn giúp hiện ra

những trục trặc trong khâu tổ chức phối hợp thực hiện giữa các bộ phận.
* Act - điều chỉnh thực hiện kế hoạch
Từ những phân tích về các hiện tượng phát sinh không phù hợp với những
mục tiêu của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện kế hoạch có thể lựa chọn các
bước đi phù hợp để điều chỉnh kế hoạch. Các điều chỉnh này có thể là:
- Thay đổi nội dung, hình thức tổ chức: Không thay đổi những mục tiêu đặt ra
mà từ những phân tích về sự phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình thực hiện kế
hoạch, thấy có những điều không hợp lý thì tiến hành thay đổi các khâu trong quá
trình quản lý, để từ đó thay đổi cách thức quản lý, thực hiện nhằm đạt được mục
tiêu đề ra.
- Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu ban đầu: Chỉ áp
dụng khi không thể thay đổi tổ chức quản lý hay chi phí thay đổi quản lý là quá lớn,
không bảo đảm hiệu quả kinh tế.
- Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả
kháng: Những hướng chuyển đổi này thường được nằm trong những phương án mà
doanh nghiệp đã xác định trong khâu soạn lập kế hoạch.
Quy trình kế hoạch là một quá trình yêu cầu có sự linh hoạt, mềm dẻo cao, đó
không thể là sự tuần tự từng bước mà phải là sự đan xen, hỗ trợ lẫn nhau giữa các
bước.
6. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng, giúp cho các hoạt
động của doanh nghiệp diễn ra một cách tuần tự, hợp lý và chặt chẽ. Nhưng trong
những cơ chế kinh tế khác nhau thì nó thể hiện những vai trò khác nhau.
6.1. Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung
Đặc điểm nổi bật của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung là dựa trên chế độ
công hữu xã hội chủ nghĩa về tư liệu sản xuất và sự thống trị của nhà nước chuyên
chính vô sản. Theo đó, kế hoạch hóa là mệnh lệnh trực tiếp phát ra từ trung ương tới
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Phạm Thanh Hưng

các thành phần trong nền kinh tế, vì vậy mà không có sự khác biệt rõ rệt giữa kế
hoạch của nền kinh tế và kế hoạch doanh nghiệp. Sự giao nhận từ trung ương tới
các đơn vị sản xuất là hình thức giao dịch chủ yếu. Các doanh nghiệp không được
tự chủ trong việc sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai. Những câu
hỏi đó đều do Nhà nước quyết định và giao xuống, từ nguyên liệu đầu vào với số
lượng bao nhiêu, sản xuất bao nhiêu và phân phối như thế nào. Vì vậy, các chỉ tiêu
kế hoạch trong doanh nghiệp cũng chính là các chỉ tiêu pháp lệnh toàn diện. Các kế
hoạch tiến độ, kế hoạch điều độ sản xuất đều do cơ quan trung ương quyết định và
chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tạo ra tiết kiệm và tích
lũy lớn, thực hiện các cân đối trong nền kinh tế nhờ đó tạo ra tăng trưởng nhanh,
hướng các nguồn lực vào những mục tiêu ưu tiên là vai trò lớn nhất của kế hoạch
hóa trong thời kì này.
Tuy vậy, cơ chế kế hoạch hóa tập trung cũng tồn tại những hạn chế sau:
- Hiệu quả sản xuất thấp do kế hoạch đã hạn chế tính năng động, sáng tạo
trong sản xuất, không gắn trách nhiệm sản xuất với người lao động.
- Do kế hoạch mang tính mệnh lệnh, các quy luật kinh tế và cạnh tranh trong
thị trường bị triệt tiêu nên nền kinh tế không có động lực phát triển, các doanh
nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
- Do việc nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất
không được tiến hành và sự thiếu sáng tạo trong sản xuất đã hạn chế sự tiến bộ của
khoa học công nghệ. Cũng do không áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất nên
công nghệ sản xuất trở lên lạc hậu dẫn đến năng suất thấp hiệu quả kinh tế không
cao.
6.2. Trong nền kinh tế thị trường
Nền kinh tế thị trường với những biến đổi không ngừng diễn ra một cách liên
tục và mạnh mẽ. Trong môi trường cạnh tranh rất gay gắt, với sự tiến bộ của khoa
học công nghệ làm cho công nghệ sản xuất trở lên nhanh chóng bị lạc hậu, do đó
mà công tác quản lý doanh nghiệp trở lên khó khăn phức tạp, các doanh nghiệp luôn
phải đương đầu với nhưng rủi ro của thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến
lược và kế hoạch để xác định những định hướng và mục tiêu cho tương lai. Do đó

vai trò của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp là không thể phủ nhận.
SV: Nguyễn Thị Minh Ngọc Lớp: Kế hoạch 49A
25