Chuyên đề tốt nghiệp: Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ Tuần Châu

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………… 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong kinh
doanh khách sạn………………………………………………………………….3
1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn :…………………………………………… 3
1.1.1 Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn……………………………….3
1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn……………………………3
1.1.3 Giới thiệu các mô hình kinh doanh khách sạn…………………………… 4
1.1.3.1 Khách sạn nhà nước…………………………………………………………… 5
1.1.3.2 Khách sạn tư nhân……………………………………………………………….6
1.1.3.3 Khách sạn liên doanh……………………………………………………………6
1.1.4 Đặc điểm về hệ thống sản phẩm dịch vụ trong kinh doanh khách sạn………… 7
1.1.4.1Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình…………………………….7
1.1.4.2Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ………………………7
1.1.4.3Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp 7
1.1.4.4Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao………………………………………7
1.1.4.5Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách
hàng……………………………………………………………………………… 8
1.1.4.6Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kĩ
thuật nhất định…………………………………………………………………… 8
1.2 Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn……………………….8
1.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân
lực trong kinh doanh khách sạn……………………………………………………8
1.2.1.1 Khái niệm ……………………………………………………………………… 8
1.2.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn………9
1.2.1.3 Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.9
1.2.2 Đặc điểm và yêu cầu đối với đội ngũ lao động trong khách sạn………… 10
1.2.2.1 Đặc điểm của lao động và sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn………10
a/ Lao động trong kinh doanh khách sạn bao gồm lao động trong lĩnh vực sản xuất
hàng hóa và lao động trong lĩnh vực dịch vụ trong đó lĩnh vực dịch vụ chiếm tỉ trọng lớn

b/ Quá trình sử dụng lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ giới hóa và tự động
hóa
c/ Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chuyên môn hóa cao
d/ Người lao động trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép tâm lí cao
e/ Sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ
f/ Lao động trong khách sạn đòi hỏi kĩ năng giao tiếp tốt với mọi đối tượng khách
g/ Sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn có hệ số luân chuyển lao động
cao
h/ Đòi hỏi lao động trong khách sạn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao
1.2.2.2 Yêu cầu đối với đội ngũ lao động trong kinh doanh khách sạn………………….12
a/ Yêu cầu về ngoại hình
b/ Yêu cầu về năng lực nghiệp vụ, kĩ năng và phẩm chất
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực (trong kinh
doanh khách sạn)………………………………………………………………….13
1.2.3.1 Nhân tố bên trong……………………………………………………………… 13
1.2.3.2 Nhân tố bên ngoài……………………………………………………………… 14
1.2.4 Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn… 15
1.2.4.1Thiết kế và phân tích công việc………………………………………………… 15
1.2.4.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực……………………………………………………17
1.2.4.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực……………………………………………….19
1.2.4.4 Bố trí nhân lực và thôi việc………………………………………………………20
1.2.4.5 Đánh giá thực hiện công việc…………………………………………………….21
1.2.4.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……………………………………………23
1.2.4.7 Thù lao………………………………………………………………………… 24
Chương 2: Thực tế hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ Tuần Châu…25
2.1 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh tại Nhà nghỉ Tuần Châu………….25
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển, chức năng nhiệm vụ của Nhà nghỉ và đặc điểm
ngành kinh doanh…………………………………………………………………25
2.1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển……………………………………………………26
2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Nhà nghỉ…………………………………………… 27

2.1.1.3 Đặc điểm ngành kinh doanh……………………………………………………28
2.1.2 Đặc điểm nguồn khách…………………………………………………….29
2.1.3 Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật……………………………………….32
2.1.3.1 Lịch sử hình thành cơ sở vật chất kĩ thuật tại Nhà nghỉ……………………… 32
2.1.3.2 Hiện trạng sử dụng cơ sở vật chất kĩ thuật tại Nhà nghỉ……………………….33
2.1.3.3 Đánh giá cơ sở vật chất kĩ thuật của Nhà nghỉ theo chuẩn khách sạn ba sao….33
2.1.4 Đặc điểm hệ thống sản phẩm dịch vụ…………………………………… 35
2.1.4.1 Dịch vụ lưu trú…………………………………………………………………35
2.1.4.2 Dịch vụ ăn uống ……………………………………………………………….37
2.1.4.3 Dịch vụ khác………………………………………………………………… 38
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2006, 2007, 2008………… 38
2.1.5.1 Về doanh thu………………………………………………………………… 38
2.1.5.2 Về chi phí………………………………………………………………………41
2.1.5.3 Về lợi nhuận……………………………………………………………………43
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ………………………….45
2.2.1 Đặc điểm đội ngũ lao động trong Nhà nghỉ……………………………….45
2.2.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy lao động của Nhà nghỉ………………………… 45
2.2.1.2 Đặc điểm về lao động………………………………………………………… 53
2.2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực trong Nhà nghỉ…………………55
2.2.2.1 Thiết kế và phân tích công việc…………………………………………………56
2.2.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực………………………………………………… 61
2.2.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 64
2.2.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc…………………………………………………… 67
2.2.2.5 Đánh giá thực hiện công việc………………………………………………… 69
2.2.2.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………………………………………… 70
2.2.2.7 Thù lao………………………………………………………………………….71
2.2.3 Bộ phận chịu trách nhiệm về nhân lực tại Nhà nghỉ………………………73
Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
Nhà nghỉ Tuần Châu……………………………………………………………76
3.1 Phương hướng, mục tiêu và nhiệm vụ của Nhà nghỉ trong những năm tới……76

3.1.1 Đánh giá xu thế phát triển của Nhà nghỉ trong 5 năm qua……………………….76
3.1.2 Phương hướng, nhiệm vụ trong những năm tới………………………………… 77
3.2 Một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ…….78
3.2.1 Thiết kế và phân tích công việc……………………………………………………78
3.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực…………………………………………………….80
3.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực…………………………………………………81
3.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc……………………………………………………… 82
3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc…………………………………………………… 85
3.2.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…………………………………………….86
3.3 Một số đề xuất với các cấp chính quyền………………………………………….87
3.3.1 Với Văn phòng Trung Ương Đảng……………………………………………… 87
3.3.2 Với Chính quyền địa phương tỉnh Quảng Ninh………………………………… 87
3.3.3 Với Nhà nghỉ Tuần Châu …………………………………………………………88
KẾT LUẬN………………………………………………………………………89
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………… 91
LỜI MỞ ĐẦU:
Lí do chọn đề tài:
Từ những năm 1960 khi mới thành lập công ty du lịch Việt Nam đến nay đã
qua hơn 45 năm ngành du lịch Việt Nam hình thành và phát triển, du lịch Việt Nam
đã có những tiến bộ đáng ghi nhận trong việc chuẩn bị hành trang để vững tiến vào
thế kỉ 21 với vai trò ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội
của đất nước như trong văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 9, Đảng ta đã khẳng
định: “Phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, nâng cao hiệu quả
hoạt động trên cơ sở khai thác lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống
văn hóa, lịch sử, đáp ứng nhu cầu trong nước và phát triển nhanh du lịch quốc tế, sớm
đạt được trình độ của khu vực.
Thực tiễn phát triển du lịch ở nhiều nước trên thế giới cho thấy, việc hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực cho du lịch có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát
triển của ngành du lịch. Thực trạng về nhân sự ngành du lịch nước ta trong những
năm gần đây đã có những bước khích lệ song vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát

triển với tốc độ nhanh của nền kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng. Nhân sự
du lịch ở Việt Nam phần đông là lao động trẻ (ở nhóm tuổi dưới 30 tuổi chiếm
khoảng từ 55% - 60%, Tạp chí Du lịch Việt Nam 12/ 2006); trong đó hầu hết lao động
trong ngành du lịch chuyển từ các ngành khác sang; tỷ lệ lao động được đào tạo, bồi
dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ du lịch mới đạt khoảng 52% trong tổng số lao động
của toàn ngành. Hơn nữa, trong ngành kinh doanh dịch vụ, tỉ lệ lao động trực tiếp
tương đối lớn, người lao động là người trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ, việc quản lí
nhân viên để hoạt động kinh doanh đạt kết quả tốt nhất không phải là vấn đề đơn giản
đối với bất kì một nhà quản lí nào.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoàn thiện hoạt động quản trị nhân
lực, đồng thời qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Nhà nghỉ Trung Ương Tuần Châu, tôi
nhận thấy hoạt động quản trị nhân lực còn nhiều bất cập. Vì vậy, tôi mạnh dạn lựa
chọn đề tài chuyên đề tốt nghiệp là : “ Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
Nhà nghỉ Tuần Châu”.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ Tuần Châu” với
mục tiêu nghiên cứu là hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ Tuần
Châu.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề về lao động, về hoạt động quản trị
nhân lực trong Nhà nghỉ thông qua hệ thống dữ liệu thống kê trong ba năm 2006 –
2008.
Phương pháp nghiên cứu:
Chuyên đề sử dụng phương pháp điều tra thống kê, phương pháp tổng hợp,
phương pháp so sánh qua điều tra thu thập thông tin, quan sát là chủ yếucùng việc tiếp
cận các lí thuyết cơ bản từ bài giảng trên lớp, đọc giáo trình và tài liệu tham khảo, các
văn bản pháp qui của Nhà nước và ngành có liên quan để có được một cơ sở lí luận và
thực tiễn chặt chẽ nhằm làm rõ các nội dung nghiên cứu của đề tài.
Nội dung nghiên cứu:
Nghiên cứu một số lí luận chung về việc hoàn thiện hoạt động quản trị nhân

lực trong kinh doanh khách sạn.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ Tuần Châu.
Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ Tuần Châu
Kết cấu của đề tài::
Với nội dung trên, đề tài được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2: Thực tế hoạt động quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ Tuần Châu.
Chương 3: Một số biện pháp để hoàn thiện hoạt đông quản trị nhân lực tại Nhà nghỉ
Tuần Châu.
Sau đây là nội dung chi tiết.
.
Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn:
1.1.1 Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn:
“Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch
vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại
qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch” (trích trang 43, giáo trình
Quản trị kinh doanh khách sạn NXB Lao động – xã hội)
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn,
nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” ( trích trang 15- 16
giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn NXB Lao động – xã hội).
1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn:
1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du
lịch:
Hầu như với bất kì một khách sạn nào, đối tượng khách hàng quan trọng nhất
là khách du lịch. Mà khách du lịch lại bị hấp dẫn bởi tài nguyên du lịch tại điểm đến.
Có thể nói, tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh khách

sạn. Hơn thế, sức chứa và sức hấp dẫn của tài nguyên quyết định qui mô và thứ hạng
của khách sạn trong vùng. Mặt khác, kiến trúc, qui hoạch và cơ sở vật chất kĩ thuật
của một khách sạn tại điểm du lịch cũng góp phần tác động làm tăng giảm giá trị tài
nguyên du lịch tại đó.
1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn
Khách du lịch khi đến một điểm du lịch đều mong muốn được sử dụng những
dịch vụ tốt hơn sinh hoạt bình thường và họ sẵn sàng chi trả cho những dịch vụ đó
nên cũng khó tính hơn khi nhu cầu của họ không được đáp ứng trọn vẹn. Do vậy,các
thành phần của cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao, và
sự tăng lên của chất lượng cơ sở vật chất kĩ thuật đồng nghĩa với thứ hạng của khách
sạn tăng lên. Sự sang trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn cũng là
một trong những yếu tố tiêu tốn chi phí đầu tư ban đầu khá lớn của các nhà đầu tư.
Bên cạnh đó là chi phí cho việc thuê hoặc mua mặt bằng cho một công trình khách
sạn, chi phí xây dựng khách sạn. Tất cả đều làm cho vốn đầu tư ban đầu của một
khách sạn rất lớn.
1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối
lớn:
Sản phẩm kinh doanh khách sạn mang tính chất dịch vụ nên không thể cơ giới
hóa, tức là phục vụ bằng máy móc mà yêu cầu sự có mặt của nhân viên bất cứ lúc nào
có khách và yêu cầu nhân viên phải chuyên nghiệp để đem lại sự hài lòng cho khách.
Do đó, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn.
Đặc điểm này gây ra những khó khăn nhất định cho nhà quản lí về vấn đề nhân
lực,đó là khó khăn trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực, là việc đối
mặt với chi phí lao động trực tiếp cao mà vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ của
khách sạn cũng như có lãi, nhất là ở những nơi kinh doanh có tính chất mùa vụ.
1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật:
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của qui luật tự nhiên. Chẳng hạn như
khách sạn nằm ở nơi có tài nguyên biển. vào mùa hè, những khách sạn ở vùng biển sẽ
rất đông khách. Nhưng vào mùa đông, trời lạnh khách sạn ở biển sẽ trở nên vắng
khách, gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch, kéo

theo thay đổi theo mùa của kinh doanh khách sạn.
Ngoài ra, kinh doanh khách sạn còn chịu sự chi phối của một số qui luật như
qui luật xã hội, qui luật tâm lí con người… Và vấn đề đặt ra cho các nhà quản lí khách
sạn là phải phân tích và nắm bắt những ảnh hưởng của chúng đến khách sạn từ đó có
những biện phát kịp thời và hữu hiệu.
1.1.3 Giới thiệu các mô hình kinh doanh khách sạn:
1.1.3.1 Khách sạn nhà nước:
“Khách sạn nhà nước là những khách sạn có vốn đầu tư ban đầu là của nhà
nước,do một tổ chức hay công ty quốc doanh chịu trách nhiệm điều hành quản lí và
trong quá trình kinh doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng
của khách sạn.” ( theo trang 51, giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao
động – xã hội).
Do chuyên đề tôi làm về một khách sạn nhà nước nên tôi muốn đi chi tiết hơn
về loại hình khách sạn này, ở khía cạnh đặc điểm về quản lí trong khách sạn nhà
nước.
Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của khách sạn nhà nước phải đảm bảo kết
hợp hài hòa nhiều lợi ích. Đó là lợi ích của bản thân khách sạn, kết quả kinh doanh
phải đảm bảo tăng doanh thu hàng năm và làm tốt nhiệm vụ chính trị được giao phó.
Đó là lợi ích của cơ quan chủ quản khách sạn. Cơ quan chủ quản này không chỉ quan
tâm bản báo cáo kết quả kinh doanh cuối năm luôn tăng mà còn quan tâm đến việc
chăm lo cho đời sống tinh thần của các lãnh đạo của Đảng và Trung Ương. Đó là lợi
ích của người lao động, tạo thu nhập cho họ, khi họ có thu nhập ổn định lo cho cuộc
sống cũng đồng nghĩa với trách nhiệm trong công việc được nâng lên. Đó là lợi ích
của nhà nước và xã hội: thực hiện nghĩa vụ với nhà nước và ràng buộc pháp luật khác.
Do đó, với mỗi một khách sạn nhà nước, hoạt động kinh doanh luôn đảm bảo kết hợp
hài hòa nhiều lợi ích.
Thứ hai, cơ chế quản lí tôn trọng chế độ một thủ trưởng nhưng luôn đòi hỏi
phát huy vai trò lãnh đạo của cơ quan quản lí trực tiếp. Trong khách sạn nhà nước,
giám đốc khách sạn là người quyết định mọi việc xảy ra trong khách sạn, là người
chịu trách nhiệm chính và cao nhất của một khách sạn nhà nước. Nhưng những quyết

định của giám đốc phụ thuộc vào những nghị quyết, trách nhiệm và quyền hạn của
chức vụ do cơ quan quản lí trực tiếp yêu cầu. Chẳng hạn như khi quyết đinh thanh lí
giải thể một số trang thiết bị cũ hay mua sắm đồ mới cho khách sạn đều phải đệ trình
lên cơ quan quản lí duyệt. Cơ chế quản lí này đôi khi gây nhiều khó khăn cho công
tác quản lí lao động bởi quá trình quản lí kinh tế bị ảnh hưởng bởi các qui định và
quyết định hành chính.
Thứ ba, một số bộ phận của lao động trong khách sạn nhà nước chưa thực sự
năng động, hòa nhập vào cơ chế quản lí mới. Đặc điểm này xuất phát từ tính ổn định
của công việc nhà nước. Nếu như khi làm việc cho tư nhân, nhân viên lĩnh lương ăn
theo sản phẩm thì hầu như đối với những người chọn công việc nhà nước đều có một
số thỏa thuận ngầm rằng họ sẽ có một công việc ổn định, chẳng hạn như sau một thời
gian làm việc, họ được xét vào biên chế, tức là từ đó họ có một hợp đồng dài hạn vĩnh
viễn với khách sạn đó, làm việc và cuối tháng lĩnh lương nếu như không có vi phạm
kỉ luật gì. Do đó họ rất ngại với những thay đổi, với những qui chế mới vì điều đó
đồng nghĩa công việc của họ bị sáo trộn. Do tính ì cao như vậy nên một bộ phận
người lao động chưa thực sự hoà nhập vào cơ chế quản lí mới.
Những đặc điểm trên về cơ chế quản lí của khách sạn nhà nước dẫn đến tình
trạng hiệu quả kinh doanh trong khối các khách sạn nhà nước nhiều khi thấp hơn so
với các khách sạn ngoài quốc doanh. Cơ chế này chi phối trực tiếp tới kế hoạch, hoạt
động và hiệu quả của công tác quản trị nhân lực.
1.1.3.2 Khách sạn tư nhân:
Khách sạn tư nhân là những khách sạn do chủ đầu tư là một công ty trách
nhiệm hữu hạn và cũng có thể là một cá nhân. Chủ đầu tư tự quản lí điều hành khách
sạn và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng của khách sạn của mình.
Mô hình quản lí nhân sự trong các khách sạn tư nhân thường lấy hiệu quả làm
trọng tâm. Tuyển dụng, đào tạo và quản lí lao động dựa trên nguyên tắc thị trường.
1.1.3.3 Khách sạn liên doanh:
Khách sạn liên doanh là những khách sạn có vốn đầu tư của hai hoặc nhiều chủ
đầu tư và có thể do hai hoặc nhiều đối tác tham gia quản lí điều hành khách sạn. Kết
quả kinh doanh được phân chia theo tỷ lệ góp vốn của các chủ đầu tư hoặc theo thỏa

thuận trong hợp đồng liên doanh.
Hiện nay, ở Việt Nam tồn tại khá phổ biến loại hình khách sạn này, có thể đó là
loại hình khách sạn cổ phần, khách sạn liên kết đặc quyền Franchise hay khách sạn
theo hợp đồng quản lí. Dù tồn tại dưới hình thức nào, hiện nay loại hình khách sạn
này cũng đang hoạt động có hiệu quả nhất.
1.1.4 Đặc điểm về hệ thống sản phẩm dịch vụ trong kinh doanh khách sạn:
1.1.4.1 Sản phẩm dich vụ của khách sạn mang tính vô hình:
Do tính chất sản phẩm là sản phẩm dịch vụ, nên sản phẩm của khách sạn
không tồn tại dưới dạng vật chất, nhìn thấy hay sờ thấy trước được. Chỉ có sự vận
động một chiều trong kênh phân phối sản phẩm là khách hàng phải tự đến khách sạn
để tiêu dùng dịch vụ, và người cung cấp lẫn người tiêu dùng không thể kiểm tra chất
lượng sản phẩm trước khi bán và khi mua. Điều này đặt ra cho các nhà quản lí khách
sạn khi tiến hành các biện pháp marketing.
1.1.4.2 Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được:
Tính “tươi sống” của sản phẩm khách sạn rất cao, vì quá trình “sản xuất” và
“tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn gần như là trùng nhau về không gian và thời gian.
Nếu một đêm khách sạn bị trống một số lượng buồng không có khách thuê thì không
thể bán bù vào đêm sau, tức là khách sạn đã không bù đắp được chi phí cố định cho số
phòng trống trong đêm hôm đó. Do đó, mỗi khách sạn luôn cố gắng bán hết tối đa số
lượng buồng phòng của mình, kể cả bằng việc giảm giá.
1.1.4.3 Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp:
Hầu hết khách du lịch khi đến khách sạn đều có nhu cầu tiêu dùng và chi trả
cao hơn mức tiêu dùng thông thường của họ. Do vậy, đỏi hỏi của khách về chất lượng
sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong thời gian đi du lịch ở mức cao. Nên một khách
sạn muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác ngoài việc luôn đảm bảo
cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao.
1.1.4.4 Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao:
Khách đi du lịch không chỉ có nhu cầu ăn, nghỉ mà còn những nhu cầu vui
chơi, giải trí và làm đẹp. Xuất phát từ những nhu cầu tổng hợp đó, cơ cấu sản phẩm
của khách sạn cũng có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ. Nhất là hiện nay các khách

sạn muốn cạnh tranh, hầu hết đều nhắm vào việc tăng sự khác biệt bằng các dịch vụ
bổ sung, một cách vừa mang lại hiệu quả cao vừa tốn ít chi phí.
1.1.4.5 Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của
khách hàng:
Chỉ khi có sự hiện diện của khách hàng thì sản phẩm dịch vụ của khách sạn
mới được bán thành công. Có lẽ vì vậy mà các khách sạn luôn tìm mọi cách để “kéo”
khách hàng từ những nơi khác đến để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Và
cũng vì lẽ đó, chủ đầu tư ngay từ khi mới xây dựng và thiết kế khách sạn cũng đặt
mình đứng trên quan điểm của khách hàng mục tiêu.
1.1.4.6 Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở
vật chất kĩ thuật nhất định:
Phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kĩ thuật theo qui định của Tổng
cục Du lịch Việt Nam về loại, hạng khách sạn là điều kiện đủ để một khách sạn ở Việt
Nam có thể đi vào hoạt động kinh doanh.
1.2Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn:
1.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng, mục tiêu và chức năng của quản trị
nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn:
1.2.1.1 Khái niệm:
“Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lí, chính sách và
hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động con người
của khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản
trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan tới con
người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể
đóng góp tốt nhất vào thành công của khách sạn.” ( trích trang 101, giáo trình Quản
trị kinh doanh khách sạn của TS Nguyễn Văn Mạnh, Ths Hoàng Lan Hương do NXB
Lao động – Xã hội xuất bản).
1.2.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách
sạn:
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt
động quản trị rất quan trọng của một khách sạn vì nó xuất phát từ vai trò quan trọng

của con người. Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ mà yếu tố quan trọng bậc nhất tạo
ra dịch vụ khách sạn là con người. Con người là yếu tố trung tâm, người lao động
trong khách sạn quyết định chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách
hàng và quyết định sự thành công của khách sạn trên thị trường. Mọi quyết định của
các cấp quản lí trong khách sạn cuối cùng đều hướng vào khách hàng mục tiêu của
khách sạn. Nên nói một khách sạn muốn tồn tại và phát triển phải thực hiện tốt chức
năng quản trị nguồn nhân lực bằng cách thu hút, đào tạo và khích lệ những người có
năng lực.Và đây được xem như hoạt động khó khăn vì hệ số luân chuyển lao động
trong khách sạn là rất lớn so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Điều đó đòi
hỏi nhà quản lí cũng như bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải hoạt động hiệu quả.
1.2.1.3 Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn:
a) Mục tiêu:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức nói chung ở tầm vi mô và có ba mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn.
- Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư
tưởng quản lí và phát triển của khách sạn.
b) Chức năng:
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm
chức năng cơ bản sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề bảo đảm đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc
của khách sạn. Và bao gồm những hoạt động : kế hoạch hóa nhân lực, thiết kế và
phân tích công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển : nhóm chức năng này chú trọng các

hoạt động nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong khách sạn
có các kĩ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân. Đồng thời cũng có
những kế hoạch đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về công việc hay qui
trình kĩ thuật, công nghệ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong khách sạn. Nhóm chức
năng này bao gồm ba hoạt động là: đánh giá thực hiện công việc, xây dựng và quản lí
hệ thống thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
khách sạn.
1.2.2 Đặc điểm và yêu cầu đối với đội ngũ lao động trong khách sạn:
1.2.2.1 Đặc điểm của lao động và sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn:
a) Lao động trong kinh doanh khách sạn bao gồm lao động trong lĩnh vực
sản xuất hàng hóa và lao động trong lĩnh vực dịch vụ, trong đó lĩnh vực dịch vụ
chiếm tỉ trọng lớn. Do đó lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ.
b) Lao động trong khách sạn mang tính chuyên môn hóa cao: trong khách
sạn một nhân viên luôn thuộc lòng qui trình nghiệp vụ của mình, và công việc của các
nhân viên liên quan đến nhau, nối tiếp nhau, chỉ một sai sót, một thông tin nhầm có
thể làm sai cả một qui trình. Ví dụ khi một người khách bước vào khách sạn, nhân
viên bảo vệ cửa sẽ tiếp đón và dẫn khách vào phòng lễ tân, nhân viên lễ tân chào hỏi
và giao chìa khóa phòng cho khách, nhân viên buồng dẫn khách lên phòng, nếu khách
báo ăn thì sẽ báo bộ phận lễ tân và lễ tân báo cho nhà ăn chuẩn bị tiếp đón. Tất cả
được diễn ra nhịp nhàng và bài bản từ đầu đến cuối.
c)Quá trình sử dụng lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ giới hóa
và tự động hóa, tức là không thể có sự thay thế của máy móc mà người nhân viên phải
tự làm lấy. Điều này dẫn đến một tình trạng số lượng lao động nhiều trong cùng một
thời gian và không gian ( nhất là trong mùa cao điểm đông khách), nhiều loại chuyên
môn nghề nghiệp, dẫn đến khó khăn trong tổ chức quản lí điều hành.
d) Người lao động trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép tâm lí lớn: do
đặc tính của sản phẩm là tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên mọi thứ phải hoàn hảo

ngay từ đầu, nếu làm sai nhân viên đó không có cơ hội làm lại và lấy lại uy tín của
khách sạn mình. Do đòi hỏi đó nên nhân viên trong khách sạn luôn phải chịu sức ép
về mặt tâm lí, rằng họ không được có sai sót. Nhà quản lí khách sạn một mặt phải chỉ
cho nhân viên hiểu vai trò của mình, một mặt tạo không khí thoải mái và tạo động lực
lao động để họ làm việc tốt hơn.
e) Sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ:
thường khách sạn cần nhiều nhân lực vào những dịp cuối tuần, lễ tết, hè… Chính đặc
điểm này đặt ra những vấn đề nan giải với các nhà quản lí, làm sao để có đủ nhân viên
trong mùa đông khách cũng như giải quyết nhân viên thừa khi hết vụ mà vẫn đảm bảo
chất lượng lao động không phải là vấn đề dễ trả lời.
f) Đòi hỏi người lao động có kĩ năng giao tiếp tốt với mọi đối tượng
khách: khách hàng chính của một khách sạn là khách du lịch, họ có thể đến từ bất kì
đâu, là bất cứ ai, đến phong tục tập quán của vùng miền đều luôn đòi hỏi nhân viên
khách sạn phải niềm nở, có cử chỉ nhã nhặn và quan tâm đến khách để chiều khách.
g) Sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn có hệ số luân chuyển lao
động cao, tức là tỷ lệ thay đổi nhân công ở các vị trí là rất lớn. Hệ số luân chuyển lao
động chính là tổng số lao động bị luân chuyển trong một khoảng thời gian trên số lao
động trung bình sử dụng trong khoảng thời gian đó.
H = tổng số lao động luân chuyển / tổng số lao động trong khách sạn
Do đặc thù trong hoạt động kinh doanh khách sạn là đòi hỏi đội ngũ lao động
tương đối trẻ, đặc biệt là lao động tiếp xúc trực tiếp với khách, vì vậy tâm lí của người
lao động tới một độ tuổi nào đó thì họ phải chuyển tới các vị trí khác trong khách sạn,
làm công việc ổn định hơn. Chính điều đó đã tạo ra hệ số luân chuyển lao động cao
trong khách sạn.
h) Đỏi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao về du
lịch và về ngoại ngữ. Nhưng hiện nay có một thực tế là những người có chuyên môn
thì ngoại ngữ không khá và ngược lại. Nên hầu như các khách sạn đều tuyển người
biết ngoại ngữ về đào tạo lại du lịch. Đối với khách sạn tư nhân hay liên doanh đã
khó, với khách sạn nhà nước còn nan giải hơn.
Tóm lại ,tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lí nguồn nhân lực

trong kinh doanh khách sạn phải đáp ứng được yêu cầu:
- Tiết kiệm lao động, đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả khi hệ số
luân chuyển lao động trong ngành lớn.
- Định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng chức
danh, đảm bảo tính hợp lí công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất và tinh
thần.
1.2.2.2 Yêu cầu đối với đội ngũ lao động trong khách sạn:
a) Yêu cầu về ngoại hình:
Các qui định này ở mỗi khách sạn khác nhau thì khác nhau, vì khách du lịch là
người tiếp xúc trực tiếp với những nhân viên ở bộ phận này, nên có thể xem họ như
bộ mặt của khách sạn, chiếm thiện cảm đầu tiên của khách hàng về khách sạn từ lúc
đón tiếp khách đến lúc khách rời khách sạn nhân viên phải tạo cho khách cảm giác
thoải mái, dễ chịu, nên gần như hầu hết yêu cầu về ngoại hình của các nhân viên ở
khu vực phục vụ trực tiếp đều yêu cầu nhân viên cao từ 1m58 trở lên, ngoại hình ưa
nhìn, nhanh nhẹn và cởi mở. Cũng vì vậy mà các nhân viên trong khách sạn đều yêu
cầu phải mặc đồng phục trong giờ làm việc. Kiểu dáng, màu sắc phải đơn giản, lịch sự
nhằm tạo ấn tượng cho khách.
b) Yêu cầu về năng lực nghiệp vụ, kĩ năng, phẩm chất:
Do đặc điểm về tính độc lập tương đối của nhân viên phục vụ trong khách sạn
nên về kĩ năng phẩm chất, một nhân viên khách sạn đỏi hỏi phải đáp ứng được những
yếu tố sau:
- Chịu được áp lực công việc với sức ép tâm lí cao
- Có sức khỏe tốt vì cường độ công việc lớn
- Luôn luôn mềm dẻo, ôn hòa, không dễ nổi nóng
- Có khả năng giải quyết tình huống nhanh
- Luôn xem khách hàng là thượng đế
- Luôn mỉm cười với khách và biết che dấu cảm xúc của mình
- Có kĩ năng giao tiếp tốt, năng động sáng tạo
- Có trí nhớ tốt, tránh nhầm lẫn.
Để có những phẩm chất trên, mỗi nhân viên cần được đào tạo cơ bản, yêu cầu

về nghiệp vụ là bất cứ khách sạn nào cũng yêu cầu nhân viên của mình được đào tạo
về du lịch ở các trường từ trung học trở lên và ở vị trí càng cao, trình độ nghiệp vụ
của nhân viên càng được yêu cầu khắt khe hơn và yếu tố không thể thiếu là ngoại
ngữ.
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
kinh doanh khách sạn:
1.2.3.1 Nhân tố bên trong:
Qui mô thứ hạng và kiểu loại khách sạn: qui mô khách sạn quyết định số lượng
và phương thức tổ chức, quản lí lao động; qui mô càng lớn lao động càng nhiều và sự
thay đổi số lượng nhân viên còn tùy thuộc vào tính thời vụ tại điểm du lịch.
Thứ hạng khách sạn quyết định đến số lượng và chất lượng các dịch vụ trong
khách sạn, do đó quyết định cơ cấu và chất lượng của đội ngũ lao động, điều đó dẫn
đến ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Kiểu loại khách sạn ảnh hưởng đến việc tổ chức các thể loại dịch vụ khác nhau
trong khách sạn nên ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lí lao động và các khâu nghiệp
vụ khách sạn.
Thị trường mục tiêu của khách sạn: là đoạn thị trường mà doanh nghiệp tập
trung thu hút khách để phục vụ. Lựa chọn thị trường mục tiêu có tính chất chi phối tới
hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tới công tác quản trị, có quyết định tới các chính
sách doanh nghiệp đề ra nhằm hướng thỏa mãn tiêu dùng của khách. Ví dụ một khách
sạn có thị trường mục tiêu là khách công vụ hoặc khách du lịch là người nước ngoài
thì yêu cầu với nhân viên là 100% nhân viên biết ngoại ngữ, và đào tạo nhân viên sẽ
chú trọng đến dạy cho họ các thói quen tiêu dùng cũng như tập quán của thị trường
khách mục tiêu…
Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn: một bản báo cáo kết quả kinh
doanh tốt đồng nghĩa với việc khách sạn đó bộ phận nhân lực làm việc hiệu quả, bố trí
và sử dụng đúng nhân viên cho hiệu quả cao. Còn ngược lại, bản báo cáo kết quả kinh
doanh tồi, một số nhân viên sẽ bị sa thải, điều chuyển vị trí, tuyển người mới, thay đổi
động lực để kích thích hơn nữa người lao động…
Đội ngũ lao động của khách sạn: nhân lực là nguồn lực trung tâm của một

khách sạn, một đội ngũ lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao, làm việc năng động
và nhiệt tình sẽ giúp ích cho bộ phận quản trị nhân sự rất nhiều, không phải mất nhiều
thời gian đào tạo và đào tạo lại, dễ bố trí công việc, việc cần làm nhất lúc này là thay
đổi chế độ đãi ngộ để giữ chân họ.
Trình độ của nhà quản lí: không thể phủ nhận vị trí cũng như tầm quan trọng
của một nhà quản lí trong doanh nghiệp. Một nhà quản lí giỏi sẽ biết dùng người tài,
cất nhắc họ vào những vị trí làm lợi cho khách sạn, chú trọng vào hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng như bố trí bộ phận nhân lực sao cho có hiệu quả nhất.
1.2.3.2 Nhân tố bên ngoài:
Tính thời vụ: khi một khách sạn luôn phải đối mặt với tính thời vụ vào mỗi
năm điều đó đồng nghĩa với việc bộ phận nhân lực luôn phải cân nhắc tới việc giảm
nhân lực khi hết vụ, tạo ra và duy trì nguồn cung nhân lực có chất lượng khi vào vụ.
Cơ sở pháp lí về lao động và sử dụng lao động: hệ thống luật pháp, đặc biệt là
bộ luật lao động, các qui định trong luật lao động là hàng rào pháp lí để mọi loại hình
doanh nghiệp nói chung và các khách sạn nói riêng ngày càng phải quan tâm hơn đến
quyền lợi của nhân viên (như ngày làm việc mấy tiếng để bố trí ca phù hợp,qui định
về các loại bảo hiểm và phúc lợi mà người lao động được hưởng,qui định về tiền
lương cơ bản…) và môi trường sinh thái.
Sự phát triển du lịch của một đất nước: một đất nước du lịch phát triển thì con
đường dẫn người ta đến làm việc trong ngành du lịch càng rộng mở và các chính sách
đãi ngộ với người lao động trong ngành đó cũng được chú trọng hơn. Ở Việt Nam,
ngành du lịch luôn được chú trọng và phát triển. Số lao động trong ngành ngày càng
gia tăng hơn cũng như cơ hội việc làm trong ngành cũng nhiều hơn.
Định hướng phát triển của ngành du lịch Việt Nam: văn kiện Đại hội 9 của
Đảng nêu rõ “Du lịch là một ngành kinh tế mũi nhọn…” nên rất đầu tư vào phát triển
du lịch, các chính sách hỗ trợ ngành cũng như các dự án xây dựng khách sạn mọc lên
rất nhiều hứa hẹn một tương lai rộng mở cho người lao động.
1.2.4 Nội dung của hoạt đông quả trị nhân lực trong kinh doanh khách
sạn:
1.2.4.1 Thiết kế và phân tích công việc:

a) Thiết kế công việc:
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng nhân viên trong khách sạn cũng như các điều kiện cụ thể để
thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Có ba yếu tố thuộc về công việc cần xác định khi thiết kế công việc là:
- Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị cần
phải sử dụng và các quan hệ cần thực hiện.
- Các trách nhiệm của nhân viên đối với khách sạn: bao gồm tổng thể các
trách nhiệm có liên quan tới khách sạn nói chung mà mỗi nhân viên phải thực hiện,
như các qui định và các chế độ làm việc.
- Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi
trường vật chất của công việc. Như nhân viên nhà bếp cần quan tâm đến điều hòa
nhiệt độ trong bếp, ánh sáng, các điều kiện về an toàn vệ sinh thực phẩm và phòng
chống cháy nổ trong môi trường bếp nóng nực toàn khí gas.
Khi đã xác định các yếu tố trên, khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công
việc, một khách sạn có thể lựa chọn một trong số các phương pháp phổ biến sau:
- Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và
trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng
công việc được thực hiện ở các khách sạn khác nhau. Đây là phương pháp phổ biến.
- Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng
thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phương pháp này có tác
dụng với việc thiết kế lại công việc có nội dung và phạm vi hoạt động nghèo nàn.
- Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó
người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự nhau. Phương
pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc.
- Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm
giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn
bên trong công việc như việc cộng thêm vào công việc một số yếu tố thuộc về công
việc của nhà quản lí cấp cao hơn làm tạo động lực cho người lao động.

b) Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong khách sạn
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Sau đây là các loại thông tin cần thu thập để làm rõ bản chất của một công việc
cụ thể:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ
cần thực hiện thuộc công việc. Yêu cầu khi thu thập loại thông tin này là thu thập đủ,
không bỏ sót các trách nhiệm của người lao động cũng như tầm quan trọng của từng
nhiệm vụ và hao phí thời gian để thực hiện từng nhiệm vụ đó.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần sử
dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao
động, chế độ thời gian làm việc…
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như khả
năng và kĩ năng cần có, các kiến thức, kinh nghiệm…
Nguyên tắc của việc phân tích nhiệm vụ của từng chức danh là phải có sự liên
kết kì vọng bảo đảm được sự thống nhất của năm thành phần: kì vọng của người sử
dụng lao động, kì vọng của người lao động, kì vọng của đồng nghiệp, kì vọng của xã
hội và kì vọng của khách hàng. Sự chênh lệch của năm kì vọng này càng tiến dần tới
0 bao nhiêu thì càng tốt.
Các công cụ để phân tích công việc:
- Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ
thể. Văn bản này gồm ba phần: phần xác định công việc, phần tóm tắt về các nhiệm
vụ và trách nhiệm thuộc công việc và các điều kiện làm việc.
- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi
của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần có
và trình độ giáo dục.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu phản

ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được qui
định trong bản mô tả công việc.
Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc: quan sát, ghi chép
các sự kiện quan trọng, nhật kí công việc, phỏng vấn, sử dụng phiếu điều tra…
1.2.4.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của khách sạn và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng các nhu cầu đó.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
- Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Có rất nhiều phương pháp dự đoán
cầu nhân lực trong dài hạn, tôi xin nêu ra ở đây phương pháp dự đoán cầu nhân lực
dài hạn mà khách sạn tôi thực tập sử dụng, đó là phương pháp dự đoán cầu nhân lực
ước lượng trung bình : tức là phương pháp dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm
của khách sạn trong thời kì trước.Còn trong ngắn hạn ( khoảng thời gian 1 năm),thông
qua việc tiêu chuẩn hóa năng suất lao động, người ta xác định số lao động cần thiết
cho từng bộ phận trong khách sạn tương thích với cầu ở từng thời điểm kinh doanh để
có kế hoạch và điều động người lao động.
Năng suất lao động bình quân = tổng doanh thu / tổng số lao động.
Xác định khối lượng công việc mà một nhân viên phải thực hiện trong một đơn vị thời
gian, việc xác định này thường dành cho các chức danh lao động trực tiếp trong khách
sạn. Ví dụ tại khách sạn Công Đoàn Hà Nội một nhân viên trong một ca có thể dọn
được 14 buồng. Từ con số này có thể đưa ra dự đoán về cầu nhân lực của khách sạn ở
thời điểm hiện tại.
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, khách sạn cần dự đoán tiếp về cung nhân lực, tức trong
năm đó, bao nhiêu nhân viên có thể sẵn sàng làm việc cho khách sạn? Bao nhiêu nhân
viên sẵn có trong khách sạn ( đây là công việc dự báo cung nhân lực trong nội bộ
khách sạn), bao nhiêu nhân viên ở bên ngoài sẵn sàng làm cho tổ chức ( dự báo cung
nhân lực bên ngoài) . Từ đó so sánh cung và cầu nhân lực , nếu thiếu hụt hay thừa sẽ
có biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (%nghỉ việc * Số hiện có)

- Đề ra các chính sách và kế hoạch: Sau bước trên, khách sạn cần đối
chiếu, nếu cung bằng cầu nhân lực thì khách sạn nên áp dụng chính sách cũ không
hay cần sắp xếp lại? Nếu dư thừa nhân lực thì nên có chính sách và hành động gì? Và
nếu thiếu nhân viên, khách sạn cần có chính sách và kế hoạch cụ thể.
- Thực hiện các kế hoạch và chương trình: nếu thiếu nhân viên, có thể
áp dụng thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ tuyển chọn. Nếu thừa có
thể bớt tuyển dụng, giảm giờ lao động, hay cho về hưu sớm…
- Kiểm tra và đánh giá chương trình: luôn kiểm soát xem chương trình
và kế hoạch có phù hợp với mục tiêu đã đặt ra hay không.
Do đặc thù của sản xuất và tiêu dùng của sản phẩm khách sạn, nên trong việc
kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ta không thể đưa ra một
công thức dập khuôn để xác định cung cầu nhân lực cho tất cả các khách sạn, việc xác
định trước hết phụ thuộc vào điều kiện, sản phẩm, khách của khách sạn, kinh nghiệm
của các nhà quản lí. Dù cách xác định như thế nào nhưng mục đích cuối cùng của việc
xác định định mức lao động cho khách sạn trong một thời kì cần đảm bảo:
- Trung bình tiên tiến
- Tạo động lực cho người lao động
- Không cố định và rập khuôn máy móc.
1.2.4.3 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực:
a) Tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong khách sạn.
Phương pháp tuyển mộ với nguồn từ bên trong tổ chức:
- Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, là bản thông báo về các vị
trí công việc cần tuyển người được gửi đến tất cả các nhân viên trong khách sạn.
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong khách
sạn về người đang làm việc trong khách sạn.
- Thu hút căn cú vào các thông tin trong danh mục các kĩ năng mà các
khách sạn thường lập về từng cá nhân người lao động.
Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài:

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong khách
sạn về người ở bên ngoài khách sạn.
- Thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông đại chúng.
- Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Hoặc
thông qua các hôi chợ việc làm.
- Thu hút thông qua việc cử cán bộ phòng nhân sự xuống trực tiếp các
trường đại học, cao đẳng hoặc dạy nghề trên địa bàn.
Quá trình tuyển mộ:
- Xây dựng chiến lược tuyển mộ: lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn
và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
- Tìm kiếm người xin việc.
- Đánh giá quá trình tuyển mộ.
b) Tuyển chọn nhân lực:
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn:
- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
- Sàng lọc qua đơn xin việc
- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
- Phỏng vấn tuyển chọn
- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
- Tham quan công việc
- Ra quyết định tuyển chọn
1.2.4.4 Bố trí nhân lực và thôi việc:
a) Định hướng:
Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới

làm quen với khách sạn và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.
Một chương trình định hướng thường bao gồm các thông tin về:
- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày
- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
- Tiền công và phương thức trả công
- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ
- Các nội qui qui định về kỉ luật lao động, an toàn lao động.
- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, sản phẩm dịch vụ.
- Lịch sử và truyền thống của khách sạn.
Trong chương trình định hướng, vai trò của người lãnh đạo trực tiếp rất quan
trọng, nên trực tiếp tham gia thực hiện các hoạt động định hướng của công ty.
b) Quá trình biên chế nội bộ:
Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ
khách sạn nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Biên chế nội bộ bao gồm:
Thuyên chuyển: Chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác
để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận, lấp các vị trí làm việc còn trống…
Đề bạt : là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao
hơn, có trách nhiệm lớn hơn, các điều kiện làm việc tốt và cơ hội phát triển nhiều hơn.
Giáng chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và
tiền lương thấp hơn, trách nhiệm hoặc cơ hội ít hơn. Giáng chức là kết quả của việc
giảm biên chế, kỉ luật sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó.
c) Thôi việc:
Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân và khách sạn. Quyết
định này có thể do nhiều nguyên nhân và phòng nhân lực của khách sạn nên tìm
những giải pháp thỏa đáng để sự chia tay giữa người lao động và khách sạn tốt đẹp.
1.2.4.5 Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá
tình hình thực hiện công việc của người lao động theo định kì trong quan hệ so sánh

với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá trước đó.
Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động cũng như đánh giá tiềm năng của nhân viên và qua đó giúp
cho nhà quản lí đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn ( như đào tạo và phát
triển, thù lao, thăng tiến…)
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc:
- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
- Ấn định các kì vọng hoàn thành công việc của nhân viên
- Xem xét công việc được thực hiện