báo cáo thực tập tốt nghiệp tìm hiểu chuỗi cung ứng

Báo cáo thực tập
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Lý thuyết cơ bản về chuỗi cung ứng
1.1.1.Khái niệm chuỗi cung ứng
a, Khái niệm chuỗi cung ứng
Khái niệm về chuỗi cung ứng hiện nay đối với các nhà quản trị Việt Nam
vẫn còn khá mơ hồ và hầu như chưa được quan tâm đúng với tầm quan trọng của
nó. Ngược lại, trên thế giới thì “chuỗi cung ứng là một tài sản chiến lược” .Các
công ty dẫn đầu như Wal-Mart và Dell hiểu rằng chuỗi cung ứng có thể là một sự
khác biệt mang tính sống còn. Và họ luôn phải sàng lọc chuỗi cung ứng của mình
để có thể luôn đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh
ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai.Vậy, chuỗi cung ứng
là gì? Tại sao các tập đoàn trên thế giới lại coi trọng nó như vậy?
Hiện nay, đã có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng được nhắc đến như:
Chopra Sunil và Pter Meindl : “ Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có
liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho,
người bán lẻ và bản thân khách hàng”.
M.Porter (1990) : “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên
vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối
tới tay khách hàng cuối cùng”
Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi
cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản
xuất ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng. Như vậy, ta có thể hiểu
chuỗi cung ứng của một mặt hàng như sau:
Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo
thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng
b,Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập
niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt

SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
1
Báo cáo thực tập
động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình
một cách thích hợp. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc
chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách
hàng , đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và
mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức
năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng
của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính.
Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến
trình chính.
Chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt dòng sản
phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp
xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách
hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách
hàng cuối cùng . Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1.1.
Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng như là tập hợp con của
chuỗi giá trị. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến
chuỗi cung ứng. Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các
hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
1.1.2.Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi; những tác động
của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu
khách hàng. Như vậy, mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau:
-Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng
của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
-Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống. Nói cách khác, mục tiêu của
mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.

SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
2
Báo cáo thực tập
1.1.3.Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp
a, Vai trò của SCM đối với nền kinh tế
- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.
- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.
- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .
- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.
- Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh.
- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành
trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…
Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh
doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các
nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của
nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên.
b, Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh nghiệp, bởi nó
xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu
nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào?, sản xuất ở đâu?, phân phối ra sao? Tối ưu hoá
từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh
tranh, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động SXKD.
Mặt khác, trong SCM, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên
liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống
thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô
hàng, cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn
gốc sản phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể
đề ra những phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời.
1.1.4.Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng
a, Đổi mới công nghệ

Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng công nghệ vào quá trình sản
xuất kinh doanh. Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
3
Báo cáo thực tập
thống mã vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và
hệ thống hướng dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ
liệu điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce
Planning) được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bực cho truyền thông. Điều này
cho phép các máy tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một
phương tiện trung gian nào.
Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi
bưu kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này
thông thường là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin một cách tự động khi
kiện hàng hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu
cần sẽ biết chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất kỳ thời điểm nào, tạo
thuận lợi cho việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và phân phối
nguyên vật liệu.
Xu hướng này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn, xuất phát từ ý tưởng
của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra khỏi
chuỗi cung cấp.
b ,Thỏa mãn khách hàng
Thông thường, hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí
chuỗi cung ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp
muốn chi phí thấp để duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng
với mức giá thấp nhất có thể.
Xu hướng này làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi
này sẽ tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng
nhanh nhạy với sự thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung

cấp nhanh nhạy với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
4
Báo cáo thực tập
c ,Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa
mãn của khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung
cấp. Xu hướng này bao gồm các điều sau:
- Toàn cầu hóa. Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải
tốt hơn. Nghĩa là khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở
nên toàn cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và
phân phối nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu.
- Giảm số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp
sử dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này
khuyến khích sự cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro. Tuy
nhiên, để đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì xu
hướng hiện nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng
mối quan hệ dài hạn với những nhà cung cấp tốt nhất.
- Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng, chính phủ và các giới hữu
quan ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không
khí, ô nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải.
- Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi
cung cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu - đó chính là thỏa mãn
khách hàng cuối cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau mà nên hợp tác để
thỏa mãn khách hàng cuối cùng. Christopher ,tóm tắt điều này thông qua phát biểu
rằng “các chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh
nghiệp”.Xu hướng này tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức
không thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
5

Báo cáo thực tập
1.1.5.Tích hợp dọc chuỗi cung ứng
a, Các cấp độ tích hợp của chuỗi cung ứng
Sơ đồ 1.2: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng
Để thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó
khăn bởi vì giữa các đối tượng trong chuỗi thường có mục tiêu khác biệt và xung
đột nhau. Tuy nhiên, tích hợp các thành phần trong chuỗi sẽ mang lại hiệu quả cao
cho toàn chuỗi. Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và
ông phát biểu rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm
ở mối tương tác giữa các thành tố của chuỗi cung cấp “
Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên chuỗi
cung cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động
tách rời nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một
bộ phận chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài.
b, Lợi ích của việc tích hợp
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài , theo khảo
sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các
doanh nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các
công ty mong muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
6
Báo cáo thực tập
hợp hoàn toàn. Nguyên nhân của xu hướng tích hợp này bắt nguồn từ những lợi ích
mà nó mang lại, chẳng hạn:
+ Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia
sẻ thông tin và nguồn lực. Cải thiện thành tích - trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch
định tốt hơn, sử dụng hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.
+Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu - sự hợp tác giúp cho nguyên vật liệu
dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt
hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của

khách hàng cao hơn.Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn
thông qua các chương trình quản trị chất lượng tích hợp.
Như vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng sẽ là xu hướng tất yếu trong cạnh
tranh toàn cầu như hiện nay.
1.2. Lý thuyết về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy
sản Việt Nam
1.2.1.Khái niệm về chuỗi cung ứng của công ty chế biến và xuất khẩu
thủy sản
a, Khái niệm về chuỗi cung ứng
Không có một định nghĩa chính thức nào về chuỗi cung ứng của công ty CB &
XKTS, nhưng qua một vài cơ sở lý luận, có thể hiểu khái quát về chuỗi cung ứng
của doanh nghiệp CB & XKTS như sau:
« Chuỗi cung ứng cuả một doanh nghiệp CB & XKTS là một quá trình bắt
đầu từ nguyên liệu sống, thông qua các hoạt động nuôi trồng, đánh bắt, bảo quản,
vận chuyển, chế biến tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới khách
hàng”.
Khái niệm này tuy không phải là một khái niệm chính thống, nhưng qua đó,
ta có thể hiểu được phần nào về chuỗi cung ứng và các hoạt động mà công ty CB &
XKTS thường thực hiện để cung cấp cho thị trường những sản phẩm hoàn chỉnh.
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
7
Báo cáo thực tập
b, Mô hình chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản xuất khẩu
Sơ đồ 1.3: Chuỗi cung cấp sản phẩm thuỷ sản
Từ sơ đồ 1.3 cho thấy, quy trình của một mặt hàng thủy sản xuất khẩu thông
thường trải qua 4 giai đoạn để phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy,
để có được một sản phẩm chất lượng, đảm bảo VSATP thì vai trò của tất cả các đối
tượng trong chuỗi đều quan trọng như nhau, chỉ cần một khâu trong chuỗi không
đảm bảo chất lượng thì sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ không đạt yêu cầu và
tác động xấu đến toàn chuỗi cung ứng.

1.2.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS
Trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS thông thường gồm 4 giai
đoạn và cũng tượng trưng cho 4 nhóm đối tượng trong chuỗi như sau :
a, Người nuôi tôm
Người nuôi tôm là những hộ gia đình nông dân đào ao, đìa để nuôi tôm.
Thông thường những hộ nông dân này tự tìm hiểm kỹ thuật và học hỏi kinh nghiệm
lẫn nhau chứ không được đào tạo qua trường lớp chính quy. Mô hình nuôi chủ yếu
theo mô hình thâm canh, một năm có 2 mùa chính và 1 mùa phụ. Để vụ nuôi thu
hoạch được hiệu quả, đòi hỏi hộ nông dân cần tuân thủ chặt chẽ các yếu tố kỹ thuật
theo tiêu chuẩn của ngành, sử dụng hợp lý các chi phí trong quá trình nuôi để mang
lại lợi ích kinh tế.
b, Đại lý thu mua
Đại lý thu mua đóng vai trò trung gian giữa công ty chế biến và người nuôi
tôm. Họ có chức năng đánh bắt, bảo quản và vận chuyển tôm thương phẩm tới nhà
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
8
Báo cáo thực tập
máy chế biến và thanh toán tiền trực tiếp cho người nuôi sau khi bắt tôm lên khỏi
ao. Trong một số trường hợp, đại lý có thể ứng tiền cho hộ nuôi tôm nếu họ có nhu
cầu. Lợi ích họ nhận được là phần chênh lệch giữa số tiền bỏ ra và thu lại khi bán
tôm.
c, Công ty chế biến
Đây là đối tượng chính trong chuỗi cung ứng, chịu trách nhiệm toàn bộ về
vấn đề chất lượng sản phẩm đối với thị trường và người tiêu dùng. Nguyên liệu sau
khi được tiếp nhận sẽ được xử lý và chế biến thành sản phẩm đạt chất lượng theo
yêu cầu của khách hàng và xuất đi đến các thị trường trên thế giới. Với các yêu cầu
ngày càng cao về chất lượng VSATTP, đòi hỏi DN CB & XKTS phải kiểm soát,
giám sát được chất lượng ngay từ khâu nguyên liệu, các công đoạn trong quy trình
sản xuất cho tới sản phẩm cuối cùng được sự chấp thuận của các cơ quan chức
năng và khách hàng.

d, Nhà nhập khẩu
Nhà nhập khẩu là những tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài có nhu cầu mua
sản phẩm thủy sản của Việt Nam. Sau khi tìm hiểu, lựa chọn nhà cung cấp thông
qua các hợp đồng mua bán quốc tế để nhập khẩu vào thị trường trong nước, sau đó
phân phối tới các cửa hàng bán lẻ, siêu thị. Để nhập khẩu được những sản phẩm đạt
chất lượng quốc tế, nhà nhập khẩu căn cứ vào quá trình phát triển của công ty, các
chứng chỉ, chứng nhận quốc tế về chất lượng sản phẩm và mức giá thỏa thuận giữa
hai bên.
1.2.3.Sự cần thiết phải tích hợp dọc chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản
Như đã phân tích ở trên, chất lượng VSATTP của mặt hàng thủy sản chịu tác
động của tất cả các đối tượng trong toàn chuỗi cung ứng, chứ không phải ở phạm vi
công ty chế biến. Do đó, chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng thực hiện không
tốt chức năng quản lý chất lượng sẽ tạo ra những sản phẩm không đạt chất lượng,
tác động xấu đến toàn chuỗi cũng như cộng đồng xã hội. Chẳng hạn, trong các năm
gần đây, hàng loạt các vụ việc liên quan đến vấn đề VSATTP đã xảy ra như : bệnh
bò điên (BSE), bệnh lở mồm long móng, nhiễm độc đi-ô-xin trong thịt gà, dư lượng
kháng sinh trong tôm đông lạnh, cá tra, cá basa của Việt nam…, càng làm người ta
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
9
Mã hóa
Mã hóa Mã hóa
Mã hóa Mã hóa
Truy xuất
Truy xuất Truy xuất
Truy xuất
Truy xuất
Mã hóa
Mã hóa
T
r

u
y

x
u
ấ
t
T
r
u
y

x
u
ấ
t
Truy xuất
Mã hóa
Báo cáo thực tập
ít tin tưởng hơn vào các biện pháp kiểm tra an toàn thực phẩm cổ điển và đòi hỏi
khả năng truy xuất nguồn gốc thực phẩm ngày càng cao hơn . Nguyên nhân chủ
yếu của các vụ việc trên là do các sản phẩm cung cấp ra thị trường không được
kiểm soát một cách triệt để trong quá trình sản xuất chế biến.
a, Yêu cầu về truy xuất nguồn gốc sản phẩm thủy sản xuất khẩu
Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ sau:
Sơ đồ1.4: Quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm
thủy sản nuôi.
Trước thực trạng nguy cơ sản phẩm thủy sản cung cấp cho con người không
đảm bảo chất lượng, EU đã đưa ra quy định IUU về truy xuất nguồn gốc của sản
phẩm và áp dụng bắt buộc từ ngày 01/01/2010 đối với các doanh nghiệp xuất khẩu

vào thị trường này. Do đó, tất cả những đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
10
- Thức ăn
- Hóa chất, chế
phẩm sinh học
Cơ sở
sản
xuất
giống
Cơ sở
ương
giống
Cơ sở
nuôi
thủy
sản
Đại lý
nguyên
liệu
Cơ sở
chế
biến
Cơ sở
đóng gói,
bảo quản
Cơ
sở
phân
phối

Cơ
sở
bán
lẻ
Chú thích:
Dòng thông tin trao đổi giữa các cơ sở
Dòng thông tin truy xuất
Báo cáo thực tập
thủy sản từ nuôi trồng đến chế biến phải thiết lập hệ thống truy xuất nguồn gốc
nhằm đảm bảo xác định được nguyên nhân nếu sản phẩm gặp vấn đề về chất lượng
và có hướng khắc phục. Với hệ thống TXNG, yếu tố cốt lõi là thông tin về xuất xứ
của sản phẩm (như địa điểm trại nuôi, môi trường nuôi, con giống, ); thông tin về
tác động (như kỹ thuật nuôi, thu hoạch, vận chuyển, chế biến, bảo quản ) và thông
tin tiêu thụ (như nhà phân phối, khách hàng, ). Việc truy tìm thông tin sản phẩm
có thể diễn ra theo cả 2 chiều với mục đích khác nhau. Người tiêu dùng muốn biết
cả quá trình hình thành sản phẩm mà họ tiêu thụ, như đó là loài cá, tôm gì, nuôi hay
khai thác tự nhiên, sản xuất có thân thiện môi trường không, v.v ; còn nhà sản
xuất hoặc quản lý lại muốn xác định điểm đến của sản phẩm nhằm nghiên cứu sức
tiêu thụ, hoặc ra lệnh thu hồi khi phát hiện có sai lỗi, đe doạ gây ra ngộ độc Kết nối
thông tin từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng sẽ tạo thành hệ thống TXNG sản
phẩm hoàn chỉnh.
Như vậy, bản thân quy trình TXNG không phải là các điều kiện về chất
lượng và VSATTP, nhưng nó quan hệ rất mật thiết với việc quản lý trong suốt
chuỗi giá trị sản phẩm và phản ánh đầy đủ các chương trình và tiêu chuẩn như
HACCP, MSC, Global G.A.P, ASC, v.v Mặt khác, nó cũng cho biết trình độ và
thái độ trách nhiệm của người sản xuất ra sản phẩm.Nhờ vậy, khi có hệ thống
TXNG hoàn hảo, người sản xuất sẽ có điều kiện tốt hơn để kiểm soát chất lượng,
VSATTP của sản phẩm, nâng cao uy tín, sản phẩm có sức cạnh tranh cao hơn, dễ
vượt qua các rào cản kỹ thuật hơn, và từ đó thu được lợi nhuận.
b, Yêu cầu về tiêu chuẩn Global GAP đối với lĩnh vực nông nghiệp

Hiện nay, việc áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đang được các thị trường thế
giới khuyến khích. Tuy nhiên, trong tương lại, tiêu chuẩn này dần dần sẽ trở thành
quy định tương tự như quy định về truy xuất nguồn gốc. Vì lợi ích thiết thực mà nó
mang lại cho xã hội, cho môi trường. Tiêu chuẩn Global GAP được hiểu như sau :
-Tổ chức phi lợi nhuận FoodPLUS là đại diện pháp nhân cho ban hành chính
GLOBALGAP . Là một tiêu chuẩn tự nguyện để chứng nhận trên toàn cầu trong
lãnh vực Nông nghiệp.
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
11
Báo cáo thực tập
-GLOBALGAP cung cấp tiêu chuẩn và khuôn khổ cho chứng nhận bên thứ ba, là
tiêu chuẩn đảm bảo cho trang trại tổng hợp.
-GLOBALGAP là công cụ giữa các DN, không trực tiếp tới người tiêu dùng. Sử
dụng thương hiệu và logo của GLOBALGAP theo qui định.
Như vậy, Global GAP sẽ giúp được doanh nghiệp thâm nhập sâu hơn vào thị
trường thế giới và thực hiện được mục tiêu phát triển bền vững. Đây chính là một
chiến lược tất yếu với tiêu chí an toàn thực phẩm và khả năng truy xuất. Áp dụng
Global GAP trong ngành thủy sản sẽ tránh được những tác động xấu đến môi
trường . Ngoài ra, nuôi tôm theo tiêu chuẩn này sẽ làm tăng thêm giá trị sản phẩm
xuất khẩu và cũng là một “công cụ” hữu hiệu để phản bác lại các thông tin bôi xấu
sản phẩm tôm tại một số nước của EU.
Tóm lại, trước những yêu cầu về quản lý chất lượng, VSATTP của thị
trường thế giới, đòi hỏi các DN CB & XKTS phải thực hiện được các tiêu chuẩn đó
nếu muốn gia nhập vào thị trường thế giới. Với những yêu cầu cấp bách như vậy,
việc tích hợp dọc trong chuỗi cung ứng là vấn đề hết sức cần thiết nhằm tạo mối
liên kết chặt chẽ các tác nhân trong chuỗi.
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
12
Báo cáo thực tập
CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN
TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP ĐÔNG LẠNH QUY NHƠN
2.1 Giới thiệu về công ty CP đông lạnh Quy Nhơn
2.1.1.Tên gọi,địa chỉ :
Tên doanh nghiệp:CÔNG TY CP ĐÔNG LẠNH QUY NHƠN
Tên giao dịch quốc tế:QUY NHON SEAPRODEX JOINT STOCK COMPANYS
Tên viết tắt:Seaprodex-F16
Trụ sở chính:4 Phan Chu Trinh,TP. Quy Nhơn,Tỉnh Bình Định.
Giám đốc:Bành Quang Hạ
Điện thoại công ty:(+84) 56 3893402/3891205
Fax:(+84) 56 3893200
Email:
Website:www.seaprodexf16.com
Mã số thuế:4100483485
Tài khoản:0051000021979
2.1.2. Quá trình phát triển và quy mô của công ty
a, Quá trình phát triển
Ngày 14/01/1977 theo quyết định số 176/UDQB tỉnh Nghĩa Bình,xí nghiệp
công ty hợp doanh đông lạnh Quy Nhơn được thành lập trên cơ sở của công ty
Nhơn Hà với sự tham gia góp vốn của 77 cổ đông và chính thức đi vào hoạt động
ngày 01/04/1977.Ngày 30/01/1986 theo quyết định số 333/UDQB tỉnh Nghĩa
Bình,xí nghiệp được đổi tên thành xí nghiệp đông lạnh Quy Nhơn,có tên giao quốc
tế là “SEAPRDER FACTORY 16”.
Ngày 16/02/1992 theo quyết định số 338 của chính phủ về việc thành lập
doanh nghiệp nhà nước,UBND tỉnh Bình Định đã ra quyết định số 1974 về việc
thành lập xí nghiệp đông lạnh Quy Nhơn thành một doanh nghiệp nhà nước sau khi
hoàn trả lại vốn cho 77 cổ đông của công ty Nhơn Hà cũ.
Đến ngày 24/04/2003 UBND tỉnh Bình Định ra quyết định số:83/2003 QD-
UB về việc cổ phần hóa xí nghiệp đông lạnh Quy Nhơn thành công ty cổ phần đông
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại

13
Báo cáo thực tập
lạnh Quy Nhơn trên tinh thần Nghị định 64/2002/ND-CP của chính phủ về việc đổi
mới doanh nghiệp nhà nước.Công ty phát hành cổ phiếu lần đầu cho cán bộ nhân
viên và các thành phần kinh tế khác là:48.1% và nhà nước là 51.9% trên số vốn
điều lệ là 9185 tỷ VNĐ.Ngày 60/10/2004 theo đề nghị của công ty và sở thủy sản
cùng sở tài chính tỉnh Bình Định,UBND tỉnh Bình Định có công văn số:2573/UB-
TC nhất trí cho phát hành hết 51.9% cổ phần nhà nước cho các thành phần kinh tế
khác và công ty cổ phần đông lạnh Quy Nhơn trở thành cổ phần hóa 100%.
b, Quy mô của công ty
Quy mô hiện tại của Công ty cổ phần Đông Lạnh Quy Nhơn tính đến thời
điểm tháng 05/01/2012 có:(đvt:VNĐ)
+Tổng nguồn vốn: 62.112.324.801
+Nguồn vốn lưu động: 53.039.417.518
+Nguồn vốn cố định: 9.072.907.283
+Tổng số lao động: 312 người
Với nguồn vốn kinh doanh và số lao động như trên thì Công ty cổ phần đông
lạnh Quy Nhơn là một doanh nghiệp có quy mô vừa.
2.1.3.Chức năng nhiệm vụ của công ty
a , Chức năng của công ty:
+Thu mua chế biến các mặt hàng đông lạnh như:tôm,cá,mực…
+Sản xuất đá lạnh phục vụ cho chế biến hàng thủy sản đông lạnh,thu mua khai thác
thủy hải sản,và tự tiêu thụ.
+Kinh doanh vật tư,ngư cụ,xăng dầu phục vụ cho đánh bắt thủy sản.
+Gia công cấp đông hàng hải sản khi có nhu cầu nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ
trong nước và hướng ra xuất khẩu đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đồng thời
tận dụng thế mạnh tự nhiên góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao
động của tỉnh nhà, thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho nhà nước, đem lại lợi ích cho
xã hội.
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại

14
Báo cáo thực tập
b, Nhiệm vụ của công ty
+Nhiệm vụ của công ty là nâng cao năng lực sản xuất chế biến các mặt hàng hải
sản đông lạnh xuất khẩu đảm bảo uy tín,chất lượng với khách hàng nhằm góp phần
tăng kim ngạch xuất khẩu và ngân sách địa phương.
+Khai thác triệt để và tận dụng có hiệu quả mọi thế mạnh của địa phương về
nguyên liệu nhắm ổn định kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
+Tăng cường nghiêu cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất chế biến
nhằm giữ vững và phát triển thị trường chiến lược và tiềm năng cả trong nước và
ngoài nước,bên cạnh đấy phải xây dựng mô hình sản xuất chế biến hiện đại tiên
tiến của ngành công nghiệp chế biển của tỉnh Bình Định.
Đối với bản thân doanh nghiệp thì phải thực hiện nhiệm vụ sau:
+Đảm bảo ổn định và tăng trưởng,cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên
trong công ty về đời sống vật chất và tinh thần.
+Đảm bảo cổ tức cho các cổ đông,đây không chỉ với mục đích là giá trị và lợi
nhuận cổ tức mà còn đánh giá về giá trị của doanh nghiệp trên thị trường
+Đảm bảo các nguồn quỹ bắt buộc,nhất là nguồn tài chính nhằm tránh rủi ro cho
doanh nghiệp trong hoạt đông sản xuất kinh doanh.
2.1.4.Các loại hàng hóa,dịch vụ chủ yếu của công ty.
a ,Các loại mặt hàng sản xuất chính
Công ty có hai mặt hàng sản xuất chính đó là hải sản đông lạnh, ruốc. Trong
đó hàng hải sản đông lạnh sản xuất ra chủ yếu là xuất khẩu ra nước ngoài (chiếm
hơn 95% tổng doanh thu của toàn Công ty.Đối với mặt hàng hải sản đông lạnh của
Công ty thì có tôm đông lạnh được xem là mặt hàng chủ đạo và mang tính chiến
lược của Công ty. Công ty đang có uy tín về mặt hàng này trên thị trường quốc tế
như: Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, đặc biệt là thị trường Nhật Bản là một thị
trường khó tính nhưng Công ty luôn được thị trường này tín nhiệm.
b , Công nghệ sản xuất mặt hàng chủ lực tôm đông lạnh
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại

15
Báo cáo thực tập
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ biểu diễn quy trình sản xuất tôm đông lạnh
(Nguồn: Phòng kỹ thuật KCS)
2.1.5.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty
a, Số cấp quản lý của Công ty
Trong thực tế hiện nay có rất nhiều hình thức tổ chức bộ máy quản lý nhưng
tuỳ theo đặc điểm tình hình và khả năng thực tế của từng loại hình doanh nghiệp
mà nhà quản lý lựa chọn ra hình thức tổ chức quản lý phù hợp. Công ty cổ phần
Đông Lạnh Quy Nhơn đã lựa chọn cho mình mô hình quản lý trực tuyến –chức
năng, một mô hình mà các công ty cổ phần ở Việt Nam được sử dụng rất phổ biến.
Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty là vừa trực tuyến vừa quản lý trực tuyến chức
năng với ba cấp quản lý :
Cấp 1 bao gồm :đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị và ban kiểm soát
Cấp 2 bao gồm :giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban
Cấp 3 :cấp tác nghiệp và các bộ phận sản xuất
b, Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
+Đại hội đồng cổ đông: đứng đầu một công ty cổ phần l đại hội đồng cổ
đông, tất cả các cổ đông có quyền kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của công ty.
Đại hội đồng cổ đông sẽ quyết định cao nhất mọi kế hoạch, phương án kinh doanh,
đầu tư, trích lập các quỹ… nhằm đưa ra một nghị quyết hằng năm để hội đồng quản
trị công ty thực thi.
+ Hội đồng quản trị: có chủ tịch, phó chủ tịch và các thành viên. Hội đồng
quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra chịu trách nhiệm cao nhất việc thực thi
nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông cũng như mọi sự thành bại trong sản xuất
kinh doanh của công ty người đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị. Chủ tịch Hội
đồng quản trị do Hội đồng quản trị bầu ra, là người đại diện pháp luật của công ty,
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
16
Mua &

tiếp
nhận
nguyên
liệu
Xử lý
chế
biến
Phân
cở,
rửa,
xếp
khuôn
Cấp
đông,
đóng
gói
Bảo
quản
trong
kho
lạnh
Tiêu
thụ
Báo cáo thực tập
điều hành và chịu mọi trách nhiệm trước pháp luật của Nhà nước. Hội đồng quản
trị là người có quyết định cao nhất về mọi hoạt động của công ty trước khi đưa ra
Đại hội đồng cổ đông để trở thành nghị quyết thực hiện, trong những trường hợp
vượt quá chức năng nhiệm vụ cho phép theo điều lệ (như các dự án đầu tư > 30%
vốn điều lệ).
+ Ban kiểm soát: có kiểm soát viên trưởng và các thành viên. Kiểm soát viên

trưởng do ban kiểm soát bầu ra. Ban kiểm soát có quyền kiểm tra mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh cũng như tài chính của công ty, kiểm tra xem công ty có thực
thi đúng kế hoạch, phương án kinh doanh hội đồng quản trị đề ra.
+ Giám đốc công ty: là người được Hội đồng quản trị uỷ nhiệm quản lý và
điều hành trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách
nhiệm trước pháp luật với những việc làm của mình khi Hội đồng quản trị giao
quyền quyết định, cũng như sự phát triển hay thất bại trong kinh doanh trước Hội
đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông.
+ Phó giám đốc điều hành: là người chịu trách nhiệm sau giám đốc trong sự
điều hành trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có trách nhiệm
về mọi hoạt động của công ty khi giám đốc đi vắng, bàn bạc và đề xuất mọi phương
án với giám đốc để đưa ra quyết định tốt nhất có lợi cho công ty.
+ Phòng tài chính kế toán: tổ chức thanh toán đúng theo quy định, kiểm soát,
kiểm tra mọi giá thành của nguyên liệu, vật tư… sản phẩm bán, tổng hợp vá cân đối
kế toán thật chính xác nhằm giúp cho ban lãnh đạo công ty có những thông tin và
đánh giá chính xác trong hiệu quả kinh doanh. Phòng kế toán có nhiệm vụ là đề ra
những phương án sử dụng, huy động nguồn vốn sao cho hiệu quả nhất nhằm tối ưu
có lợi nhuận cho công ty cũng như các thủ tục thanh toán, thu hồi công nợ.
+ Phòng kinh doanh: chịu trách nhiệm tiếp nhận và phản hồi những thông tin
về các sản phẩm sản xuất từ ban giám đốc cũng như từ khách hàng như: giá cả,
mẫu mã, kiểu dáng và soạn thảo các hợp đồng kinh tế, đôn đốc tiến độ sản xuất
kinh doanh.
+ Phòng tổ chức hành chính: thực hiện chuyên môn quản lý nhân sự, tổ chức
các đợt tuyển dụng lao động, đào tạo nghề cho công nhân, lao động và tiền lương
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
17
Báo cáo thực tập
cũng như các chế độ bảo hiểm và trợ cấp. Ngoài ra còn tiếp nhận, lưu chuyển và
lưu trữ mọi công văn, hồ sơ tài liệu liên quan của công ty, quản lý công tác bảo vệ
cơ quan và tạp vụ khác. Bên cạnh đó còn chiệu trách nhiệm vụ tham mưu đề xuất

về sắp xếp lao động và nhân sự, xác định mức lao động sản phẩm và đơn giá tiền
lương.
+ Phòng kỹ thuật KCS: nhiệm vụ chính của phòng là quản lý chất lượng sản
phẩm, đề ra các quy trình công nghệ sản xuất chế biến, kiểm tra kiểm soát các tiêu
chuẩn và công đoạn trong quy trình kể cả vệ sinh công nghiệp và hệ thống kho lạnh
của công ty, lập các quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn HCCCP và cải tiến kỹ thuật
công nghệ để đạt hiệu quả tốt hơn.
+ Phân xưởng sản xuất: có phân xưởng sản xuất chính và phân xưởng sản
xuất phụ
*Phân xưởng sản xuất chính: bao gồm các bộ phận trong dây chuyền sản
xuất theo quy trình công nghệ chế biến sản phẩm chính như:bộ phận thu mua
nguyên vật liệu, bộ phận tiếp nhận nguyên liệu, bộ phận chế biến, bộ phận phân cỡ,
bộ phận định mức thống kê, bộ phận cấp đông. Các bộ phận này sẽ làm việc dưới
sự quản lý của quản đốc và các phó quản đốc cùng với sự giám sát theo dõi của
phòng kĩ thuật –kcs.
*Phân xưởng sản xuất phụ trợ: bao gồm phân xưởng cơ điện và bộ phận
vận hành sản xuất đá lạnh.
c, Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của CTCP Đông Lạnh Quy Nhơn
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
18
Báo cáo thực tập
Sơ đồ 2.2: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty
Chú thích :
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Quan hệ kiểm soát
(Nguồn: phòng Hành chính tổng hợp)
2.1.5. Tổng quan về tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm đông lạnh của
công ty CP đông lạnh Quy Nhơn
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại

19
Hội đồng
quản trị
Ban
kiểm soát
Ban Giám Đốc
PX
SX
chế
biến
PX
SX
phụ
trợ
Phòng
kỹ
thuật
KCS
Phòng
tổ
chức
hành
chính
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kế
toán
Đại hội

đồng cổ đông
Báo cáo thực tập
a, Tình hình xuất khẩu măt hàng TTCTĐL của công ty CP đông lạnh Quy
Nhơn
Bảng2 .1:Kết quả hoạt động sản xuât kinh doanh của công ty từ năm 2010-2012
(ĐVT:VNĐ)
Chỉ tiêu Mã số Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
01 209.852.970.
581
195.998.421.
518
182.192.419
.020
2. Các khoản giảm trừ 02 1.177.596.20
0
3. Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (10=01-02)
10 209.852.970.
581
194.820.825.
318
182.192/419
.020
4. Giá vốn hàng bán 11 205.232.252.
894
188.046.236.
205
176.518.059

.117
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (20=10-11)
20 4.620.717.68
7
6.774.589.11
3
6.394.359.9
03
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 2.440.190.63
0
2.651.192.59
0
484.229.538
7.Chi phí tài chính 22 1.497.783.52
7
4.493.478.38
0
2.409.147.2
88
-Trong đó: chi phí lãi vay 23 772.456.151 1.990.443.67
2
2.185.023.8
78
8. Chi phí bán hàng 24 383.426.200 564.340.207 83.363.949
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 2.538.387.98
1
1.829.164.85
9
1.88 451.90

5
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
30 2.641.310.60
9
2.538.798.25
7
2.504.626.2
99
11. Thu nhập khác 31 420.000.000 661.778.000 721.417.606
12. Chi phí khác 32 1.200.000 26.295.361 366.859
13. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 418.800.000 635.482.647 721.050.747
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế (50=30+40)
50 3.060.110.60
9
3.174.280.90
4
3.225.677.0
46
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 542.921.580 390.235.504 384.013.584
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52
17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 2.517.189.02
9
2.784.045.40
0
2.841.645.4
62
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (%) 70 28,190 30,870 31,509
(Nguồn: Phòng kế hoạch- kinh doanh)

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh doanh của Công ty cổ phần đông lạnh Quy Nhơn
(ĐVT: nghìn đồng)
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
20
Báo cáo thực tập
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh
2011/2010
So sánh
2012/2011
Doanh thu 209.852.970 195.998.421 182.191.419 13.854.549 13.807.002
Lợi nhuận
trước thuế 3.060.110 3.174.280 3.225.677 114.170 51.397
Lợi nhuận sau
thuế 2.517.189 2.784.045 2.841.645 266.856 57.600
Tổng chi phí 4.421.632 6.913.277 2.681.327 2.491.645 -4.231.950
Chi phi tài
chính 1.497.783 4.493.478 2.409.147 2.995.695 -2.084.331
Chi phí bán
hàng 384.262 564.340 83.363 180.078 -480.977
Chi phí quản lý 2.538.387 1.829.164 188.451 -709.223 -1.640.713
Chi phí khác 1.200 26.295 366 25.095 -25.929
( Trích từ : Bảng báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh )
Nhận xét :
Thông qua bảng 2.1 và 2.2 ta thấy :
+ Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty của công ty có xu hướng
giảm, năm 2011 doanh thu giảm 13,854 tỷ đồng so với mức doanh thu năm 2010
.Năm 2012 giảm 13,8 tỷ so với mức doanh thu năm 2011.
+Về các khoản chi phí ,năm 2011 tăng 2,491 tỷ đồng so với năm 2010 , tuy nhiên
năm 2012 giảm còn 2,681 tỷ đông so với năm 2011 giảm 4,231 tỷ đồng.

+Tuy doanh thu qua các năm 2010-2012 giảm nhưng mức lợi nhuận của công ty có
xu hướng tăng nhẹ, năm 2011 tăng 0,266 tỷ đồng so với năm 2010, năm 2012 tăng
0,051 tỷ đồng so với năm 2011.
Bảng2.4 :Sản lượng và doanh thu từ sản phẩm tôm thẻ chân trắng.
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
21
Báo cáo thực tập

(Trích báo cáo kinh doanh)
Qua bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm, ta thấy rằng:
Năm 2010 :
Sản lượng xuất khẩu thực hiện được 1623 tấn vượt kế hoạch đề ra 623 tấn ,kim
ngạch đạt 5,2 triệu USD chỉ đạt 95 % chỉ tiêu đề ra ,nhưng chỉ tiêu lợi nhuận trước
thuế tăng 1,06 tỷ về số tương đối 53 % so với kế hoạch
Năm 2011 :
Sản lượng xuất khẩu thực hiện được 1129 tấn vượt kế hoạch đề ra 79 tấn ,kim
ngạch đạt 6,78 triệu USD vượt 23 % chỉ tiêu đề ra , chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế
tăng 0,57 tỷ về số tương đối vượt 22 % so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong năm.
Năm 2012 :
Sản lượng xuất khẩu thực hiện được 1261 tấn vượt kế hoạch đề ra 61 tấn ,kim
ngạch đạt 6,98 triệu USD chỉ đạt 99,7 % chỉ tiêu đề ra , chỉ tiêu lợi nhuận trước
thuế tăng 0,04 tỷ về số tương đối vượt 1 % so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong
năm.
Bảng2.5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm tôm ở một số thị trường .
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
Stt
Chỉ
tiêu
Đơn
vị

tính 2010 2011 2012
KH TH
TL
(%) KH TH TL(%) KH TH TL(%)
1
Sp chủ
yếu Tấn 1000 1623
16
4 1050
112
9 107 1200 1261 105
2
tổng
DT
tỷ
đồng 130 209,8
16
1 150 194 129 200
187,
9 94
3
Lợi
nhuận
tỷ
đồng 2 3,06
15
3 2,6 3,17 122 2,8 2,84 101
4
Kim
ngạch

xk
triêu
USD 5,5 5,2 95 5,5 6,78 123 7 6,98 99,7
22
Báo cáo thực tập
(ĐVT: kg )
Thị
trường năm 2010 năm 2011 năm 2012
sản lượng
(tấn ) Tỷ lệ ( % )
sản lượng
(tấn )
Tỷ lệ ( %
)
sản lượng
(tấn ) Tỷ lệ ( % )
Mỹ 498 30,68 359 31,80 407 32,28
Nhật Bản 296 18,24 172 15,23 176 13,96
Hàn
Quốc 264 16,27 157 13,91 181 14,35
EAU 132 8,13 94 8,33 155 12,29
EU 433 26,68 347 30,74 342 27,12
Tổng 1623 100,00 1129 100,00 1261 100,00
(Nguồn: Phòng kế hoạch- kinh doanh)
Khách hàng của Công ty chủ yếu là khách hàng nước ngoài. Sản lượng tiêu
thụ ở nước ngoài .Cụ thể, thị trường Mỹ chiếm tỉ trọng lớn trong các năm 2010
30,68% và năm 2011 31,80%, vào năm 2012 là 32,28%. Tiếp theo là thị trường EU
,Nhật Bản ,Hàn Quốc và UAE .
Bảng 2. 6 : Cơ cấu sản phẩm TTCTĐL xuất khẩu 2010 – 2012
(ĐVT: tấn)

Năm
Sản phẩm
1. HOSO 40 0 0
2. HLSO 95 65 85
3. PD 1140 820 825
4. PUD 228 164 246
5. PTO 120 80 115
(Nguồn: Phòng kế hoạch- kinh doanh)
b, Tình hình cạnh tranh trong ngành xuất khẩu tôm thẻ chân trắng ở khu vực
miền Trung
+ Nhà cung ứng nguyên liệu
Mặt hàng TTCTĐL của công ty đều có nguồn cung cấp trên toàn bộ các tỉnh
miền Trung. Đây là vùng được đánh giá là có điều kiện thuận lợi, phù hợp với việc
nuôi trồng tôm thẻ chân trắng. Bên cạnh đó, công ty là một đơn vị thu mua với số
lượng nguyên liệu tôm thẻ chân trắng lớn nhất trên cả nước, cơ cấu đa dạng và đặc
biệt là thanh toán nhanh. Như vậy, có thể nói hiện tại nguồn nguyên liệu cho mặt
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
23
Báo cáo thực tập
hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty khá ổn định.
+ Đối thủ cạnh tranh
Theo thống kê thương mại mặt hàng tôm của VASEP, hiện nay Việt Nam có
hơn 100 doanh nghiệp xuất khẩu mặt hàng tôm, khu vực miền Đà Năng tới Bình
Thuận có khoảng hơn 30 doanh nghiệp xuất khẩu mặt hàng tôm vào thị trường thế
giới.Như vậy, sự cạnh tranh của các công ty chế biến cực kỳ khốc liệt, kể từ khâu
thu mua nguyên liệu đầu vào đến khâu phân phối vào các thị trường thế giới.
Bảng 2.7 : Thống kê hoạt động xuất khẩu TTCTĐL khu vực miền Trung
STT Tên công ty SL (tấn) GT (USD) Tỷ trọng (%)
SL GT
1

CTY CP Nha Trang Seafoods
F17 6713 47997950 16.90 17.24
2 Thuận Phước Corp (Đà Nẵng 5135 36715250 12.93 13.19
3
CTY CP đông lạnh Quy
Nhơn 1261 6980000 3.17 2.51
4 CT CP thủy sản Lam Sơn 1195 6614325 3.01 2.38
5 CTY CP thủy sản Bình Định 1050 5811750 4.31 2.09
6 Khác 24372
17425980
0 61.35 62.60
7 Tổng 39726 278379075 100.00 100.00
(Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu)
Năm 2012 tổng sản lượng tôm thẻ đông lạnh Việt Nam xuất khẩu vào thi
trường thế giới là 89480 tấn chiếm 28,30 % tổng lượng tôm xuất khẩu. Trong đó có
2 công ty đứng dẫn đầu trong nước cũng như miền Trung là Công ty Seafoods F17
xuất khẩu 6.713 tấn tương đương 16,9% chiếm vị trí số 1, sau đó là Thuận Phước
Corp khoảng 5135 tấn tương đương 12.93%. Trong đó Công ty CP đông lạnh Quy
Nhơn đứng vị trí số 13 về sản lượng xuất khẩu tôm thẻ trên cả nước, thứ 3 trong
khu vực miền trung, doanh nghiệp mạnh nhất của tỉnh Bình Định về lĩnh vực chế
biến xuất khẩu tôm thẻ. Còn lại là các công ty với sản lượng chiếm dưới 2%.
2.2.Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của
công ty CP đông lạnh Quy Nhơn
Sơ đồ 2.3: Chuỗi cung ứng mặt hàng TTCTĐL của CT CP đông lạnh Quy
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
24
NGƯỜI NUÔI TÔM
Đại lý
cấp 2
Đại

lý
cấp 1
Công
ty
F16
Công ty
trung gian
Nhà nhập
khẩu
N
G
Ư
Ờ
I

T
I
Ê
U

D
Ù
N
G
B
Á
N

L
Ẻ

70%
10-15%
Báo cáo thực tập
(Nguồn: Phòng kế hoạch- kinh doanh)
Đặc điểm chung: So với chuỗi cung ứng của các công ty thủy sản khác thì
chuỗi cung ứng mặt hàng TTCTĐL của công ty cũng không có gì khác biệt.
Nguyên liệu là tôm thương phẩm được mua từ các đại lý và hộ nông dân nuôi tôm .
Cán bộ chuyên trách về chất lượng kiểm tra chất lượng thông qua hình thức cảm
quan cộng với sự cam kết về chất lượng của nhà cung cấp .Sau đó, tôm nguyên liệu
được đưa vào phân xưởng xử lý và chế biến theo quy trình, công nghệ đặc trưng
cho từng sản phẩm. Sản phẩm hoàn chỉnh sẽ được bảo quản trong kho lạnh và phân
phối tới nhà nhập khẩu. Công ty hoàn toàn chịu trách nhiệm về chất lượng sản
phẩm. Nếu sản phẩm xuất khẩu được phát hiện không đạt chất lượng, nhà nhập
khẩu có quyền trả lại hàng và công ty phải chịu mọi phí tổn liên quan đến vấn đề
đó. Các đại lý thu mua và người nuôi không chịu bất kỳ một trách nhiệm nào sau
khi giao hàng cho công ty. Đây chính là một vấn đề cần xem xét trong chuỗi cung
ứng mặt hàng tôm thẻ của công ty.
2.2.1.Người nuôi tôm
Như đã trình bày ở chương 1, người nuôi tôm hay còn gọi là hộ nông dân
đào các ao, đìa nuôi tôm, một năm nuôi được 2 vụ chính. Mô hình nuôi được các
hộ áp dụng là nuôi thâm canh theo quy trình, kỹ thuật kết hợp với kinh nghiệm dân
gian của nghề nuôi tôm. Tôm sau thu hoạch sẽ được bán cho trực tiếp cho công ty
chế biến và các đại lý thu mua, hoặc tùy theo mỗi hộ nuôi.
Sơ đồ 2.4: Nông dân và các mối quan hệ trực tiếp
(Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu)
Sơ đồ 2.5: Quy trình nuôi tôm.
SVTH: Huỳnh Quốc Thoại
25
Con giống
Nhà cung

cấp thức ăn,
thuốc
Người
nuôi tôm
Nhà trung
gian (Đại lý)
Nhà máy chế
biến
Thị trường
bán lẻ
Làm sạch ao nuôi → Xử lý nước → Thả tôm giống → Chăm sóc → Thu hoạch.
Siêu thị
(Việt
Nam)
30%
85-90%
0.001%%