Đánh giá hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Viện Khoa học Lao động Xã hội

Lời mở đầu
Trong tổ chức đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối
với công tác quản trị nhân sự bởi với nó giúp nhà quản lí đưa ra các quyết định nhân
sự cũng như giúp người lao động cải tiến thực hiện công việc của mình. Các quyết
định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có một công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên nghiêm túc. Các hoạt động nhân lực cũng sẽ được ban chuyên trách về
nhân sự, ban lãnh đạo kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện dựa trên các kết quả về
đánh giá thực hiện công việc từ đó hoàn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu
quả của các hoạt động đó, đưa ra những hướng điều chỉnh hợp lý. Mức độ hợp lý và
đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả
đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển năng
lực, nhân cách và sự cống hiến của nhân viên với tổ chức làm cho môi trường làm việc
của tổ chức trở nên tốt hơn.
Viện Khoa học Lao động Xã hội là một Viện nghiên cứu khoa học của Bộ Lao
động Thương binh và Xã hội với 81 cán bộ nhân viên nghiên cứu khoa học do vậy
công tác đánh giá thực hiệc công việc được Viện quan tâm sâu sắc. Lao động chủ yếu
của Viện là cán bộ nghiên cứu khoa học với sản phẩm là các công trình khoa học, Viện
cũng là một cơ quan nhà nước chịu sự điều chỉnh của các quy định mang tính hành
chính nên công tác đánh giá thực hiện công việc trở nên khó khăn. Vì vậy, công tác
đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách thoã đáng sẽ tạo động lực cho
người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, cống hiến khả năng cho tập thể và cam kết
làm việc lâu dài tại Viện.Với mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện
công việc tại Viện, nghiên cứu về vấn đề này người viết xin chọn đề tài Đánh giá hệ
thống đánh giá thực hiện công việc của Viện Khoa học Lao động Xã hội là đề tài
cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Xin mạnh dạn đưa ra một vài hướng hoàn thiện
cho công tác đánh giá tại Viện nhằm góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ
nhân viên vì sự phát triển cao hơn và xa hơn của Viện
Đối tượng nghiên cứu
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Viện Khoa học Lao động Xã hội.
Phạm vi nghiên cứu
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Viện Khoa học Lao động Xã hội

Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Viện Khoa học Lao động
Xã hội với mong muốn có sự am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại
1
Viện, đưa ra một vài hướng phát triển và hoàn thiện công tác vì hiệu quả làm việc và
các mối quan hệ của cán bộ nhân viên trong Viện.
Phương pháp nghiên cứu
Thông qua việc thực tập nghiên cứu tại Viện Khoa học Lao động Xã hội, phương
pháp được sử dụng là quan sát cán bộ nhân viên phòng Tổ chức hành chính, trao đổi,
phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là 50 cán bộ nhân viên của
Viện
Kết quả nghiên cứu
Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Viện Khoa học Lao động Xã hội với
mong muốn đóng góp, xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, chính xác và phù
hợp hơn.
Dự kiến kết cấu
Phần I: Sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Phần này
nêu ra cơ sở lý thuyết của đánh giá thực hiện công việc giúp người đọc có thể hiểu
được thế nào là đánh giá thực hiện công việc và hiểu được vai trò của đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức
Phần II: Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Viện
Khoa học Lao động Xã hội. Giới thiệu chung về Viện Khoa học Lao động Xã hội,
công tác quản trị nhân lực tại Viện và chuyên sâu về công tác đánh giá thực hiện công
việc của Viện.
Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc của Viện Khoa học Lao động Xã hội. Nội dung chương này đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Viện. Qua đó hy
vọng rằng nó sẽ giúp ích cho Viện.
2
Phần I:Sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc của tổ chức

1.Khái niệm
Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động.”Qua định nghĩa trên ta có thể hiểu đánh giá thực hiện công việc là
sự so sánh có hệ thống kết quả đạt được của người lao động với các tiểu chuẩn về kết
quả công việc đã được xây dựng và được người lao động thông qua.
2.Quá trình đánh giá thực hiệ công việc.
2.1.Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
2.1.1.Thang đo đồ hoạ.
“ Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ cho
ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa trên ý kiến
chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao.”
(1)
Phương pháp này được tạo bởi hai căn cứ là lựa chọn các chỉ tiêu và đo lường
các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu được chọn với cơ sở là liên quan tới các mục tiêu của tổ chức
và mô tả được hiệu quả của công việc. Các chỉ tiêu được lựa chọn thường phải lượng
hoá được. Đó có thể là số lượng, chất lượng hoàn thành công việc, có thể là những
hành vi, thái độ mà tổ chức mong muốn ở người được đánh giá.
Phương pháp này có ưu điểm là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây
dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người
đánh giá dễ dàng cho điểm hơn. Đây là phương pháp phổ biến và hay được áp dụng.
Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm là trở lên khó khăn khi đánh giá
các chỉ tiêu như hành vi, thái độ và chất lượng hoàn thành công việc của lao động quản
lý. Khi đó người lao động dễ mắc các lỗi trong đánh giá thực hiệc công việc như chủ
quan, trung bình …
2.1.2.Phương pháp danh mục kiểm tra.
“Trong phương pháp này cần phải thiết kế danh mục các câu mô tả về hành vi
và thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động”.
Phương pháp này được xây dựng trên các câu mô tả về hành vi và thái độ của

người lao động trong thực hiện công việc ma thông qua đó có thể đánh giá được mức
độ hoàn thành công việc của người lao động cũng như hành vi của họ khi làm việc.
3
Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện và tránh được các lỗi xu hướng
trung bình hay dễ dãi, kết quả được biểu hiện bằng điểm số cụ thể vì vâỵ giúp nhà
quản lý dễ dàng đưa ra quyết định. Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là
trong nhiều câu mang tính chất chung thì không làm nỗi bật được sự khác biệt của
từng loại việc, việc xác định các trọng số cũng khó khăn và cần sự trợ giúp của nhân
viên chuyên trách.
2.1.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
“Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những
hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém)
trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc”
(1)
Yêu cầu của phương pháp này là người lao động phải ghi chép các hoạt động của
mình trong thời gian làm việc và so sánh với tiêu chuẩn đã được xác định từ trước.
Qua đó giúp nhà quản lý xác định được hành vi của người lao động là tích cực hay tiêu
cực.
Phương pháp này có ưu điểm là dễ dàng cho việc thảo luận với người lao động
về điểm mạnh, điểm yếu của họ trong khi họ làm việc cũng như ra các quyết định, làm
hạn chế các lỗi trong đánh giá thực hiện công việc.Nhưng phương pháp này gây mất
nhiều thời gian, hành vi của người lao động có thể bị bỏ qua không được ghi lại, làm
người lao động cảm thấy khó chịu khi bị người quản lý ghi lại những hành vi yếu kém.
2.1.4.Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
“Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp đánh giá đồ hoạ và phương
pháp ghi chép các sự kiện quan trọng”
(1)
Với sự kết hợp của phương pháp đánh giá đồ hoạ và phương phá ghi chép các sự
kiện quan trọng thì thang điểm trong đánh giá dễ tính diểm hơn, ghi chép dễ dàng hơn
nên đó là hành vi có thật của người lao được đánh giá.

Khi sử dụng phương pháp này sẽ ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa
chọn cẩn thận hơn và tạo ra sự nhất trí giữa các bên tham gia đánh giá do những hành
vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết
kế mẫu rất tốn thời gian, chi phí. Nếu các hành vi không được lựa chọn và mô tả cụ thể
sẽ gây khó khăn cho người được đánh giá khi so sánh giữa hành vi của bản thân với
mô tả của thang đo.
2.1.5.Phương pháp so sánh.
4
“Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng
người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được dựa trên
một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.”
(1)
Phương pháp so sánh có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện và
rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động. Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn đến lỗi trong đánh
giá thực hiện công việc như thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất. Người lao động bị
hạn chế trong việc có được thông tin phản hồi và chúng có thể tạo ra sự đố kị giữa
những người lao động gây mất đoàn kết trong nội bộ tổ chức.
Phương phá so sánh gồm: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt
buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp
2.1.6.Phương pháp bản tường thuật.
“Là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường
thuật)
về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm
năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện công việc của họ”
(1)
Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp cho người lao động thông tin phản hồi
rất chi tiết và hữu ích. Tuy nhiên, khi đưa ra các quyết định nhân sự thì khó có thể sử
dụng thông tin trong các bản tương thuật vì sự chính xác của thông tin tường thuật phụ

thuộc vào sự diễn đạt của người viết trong bản tường thuật.
2.1.7.Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”.
“Trong phương pháp này người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho từng thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử
dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin
phản hồi cho họ”
(1)
Cách thức tiến hành phương pháp này là người lãnh đạo cùng với nhân viên của
mình thao luận và xác định các vấn đề như: các công việc cần phải làm của nhân viên,
kết quả của các công việc cần đạt được và cách thức thực hiện công việc.
Với phương pháp này người lao động được tạo động lực làm việc cho người lao
động, giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự như đào tạo và phát triển,
5
khen thưởng…. Nhưng nhược điểm của phương pháp này là khó xác định kết quả
công việc cần đạt được.
2.2.Tổ chức thực hiện quá trình đánh giá thực hiện công việc.
2.2.1.Công tác thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc.
Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định khác nhau tuỳ thuộc vào đặc
điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức hoặc từng chu kỳ hoàn thành công việc của tổ
chức.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Mục đích đánh giá quyết định phương pháp đánh giá. Với mục đích đánh giá
khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực của tổ chức mà đưa ra các phương
pháp đánh giá phù hợp.
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Tuỳ thuộc vào phương pháp đánh giá và mục đích đánh giá mà tổ chức chọn
người thàm gia đánh giá nhu người quản lý trực tiếp, người hướng dẫn trực tiếp, đồng
nghiệp, bản thân người được đánh giá, ngưòi dưới quyền và đối tác. Với những người
được chọn tham gia đánh giá cần được đào tạo về mục đích của đánh giá, các bước

tiến hành đánh giá, cách thức đánh giá để có được hiêu quả cao nhất trong công tác
đánh giá thực hiệc công việc
2.2.2.Tiến hành đánh giá thực hiện công việc.
Sau khi xác định được phương pháp đánh giá phù hợp và người đánh giá đã
được đào tạo. Người đánh giá sẽ phổ biến tới người được đánh giá những chỉ tiêu đánh
giá đã được xác định, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc
có liên quan. Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện, dễ hiểu và hiệu quả.
Do đó kết quả đánh giá thực hiện công việc trở nên chính xácảcTong trường hợp có
nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường là quan
trọng nhất.
2.2.3.Kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Sau hoàn thành công tác đánh giá, người đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá
và đưa ra nhận xét của riêng mình. Sau đó kết quả đánh giá sẽ được đưa tới người
được đánh giá. Có thể có nhiều hình thức để đưa kết quả đánh giá tới người được đánh
giá mà phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụngNgười đánh giá trao đổi trực tiếp với
6
người được đánh giá để xác định lại nhận xét của mình đồng thời lắng nghe người
được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân. Trong buổi nói chuyện, người đánh giá và
người được đánh giá sẽ thảo luận về tình hình thực hiện công việc của người được
đánh giá,những nhận xét của người đánh giá qua đó có thể đưa ra các quyết định nhân
sự. Sau đó người đánh giá và người được đánh giá sẽ đưa ra nhận xét cuối cùng.
Chương trình đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả khi nó thoã mãn được
mục đích đánh giá và các quyết định nhân sự sau đưa ra chính xác.
3.Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá thực hiện công việc.
3.1.Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm:
3.1.1.Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu thức công việc cần đạt
được cả về chất lượng và số lượng.
Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh kết

quả công việc và hành vi thực hiện công việc thực tế của người được đánh giá với các
tiêu chuẩn thực hiện công việc của vị trí công việc của họ. Việc đo lường này sau đó
được thảo luận với người được đánh giá giúp khắc phục sai sót và nâng cao mặt mạnh
trong quá trình thực hiện công việc của họ, giúp họ hiểu những yêu cầu của tổ chức
đối với từng vị trí công việc của họ. Các kết quả đánh giá được bộ phận quản lý nguồn
nhân lực tiếp nhận và được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên. Đó là cơ sở cho người quản
lý đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan đến công việc của người được đánh giá
với mục đích cuối cùng là hoàn thiện sự thực hiện công việc của người được đánh giá,
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Để việc đánh giá có hiệu quả và thoả mãn được mục đích của chương trình đánh
giá cần phải lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý và xây dựng các mục tiêu công
việc phù hợp, khách quan. Điều này có nghĩa là phải phản ánh được các kết quả và
hành vi cần có của người lao động để hoàn thành một công việc. Yêu cầu đối với các
mục tiêu công việc là: mục tiêu phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong
công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?; Các mục tiêu phải phản ánh được một
cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc và
phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
7
Xây dựng mục tiêu công việc không phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng
chúng: Chỉ đạo tập trung và Thảo luận dân chủ. Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh
đạo bộ phận đặt ra các mục tiêu và phổ biến cho người lao động để thực hiện. Thảo
luận dân chủ là người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng thảo luận để đưa ra
quyết định về các mục tiêu thực hiện công việc. Việc này có thể tiến hành theo các
bước sau:
- Người lãnh đạo khuyến khích và thu hút các nhân viên dưới quyền của mình
vào việc xây dựng mục tiêu và phổ biến cách viết các mục tiêu đó của họ.
- Mỗi nhân viên tự đặt ra mục tiêu cho công việc của mình và nộp chúng cho
người lãnh đạo.
- Người lãnh đạo bàn bạc với từng nhân viên về các mục tiêu dự thảo để đi đến
thống nhất về mục tiêu cuối cùng.

Thảo luận dân chủ thường gây khó khăn, mất nhiều chi phí nhưng thu hút được
người lao động vào việc xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc nên nó có ý nghĩa
quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các mục tiêu đó của người lao
động.
3.1.2.Đo lường sự thực hiện công việc.
Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố quan trọng nhất của đánh gía.Đây là
việc đưa ra các so sánh kết quả thực hiện công việc của người lao động với các mục
tiêu công việc đã được xác định từ truớc qua đó có những nhận xét có tính quản lý về
mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động. Để chương trình
đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả thì cần xây dựng được một hệ thống đo
lường tốt, nhất quán và thể hiện rõ đặc trưng của từng công việc sao cho tất cả mọi
người quản lý đều duy trì được những mục tiêu đánh giá có thể so sánh được. Để đo
lường cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằng những tiêu chuẩn nào trong
công việc của người lao động. Để việc đo lường đạt hiệu quả cần xác định mục đích
của đo lường là kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc, các phẩm chất
của người lao động khi thực hiện công việc.
Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các mục tiêu
đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá phụ thuộc từng phương
pháp được lựa chọn, đặc điểm của từng công việc và mục đích của đánh giá.
3.1.3.Thông tin phản hồi.
8
Thông tin phản hồi và kết quả đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thông
qua một cuộc bàn bạc giữa người quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá.
Buổi bàn bạc đó được gọi là phỏng vấn đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn đánh giá này
toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ được xem xét lại, qua đó
cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua để có hướng
giúp họ khắc phục những yếu kém và nâng cao mặt tốt trong quá trình thực hiện công
việc đó của họ. Thông qua buổi phỏng vấn đánh giá mà người quản lý có thể đưa ra
các quyết định nhân sự đối với người lao động như: thù lao, vị trí làm việc,kỷ luật và
nhu cầu đào tạo, phát triển người lao động.

Các yếu tố của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện thực tế qua sơ đồ
sau:
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
[Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị
nhân lực”, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2010]
3.2.Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Nhằm mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá, hệ thống đánh giá thực hiện
công việc cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:
Đánh giá
thực hiện công
việc
Đo lường sự
thực hiện công
việc
Tiêu chuẩn
thực hiện công
việc
Hồ sơ
Nhân viên
Quyết định
Nhân sự
Thông tin
phản hồi
Thực tế
thực hiện công
viẹc việc
9
Tính phù hợp: Yêu cầu này có nghĩa là phải có sự phù hợp giữa những tiêu thức
đánh giá với các mục tiêu thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá cần phù hợp, phục

vụ mục tiêu quản trị nhân lực và mục tiêu chung của tổ chức.
Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi hệ thống đánh giá phải xác định được các công
cụ đo lường có khả năng phân loại được những mức độ hoàn thành công việc khác
nhau của người lao động.
Tính tin cậy: Yêu cầu này thể hiện ở sự nhất quán trong đánh giá. Điều này có
nghĩa là khi sử dụng nhiều người đánh giá khác nhau để đánh giá cùng một lao động
thì kết quả của họ đưa ra phải giống nhau ( với điều kiện không xảy ra lỗi đánh giá).
Tính được chấp nhận: Yêu cầu này có nghĩa là hệ thống đánh giá phải được cả
người đánh giá và người được đánh giá chấp nhận sử dụng.
Tính thực tiễn: Đó là các tiêu chuẩn đánh giá trong hệ thống đánh giá phải đơn
giản, dễ hiểu, dễ sử dụng với cả người đánh giá và người được đánh giá.
3.3.Các lỗi trong đánh giá thực hiện công việc.
Để đánh giá thực hiện công việc được hiệu quả cần tránh những lỗi khi đánh giá
sau:
Lỗi thiên vị: Là lỗi xảy ra khi người đánh giá có thiện cảm với một người được
đánh giá nào đó hơn những người khác.
Lỗi xu hướng bình quân: Do không muốn làm mất lòng người khác hay ngại
đương đầu với thực tế mà người đánh giá thường cho tất cả mọi người ở mức trung
bình.
Lỗi thái cực: Là khi người đánh giá nghiêm khắc hay dễ dãi trong đánh giá với
người được đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Do ảnh hưởng của văn hoá, phong tục mà
đánh giá của người đánh giá có thể thay đổi.
Lỗi thành kiến: Do không có thiện cảm với một nhóm người hay một tầng lớp
người nào đó mà người đánh giá đưa ra ý kiến đánh giá có tính chủ quan.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Kết quả đánh giá của người đánh giá có
thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người được đánh giá.
4.Sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức.
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan
trọng của quả lý nguồn nhân lực. Các quyết định nhân sự như của nhà quản lý như:sự

quản lý về tiền công, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn
10
thợ và thôi việc được đưa ra dựa theo kết quả của đánh giá thực hiện công việc. Ngoài
ra nó còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh
giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng,
đào tạo và các hoạt động khác.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở những mặt sau:
4.1.Đối với tổ chức.
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp tổ
chức đánh giá được chất lượng kết quả làm việc của người lao động. Căn cứ vào kết
quả đánh giá thực hiện công việc mà tổ chức sẽ có những định hướng và kế hoạch để
nâng cao chất lượng làm việc của người lao động nhằm giúp tổ chức đạt được các mục
tiêu trong tương lai. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để tổ chức
đánh giá sự hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Bởi mọi hoạt
động hay quyết định về nhân sự của tổ chức đều cần có thời gian để kiểm chứng sự
đúng đắn.Vì vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ kiểm chứng các hoạt động
hay quyết định về nhân sự là “đúng” hay “sai” mà từ đó tổ chức có các điều chỉnh sao
cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
4.2.Đối với người lao động.
Thông qua đánh giá thực hiện công việc người lao động có thể biết được ưu và
nhược điểm của mình trong quá trình thực hiện công việc để từ đây có hưóng thay đổi
sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Tổ chức và người quản lý trực tiếp sẽ giúp
đỡ người lao động thay đổi, điều chỉnh sao cho phù hợp với vị trí công việc của người
lao động. Việc người quản lý giúp người lao động thay đổi sẽ làm cho hai bên am hiểu
thêm về nhau tạo điều kiện tốt cho công việc của hai bên. Từ đó, kết quả đánh giá thực
hiện công việc trở lên chính xác hơn giúp các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp
thời và chính xác hơn, tạo động lực cho người lao động thay đổi trong cách thức làm
việc cũng như thái độ và hành vi để có kết quả lao động ngày một được nâng cao đáp
ứng được mục tiêu của tôt chức.
4.3.Đối với nhà quản lý.

Kết quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ là những cơ sở cho người quản lý
đưa ra các quyết định nhân sự của tổ chức trong tương lai như các vấn đề về lương,
thưởng, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn
thợ, thôi việc. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý hiểu được thêm về
khả năng, hành vi, thái độ và mong đợi của người lao động . Khi đó người quản lý có
11
thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với năng lực, tâm tư, nguyện vọng của
người lao động. Do đó, người lao động có thêm động lực để làm việc, họ thêm tin
tưởng vào người quản lý và trung thành, gắn bó với tổ chức. Hiệu quả của các quyết
định nhân sự của người quản lý sẽ được thể hiện qua kết quả đánh giá thực hiện công
việc mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính
bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự.
5 Vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức
5.1. Quản trị nhân lực
Từ trước đến nay có rất nhiều người quan niệm rằng quản lý nhân sự chỉ đơn
thuần là hoạt động mang tính chất hành chính như: tuyển dụng, đào tạo và chi trả tiền
lương giúp tổ chức duy trì lực lượng lao động đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức.
Song cung với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của việc quản lý con người trong
tổ chức ngày càng lớn nó không còn là các hoạt động hành chính nữa mà được mở
rộng ra đề duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức.
“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”
(1)
.
Thực chất quản trị nhân lực là quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, là cách đối
xử của tổ chức với người lao động.
Mục đích của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp, củng cố và duy trì cho tổ
chức một lực lượng lao động đầy đủ cả về số lượng và chất lượng, để người lao động
đóng góp được nhiều nhất cho tổ chức, đạt được các mục tiêu của tổ chức và cũng

đồng thời tạo các cơ hội để người lao động phát triển khả năng và trình độ bản thân.
5.2. Các hoạt động của quản trị nhân lực
Trong quản trị nhân lực có 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này đảm bảo cho tổ chức có đủ lao động về số lượng và chất
lượng. Do đó, để hoàn thành chức năng này bộ phận phụ trách về nhân sự trong tổ
chức phải lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, sắp xếp nhân
lực, tuyển dụng, bố trí nhân lực.
1
12
“ Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về
nguồnnhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng các nhu cầu đó”
(1)
“ Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và
phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu
về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào
tạo, thù lao…”
(1)
“ Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa
chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi
sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức”
(1)
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
trình độ của người lao động nhằm đáp ứng các yêu cầu mới về kỹ thuật, yêu cầu công
việc và nâng cao năng suất lao động. Hoạt động này bao gồm 3 hoạt động nhỏ là: giáo
dục, đào tạo, phát triển.
“ Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người vào một nghề

nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”
(1)
“ Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình”
(1)
“ Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
định hướng tương lai của tổ chức”
(1)
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Sau khi thu hút và đào tạo được người lao động vào tổ chức, để tồn tại và phát
triển tổ chức cũng cần phải tìm cách để duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó.
Nhóm chức năng bao gồm các hoạt động sau: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao
động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
“ Theo nghĩa hẹp thì thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động
nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức ”
(1)
. Hoạt động chủ
yếu là xây dựng hệ thống thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, tạo môi
trường làm việc thuận lợi cho người lao động thể hiện được hết khả năng của bản thân.
13
Ngoài ra còn phải duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp giưa những
người lao động với nhau, tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh và giúp
cho nhân viên thoả mãn với công việc. Các hoạt động khác bao gồm việc ký kết hợp
đồng lao động, thoả ước lao động, giải quyết tranh chấp bất bình, an toàn lao động,…
5.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Xuất phát từ vai trò con người là một trong các nguồn lực của quá trình sản
xuất mà vai trò của quản lý ngày càng được nâng cao. Do đó, việc quản lý nguồn nhân
lực được các tổ chức quan tâm để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại

của các hoạt động của tổ chức. Ngày nay khi mà khoa học công nghệ phát triển sức lao
động cơ bắp của con người dần được thay thế bởi máy móc, lao động của con người
ngày càng sử dụng đến trí óc nhiều hơn cho nên cách quản lý con người cũng có sự
thay đổi từ quản lý theo mệnh lệnh hành chính sang tập trung phát triển sức sáng tạo
của người lao động, đề cao tính nhân văn trong quản lý.
14
Phần II: Đánh giá hệ thống đánh gía thực hiện công việc của Viện Khoa học
Lao động Xã hội.
1.Tổng quan về Viện Khoa học Lao động Xã hội.
1.1.Tóm lược lịch sử hình thành và phát triển của Viện.
Viện Khoa học Lao động được thành lập ngày 14 tháng 4 năm 1978 theo Quyết
định số 79/CP của Hội đồng Chính phủ. Tháng 9 năm 1987, sau khi sáp nhập Bộ
Thương binh và Xã hội và Bộ Lao động, Viện được đổi tên thành Viện Khoa học Lao
động và các vấn đề Xã hội.
Theo Quyết định số 782/TTg ngày 24 tháng 12 năm 1996 của Thủ Tướng Chính
phủ về việc sắp xếp các cơ quan nghiên cứu- triển khai khoa học và công nghệ, Viện
Khoa học Lao động và Xã hội được xác định là Viện nghiên cứu đầu ngành trực thuộc
Bộ lao động- Thương binh và Xã hội, có chức năng nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu
chiến lược và nghiên cứu ứng dụng, cung cấp luận cứ khoa học phục vụ xây dựng
chính sách, chiến lược thuộc lĩnh vực lao động, người có công và xã hội. Thực hiện
Nghị quyết Trung ương 2 Khóa VII về phương hướng phát triển giáo dục và đào tạo,
khoa học và công nghệ, Ngày 18 tháng 11 năm 2002 Bộ Lao động- Thương binh và
Xã hội đã ban hành Quyết định số 1445/2002/QĐ-BLĐTBXH đổi tên Viện thành Viện
Khoa học Lao động và Xã hội.
Lịch sử trưởng thành và phát triển của Viện có thể chia làm các giai đoạn sau:
Thời kỳ trước đổi mới (1978 - 1986):
Đây là thời kỳ trước khi Đảng và Nhà nước khởi xướng sự nghiệp đổi mới. Viện
đã tiến hành các nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng phù hợp với nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung. Nét đặc trưng chủ yếu của thời kỳ này là nghiên cứu luận cứ
phục vụ hoạch định chính sách, tổng kết kinh nghiệm thực tiễn và phục vụ cho quản lý

vi mô, nhất là trong các doanh nghiệp Nhà nước. Các nghiên cứu hợp tác quốc tế trong
nghiên cứu của thời kỳ này chủ yếu thực hiện với các nước thuộc Hội đồng tương trợ
kinh tế (SEP).
Về cơ bản, kết quả nghiên cứu trong thời kỳ này đã phục vụ kịp thời cho việc
xây dựng chính sách ở cấp trung ương, cấp tỉnh, cải tiến quản lý lao động ở cấp cơ sở,
doanh nghiệp. một số công trình nghiên cứu vẫn có giá trị tham khảo khi xây dựng
chính sách lao động, xã hội hiện nay.
Thời kỳ sau đổi mới:
Những năm 1986- 1996 đánh dấu bước ngoặt trong hoạt động nghiên cứu của
Viện gắn với những năm đầu công cuộc đổi mới. Đây là thời kỳ nhiều vấn đề thuộc
lĩnh vực lao động và xã hội đòi hỏi phải đổi mới tư duy phù hợp theo kịp tiến trình
chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa, tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng
xã hội chủ nghĩa. Các vấn đề lý luận, phương pháp luận mới đáp ứng yêu cầu đổi mới
của ngành trong lĩnh vực lao động, người có công và xã hội cùng với các vấn đề nảy
sinh từ thực tiễn như sắp xếp lao động dôi dư trong doanh nghiệp Nhà nước, việc làm
cho người lao động, chính sách bảo hiểm xã hội, bảo trợ xã hội đã đặt ra cho Viện
những thách thức mới. Đổi mới trong hoạt động nghiên cứu của Viện diễn ra mạnh mẽ
15
trong đầu thập kỷ 90, khởi đầu khi Viện thực hiện hai đề tài cấp Nhà nước về đổi mới
chính sách tiền lương và chính sách BHXH, ý nghĩa quan trọng của bước chuyển đổi
này là Viện đã chuyển hướng mạnh mẽ sang các nghiên cứu phục vụ hoạch định chính
sách. Kết quả nghiên cứu giai đoạn này đã cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho
nhiều chính sách quan trọng của ngành cũng như đóng góp của ngành trong việc phục
vụ việc xây dựng các Nghị quyết Trung ương. Cũng trong giai đoạn này, quan hệ hợp
tác quốc tế của Viện đã được mở rộng. Viện đã thiết lập nhiều mối quan hệ hợp tác
nghiên cứu với các tổ chức: Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), Chương trình phát triển
của liên hợp quốc (UNDP), Quỹ dân số liên hợp quốc (UNFPA), Cơ quan Phát triển
Quốc tế của Thuỵ Điển (SIDA), Viện hợp tác vì sự phát triển của Cộng hoà Pháp
(OSTOM), v.v… Đây là điều kiện để Viện tiếp cận với lý luận, phương pháp luận mới
trong triển khai các nghiên cứu thuộc lĩnh vực của ngành.

Giai đoạn 1997-2002, tình hình kinh tế xã hội nước ta đạt được nhiều thành tựu
quan trọng, song cuộc khủng khoảng tài chính - tiền tệ ở các nước trong khu vực và
trên thế giới cũng có những tác động bất lợi làm giảm sút nhịp điệu tăng trưởng kinh
tế, cộng với hậu quả nghiêm trọng của thiên tai liên tiếp đã đặt ra nhiều vấn đề xã hội
bức xúc cần nghiên cứu giải quyết. Viện đã chủ động tích cực nghiên cứu, tham gia
vào các dự thảo báo cáo và Nghị quyết của Đảng, xây dựng các đề án lớn của ngành
đồng thời được giao chủ trì dự thảo xây dựng các chương trình, chiến lược thuộc lĩnh
vực lao động, người có công và xã hội.
Những năm gần đây, nhất là sau khi Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội phê
duyệt Đề án đổi mới tổ chức và hoạt động của Viện theo tinh thần Nghị định số
115/2006/NĐ-CP Viện đã tích cực tổ chức các nghiên cứu đón đầu và những vấn đề
phát sinh trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường và hội nhập. Các
nghiên cứu về phát triển thị trường lao động, tác động của hội nhập quốc tế và gia
nhập Tổ chức thương mại Thế giới đến lao động và xã hội, đổi mới kế hoạch hoá lao
động việc làm, nâng cao năng lực cạnh tranh của lao động Việt Nam, tiền lương, xây
dựng và phát triển quan hệ lao động hài hoà, trách nhiệm, dạy nghề, các vấn đề lao
động nữ và bình đẳng giới, an sinh xã hội và đổi mới chính sách người có côngv.v…
Qua đó đã có những đóng góp thiết thực vào công tác quản lý nhà nước và hoạch định
chính sách trong các lĩnh vực của ngành. Các nghiên cứu phục vụ công tác của ngành
cũng được chuyển theo hướng cụ thể hơn, thiết thực hơn. Bên cạnh đó, Viện cũng tăng
cường hợp và mở rộng tác nghiên cứu, hỗ trợ các địa phương, các cơ sở triển khai các
chủ trương, luật pháp và chính sách lớn của ngành. Đến nay, Viện đã thiêt lập được
quan hệ với hầu hết các tổ chức quốc tế lớn tại Việt Nam như WB, UNDP, ADB,
UNICEF, UNFPA, cơ quan phát triển của các nước như Thuỵ Điển, Canada, Anh, Ai
Len, Tây Ban Nha, v.v…; thiết lập quan hệ với các Viện nghiên cứu của các nước như
Viện lao động Nhật Bản (JIL), Viện nghiên cứu vì sự phát triển của Cộng hoà Pháp
(IRD), Học viện lao động và bảo hiển xã hội Trung Quốc, Viện FES Cộng hoà Liên
bang Đức … Các công trình hợp tác nghiên cứu, trao đổi thông tin, trao đổi nghiên
cứu viên… đã tăng cường năng lực và tiềm lực cho Viện.
Đội ngũ cán bộ của Viện cũng có sự trưởng thành đáng ghi nhận. Từ ngày thành

lập Viện chỉ có hon 10 cán bộ, nghiên cứu viên, đến nay đã có 70 người, gần 40% có
trình độ sau đại học, 20% đang theo học chương trình sau đại học. Nhiều nghiên cứu
viên của Viện đã trưởng thành và giữ cương vị chủ chốt tại nhiều đơn vị trong và
16
ngoài Bộ. Cán bộ, nghiên cứu viên của Viện đã chủ động học tập nâng cao trình độ
chính trị, chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học để đáp ứng yêu cầu của công tác
nghiên cứu trong thời kỳ mới.
1.2.Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Viện.
Cơ cấu tổ chức của Viện Khoa học Lao động và Xã hội
1. Viện Khoa học Lao động và Xã hội có Viện trưởng, các Phó Viện trưởng
giúp việc.
2. Các phòng chức năng gồm:
- Phòng Tổ chức - Hành chính;
- Phòng Kế hoạch - Đối ngoại;
- Phòng Nghiên cứu quan hệ lao động;
- Phòng Nghiên cứu Chính sách An sinh Xã hội;
- Trung tâm Nghiên cứu dân số, lao động, việc làm;
- Trung tâm Nghiên cứu lao động nữ và giới;
- Trung tâm Nghiên cứu môi trường và điều kiện lao động;
- Trung tâm Thông tin, phân tích và dự báo chiến lược;
- Phòng Kế toán – Tài vụ.
Viện có Hội đồng khoa học tư vấn cho Viện trưởng về công tác nghiên cứu khoa
học.
Cơ cấu tổ chức của Viện Khoa học Lao động Xã hội được thể hiện qua sơ
đồ sau:
17
Nhiệm vụ của viện Khoa học lao động và xã hội bao gồm:
- Trình Bộ kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng khoa học dài hạn và hàng năm của
Viện về lao động, người có công và xã hội.
- Tổ chức nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu chiến lược và nghiên cứu ứng dụng về

lĩnh vực lao động, người có công và xã hội.
- Thông tin, phân tích, dự báo về lĩnh vực lao động, người có công và xã hội.
- Điều tra, thống kê phục vụ nghiên cứu khoa học.
- Tham gia xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch 5 năm, chương trình mục
tiêu Quốc gia, chính sách về lao động, người có công và xã hội; thẩm định, đánh giá
các chương trình, kế hoạch, dự án, chính sách, công trình nghiên cứu thuộc Bộ.
- Phối hợp với cơ quan quản lý khoa học xây dựng và tổng hợp kế hoạch nghiên
cứu và ứng dụng khoa học dài hạn và hàng năm của Bộ, ngành.
- Tổ chức, liên kết đào tạo trình độ sau đại học thuộc chuyên ngành kinh tế lao
động (thạc sỹ, tiến sỹ) theo quy định của pháp luật.
- Tham gia đào tạo, bổi duỡng cán bộ, viên chức.
18
- Hợp tác với các tổ chức, cơ quan nghiên cứu trong nước và nước ngoài, các tổ
chức quốc tế, tổ chức phi chính phủ về lao động – xã hội theo quy định của pháp luật
và của Bộ.
- Tổ chức các hoạt động dịch vụ, tư vấn, nghiên cứu khoa học phù hợp với lĩnh
vực chuyên môn, khả nang của đơn vị theo quy định của pháp luật;
- Quản lý cán bộ, viên chức và nhân viên; tài chính, tài sản được giao theo quy
định của pháp luật và của Bộ.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Bộ giao.
1.3.Đặc điểm lao động của Viện.
Đặc điểm về lao động của viện được mô tả qua các bảng số liệu sau.
Bảng 1.1: Thống kê cán bộ chia theo đơn vị/chế độ làm việc
TT Đơn vị Tổng
Chế độ làm việc
Biên
chế
Nhà
nước
HĐ

không
xác
định
thời
hạn
HĐ
xác
định
thời
hạn
Thử
việc
HĐ
công
việc
1
Lãnh đạo Viện
4 4 0 0 0 0
2
Phòng Tổ chức- Hành chính
13 7 2 2 0 2
3
Phòng Kế toán- Tài vụ
4 2 1 1 0 0
4
Phòng Kế hoạch- Đối ngoại
6 2 1 2 1 0
5
Phòng Quản lý khoa học
5 3 0 2 0 0

6
Phòng NC Quan hệ lao động
9 6 0 2 1 0
7
Phòng Nghiên cứu Chính sách
An sinh Xã hội
8 7 0 1 0 0
8
Trung tâm Nghiên cứu môi
trường và điều kiện lao động
9 4 2 3 0 0
9
Trung tâm Nghiên cứu dân số,
lao động, việc làm
7 4 0 3 0 0
10
Trung tâm Nghiên cứu lao động
nữ và giới
8 5 1 2 0 0
11
Trung tâm Thông tin, phân tích
và dự báo chiến lược
8 4 0 3 1 0
Tổng 81 48 07 21 03 02
Nguồn : Phòng tổ chức hành chính
19
Qua bảng số liệu trên cho ta thấy số lượng cán bộ, nhân viên nghiên cứu của
viện là khá lớn. Trong đó số lượng lao động làm công tác quản lý hành chính là 27
người còn lại là các cán bộ nghiên cứu của các phòng ban và trung tâm. Số lượng lao
động được biên chế là 48 người, hợp đồng không kì hạn là 7 người, hợp đồng có thời

hạn là 21 người, thử việc là 3 người, hợp đồng công việc là 2 người.
Bảng 1.2: Chia theo trình độ/giới tính (tính đến ngày 30/6/2011)
TT Trình độ
Tổng Giới tính
Nam Nữ
81 28 53
1 PGS.TS
1 1 -
2 Tiến sỹ
2 1 1
3 Thạc sỹ
25 7 18
4 Cử nhân, kỹ sư 47 16 31
5 Cao đẳng
0 0 0
6 Trung cấp
3 2 1
7 Sơ cấp
3 1 2
Nguồn : Phòng tổ chức hành chính
Từ bảng số liệu trên ta thấy lao động trong viện chủ yếu là lao động nữ với 53
người và lao động nam là 28 người. Trình độ chủ yếu của cán bộ nhân viên trong viện
là cử nhân và ki sư với 47 người, sau đó là thạc sĩ với 25 người,phó giáo sư tiến sỹ
(PGS.TS) là 1 người, tiến sỹ là 2 người, còn lại là trung cấp và sơ cấp.Trình độ của cán
bộ và nhân viên của viện vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc vì số lượng người
có trình độ chuyên môn cao còn ít gây hạn chế trong việc nghiên cứu các vấn đề khó.
Bảng 1.3: lương bình quân của 1 người/tháng từ năm 2007-2011.(đơn vị tính
đồng)
Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011
Theo ngạch

bậc chức vụ
1554000 1864000 2244000 2520000 2685000
Tăng thêm
hàng tháng
500000 540000 580000 632000 672000
Từ hoạt
động đầu tư
và dự án
2100000 2424000 2800000 3185000 3427000
Tổng 4154000 4828000 5624000 6337000 6784000
Nguồn: phòng tổ chức hành chính.
Nhìn chung mức lương của cán bộ và nhân viên của viện là phù hợp với mức
lương trung bình của các cơ quan nhà nước hiện nay nhưng so với mặt bằng thu nhập
ở Hà Nội thì vẫn còn hơi thấp. Lương bình quân của cán bộ và nhân viên của viện tăng
lên hàng năm ở cả 3 khoản mục. Trong đó lương bình quân theo ngạch bậc chức vụ
tăng lên theo mức tăng của lương tối thiểu. Với thu nhập tăng thêm hàng tháng và thu
nhập từ hoạt động đầu tư và dự án tăng thêm qua các năm là do viện đã chủ động tham
gia vào các dự án nghiên cứu khoa học của bộ cũng như hợp tác với các tổ chức khác
trong khuôn khổ quyền hạn của viện.
Xu hướng biến động:
20
Trong những năm tới,nhân lực của Viện tiếp tục tăng lên về cả số lượng và chất
lượng để phục vụ cho công tác nghiên cứu. Trong 5 năm tới,Viện phấn đấu có 1 giáo
sư,2 phó giáo sư,6 tiến sĩ, và trên 45 % cán bộ có trình độ sau đại học,trong đó có
20% được đào tạo ở nước ngoài về.Cùng với đó,Viện tiếp tục gửi đi đào tạo nguồn
nhân lực chất lượng cao tại các đơn vị liên quan và các nước có trình độ phát triển cao.
2.Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Viện Khoa
học Lao động Xã hội.
2.1.Mục đích đánh giá thực hiện công việc của Viện.
Đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Tổ chức hành chính. Kết

quả của đánh giá trực tiếp là cơ sở cho các quyết định nhân sự khác nhau tại Viện do
vậy công tác đánh giá luôn được lãnh đạo và Viện chú trọng và quan tâm.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Tổ chức hành chính đưa ra các
quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên. Đây là vấn
đề liên quan và tác động trực tiếp tới vị trí công việc của cán bộ nhân viên nên được cả
cán bộ quản lý và nhân viên trong Viện quan tâm. Công tác đánh giá thực hiện công
việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giá phản ánh chính xác sự thực hiện
công việc của cán bộ nhân viên thì cán bộ quản lý mới có thể đưa ra những quyết định
nhân sự một cách chính xác và hiệu quả.
Phòng Tổ chức hành chính còn sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của
cán bộ nhân viên để đánh giá kết quả hoạt động công tác tuyển dụng của mình. Việc
tuyển được đúng người vào đúng việc giúp Viện tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ
gây sáo trộn hoạt động nghiên cứu khoa học cũng như tiết kiệm được một khoản kinh
phí lớn cho Viện. Một cán bộ nhân viên chỉ có thể phát huy hết khả năng, trình độ,
kinh nghiệm của bản thân đồng thời phát triển được kiến thức, kỹ năng mới cảu họvà
tạo cho cán bộ nhân viên động lực làm việc khi họ được sắp xếp công việc phù hợp
với họ. Khi cán bộ nhân viên đã được sắp xếp công việc phù hợp với bản thân thì họ sẽ
phát huy hết khả năng của bản thân tạo ra năng suất lao động cao.
Vấn đề tiền lương, thưởng và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện
công việc do đánh giá là cơ sở để phòng Tổ chức hành chính đưa ra quyết định về
phương án nâng lương trước thời hạn, khen thưởng cho mỗi cán bộ nhân viên. Kết quả
làm việc của cán bộ nhân viên khi làm việc tại Viện sau mỗi kỳ đánh giá là một trong
các cơ sở để đưa ra quyết định nâng lương, khen thưởng cho chính họ do vậy mà công
tác đánh giá được phổ biến cho mọi cán bộ nhân viên trong Viện để mọi người đều
hiểu đúng quyền lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại Viện. Sau khi có kết quả đánh
giá thực hiện công việc phòng Tổ chức hành chính sẽ căn cú vào kết quả và các quy
21
định khác để xem xét ra quyết định nâng lương trước thời hạn, khen thưởng đối với
cán bộ nhân viên của Viện.
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào

tạo của cán bộ nhân viên từ đó phòng Tổ chức hành chính xây dựng các kế hoạch đào
tạo ngắn và dài hạn cho cán bộ nhân viện. Sau khi được đào tạo, kết quả đánh giá thực
hiện công việc của cán bộ nhân viên sẽ là cơ sở đánh giá chất lượng, hiệu quả đào tạo
của Viện. Nếu kết quả đánh giá tốt thì công tác đào tạo của Viện đã hoàn thành tốt
nhiệm vụ của mình. Ngược lại thì có nghĩa là công tác đào tạo của Viện chưa đạt hiệu
quả hay công tác tuyển dụng đã chưa sắp xếp đúng người và đúng việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Viện được thực hiện ngiêm túc, công
bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong Viện giúp tạo động lực
lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị. Điều này sẽ xây dựng được lòng tin vào các
chính sách nhân sự của Viện, tạo được sự gắn kết giữa tổ chức với người lao động.Kết
quả là năng suất lao động cũng như kết quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng được
nâng cao hơn.
2.2.Cơ sở đánh giá thực hiện công việc của Viện.
2.2.1. Cơ sở đánh giá thực hiện công việc theo quý.
- Khối lượng và chất lượng thực hiện nhiệm vụ;
- Năng lực lãnh đạo, hiệu quả công việc của đơn vị (đối với lãnh đạo đơn vị);
- Thái độ, ý thức, tinh thần trách nhiệm trong công việc;
- Tinh thần học tập chính trị, văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ;
- Tình hình thực hiện các nội quy, quy định của Viện (giờ giấc làm việc, kỷ luật
lao động, kỷ luật công nghệ, thực hiện kế hoạch công tác cá nhân và chấp hành sự
phân công công tác, )
Căn cứ vào các tiêu chí ở trên Viện xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc cho cán bộ nhân viên của Viện và bảng tỷ lệ phân loại (phụ lục). Cụ thể đối
với tiêu chí:
Đối với lãnh đạo Viện
Tiêu chí Tiêu chuẩn
Năng lực lãnh đạo, hiệu
quả công việc của đơn vị
A1 A2
Hiệu quả quản lý đơn vị Hiệu quả quản lý đơn vị

22
tốt, là cán bộ gương mẫu
của Viện.
khá tốt.
Tiêu chuẩn đánh giá đưa ra mang tính định tính và hành chính khó đánh giá
chính xác tình hình thực hiện công việc của lãnh đạo Viện. Tiêu chuẩn được xây dựng
chưa thể hiện rõ vai trò của lãnh đạo Viện trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý.
Khi đánh giá dễ xảy ra lỗi đánh giá, đánh giá theo cảm tính.
Đối với cán bộ nhân viên của Viện nói chung.
Tiêu chí Tiêu chuẩn
Khối lượng
và chất
lượng thực
hiện nhiêm
vụ
A1 A2 A3 B C
Hoàn thành
xuất sắc
nhiệm vụ
Hoàn thành
tốt nhiệm vụ
Hoàn thành
khá tốt
nhiệm vụ
Hoàn thành
công việc
chuyên môn
ở mức trung
bình
Hoàn thành

công việc
chuyên môn
ở mức kém
Tiêu chuẩn được xây dựng để đánh giá khối lượng và chất lượng công việc
chưa rõ ràng. Tiêu chuẩn chỉ mới dừng lại ở điểm lượng hóa số lượng công việc mà
chưa lượng hóa được chất lượng công việc. Thực tế sản phẩm của Viện là sản phẩm trí
tuệ là các công trình, đề tài nghiên cứu khoa học nên cần phải có các tiêu chuẩn định
lượng cụ thể để đánh giá chất lượng. Ngoài ra các sản phẩm này phải qua một quá
trình áp dụng vào thực tế mới có thể bộc lộ hết ưu và nhược điểm của chúng. Vì vậy,
cần có độ trễ trong đánh giá chúng.
Tiêu chí Tiêu chuẩn
Thái độ,
tinh thần, ý
thức, trách
nhiệm trong
công việc
A1 A2 A3 B C
Luôn chủ
động, sáng
Luôn chủ
động, sáng
23
tạo, tích cực
và nhiệt tình
tạo, nhiệt
tình và tích
cực
Trong tiêu chuẩn này được xây dựng mang tính định tính, chỉ có lao động đạt
tiêu chuẩn A1, A2 mới đạt được tiêu chí này. Tiêu chuẩn này được xây dựng không
thực tế bởi số lượng lao động đạt tiêu chuẩn A1, A2 bị hạn chế số lượng. Tiêu chuẩn

này ở hai loại lao động A1, A2 là không khác nhau. Nó làm người lao động nói chung
không có động lực phấn đấu khi họ biết rằng họ không thể đạt được tiêu chuẩn này.
Khi đánh giá đánh giá thực hiện công việc người đánh giá mắc lỗi thiên vị và xu
hướng trung bình. Điều này làm cho kết quả đánh giá trở lên thiếu chính xác.
Tiêu chí Tiêu chuẩn
Tinh thần
học tập
chính trị,
văn hóa,
chuyên môn
nghiệp vụ
A1 A2 A3 B C
Tích cực Tích cực Có ý thức
Rất khó có thể đánh giá chính xác tình hình thực hiện của người lao động ở tiêu
chuẩn này. Phần lớn các lớp học về chính trị, văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ do Viện
tổ chức hay Viện có các quyết định cử cán bộ nhân viên trong Viện đi học tập. Cách
đánh giá mang tính định tính và nặng về hành chính. Ngoài ra, tiêu chuẩn đánh giá này
với loại lao động A1, A2 giống nhau gây khó khăn trong đánh giá. Từ đó kết quả đánh
giá không còn chính xác dẫn đến các quyết định nhân sự của người lãnh đạo không
chính xác, động lực làm việc của người lao động và tinh thần đoàn kết gắn bó với tỏ
chức của cán bộ nhân viên suy giảm.
Tiêu chí Tiêu chuẩn
Tình hình
thực hiện
nội quy, quy
định của
Viện
A1 A2 A3 B C
Chấp hành Chấp hành Chấp hành Chấp hành Chấp hành
24

tốt tốt khá tốt chưa tốt không tốt
Tiêu chuẩn này được xây dựng một cách khá cụ thể chính xác dễ đánh giá. Tuy
nhiên tiêu chuẩn này không phải là tiêu chuẩn quan trọng trong đánh giá thực hiện
công việc nó chỉ mang tính hành chính không thể hiện được chất lượng làm việc của
cán bộ nhân viên trong Viện.
Các tiêu chuẩn do Viện Khoa học Lao động Xã hội xây dựng chưa đánh giá một
cách toàn diện tình hình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Nó mang nhiều tính
định tính và hành chính thiếu các tiêu chuẩn định lượng trong đánh giá nhất là đối với
chất lượng công việc. Nhiều tiêu chuẩn không rõ ràng giữa các loại cán bộ gây khó
khăn trong đánh giá. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá thực
hiện công việc. Từ đó dẫn đến các quyết định không chính xác của lãnh đạo Viện.
Trong quá trình khảo sát phát phiếu điều tra có thu được kết quả về ý kiến của
cán bộ nhân viên trong Viện trong vấn đề đưa ra tỷ lệ phân loại từng thang điểm.
Câu hỏi: Theo anh(chị) việc phân loại tỷ lệ cán bộ có thực sự hợp lí? Nếu không cho
biết lí do.
Có Không
Chỉ tiêu Tỷ lệ(%) Lí do
Có 30
không 70 Việc phân tỷ lệ mang tính
chất cảm tính
Kết quả ở bảng trên cho thấy 30% cán bộ nhân viên trả lời cho rằng việc sử dụng
tỷ lệ phân loại tiêu chuẩn đánh giá là hợp lí còn lại 70% cho rằng việc sử dụng tỷ lệ
phân loại tiêu chuẩn là chưa hợp lí nhất là đối với trường hợp lao động đạt tiêu chuẩn
đánh giá A1 và A2. Việc sử dụng tỷ lệ phân loại cán bộ tạo ra tính hai mặt đó là một
mặt kích thích người lao động phấn đấu để đạt được tiêu chuẩn A1 và A2 nhưng nó có
thể làm cho người lao động mất động lực phấn đấu khi không nhiều lần không đạt
được hay với những người là nhân viên của Viện. Ngoài ra với cách đánh giá của Viện
khiến cho kết quả đánh giá có mang tính chủ quan, mắc lỗi xu hướng bình quân và
thiên vị. Cách đánh giá thực hiện công việc này dễ làm cho kết quả đánh giá thiếu
25