Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH MEDISTAR

Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
MỤC LỤC
I.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty 10
Chương 2 16
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI 16
CÔNG TY MEDISTAR 16
2.1 Một số hoạt động QLNL của công ty 16
2.1.1.Tình hình quản trị nhân lực tại công ty 18
2009 18
2.1.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty 21
2.1.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự 23
2.1.3.1.Đào tạo nhân sự 23
3.2.1 Về tuyển dụng 29
3.2.2 Hoàn thiện cơ Chế quản lý 30
3.2.3 Về đào tạo và phát triển nhân lực 31
3.2.4 Về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng 32
3.2.5 Một số các biện pháp khác 34
KẾT LUẬN 35
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
QTNL : Quản trị nhân lực
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
KPCĐ : Kinh phí công đoàn
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
I.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty 10

Chương 2 16
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI 16
CÔNG TY MEDISTAR 16
2.1 Một số hoạt động QLNL của công ty 16
2.1.1.Tình hình quản trị nhân lực tại công ty 18
2009 18
2.1.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty 21
2.1.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự 23
2.1.3.1.Đào tạo nhân sự 23
3.2.1 Về tuyển dụng 29
3.2.2 Hoàn thiện cơ Chế quản lý 30
3.2.3 Về đào tạo và phát triển nhân lực 31
3.2.4 Về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng 32
3.2.5 Một số các biện pháp khác 34
KẾT LUẬN 35
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
MỞ ĐẦU
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng bởi vì quản trị
nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có
mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp
hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ
một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được.
Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có
hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức,
vô kỷ luật, công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH MEDISTAR, qua
nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của công ty em thấy công tác này được

công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho
nên tại Công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì thế em đã mạnh
dạn chọn đề tài: " Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH
MEDISTAR" để viết luận văn tốt nghiệp.
Luận văn của em gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về công ty TNHH MEDISTAR
Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MEDISTAR
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH MEDISTAR
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MEDISTAR VIỆT NAM
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
4
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
I.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
1.1.1 Quá trình hình thành Công ty
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH MEDISTAR VIỆT NAM
Địa chỉ: Xóm Bầu, Thôn Phú Diễn, Xã Phú Diễn, Từ Liêm, Hà Nội
Địa chỉ văn phòng giao dịch: Tầng 2, Số 137 Nguyễn Ngọc Vũ, Cầu
Giấy, Hà Nội
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số : 0105349849, thành lập ngày
20/12/2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp.
Vốn điều lệ : 11.000.000.000 VNĐ (Mười một tỷ đồng Việt Nam)
Loại hình doanh nghiệp : Công ty TNHH 2 thành viên trở lên
Loại hình kinh doanh: Sản xuất, thương mại
Ngành nghề kinh doanh của Công ty
-Bán buôn, bán lẻ máy móc thiết bị y tế
-Bán buôn máy móc thiết bị và phụ tùng khai khoáng, xây dựng
-Sửa chữa máy móc, thiết bị

-Sản xuất phân bón và hợp chất Nitơ
-Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật
sống.
-Sản xuất, kinh doanh thực phẩm bao gồm: Thực phẩm chức năng.
Hoạt động tư vấn đầu tư (Không bao gồm tư vấn Pháp luật, tài chính, thuế,
kiểm toán, kế toán, chứng khoán); Sản xuất kinh doanh hóa chất ( trừ hóa chất
Nhà nước cấm)
-Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh.
1.1.2 Quá trình phát triển của Công ty
-Năm 2007 : Công ty chính thức đi vào hoạt động cung cấp sản phẩm
ra thị trường
- Năm 2008: Mở văn phòng đại diện tại Tầng 2 số 137 Nguyễn Ngọc
Vũ, Cầu Giấy, Hà Nội. Tại thời điểm này thị trường của Công ty mới có khai
thác kinh doanh ở khu vực Miền Bắc.
-Năm 2009: Mở thêm 01 nhà máy sản xuất thực phẩm chức năng tại
Đông Anh, Phù Lỗ, Sóc Sơn. Diện tích nhà máy : 2000 m2. Công ty đã cung
cấp được sản phẩm ra thị trường Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam.
-Năm 2010-2011 : Công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
5
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
rộng khắp trên 36 tỉnh thành toàn đất nước với các dòng sản phẩm đa dạng và
phong phú về chủng loại và mẫu mã nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của người tiêu dùng.
-Năm 2012: Với những mục tiêu cụ thể như sau:
Tìm kiếm đối tác trong và ngoài nước để mở rộng quy mô kinh doanh:
Xây dựng 01 khu vực nuôi trồng nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của nhà
máy. Ứng dụng công nghệ sinh học, hóa dược vào sản xuất để tạo ra các loại
nguyên liệu chất lượng cao, an toàn cho người sử dụng và thân thiện với môi
trường.

Tất cả các sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền đạt tiêu chuẩn GMP -
Good Manufacturing Practices ( Thực hành sản xuất tốt)
Xuất khẩu các sản phẩm của Công ty sang các nước: Lào, Cam puchia,
Thái Lan….
Chức năng:
-Công ty chuyên cung cấp trang thiết bị y tế, thực phẩm chức năng,
nguyên liệu để sản xuất dược phẩm.
-Tuân thủ các chế độ chính sách quản lý kinh tế của Nhà nước hiện
hành
-Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về
kết quả hoạt động kinh doanh.
Nhiệm vụ:
-Xây dựng và phát triển Công ty TNHH Medistar Việt Nam trở thành
một Công ty có thương hiệu và uy tín trong lĩnh vực cung cấp trang thiết bị y
tế, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và thực phẩm chức năng.
-Kinh doanh các mặt hàng theo đúng nghành nghề đã đăng ký, chịu
trách nhiệm trước pháp luật và trước người tiêu dùng về những sản phẩm dịch
vụ do Công ty cung cấp.
-Quản lý, điều hành tiền vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật
-Thực hiện các chế độ tiền lương, tiền thưởng , BHXH, BHYT, KPCĐ ,
an toàn lao động đối với CBCNV, bảo vệ an toàn tài sản của Công ty.
-Chấp hành và thực hiện đầy đủ các chính sách về hạch toán, thống kê,
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
6
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
kế toán Nhà nước quy định. Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế với nhà nước.
I.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty
1.2.1 Đặc điểm phân cấp quản lý hoạt động kinh doanh
Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức
năng ,dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc và các cấp thừa hành .Cơ cấu quản lý

của công ty phản ánh đầy đủ nguyên tắc quản lý tập trung.Nguyên tắc này có
ưu điểm đơn giản và trách nhiệm từng người ,từng bộ phận rõ ràng ,cụ
thể.Việc tổ chức theo mô hình này đảm bảo tính năng động ,linh hoạt của
công ty, tăng khả năng cạnh tranh ,thích ứng với các diễn biến phức tạp trên
thị trường và dễ dàng cho việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty trong tương lai.
1.2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty:
Chức năng của mỗi phòng như sau:
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
PHÓ GIÁM ĐỐC KINH
DOANH
PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN
XUẤT
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
VẬT TƯ
PHÒNG
KẾ
TOÁN
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ
PHÒNG
KỸ
THUẬT
QUẢN

ĐỐC
PHÒNG
NGHIÊN
CỨU
KHO
NGUYÊN
VẬT
LIỆU
KHO
THÀNH
PHẨM
KHO
BÁN
THÀNH
PHẨM
7
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Nguồn: Phòng Hành Chính và Nhân Sự
• Giám Đốc:
Là người đứng đầu công ty, quản lý các vấn đề như sau:
-Hoạch định các chiến lược phát triển công ty trong dài hạn.
-Quyết định các chiến lược phát triển công ty trong dài hạn.
-Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và đề ra các phúc lợi cho nhân
viên.
-Đại diện cho công ty duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp ,khách
hàng.
-Đại diện cho công ty ký kết hợp đồng và các giấy tờ liên quan.
-Tạo dựng ,duy trì và phát triển thương hiệu công ty.
-Tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty.
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N

PHÒNG
KINH
DOANH
8
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
• Phó giám đốc phụ trách kinh doanh
-Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về hoạt động kinh doanh của
công ty về toàn bộ các chi nhánh.
- Đưa ra các chiến lược biện pháp kinh doanh thúc đẩy có hiệu quả báo
cáo trước giám đốc về các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo,
marketing…
• Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật
-Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về các đặc tính kỹ thuật,
giám sát việc sản xuất.
-Đưa ra những biện pháp và báo cáo lại với giám đốc công ty và báo lại
với các phòng ban nơi phó giám đốc quản lý.
-Quản lý hệ thống chất lượng.
-Báo cáo thường xuyên với công ty về tình hình các hoạt động chi phí
phát sinh và đưa ra các biện pháp khắc phục.
- Có quyền điều hành các hoạt động kinh doanh thuộc trách nhiệm của
mình.
• Phòng Kinh Doanh:
-Giới thiệu bán các sản phẩm của công ty trên thị trường Việt Nam.
-Duy trì hệ thống khách hàng hiện tại và mở rộng sang các hệ thống
khách hàng khác.Cập nhật các thông tin về sản phẩm và khách hàng
cần thiết.
• Phòng Kế Toán :
-Lên kế hoạch tài chính dựa vào mục tiêu về doanh thu của công ty.
-Lên kế hoạch tài chính hàng tháng và hàng năm của công ty.
-Lên kế hoạch hàng tồn kho các sản phẩm của công ty.

• Phòng Hành Chính – Nhân Sự:
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
9
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
-Tiếp nhận ,lưu công văn đi và công văn đến.
-Hỗ trợ các phòng ban khác trong các công việc liên quan đến giấy tờ
:thư, hỏi hàng,đặt hàng hoặc hợp đồng hoặc các vấn đề liên quan khác.
-Tuyển dụng lao động trong trường hợp cần thiết.
-Quản lý các thiết bị văn phòng và lưu trữ các tài liệu của công ty.
• Phòng Kỹ Thuật:
-Xây dựng các dịch vụ kỹ thuật phù hợp định hướng của công ty.
-Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng bằng những giải pháp kỹ thuật
tốt nhất.
-Tổ chức những khóa học để cải tiến những kỹ năng và kiến thức về kỹ
thuật và giao tiếp.
-Cập nhật các thông tin về sản phẩm và công nghệ mới đối với công ty
• Kho
-Nơi dùng để chứa các sản phẩm hoàn thiện, các sản phẩm thay thế…
- Nhập xuất hàng hoá nguyên vật liệu để phục vụ quá trình kinh doanh
- Bảo quản hàng hoá,các linh kiện liên quan.
I.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty
• Lĩnh vực hoạt động chính
-Bán buôn, bán lẻ máy móc thiết bị y tế
-Sản xuất, kinh doanh thực phẩm bao gồm: Thực phẩm chức năng.
Hoạt động tư vấn đầu tư (Không bao gồm tư vấn Pháp luật, tài chính, thuế,
kiểm toán, kế toán, chứng khoán); Sản xuất kinh doanh hóa chất ( trừ hóa chất
Nhà nước cấm)
-Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh.
• Sản phẩm của Công ty
-Nhóm 01 : Nhóm thực phẩm chức năng tăng cường sinh lý đặc biệt

Bạch cương tằm;Tinh ngài; Đông trùng hạ thảo…
-Nhóm 02: Men vi sinh
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
10
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Lactobacillus acidophilus; Lactobacillus paracasei; Lactobacillus bungaricus;
Lactobacillus fermentum; Bacillus subtillis; Streptococcus faecalis;
Streptococcus thermophilus; Bifidobacterium lactic…
-Nhóm 03: Nhóm thực phẩm chức năng tăng cường miễn dịch
ß – glucan ;Lentinan;Sữa non (Colostrum);Protease(serine protease,
bromelain, papain)
-Nhóm 04: Enzym chức năng
α-Amylase; Lipase; Nattokinase;
-Nhóm 05: Nhóm thực phẩm chức năng bổ sung Acid Amin
Cao men bia; Pluriamin-Acid amin từ nhộng tằm, Acid amin từ đậu tương
-Nhóm 06 : Cao dược liệu
Cao Bạch quả(Ginkgo Biloba Extract); Cao Đương Quy; Cao Đẳng Sâm; Cao
Kim Tiền Thảo; Cao Ba Kích; Cao Cam Thảo Bắc; Cao Hà Thủ Ô; Cao
Diệp Hạ Châu; Cao Diếp Cá
-Nhóm 07: Thực phẩm chức năng
Natto Flavone; Ginkgo Pro Q10; Natto Best Q10; Aquatrim D3;
BioDanimin; ThinzinC;……
-Nhóm thực phẩm chức năng khác
Bột mầm rau giàu Kẽm; Bột mầm rau giàu Magie; Bột mầm rau giàu Selen;
Các loại bột rau ; mầm tích lũy khoáng vi lượng khác theo yêu cầu;
Co.enzyme Q10 98%; Soy Isoflavone; Silymarin;Melatolin
• Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MEDISTAR
Đặc điểm nguồn vốn của công ty ( bảng 1)
Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty qua 3 năm 2009 – 2011
(Đơn vị : triệu đồng)

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
So sánh tăng,
giảm 2010/2009
So sánh tăng,
giảm 2011/2010
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
tuyệt
đối
%
Số
tuyệt
đối
%
Tổng
vốn

70.000 100 85.425 100 109.320 100 15.425 22,04 23.895 27,97
Chia theo sở hữu
Vốn 52.536 70,05 65.000 76,09 86.865 79,46 12.464 23,72 21.865 33,64
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
11
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
chủ sở
hữu
Vốn
vay
17.464 29,95 20.425 23,91 22.455 20,54 2.961 15,92 2.030 9,94
Chia theo tính chất
Vốn
cố
định
49.762 71,09 63.956 74,87 84.986 77,74 14.194 28,52 21.030 32,88
Vốn
lưu
động
20.238 28,91 21.469 25,13 24.334 22,26 1.231 6,08 2.865 13,34
Nguồn : Phòng Tài chính Kế toán
Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy tổng cộng vốn của doanh
nghiệp từ 70 tỷ đồng lên 109,320 tỷ đồng, tương đương với một sự gia tăng
hơn 39 tỷ đồng (55.71%) trong đó có một sự chuyển dịch về cơ cấu vốn cố
định và vốn lưu động là tương đối rõ ràng.
Tài sản dài hạn từ 71,09% đến năm 2011 đã tăng lên 77,74%. Trong cơ
cấu tài sản dài hạn, tài sản cố định đã tăng từ 49,762 tỷ đồng lên 84,986 tỷ
đồng, điều này cho thấy năm 2011 doanh nghiệp đã đầu tập trung đầu thêm
tài sản cố định. Đây là điều hoàn toàn hợp lý vì năm 2010 doanh nghiệp chú
trọng chủ yếu vào thương mại nhưng đến năm 2011 doanh nghiệp có xu

hướng đẩy mạnh lĩnh vực sản xuất để có thể chủ động về nguồn hàng cung
ứng ra thị trường cũng như tăng thêm doanh thu. (Mở thêm 01 nhà máy sản
xuất thực phẩm chức năng tại Đông Anh, Phù Lỗ, Sóc Sơn).
Năm 2010 tỷ trọng tài sản ngắn hạn chiếm 28,91% thì đến năm 2011 tỷ
trọng tài sản ngắn hạn còn 22,26% nguyên nhân chủ yếu là sự dịch chuyển
vốn lưu động sang vốn cố định hơn nữa có một sự suy giảm đáng kể về các
khoản đầu tư tài chính ngắn hạn và các khoản phải thu ngắn hạn. Sự suy giảm
đáng kể của các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn trong năm 2011 là hợp lý vì
đã không mang lại hiệu quả như mong đợi do một loạt các tín hiệu xấu từ thị
trường tài chính, đáng chú ý là các khoản phải thu khác giảm cho thấy tín hiệu
tích cực trong việc quản lý và phân bổ tài sản ngắn hạn.
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
12
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Trong nền kinh tế thị trường, vốn là một trong những yếu tố quan trọng
hàng đầu, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn
tiến hành kinh doanh cần phải có một lượng vốn nhất định. Hiện tại Công ty
TNHH Medistar Việt Nam mới phát huy được khả năng huy động vốn chủ sở
hữu và vốn vay từ bên ngoài. Do đặc thù của loại hình công ty TNHH không
được phát hành cổ phiếu, điều này cũng hạn chế nguồn vốn của doanh nghiệp.
Do vậy, doanh nghiệp phải chủ động xây dựng kế hoạch huy động vốn và sử
dụng vốn kinh doanh đạt hiệu quả.
Nhận xét về cơ cấu nguồn vốn, vốn chủ sở hữu chiếm tới hơn 79,46%
điều này tương đối có lợi cho doanh nghiệp vì không quá phụ thuộc vào
nguồn vốn bên ngoài nên không phải chịu sức ép nặng nề lãi suất từ các
khoản nợ. Trong năm 2011 các khoản nợ ngắn hạn đã giảm hơn 3 tỷ đồng,
nhờ doanh nghiệp đã xóa được khoản nợ ngắn hạn từ các đối tượng khác,
chuyển dịch cơ cấu sang vay ngân hàng và vay dài hạn, do đó doanh nghiệp
sẽ chủ động được việc hoàn trả nợ cũng như là các thông tin tài chính sẽ rõ
ràng và minh bạch hơn.

Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ( bảng 2)
Bảng 2: Cơ cấu nhân lực của công ty qua 3 năm 2009 – 2011
(Đơn vị : người)
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
So sánh tăng,
giảm
2010/2009
So sánh tăng,
giảm
2011/2010
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
tuyệt
đối
%
Số

tuyệt
đối
%
Tổng số lao
động
65 100 70 100 78 100 5 7,70 8 11,43
Phân theo tính chất lao động
Lao động trực
tiếp
47 72,31 50 71,43 54 69,23 3 6,38 4 8,00
Lao động gián
tiếp
18 27,69 20 28,57 24 30,77 2 11,11 4 20,00
Phân theo giới tính
Nam 30 46,15 32 45,71 40 51,28 2 6,67 8 25,0
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
13
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Nữ 35 53,85 38 54,29 38 48,72 3 8,57 0 0
Phân theo trình độ
Đại học và trên
ĐH
20 30,77 22 31,43 23 29,49 2 10,00 1 4,55
Cao đẳng và
trung cấp
38 58,46 39 55,71 44 56,41 1 2,63 5 12,82
PTTH
hoặcTHCS
7 10,77 9 12,86 11 14.10 2 28,57 2 22,22
Phân theo độ tuổi

Trên 45 tuổi 6 9,23 7 10,00 5 6,41 1 16,67 -2 -28,57
Từ 35 tuổi đến
45 tuổi
17 26,15 19 27,14 20 25,64 2 11,76 1 5,26
Từ 25 tuổi đến
35 tuổi
28 43,08 29 41,43 31 39,74 1 3,57 2 6,90
Dưới 25 tuổi 14 21,54 15 21,43 22 28,21 1 7,14 7 46,67
Nguồn : Phòng Nhân sự
Số lượng lao đông của Công ty MEDISTAR tăng dần trong các năm gần
đây.Năm 2009 Công ty có 65 người lao động thì nay đã tăng lên 78 người.
Chứng tỏ công ty đã bắt đầu mở rộng dần thị trường của mình.
Công ty đang sở hữu trong tay một lực lượng lao động trẻ tuổi (<45 tuổi
chiếm 91.77% ). Đây là thuận lợi lớn của Công ty bởi đang có trong tay một
đội ngũ nhân viên trẻ năng động và nhiệt huyết. Tuy nhiên đó cũng là thách
thức đối với công ty vì số lượng nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm
không nhiều. Đó chính là khó khăn trong việc công ty muốn nâng cao năng
suất lao động vì phải mất thời gian đào tạo cho số lượng nhân viên trẻ tuổi.
Trình độ chuyên môn tay nghề là một trong những yếu tố quan trọng
quyết định hiệu quả công việc vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất
kinh doanh của Công ty. Vì vậy phải không ngừng nâng cao tay nghề cho
người lao động và đó cũng là quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động và
của Công ty để không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.Số lượng
người lao động có trình độ Đại học,Cao đẳng và trung cấp của Công ty liên
tục tăng qua các năm. chiếm tỷ trọng.Cho thấy sự quan tâm của Công ty đến
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
14
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
việc đào tạo nâng cao năng lực của người lao động.
Hiện nay số lượng nhân viên gần sát tuổi về hưu tăng dần qua từng năm.

Điều này đặt ra cho công ty một vấn đề là phải đào tạo đội ngũ kế cận thay thế.
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm 2009 – 2011(bảng3)
Bảng3: Doanh thu chi tiết của từng loại sản phẩm( Đơn vị: triệu đồng)
Sản phẩm
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh
thu
Tỷ
trọng
Doanh
thu
Tỷ
trọng
Doanh
thu
Tỷ
trọng
Trang thiết bị y tế 74.900 62% 92.000 69,4% 125.600 74%
Nguyên liệu cho sản
xuất dược phẩm và thực
phẩm chức năng
27.800 23% 25.500 19,2% 35.651 21%
Sản phẩm khác 18.109 15% 15.000 11,4% 8.500 5%
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Bảng 4: Doanh thu chi tiết của các thị trường
Đơn vị: triệu đồng
Thị trường
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu
Tỷ

trọng
Doanh thu
Tỷ
trọng
Doanh thu
Tỷ
trọng
Hà Nội 65.400 54,14% 72.000 54,4% 96.300 56,73
TP HCM 50.200 41,6% 55.000 41,51% 69.000 40,65
Khác 5.209 4,26% 5.500 4,09% 4.451 2,62%
Bảng 5: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh phân phối 3 năm 2009 – 2011
Đơn vị: triệu đồng
Kênh phân phối
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu
Tỷ
trọng
Doanh thu
Tỷ
trọng
Doanh thu
Tỷ
trọng
Trực tiếp 82.564 68,34% 90.450 68,3% 110.786 65,3%
Gián tiếp 38.245 31,66% 42.050 31,7% 58.965 34,7%
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
15
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY MEDISTAR
2.1 Một số hoạt động QLNL của công ty
Qua khảo sát tình hình thực tế cùng với việc phân tích tình hình lao động
của công ty hiện nay qua 3 năm(2009-2011) ta thấy rằng:
Về tổng số lao động: So với tình hình thực tế của công viêc kinh doanh
hiện nay thì tương đối ổn định và phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh
của công ty.
Về chất lượng lao động: Trong những năm vừa qua với quy mô sản xuất
kinh doanh ngày càng mở rộng, doanh thu liên tục tăng thêm theo từng năm,
có thể nói lao động công ty đã được sử dụng tương đối hiệu quả, tuy nhiên vì
là công ty thành lập chưa lâu và với 1 đội ngũ lao động tuổi đời khá trẻ dẫn
đến tình trạng chất lượng lao động không đồng đều.
Về đào tạo nhân sự: Công tác đào tạo nhân sự trong công ty đã bắt đầu
được quan tâm, công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên
tham gia học tập để nâng cao trình độ và tay nghề, tuy nhiên hiện nay công
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
16
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
tác này còn nhiều hạn chế.
Chế độ đãi ngộ: Với mức lương của công ty, nhân viên có thể an tâm với
công việc của mình. Với hình thức trả lương khoán theo mức độ công việc
làm được. Đây là yếu tố luôn thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả để nâng
cao năng suất lao động.
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
17
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
2.1.1.Tình hình quản trị nhân lực tại công ty
Bảng 6: Cơ cấu nguồn nhân lực
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

So sánh tăng,
giảm
2010/2009
So sánh tăng,
giảm
2011/2010
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
tuyệt
đối
%
Số
tuyệt
đối
%
Tổng số lao động 65 100 70 100 78 100 5 7,70 8 11,43

Phân theo tính chất lao động
Lao động trực tiếp 47 72,31 50 71,43 54 69,23 3 6,38 4 8,00
Lao động gián tiếp 18 27,69 20 28,57 24 30,77 2 11,11 4 20,00
Phân theo giới tính
Nam 30 46,15 32 45,71 40 51,28 2 6,67 8 25,0
Nữ 35 53,85 38 54,29 38 48,72 3 8,57 0 0
Phân theo trình độ
Đại học và trên
ĐH
20 30,77 22 31,43 23 29,49 2 10,00 1 4,55
Cao đẳng và trung
cấp
38 58,46 39 55,71 44 56,41 1 2,63 5 12,82
PTTH hoặcTHCS 7 10,77 9 12,86 11 14.10 2 28,57 2 22,22
Phân theo độ tuổi
Trên 45 tuổi 6 9,23 7 10,00 5 6,41 1 16,67 -2 -28,57
Từ 35 tuổi đến 45
tuổi
17 26,15 19 27,14 20 25,64 2 11,76 1 5,26
Từ 25 tuổi đến 35
tuổi
28 43,08 29 41,43 31 39,74 1 3,57 2 6,90
Dưới 25 tuổi 14 21,54 15 21,43 22 28,21 1 7,14 7 46,67
Nguồn : Phòng Nhân sự
Chỉ Tiêu
2009 2010 2011
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
18
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
* Số lượng lao động

- Lao động trực tiếp
- Lao động gián tiếp
* Trình độ
- Đại học và trên đại học
- Cao đẳng và trung cấp

- PTTH và THCS
* Giới tính
- Nam
- Nữ
65
47
18

20
38
7
30
35
70
50
20
22
39
9
32
38
78
54
24

23
44
11
40
38
Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong công ty có sự thay
đổi, cụ thể năm 2010 là 70 người tăng 5 người so với năm 2009; Năm 2011 là
78 người tăng 8 người so với năm 2010.
Nguyên nhân của việc tăng lao động là do việc công ty mở rộng sản
xuất kinh doanh. Điển hình là mở thêm một nhà máy sản xuất ở Đông Anh.
•Xét theo vai trò lao động
- Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao
động ( xấp xỉ 72,31%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm
2010 tăng 3 người năm 2009, năm 2011 tăng 4 người so với năm 2010.
Nguyên nhân tăng là do: Việc công ty liên tục mở rộng sản xuất và
kinh doanh.
- Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng
cũng tăng qua từng năm, cụ thể: năm 2010 tăng 2 người so với năm 2009,
năm 2011 tăng 4 người so với năm 2010.
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
19
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
- Nguyên nhân là do việc mở rộng sản xuất kinh doanh đòi hỏi công ty
phải tăng thêm số lượng người làm việc trong các bộ phận này.
•Xét theo trình độ nhân sự
Số lượng cán bộ công nhân viên ở Công ty có trình độ đại học và
trên đại học chiếm khoảng 30,77% ( năm 2009) và thường giữ các vị trí lãnh
đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.
Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có sự tăng trưởng
đuuè đặn theo các năm. Điều này cho thấy sự ổn định trong đội ngũ lao động

của công ty.
•Xét theo giới tính
Nói chung tỷ trọng lao động nam và lao động nữ trong công ty không
có sự khác biệt quá lớn. Điều này chính là do việc công ty hoạt động trong cả
2 lĩnh vực là sản xuất và kinh doanh. Nên cần 1 số lượng lao động tương đối
nhằm đáp ứng được yêu cầu của từng lĩnh vực
•Xét theo cơ cấu tuổi
Bảng 7: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty
Phân theo độ tuổi
Trên 45 tuổi 6 9,23 7 10,00 5 6,41 1 16,67 -2 -28,57
Từ 35 tuổi đến 45
tuổi
17 26,15 19 27,14 20 25,64 2 11,76 1 5,26
Từ 25 tuổi đến 35
tuổi
28 43,08 29 41,43 31 39,74 1 3,57 2 6,90
Dưới 25 tuổi 14 21,54 15 21,43 22 28,21 1 7,14 7 46,67
Đội ngũ lao động của Công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 25– 35
tuổi của công ty chiếm 39,74%. Do đặc điểm của công ty là vừa sản xuất
vừa kinh doanh nên đến sau năm 2011 độ tuổi người lao động trong khoảng
25 – 35 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo,
nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
20
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.
Nhóm tuổi trên 45 chiếm tỉ lệ tương đối thấp điều này có thuận lợi trong
việc công ty không phải quan tâm đến vấn đề đào tạo đội ngũ kế cận nhiều .
Tuy nhiên chính việc có quá ít nhân viên có tuổi đời khiến cho công ty gặp

khó khăn trong việc giải quyết những vấn đề phức tạp đòi hỏi yếu tố kinh
nghiệm nhiều.
2.1.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Bảng 8: Tình hình tuyển dụng qua các năm
Tổng số lao động 65 100 70 100 78 100 5 7,70 8 11,43
Phân theo trình độ
Đại học và trên
ĐH
20 30,77 22 31,43 23 29,49 2 10,00 1 4,55
Cao đẳng và trung
cấp
38 58,46 39 55,71 44 56,41 1 2,63 5 12,82
PTTH hoặcTHCS 7 10,77 9 12,86 11 14.10 2 28,57 2 22,22
Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao. Nguyên
nhân của việc tăng lao động là:
- Mở rộng phạm vi kinh doanh
- Thành lập thêm nhà máy ở Đông Anh
- Việc sắp xép điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiên nhu cầu tại các
đơn vị chưa thực hiện triệt để mà các đơn vị còn thiên về tiếp nhận lao động
mới khi có chỗ làm việc mới.
Công tác tuyển dụng được công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của
công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số
lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người
đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của
mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục
tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
21
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao

động có trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước.
• Hình thức tuyển dụng của tổng công ty: Thi tuyển trực tiếp
• Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng
Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lý
tình hình nhân sự nói chung của công ty _ có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh
đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những
khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức.
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công ty
sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn,
nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ …
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn
vị tuyển dụng và thông báo trong nội bộ công ty. Đối với những vị trí quan
trọng, thông báo được đăng tải trên báo.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các
ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp
cho Tổng công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các
bước tiếp theo.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển
Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham
gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán
bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại
diện của các phòng ban liên quan.
Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn:
chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
22
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ
Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra
sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại
Bước 6: Thử việc
Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình
thử việc được đánh giá tốt thì được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn 2
năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn
thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ
được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
Bước 7: Ra quyết định
Giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng
lao động chính thức sẽ được kí kết giữa Giám đốc công ty và người lao động
2.1.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự
Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay
đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát
triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới
công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Nhận thức đúng đắn được vấn đề này công ty đã có những quan tâm nhất
định như sau:
2.1.3.1.Đào tạo nhân sự
Những lao dộng có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá
trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá
trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào
tạo lại nhân sự.
Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các
tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao
động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua
việc sử dụng nguồn nhân lực.
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
23

Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót
trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh
nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công
việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường
xung quanh ảnh hưởng tới công việc.
Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường
xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động. Do đó
trong những năm qua, đội ngũ lao động của công ty đã có bước phát triển đổi
mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản
lý của nhà nước theo định hướng XHCN.
Đánh giá chung
• Những mặt làm được:
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn
vị cơ sở ( Do các phòng ban tổng công ty tổ chức và quản lý nội dung) được
tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm
chi phí
- Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai
đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của công ty
• Những mặt chưa làm được:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan mà nhân viên ít có
điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức
và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
- Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo
- Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương
trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp
ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành
…
§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N

24
Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
- Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu
- Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu
ngành
-Tình trạng đào tạo bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ
nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến ở nhiều đơn vị
- Quy chế đào tạo của công ty ( ban hành trước thời điểm thành lập
phòng đào tạo) còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung
sửa đổi.
Nhìn chung ở cả khu vực văn phòng công ty công tác đào tạo mặc dù
đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng,
nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thường
bị động, chắp vá.
•Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được
- Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của công ty, chưa xây
dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công
nhân; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và
nội dung đào tạo
- Kết cấu đào tạo của công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân
định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu)
trong hệ thống.
- Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác
định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì?
- Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ
giữa nhận thức và hành động
Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục
tiêu; nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách
nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của công ty, bởi vậy việc
triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.

§ç §×nh Vinh - Líp QL13 - 08 MSV: 08A15745N
25