Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side.DOC

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Năm 2010 cũng là năm hình ảnh Du lịch Việt Nam được bạn bè quốc tế ghi nhận
và đánh giá cao. Theo kết quả khảo sát mới đây của Hiệp hội Du lịch châu Á-Thái Bình
Dương, Việt Nam đứng trong nhóm đầu bảng xếp hạng những điểm đến được ưa chuộng
tại khu vực đối với khách du lịch Thái Lan, Úc, Nhật Bản và Xin-ga-po. Qua mười năm
thực hiện chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010, từ con số hai
triệu lượt khách quốc tế đến nước ta năm 2000, ngày 24 tháng 12 năm 2010, ngành Du
lịch Việt Nam chính thức đón vị khách quốc tế thứ năm triệu, đánh dấu sự nỗ lực và
trưởng thành vượt bậc, khẳng định hiệu quả và bước đi vững chắc của toàn ngành trong
những năm vừa qua, đưa Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn, thân thiện ngày càng thu
hút khách du lịch trong và ngoài nước. Với kết quả này, ngành Du lịch đã cơ bản hoàn
thành chiến lược phát triển giai đoạn 2001 - 2010.
Sự phát triển của ngành du lịch đem lại cơ hội cho nhiều ngành dịch vụ khác phát
triển. Đặc biệt ngành kinh doanh khách sạn là ngành thu được lợi nhuận rất cao đóng góp
lớn cho sự phát triển của đất nước. Lợi nhuận càng cao thì cạnh tranh càng trở nên gay
gắt. Ban đầu chỉ là cạnh tranh về thị trường khách, nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư, …
sau là cạnh tranh về nguồn nhân lực phục vụ trong khách sạn. Nguồn nhân lực là yếu tố
đầu vào quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Đặc
biệt kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, cần sử dụng rất nhiều lao động sống với
chất lượng tay nghề cao. Việc thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng về làm
việc cho khách sạn quả không phải là việc dễ dàng. Nếu không có sự thay đổi về chế độ
đãi ngộ thì rất có thể khách sạn sẽ phải đối mặt với hiện tượng “chảy máu chất xám”.
Ngày nay, khi mà chỉ số giá tiêu dùng, lạm phát ngày một tăng. Chỉ số lạm phát
của Việt Nam năm 2010 là 11,75%, chỉ số giá tiêu dùng trong tháng 12 – 2010 là 1,98%,
trong ba quý đầu năm 2011 chỉ số lạm phát là 6,2%, chỉ số giá tiêu dùng tháng 3 – 2011
tăng lên 2,2% (theo báo cáo của Bộ kế hoạch và Đầu tư). Do vậy, với đồng lương không
đổi thì người lao động khó có thể thoả mãn được những nhu cầu chi tiêu cho bản thân và
gia đình.
Người lao động làm việc trong khách sạn luôn chịu mặc cảm tâm lý, cái nhìn,
đánh giá sai lầm của xã hội đó là như những “kẻ ăn, người ở” thời phong kiến. Chính vì

vậy, nhà quản trị cần tạo được cho người lao động một môi trường làm việc thoải mái,
1
giúp họ thấy được vai trò, tầm quan trọng của mình đối với khách sạn mà xoá bỏ đi mặc
cảm tâm lý, làm việc năng suất hiệu quả.
Do vậy, việc hoàn thiện đãi ngộ nhân lực là vấn đề rất quan trọng đối với khách
sạn để có thể thu hút và giữ chân được những người tài giỏi, có thể giúp khách sạn mình
cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không
ngừng. Chính nhờ những người tài giỏi thì khách sạn mới có thể tồn tại, cạnh tranh và
phát triển vững mạnh được.
Trong thời gian thực tại khách sạn khách sạn Lake Side, 23 Ngọc Khánh, Ba Đình,
Hà Nội em nhận thấy công tác đãi ngộ nhân lực của khách sạn còn nhiều hạn chế chưa tạo
được động lực làm việc cho người lao động. Chính vì vậy, em chọn đề tài luận văn:
“Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side”
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đề tài “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side” sẽ tập trung nghiên
cứu chính sách đãi ngộ nhân lực, các hình thức đãi ngộ nhân lực, quá trình triển khai thực
hiện chính sách đãi ngộ, các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake
Side. Từ đó, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại
khách sạn Lake Side.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là tìm ra những ưu nhược điểm của chính sách đãi ngộ nhân
lực tại khách sạn Lake Side nhằm đề ra những giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện chính
sách đãi ngộ nhân lực, giúp người lao động yên tâm làm việc, cống hiến sức lực, sức sáng
tạo giúp khách sạn phát triển. Từ đó xác định các nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa lý luận về đãi ngộ nhân lực tại khách sạn
- Phân tích thực trạng, đánh giá chỉ ra ưu điểm, hạn chế của công tác đãi ngộ nhân
lực tại khách sạn Lake Side
- Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn
Lake Side.
1.4. Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực, các hình thức đãi
ngộ nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực, quá trình thực hiện đãi ngộ
nhân lực tại khách sạn
- Thời gian: nghiên cứu trong hai năm 2009, 2010 và đề xuất giải pháp cho những
năm sau
- Không gian: khách sạn Lake Side, 23 Ngọc Khánh, Ba Đình, Hà Nội
2
1.5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Nội dung chính của luận văn gồm bốn chương:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện đãi ngộ nhân
lực trong khách sạn
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về đãi
ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side
- Chương 4: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn
Lake Side.

3
Chương 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI
NGỘ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
2.1. Một số khái niệm cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn
2.1.1. Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn
Cùng với sự phát triển hoạt động kinh doanh du lịch, các bộ phận cấu thành của
ngành du lịch trong đó có hệ thống cơ sở lưu trú ngày càng phong phú, đa dạng loại hình
và quy mô. Có nhiều khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn:
Theo quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch ( ban hành kèm theo
Quyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): Khách sạn là công trình
kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng
về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.
Theo Luật du lịch 2005: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thuê buồng, giường

và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú
du lịch chủ yếu”.
Tóm lại, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo tiêu chuẩn chất
lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ nhu cầu của khách về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi
giải trí và các dịch vụ bổ sung khác.
Kinh doanh khách sạn là loại hình kinh doanh cho thuê phòng phục vụ nhu cầu
của khách về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác nhằm mục đích tạo
ra lợi nhuận.
2.1.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
- Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố tài nguyên du lịch. Tài
nguyên du lịch ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Số lượng tài
nguyên, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ảnh hưởng quy mô khách sạn. Giá trị
và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tác động đến việc thiết kế và đầu tư xây dựng khách
sạn, tác động đến thứ hạng khách sạn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh khách sạn
- Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ. Khách sạn
kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và một số dịch vụ bổ sung khác. Sản phẩm
dịch vụ khách sạn có bốn đặc điểm chính là: tính vô hình, không thể cảm nhận trực tiếp
bởi các giác quan; chất lượng dịch vụ cung cấp khó đo lường, nó phụ thuộc lớn vào tâm lý
của khách hàng; quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời; sản phẩm dịch
vụ khách sạn không thể dự trữ, bảo quản được
4
- Khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn chủ yếu là khách du lịch.
Khách hàng tiêu dùng dịch vụ khách sạn gồm khách du lịch và dân địa phương. Tuy
nhiên, dân địa phương chủ yếu tiêu dùng một số dịch vụ như: ăn uống, thể dục, thẩm mỹ.
Sản phẩm chính của khách sạn là dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác được tạo ra
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn. Đầu tiên là khoản vốn đầu tư cho
đất đai xây dựng khách sạn, cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, chi phí quản lý, đào tạo
phát triển nhân lực, chi phí nguyên vật liệu, Đặc biệt, số phòng ngủ, trang thiết bị cơ sở
vật chất kỹ thuật hiện đại quyết định đến thứ hạng khách sạn

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động lớn. Đặc điểm này xuất phát từ
đặc điểm sản phẩm kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, sản xuất và tiêu
dùng diễn ra đồng thời, quá trình sản xuất không thể tự động hóa mà phụ thược chủ yếu
vào người lao động. Hơn nữa, thời gian cung cấp dịch vụ trong khách sạn là 24/24 giờ nên
cần nhiều lao động làm 3 ca trong ngày. Do vậy, kinh doanh khách sạn đòi hỏi một lực
lượng lao động lớn.
- Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ. Do kinh doanh khách sạn phụ thuộc
nhiều vào yếu tố tài nguyên du lịch, mà tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên
nhiên có tính thời vụ. Tính hấp dẫn du lịch của nó phụ thuộc nhiều vào điều kiện khí hậu,
ảnh hưởng đến lượng cầu du lịch, nguồn khách của khách sạn.
2.2. Một số lý thuyết về quản trị nhân lực khách sạn
2.2.1 Đặc điểm lao động trong khách sạn
Lao động trong khách sạn là bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để
thực hiện sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Lao động trong khách sạn là một bộ phận của lao động xã hội nên ngoài những
đặc điểm chung của lao động xã hội, lao động trong khách sạn còn có một số đặc điểm
riêng:
Thứ nhất, lao động trong khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ: Kinh
doanh khách sạn chủ yếu là cung cấp các dịch vụ cho khách du lịch, do vậy lao động trong
Khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ, trực tiếp tạo ra các sản phẩm, dịch vụ vô
hình đáp ứng nhu cầu khách hàng
Thứ hai, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá cao: các lao động
trong khách sạn phải đảm bảo trình độ chuyên môn cao, hiểu biết sâu rộng về ngôn ngữ,
phong tục tập quán, nền văn hoá riêng của các quốc gia để có thể đảm bảo cung cấp dịch
vụ chất lượng, đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, giải trí cho khách
5
Thứ ba, lao động trong khách sạn mang tính thời vụ, thời điểm: đặc điểm này do
đặc điểm của kinh doanh khách sạn quy định. Do kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ
thời điểm, phụ thuộc nhiều vào tài nguyên du lịch tại điểm đến, thời tiết, khí hậu, thị
trường khách hướng tới,… nên lao động trong khách sạn cũng mang tính thời vụ,, thời

điểm. Có thời điểm rất đông khách phải làm thêm giờ, nhưng cũng có thời điểm vắng
khách được nghỉ ngơi hoặc đưa đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ.
Thứ tư, lao động trong khách sạn mang tính chất phức tạp: do phải làm việc trong
môi trường phức tạp với nhiều mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với
giám đốc, đặc biệt là mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng. Khách hàng đến từ các
quốc gia khác nhau, với ngôn ngữ, nền văn hóa, phong tục tập quán, … khác nhau nhưng
đều mong muốn được đón tiếp nhiệt tình, cung cấp các dịch vụ chất lượng. Do vậy, nhân
viên trong khách sạn đôi khi phải có tính “hai mặt”, luôn phải tươi cười, niềm nở đón tiếp,
phục vụ khách trong khi đang có chuyện buồn phiền.
Thứ năm, lao động trong khách sạn có khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp: do
đặc điểm của kinh doanh khách sạn chủ yếu sử dụng lao động sống, các máy móc kỹ thuật
chỉ có tác dụng hỗ trợ trong khi cung cấp dịch vụ chứ không thể thay thế con người.
Thứ sáu, lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ: có tới 2/3 số lao động
trong khách sạn là nữ giới, do tính chất công việc trong ngành Khách sạn đòi hỏi phải có
sự cẩn thận, chu đáo, khéo léo, giao tiếp, ứng xử tinh tế, nhẹ nhàng nên lao động nữ chiếm
tỉ lệ cao trong khách sạn đặc biệt là các bộ phận: Bàn, bar, lễ tân, buồng.
2.2.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt
động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Một doanh nghiệp luôn muốn có đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, khả năng
phục vụ khách hàng tốt, nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực
có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mong muốn đó. Bởi vì:
Quản trị nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh
nghiệp. Công tác quản trị nhân lực giúp cung cấp cho doanh nghiệp đội ngũ lao động phù
hợp cả về số lượng lẫn chất lượng, đáp ứng nhu cầu nhân lực theo quy mô, loại hình, và
đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực tạo điều kiện cho người lao động cống hiến và thỏa mãn những
nguyện vọng chính đáng của họ trong công việc. Khi người lao động làm việc và cống
hiến cho doanh nghiệp thì cần được đền đáp lại bằng các lợi ích tài chính: lương,
thưởng, và phi tài chính: nhu cầu về tinh thần, được tôn trọng, cơ hội thăng tiến trong

6
công việc, Nếu làm tốt công tác này sẽ kích thích người lao động làm việc hết mình, gắn
bó với doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh
Quản trị nhân lực góp phần tạo ra đội ngũ lao động mới, có trình độ và nhận thức,
làm việc vì lợi ích xã hội, không phải chỉ vì lợi ích cá nhân.
Như vậy, công tác quản trị nhân lực không chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp
mà còn cho cả xã hội. Các doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến công tác quản trị nhân
lực, nó là nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác. Mọi hoạt động quản trị suy
đến cung đều là quản trị con người.
2.2.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn
Quản trị nhân lực trong khách sạn cũng như trong các Doanh nghiệp kinh doanh
tập trung vào các nội dung cơ bản, đó là: hoạch định nhân lực; tuyển dụng nhân lực;bố trí,
sử dụng nhân lực; đánh giá nhân lực; đào tạo, phát triển nhân lực; đãi ngộ nhân lực.
 Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là tiến trình duyệt xét một cách có hệ thống những yêu cầu
về nhân lực nhằm đảm bảo có đúng số người với đầy đủ các kỹ năng theo yêu cầu.
Nhà quản trị nhân lực dựa vào mục tiêu kinh doanh của khách sạn, nhu cầu sử
dụng nhân lực của các bộ phận để có thể hoạch định nhân lực cho tương lai một cách
chính xác.
Hoạch định nhân lực có nhiệm vụ xác định nhu cầu về lao động của khách sạn
trong từng thời kỳ kinh doanh, đề ra các chính sách và kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực dự kiến, xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa, thiếu lao động.
 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân
lực để thoả mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của khách sạn.
Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực, các nhà quản trị cần căn cứ vào
nhu cầu nhân lực đã hoạch định, đặc điểm của từng công việc, từng chức danh, động cơ và
tâm lý của ứng viên, luật lao động và các văn bản khác có liên quan.
 Bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình sắp đặt nhân lực vào các
vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao
trong công việc.
7
Sau khi tuyển dụng nhân lực cần tiến hành bố trí nhân lực vào vị trí thích hợp.
Tuy nhiên, quá trình bố trí nhân lực trong khách sạn không chỉ bao gồm đối tượng là nhân
lực mới mà còn bao gồm cả nhân lực cũ cần được thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí
thích hợp hơn. Bố trí nhân lực theo nguyên tắc: đúng người đúng việc.
 Đào tạo, phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các
kỹ năng, hoàn thiện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có khả năng
hoàn thành tốt công việc hiện tại cũng như phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai.
Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm đào tạo, phát triển chuyên
môn nghề nghiệp; đào tạo, phát triển chính trị, lý luận; đào tạo, phát triển phương pháp
công tác; đào tạo, phát triển kỹ năng giao tiếp ứng xử, trình độ ngoại ngữ, tin học, kiến
thức xã hội, Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các
nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
 Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành
công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định.
Đánh giá nhân lực nhằm xác định sự nỗ lực của người lao động đối với từng công
việc được giao. Kết quả đánh giá nhân lực là cơ sở để nhà quản trị nhân lực đưa ra quyết
định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, áp dụng đãi ngộ nhân lực hợp lý. Do vậy, đánh giá nhân
lực phải chính xác, khách quan, công bằng. Đánh giá nhân lực dựa vào ý kiến của chính
người lao động, của đồng nghiệp, của quản lý cấp trên, và của khách hàng.
 Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người lao động và cả khi đã thôi làm việc. Đãi ngộ nhân lực bao hàm những hoạt động
nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động tương ứng với công việc

và đóng góp của họ cho khách sạn. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính chất công
việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng như nhằm khuyến khích việc
nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó hiệu suất của tập thể cũng được
nâng cao.
Các hình thức đãi ngộ cần phải đa dạng và phù hợp với chính sách của doanh
nghiệp, pháp luật của Nhà nước cũng như thể hiện tính công bằng, công khai,dân chủ và
được sự đồng thuận rộng rãi của tập thể người lao động.
2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
8
 Sách, giáo trình
- Thạc sỹ Vũ Thuỳ Dương, Tiến sỹ Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quản trị nhân lực,
Đại học Thương Mại, 2008
- PGS.Ts.Nguyễn Doãn Thị Liễu, giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du
lịch, Đại học Thương Mại, 2011
- ThS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình Quản trị kinh
doanh khách sạn, Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008
Những giáo trình này đã nêu ra những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, chính
sách đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh.
 Các công trình nghiên cứu khoa học
- Nguyễn Thị Khuyên, “Quản trị đãi ngộ tài chính tại bộ phận buồng, khách sạn
Hà Nội Daewoo”, luận văn Đại học Thương Mại, 2009
- Nguyễn Thị Bích Thu, “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Nhà hát
Thăng Long – Hà Nội, luận văn Đại học Thương Mại, 2010
- Phạm Thị Thu Hà, “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Bảo Sơn”, luận
văn Đại học Thương Mại, 2010.
Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Khuyên nghiên cứu, đưa ra giải pháp giải quyết
các vấn đề liên quan đến đãi ngộ tài chính tại bộ phận buồng, khách sạn Hà Nội Daewoo.
Chưa có luận văn nào nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side. Do
vậy, đề tài em lựa chọn không trùng với các công trình nghiên cứu đã được công bố.
2.4. Phân định nội dung nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực trong khách sạn

2.4.1 Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá cho sự phát triển của khách sạn nói
riêng và của toàn bộ nền kinh tế quốc gia nói chung. Tài nguyên tự nhiên thì có hạn nhưng
sức sáng tạo của con người là vô hạn. Do vậy, công tác đãi ngộ nhân lực có vai trò rất
quan trọng:
 Đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn
Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của khách sạn. Người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao nhưng
chưa chắc họ đã phát huy hết khả năng làm việc của mình, tận tâm với công việc, gắn bó
với khách sạn. Công tác đãi ngộ nhân lực về cả vật chất lẫn tinh thần sẽ giải quyết được
9
vấn đề đó, phát huy được mọi năng lực, tiềm năng của mỗi cá nhân tạo nên sức mạnh tổng
hợp của khách sạn, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn lực ổn định cho khách sạn vì nó cung
cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”.
Thông qua các hình thức đãi ngộ về vật chất và tinh thần giúp cho nguồn nhân lực của
khách sạn ngày càng trở nên mạnh mẽ cả về trí và lực đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của
hoạt động kinh doanh của khách sạn. Ngoài ra, công tác đãi ngộ nhân lực tốt còn làm cho
nhân viên gắn bó hơn với khách sạn, không bị thu hút bởi những lời mời của các đối thủ
cạnh tranh khác, tránh được hiện tượng “chảy máu chất xám”.
Đãi ngộ nhân lực góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản
trị nhân lực khác trong khách sạn. Có chính sách đãi ngộ nhân lực về vật chất và tinh thần
thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ thu hút nhân viên, nâng cao khả năng
tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân
lực thông qua việc tạo động lực lao động.
Đãi ngộ nhân lực góp phần giảm chi phí cho tuyển dụng nhân lực mới, tạo lập
môi trường văn hoá doanh nghiệp, triết lý kinh doanh của khách sạn.

 Đối với người lao động
Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao
động làm việc với động cơ là thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho bản thân và gia
đình. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của người lao động ngày càng cao. Do vậy, nếu
khách sạn áp dụng chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý, thoả mãn được nhu cầu của người
lao động sẽ kích thích, thúc đẩy họ làm việc năng suất, chất lượng, và hiệu quả hơn.
Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống
vật chất, nuôi sống bản thân và gia đình, giúp họ hoà đồng với xã hội ngày càng văn minh,
hiện đại. Với mức thu nhập cao, người lao động tự hào thể hiện giá trị, địa vị, uy tín với
gia đình, đồng nghiệp, người thân.
Đãi ngộ nhân lực mang lại niềm tin cho người lao động đối với công việc và
khách sạn. Đó là sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung
thành với khách sạn. Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi
trường làm việc, người lao động sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc, làm việc
hăng say, phát huy tính chủ động, sáng tạo tiềm ẩn.
2.4.2. Các hình thức đãi ngộ nhân lực
2.4.2.1. Đãi ngộ tài chính
10
Đãi ngộ tài chính trong các doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
công cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần,…
 Tiền lương
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà
doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà
họ đã hao phí trong quá trình làm việc.
Về bản chất, tiền lương là giá cả của sức lao động mà người sử dụng lao động
phải trả cho người cung ứng lao động tùy thuộc vào quan hệ cung cầu lao động trên thị
trường và quy định hiện hành của Nhà nước.
Tiền lương là một yếu tố chi phí kinh doanh, làm giảm lợi nhuận của các doanh
nghiệp. Song các doanh nghiệp không thể vì thế mà giảm quỹ tiền lương trả cho người lao
động. Bởi vì, tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn các nhu cầu sinh

hoạt của bản thân và gia đình của họ. Tiền lương trở thành một công cụ, đòn bẩy thúc đẩy
người lao động hoàn thành các công việc được giao. Nếu lương mà doanh nghiệp trả cho
người lao động không đủ để thoả mãn nhu cầu sinh hoạt của họ thì họ có thể phản ứng
tiêu cực, gây bất lợi cho khách sạn như: làm việc kém năng suất, phục vụ khách không tận
tình, chu đáo, cung cấp dịch vụ kém chất lượng,… hoặc có thể bỏ khách sạn đi tìm một
công việc mới. Vậy để tiền lương có thể trở thành công cụ đãi ngộ hiệu quả, ta cần tìm
cách gắn tiền lương với thành tích công việc của nhân lực.
Có 3 hình thức trả lương phổ biến trong kinh doanh khách sạn hiện nay là: trả
lương theo thời gian, trả lương khoán theo doanh thu, trả lương khoán theo thu nhập
 Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà khách sạn trả cho người lao động do họ có những
thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà khách sạn quy định.
Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của
người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn
các nhu cầu của bản thân và gia đình. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một công cụ
khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn
tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc.
Tiền thưởng có nhiều loại như:
- Thưởng năng suất, chất lượng tốt
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
11
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định,
Tiền thưởng có thể trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
 Cổ phần
Số vốn điều lệ của công ty cổ phần được chia thành nhiều phần bằng nhau được
gọi là cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với
Khách sạn cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với khách sạn.

Các công ty thường sử dụng các công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ
phần và chia cổ phần cho người lao động (nếu có).
 Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng
tạo ra sự công bằng và đãi ngộ thực tế.
Các loại phụ cấp:
- Phụ cấp trách nhiệm công việc
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp lao động
 Trợ cấp
Trợ cấp là khoản tài chính doanh nghiệp tài trợ cho người lao động nhằm giúp họ
khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể trong khi làm việc.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như:
- Trợ cấp y tế
- Trợ cấp giáo dục
- Trợ cấp đi lại
- Trợ cấp nhà ở
- Trợ cấp đắt đỏ
- Trợ cấp xa nhà…
 Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất
lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình.
Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền
lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu. Ở Việt Nam, những quy định này được thể
12
hiện thông qua các điều khoản: điều 68 – 81 quy định về thời gian làm việc, điều 140 –
152 quy định về Bảo hiểm xã hội trong Bộ luật lao động 1995 và sửa đổi năm 2010. Các

hình thức phúc lợi: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ hưu trí,
nghỉ lễ, nghỉ phép, bữa ăn tại doanh nghiệp, các chuyến tham quan, du lịch, hoạt động tập
thể,
2.4.2.2 Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động
thông qua các công cụ không phải tiền bạc.
Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức chủ yếu: đãi ngộ
thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
 Đãi ngộ thông qua công việc
Công việc mà người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì gắn liền với
mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của
công việc… là những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Đãi ngộ thông qua công việc có hiệu quả thì công việc đó phải đảm bảo:
- Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để thực hiện
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của khách sạn
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động
- Có cơ hội thăng tiến
- Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê
sáng tạo
- Không ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi làm
việc
- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng,
mang tính thực tiễn.
 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:
- Tạo dựng không khí làm việc
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong các bộ
phận và với nhà quản trị
- Đảm bảo điều kiện về vệ sinh và an toàn lao động
- Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt,
13
2.4.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
2.4.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
 Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, các nhà quản trị cần đảm bảo một số
nguyên tắc cơ như:
- Nguyên tắc tập trung dân chủ: quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như Công đoàn
- Nguyên tắc khoa học - thực tiễn: cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy
luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng
chính sách
- Nguyên tắc cân đối, hài hoà: chính sách đãi ngộ phải đảm bảo quyền lợi cho tất
cả các đối tượng có liên quan.
 Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
- Quy định của Nhà nước, pháp luật lao động
- Chiến lược kinh doanh của doanh ngiệp
- Văn hóa doanh nghiệp
- Thị trường lao động
 Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ nhân lực mà doanh nghệp xây dựng phải đảm bảo công bằng,
công khai, kịp thời, có lý có tình, rõ ràng, dễ hiểu,
2.4.3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xác đối với
từng lao động, khách sạn cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của
mỗi nhân viên. Khi đánh giá kết quả làm việc thì phải dựa trên: kết quả hoàn thành công
việc được giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội. Để có
được kết quả đánh giá nhân lực một cách chính xác, các nhà quản trị nhân lực cần thu thập
thông tin từ các nguồn như: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân nhân lực được đánh

giá, người dưới quyền (nếu có), khách hàng. Đồng thời áp dụng một số phương pháp đánh
giá như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát
hành vi…
Để áp dụng chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn một cách thuận lợi thì
các nhà quản trị nhân lực cần đề ra các quy định hỗ trợ thực hiện chính sách như:
14
- Thủ tục lập bản chấm công: bản chấm công phải có đầy đủ thông tin cá nhân,
chữ ký xác nhận của người lao động về ngày, giờ làm việc, thời gian làm thêm, và dấu xác
nhận của phòng nhân sự
- Báo cáo thay đổi nhân lực trong tháng: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ đẻ, thôi
việc, người mới tuyển dụng, người kết thúc thời gian thử việc, người chuyển vị trí công
tác
- Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội: báo cáo này được xây dựng để kiểm tra
chéo với bảng chấm công về ngày nghỉ hưởng Bảo hiểm xã hội của người lao động
- Báo cáo bù trừ lương
- Thời điểm và cách thức trả lương theo quy định từng Khách sạn
- Thưởng kinh doanh
- Các ngày nghỉ trong năm
- Chế độ làm việc
- Khám sức khoẻ định kỳ
- Quy định điều chuyển công việc, thăng chức, thôi việc
- Quy định về việc xủ lý các mâu thuẫn, khiếu nại,
2.4.3.3. Đánh giá việc tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực
 Nội dung đánh giá
Sau khi tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực, nhà quản trị cần tiến hành
đánh giá, kiểm soát việc thực hiện đãi ngộ để đảm bảo công tác đãi ngộ đạt yêu cầu đã đề
ra. Để đánh giá, nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi sau:
- Chính sách đãi ngộ nhân sự có phù hợp với tình hình hiện tại của khách sạn, có
sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng mong đợi của người lao động hay
không?

- Các chính sách đãi ngộ có được thông báo, giải thích rõ ràng với người lao động
hay không?
- Có các phàn nàn, kiến nghị nào của người lao động về đãi ngộ nhân lực của
khách sạn hay không?
- Các bộ phận liên quan có hoàn thành nhiệm vụ của mình hay không?
 Phương pháp đánh giá
- Phương pháp mức thang điểm
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
- Phương pháp quan sát hành vi
15
2.4.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
2.4.4.1. Môi trường bên ngoài
- Kinh tế: các khách sạn muốn tồn tại, phát triển, cạnh tranh thành công với các
đối thủ cạnh tranh khác thì luôn phải quan tâm đến các chỉ số kinh tế: cung - cầu, cán cân
thương mại, chỉ số giá thiêu dùng, chỉ số lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu chi
ngân sách, mức thu nhập bình quân theo đầu người,… căn cứ vào đó đề ra chiến lược kinh
doanh đúng đắn. Khách sạn có đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì mới có điều kiện để
đãi ngộ tốt cho người lao động. Ngoài ra, tốc độ lạm phát cao như hiện nay ảnh hưởng rất
lớn đến thu nhập, đời sống, công ăn việc làm của người lao động. Chính vì thế, nếu đãi
ngộ không thoả đáng thì người lao động có thể từ bỏ khách sạn để đi tìm một công việc
khác tốt hơn
- Chính trị: các chính sách đãi ngộ nhân lực phải tuân thủ theo những quy định
của hệ thống luật pháp để đảm bảo quyền lợi của người lao động
- Dân số: là nguồn cung lực lượng lao động cho các doanh nghiệp. Tình hình phát
triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, và làm
lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực
- Công nghệ: kỹ thuật hiện đại, công nghệ sản xuất mới có thể tạo ra các ngành
nghề kinh doanh mới và lấy đi nguồn lao động của khách sạn. Công nghệ thông tin ngày
càng phát triển, nhân lực có thể dễ dàng tìm kiếm những thông tin tuyển dụng với chế độ

đãi ngộ tốt từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành khách sạn và cả các ngành nghề khác
- Văn hoá – xã hội: đặc thù văn hoá – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến đãi ngộ nhân lực của khách sạn với những nấc thang giá trị khác
nhau về giới tính, cấp bậc,…
- Các cơ quan đoàn thể chính quyền: có ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của
khách sạn về chế độ lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp, thực hiện bảo hiểm
xã hội…
- Đối thủ cạnh tranh: không chỉ cạnh tranh về khách hàng, thị trường kinh doanh,
lợi nhuận mà các đối thủ này còn cạnh tranh về nguồn nhân lực. Khách sạn phải thu hút,
duy trì, đãi ngộ nhân lực tốt để không mất nhân tài vào tay đối thủ.
2.4.4.2. Môi trường bên trong
- Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn: tuỳ vào từng khách sạn, phụ
thuộc vào các mục tiêu, chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ mà có thể đề ra chính
sách đãi ngộ nhân lực khác nhau
16
- Văn hoá doanh nghiệp: là hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực, thống
nhất các thành viên trong tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra bầu không khí vui vẻ, cởi
mở, sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, kích thích sự năng động, sáng tạo tiềm
ẩn của họ
- Vị thế của doanh nghiệp: các doanh nghiệp muốn khẳng định vị thế của mình
với các doanh nghiệp khác, chứng tỏ cho nhân viên thấy việc lựa chọn làm việc tại doanh
nghiệp mình là một lựa chọn sáng suốt thì hoạt động đãi ngộ nhân lực luôn được chú
trọng và các hình thức đãi ngộ phong phú và đa dạng hơn
- Bản thân nhân viên: mỗi nhân viên là một cá thể khác nhau, nên họ có sở thích,
nguyện vọng, nhu cầu, mục đích trong công việc khác nhau. Do vậy, nhiệm vụ của nhà
quản trị nhân lực là phải nắm bắt được nhũng đặc điểm này để làm cho người lao động
cảm thấy thoả mãn, hài lòng, tự hào, và gắn bó với khách sạn, đem hết sức mình cống hiến
cho sự phát triển của khách sạn.
- Nhà quản trị: là người có nhiệm vụ đề ra đường lối, phương hướng cho sự phát
triển của khách sạn. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ chuyên môn cao, biết

nhìn xa trông rộng để đưa ra các quyết định đúng đắn. Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải tạo
ra được bầu không khí thân mật, cởi mở, tạo mối quan hệ tốt với các nhân viên để họ thấy
thoải mái, không cảm thấy khó chịu, áp lực khi làm việc.
17
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
LAKE SIDE
3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu vấn đề
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
3.1.1.1 Đối với dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp quan sát – theo dõi: Áp dụng phương pháp này để thu thập
những thông tin từ việc quan sát – theo dõi hành vi, phản ứng, lắng nghe những lời bình
phẩm hay than phiền của nhân viên đối với các chính sách đãi ngộ nhân lực của Khách
sạn.
 Phương pháp điều tra trắc nhiệm: Đây là phương pháp thu thập dữ liệu có
hiệu quả, độ chính xác khá cao. Các bước tiến hành:
Bước 1: Xác định mẫu điều tra: tập thể nhân viên trong khách sạn Lake Side
Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra: phiếu điều tra tập trung vào các hình thức
đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side, và mức độ hài lòng của nhân viên về các hình
thức đãi ngộ đó (Phụ lục 1)
Bước 3: Lập thang điểm đánh giá: thang điểm đánh giá từ 1 – 5, tương ứng với 1
là rất hài lòng, 5 là rất không hài lòng
Bước 4: Phát phiếu điều tra: phát cho 100 nhân viên bất kỳ làm việc ở khách sạn
Lake Side từ ngày 13 – 04 – 2011 đến ngày 17 – 04 – 2011
Bước 5: Thu thập phiếu điều tra: ngày 17 – 04 – 2011 thu lại phiếu điều tra đã
phát. Trong 100 phiếu điều tra phát ra thu được 85 phiếu hợp lệ
Bước 6: Phân tích và xử lý dữ liệu: dùng phần mềm Excel tính toán điểm trung
bình của các tiêu thức trên cơ sở nhận xét, đánh giá cho điểm trên phiếu điều tra của các
nhân viên
Bước 7: Kết luận về mức độ hài lòng của các nhân viên đối với chính sách đãi

ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side. Trong đó:
Điểm trung bình trong khoảng [1.0; 1.8) ứng với mức đánh giá rất hài lòng
Điểm trung bình trong khoảng [1.8; 2.6) ứng với mức đánh giá hài lòng
Điểm trung bình trong khoảng [2.6; 3.4) ứng với mức đánh giá trung bình
Điểm trung bình trong khoảng [3.4; 4.2) ứng với mức đánh giá không hài lòng
Điểm trung bình trong khoảng [4.2; 5.0] tương ứng với mức đánh giá rất không
hài lòng
18
 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: áp dụng phương pháp này để phỏng vấn
nhà quản trị nhân lực của khách sạn Lake Side để thu được nhiều thông tin với độ chính
xác cao. Các bước tiến hành:
Bước 1: Xác định đối tượng phỏng vấn: nhà quản trị nhân lực khách sạn Lake
Side, Bà Nguyễn Thị Phương
Bước 2: Thiết kế nội dung phỏng vấn: các câu hỏi phỏng vấn nhằm làm sáng tỏ
thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side (Phụ lục 2)
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn
Thời gian phỏng vấn: ngày 15 – 04 – 2011
Địa điểm: phòng Nhân sự khách sạn Lake Side
Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn
3.1.1.2 Đối với dữ liệu thứ cấp
 Nguồn bên ngoài: thu thập dữ liệu thứ cấp trên các website, sách, giáo
trình, liên quan đến các chính sách đãi ngộ nhân lực
 Nguồn bên trong: thu thập dữ liệu từ phòng tài chính - kế toán về bảng kết quả
hoạt động kinh doanh của khách sạn, số liệu liên quan đến việc thực hiện các đãi ngộ tài
chính của Khách sạn đối với nhân viên; từ phòng nhân sự về các chính sách đãi ngộ đã,
đang và sắp áp dụng, căn cứ để xây dựng chính sách, điều kiện áp dụng đối với nhân viên,
…
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu thu được
- Phương pháp so sánh để so sánh kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao

động, … của khách sạn năm 2009 so với năm 2010
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: từ những số liệu đã thu thập và phân tích đưa
ra những nhận xét, đánh giá, kết luận liên quan đến đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake
Side
3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến đãi ngộ
nhân lực tại khách sạn Lake Side
3.2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Lake Side
3.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Lake Side là khách sạn 3 sao thuộc công ty liên doanh trách nhiệm hữu
hạn Kim Ngọc, được thành lập vào năm 1995 tại số 23 Ngọc Khánh, Ba Đình, Hà Nội, là
một liên doanh giữa tập đoàn King Jade của Đài Loan và Tổng công ty sách Việt Nam,
thuộc Bộ Văn hoá Việt Nam, nay thuộc tập đoàn Tung Shing. Tung Shing Group tiền thân
19
là công ty máy khâu Tung Shing thành lập năm 1975 tại Hồng Kông, Trung Quốc. Từ
năm 1990 Tung Shing Group mở rộng hoạt động kinh doanh sang Việt Nam trên các lĩnh
vực: may mặc gồm có Việt Tiến Tung Shing; công nghệ thông tin viễn thông công ty
Vodatel Integrated Solutions; bất động sản gồm có Tung Shing Square, Golden Westlake,
công ty quản lý Leonidas; khách sạn gồm có khách sạn Hà Nội, khách sạn Hạ Long Pearl
đạt chuẩn 4 sao và khách sạn Lake Side đạt chuẩn 3 sao. Khách sạn Lake Side nằm bên
cạnh hồ Giảng Võ, tiện đường giao thông, gần trung tâm triển lãm Giảng Võ và các khu
ngoại giao, cách sân bay Nội Bài 25 phút đi taxi. Khách sạn có 78 phòng được trang bị
đầy đủ tiện nghi sang trọng: tivi màu, truyền hình vệ tinh, điện thoại quốc tế, mini bar,…
Kể từ khi thành lập khách sạn Lake Side đã vinh dự được đón tiếp rất nhiều đối tượng
khách quý như: Đại sứ quán Nhật Bản (năm 1995), Bộ trưởng Quốc phòng và đoàn đại
biểu cấp cao Indonesia (năm 1997), các thành viên của Hội nghị Thượng đỉnh
Francophonies (năm 1998), các quan chức cấp cao của Bộ giao thông vận tải Châu Á
(năm 1999), nguyên phó thủ tướng Nguyễn Mạnh Cầm (năm 2001), các đại biểu tham dự
Hội nghị thượng đỉnh Hiệp hội các Doanh nghiệp Đài Loan được tổ chức hàng năm tại
Lake Side,…
Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn Lake Side: kinh doanh dịch vụ

lưu trú, kinh doanh dịch vụ ăn uống, kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác như: cung cấp
các dịch vụ hội nghị, hội thảo, tiệc, dịch vụ trông trẻ, phòng chơi trẻ em, dịch vụ đổi tiền,
trung tâm chăm sóc sức khỏe, trung tâm thương vụ, phòng Massage, cửa hàng lưu niệm,
các dịch vụ du lịch,
3.2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Lake Side
Khách sạn Lake Side có mô hình tổ chức theo tuyến chức năng. Mô hình này có
ưu điểm là tạo điều kiện cho các bộ phận làm việc có hiệu quả, công việc được chuyên
môn hóa, nâng cao năng suất, việc đào tạo và điều phối nhân viên cũng dễ dàng hơn. Song
nó cũng có nhược điểm là các bộ phận chức năng trong khách sạn chỉ tập trung làm việc
theo chức năng của mình mà không có sự phối kết hợp với các bộ phận chức năng khác.
Thông tin qua nhiều tầng lớp mới đến được Tổng giám đốc nên đạt ra vấn đề về sự chính
xác, và kịp thời của thông tin. Do đó, tổng giám đốc phải là người nhạy bén, có tầm nhìn
chiến lược, khả năng cầm lái, hướng dẫn, chỉ đạo, điều phối, phân xử để các bộ phận chức
năng và toàn khách sạn kinh doanh hiệu quả.
Dưới đây là sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn Lake Side:
20
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức khách sạn Lake Side
3.2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Lake Side
Nhìn chung, tình hình kết quả kinh doanh của khách sạn đang trên đà phát triển,
doanh thu và lợi nhuận năm 2010 đều tăng so với năm 2009. Tổng doanh thu tăng 11.22%
so với năm 2009. Tổng doanh thu tăng chủ yếu là do hoạt động kinh doanh lưu trú có hiệu
quả, doanh thu lưu trú tăng 16.89% so với năm 2009 và chiếm tỷ trọng 63.61% tổng
doanh thu. Doanh thu ăn uống và các dịch vụ bổ sung tăng nhẹ không đáng kể, tỷ trọng
doanh thu ăn uống và doanh thu các dịch vụ bổ sung giảm so với năm 2009. Do khách sạn
mới chuyển đổi hình thức kinh doanh vũ trường sang kinh doanh nhà hàng nên doanh thu
từ kinh doanh ăn uống chưa cao, các dịch vụ bổ sung khác cũng chưa đạt hiệu quả.
Tổng doanh thu tăng 2.744trđ nhưng tổng chi phí cũng tăng 1.610trđ so với năm
2009 cho thấy hiệu quả sử dụng chi phí của khách sạn thấp. Tỷ suất lợi nhuận giảm 0.52%
so với năm 2009.
Sau đây là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Lake Side trong 2

năm 2009 và 2010:
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Lake Side
Bộ phận kinh doanh Bộ phận hậu trường
BP
phòng
khách
BP
ăn
uống
BP
Sale &
Marketing
BP
quản lý
BP
tài vụ
BP
bảovệ
BP
công
trình
Văn phòng tổng
Lễ
tân
Buồng Nhà
hàng
Nhân
sự
Thu
mua

Bếp
Hội đồng quản trị
21
trong 2 năm 2009 và 2010
STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 Năm 2010
So sánh
Chênh lệch %
1
Tổng doanh thu Tr đ 24.450 27.194 +2744 +11,22
Doanh thu lưu trú Tr đ 14.800 17.300 +2.500 +16,89
Tỷ trọng % 60,53 63,61 +3,08 -
Doanh thu ăn uống Tr đ 7.250 7.409 +159 +2,19
Tỷ trọng % 29,65 27,24 (-2,41) -
Doanh thu bổ sung Tr đ 2.400 2.485 +85 +3,54
Tỷ trọng % 9,81 9,20 (-0,61) -
Tổng chi phí Tr đ 12.650 14.260 +1.610 +12,73
tỷ suất chi phí % 51,73 52,44 +0,71 -
Chi phí KD lưu trú Tr đ 6.420 7.740 +1.320 +24,35
Tỷ trọng % 50,75 54,27 +3,52 -
Chi phí KD ăn uống Tr đ 5.100 5.300 +200 +3,92
Tỷ trọng % 40,32 37,16 (-3,16) -
Chi phí DV bổ sung Tr đ 1.130 1.220 +90 +7,96
Tỷ trọng % 8,93 8,55 (-0,38) -
3 Lợi nhuận trước thuế Tr đ 11.800 12.934 +1.134 +9,6
4 Thuế thu nhập DN Tr đ 2.950 3.233,5 +283,5 +9,6
5
Lợi nhuận sau thuế Tr đ 8.850 9.700,5 +850,5 +9,6
Tỷ suất lợi nhuận % 36,19 35,67 (-0,52) -
6 Công suất phòng % 58 65 +7 -
3.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake

Side
3.2.2.1 Ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
- Kinh tế: khách sạn Lake Side cũng như các doanh nghiệp khác, hoạt động kinh
doanh luôn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố của nền kinh tế quốc gia. Các chỉ số cung - cầu,
cán cân thương mại, chỉ số giá thiêu dùng, chỉ số lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu
chi ngân sách, mức thu nhập bình quân theo đầu người,… ảnh hưởng đến việc quyết định
kế hoạch kinh doanh, tác động trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận của khách sạn. Từ đó,
ảnh hưởng đến các chính sách đãi ngộ nhân lực của khách sạn
- Chính trị: các chính sách đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side luôn tuân
thủ theo những quy định của hệ thống luật pháp cụ thể là bộ luật lao động để đảm bảo
quyền lợi của người lao động
- Dân số: dân số Việt Nam vào khoảng 86 triệu người, cơ cấu dân số Việt Nam
đang ở thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”. Tỷ trọng dân số dưới 15 tuổi giẳm từ 33,1% (năm
22
1999) xuống 24,5% (năm 2009). Tỷ trọng dân số nhóm tuổi 15 đến 64 tuối tăng từ 61,1%
- 69,1% và nhóm dân số từ 65 tuổi trở lên tăng từ 5,8% - 6,4%. Đây là cơ hội lớn, tạo ra
nguồn lực dồi dào cho các doanh nghiệp kinh doanh trong đó có khách sạn Lake Side. Cơ
hội lớn như vậy, cần có thêm các chính sách đào tạo, đãi ngộ nhân lực hợp lý để có thể thu
hút nhân lực và tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng phục vụ khách sạn
- Công nghệ: Kỹ thuật hiện đại, công nghệ sản xuất mới có thể tạo ra các ngành
nghề kinh doanh mới và lấy đi nguồn lao động của khách sạn. Công nghệ thông tin ngày
càng phát triển, nhân lực có thể dễ dàng tìm kiếm những thông tin tuyển dụng với chế độ
đãi ngộ tốt từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành khách sạn và cả các ngành nghề khác
- Văn hoá – xã hội: Nét đặc biệt của văn hoá – xã hội Việt Nam là con người sống
với nhau phải có tình người “thương nhau như thể tay chân”, “lá lành đùm lá rách” nên
đãi ngộ nhân lực phải dựa trên “tình người”. Đặc biệt, khách sạn Lake Side là liên doanh
với tập đoàn Tung Shing của Trung Quốc, nên khi đề ra chính sách đãi ngộ nhân lực phải
tìm hiểu về các đặc điểm văn hoá – xã hội của Việt Nam
- Đối thủ cạnh tranh: khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, khách sạn Lake
Side phải căn cứ vào chính sách đãi ngộ nhân lực của các khách sạn khác để có thể thu

hút, bảo vệ nguồn nhân lực chất lượng trước những lời mời gọi của các khách sạn đối thủ.
3.2.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường bên trong
- Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn: tuỳ vào từng mục tiêu, chiến
lược kinh doanh tại các thời điểm kinh doanh, mà khách sạn có thể áp dụng các chính sách
đãi ngộ khác nhau. Ví dụ như: Vào mùa du lịch cần tăng ca để cung cấp dịch vụ cho
khách, khách sạn tăng khoản trợ cấp, thù lao làm tăng ca cho nhân viên.
- Văn hoá doanh nghiệp: khách sạn Lake Side hướng tới xây dựng đội ngũ nhân
viên làm việc chuyên nghiệp, nhiệt tình khi phục vụ khách đối với đồng nghiệp thì thân
thiết, hoà đồng coi nhau như một gia đình.
- Bản thân nhân viên: nhân viên là yếu tố quan trọng để đóng góp vào sự thành
công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ như
khách sạn. Tuy nhiên mỗi người lại có những sở thích, nguyện vọng, nhu cầu, mục tiêu
trong công việc khác nhau. Do đó, việc nắm bắt được những đặc điểm đó để có thể đáp
ứng thoả đáng, kịp thời là một việc không hề dễ dàng đối với các nhà quản lý.
- Nhà quản trị: là những người biết nhìn xa trông rộng, đề ra những chính sách,
chiến lược phát triển cho khách sạn. Đồng thời, nhà quản trị phải là người biết lắng nghe,
thấu hiểu hoàn cảnh của người lao động. Có như vậy, nhân viên mới kính trọng quản lý,
tạo nên một tập thể đoàn kết, cùng nhau làm việc, nâng cao năng suất, hiệu quả kinh
23
doanh. Nhà quản trị là một trong những nhân tố có thể tạo ra chính sách đãi ngộ phi tài
chính cho nhân viên: tạo ra môi trường làm việc có cạnh tranh lành mạnh, đánh giá nhân
viên để đề bạt thăng tiến, tăng lương cho nhân viên,
3.3 Kết quả điều tra trắc nghiệm (Questionnaire) và kết quả tổng hợp đánh giá của
các chuyên gia (Interview) về đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side
3.3.1 Kết quả điều tra trắc nghiệm
 Thông tin cá nhân
Bảng 3.2 Kết quả điều tra về thâm niên công tác của nhân viên khách sạn Lake Side
STT Thâm niên Số phiếu Tỷ trọng (%)
1 Từ 1 – 2 năm 32 37,64
2 Từ 2 – 3 năm 28 32,94

3 Từ 3 – 5 năm 14 16,47
4 Trên 5 năm 11 12,94
Dựa vào bảng kết quả trên, ta thấy tỷ lệ nhân viên gắn bó với khách sạn Lake Side
trên 5 năm là rất ít. Những người này là quản lý hoặc giám sát các bộ phận, nhân viên bộ
phận công trình. Các nhân viên tác nghiệp thì phần lớn có thâm niên từ 1 – 3 năm. Khó
khăn đặt ra đối với nhà quản trị là kéo dài thâm niên công tác của nhân viên tại khách sạn.
 Kết quả điều tra trắc nghiệm về chính sách đãi ngộ nhân lực đối với nhân viên
của khách sạn Lake Side:
1. Đánh giá về chính sách đãi ngộ tài chính:
Nhìn vào bảng tổng hợp trên, ta có thể nhận thấy mức độ hài lòng của nhân viên
đối với chính sách phụ cấp và cổ phần là rất thấp, đạt 5,00 điểm. Sau khi tìm hiểu thông
tin tại phòng Nhân sự thì được biết, khách sạn Lake Side không áp dụng chính sách phụ
cấp và cổ phần cho nhân viên. Các tiêu thức đánh giá khác như tiền lương, tiền thưởng,
trợ cấp nằm trong khoảng 3,4 – 4,2 ứng với mức không hài lòng; phúc lợi đạt 2,65 tương
ứng với mức hài lòng trung bình.
Bảng 3.3 Kết quả điều tra trắc nghiệm về chính sách đãi ngộ nhân lực đối với nhân viên
STT Tiêu thức
Số phiếu Trung
1đ 2đ 3đ 4đ 5đ
Đánh giá của anh (chị) về chính sách đãi ngộ tài chính:
1 Tiền lương 5 7 22 28 23 3,67
2 Tiền thưởng 12 20 12 26 15 3,61
3 Trợ cấp 0 9 11 25 40 4,13
4 Phụ cấp 0 0 0 0 85 5,00
5 Phúc lợi 19 28 16 12 11 2,65
6 Cổ phần 0 0 0 0 85 5,00
Đánh giá của anh (chị) về yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ tài chính:
24
1 Công bằng 11 22 18 21 13 3,03
2 Dân chủ 10 12 29 26 8 3,11

3 Công khai 42 19 11 8 5 2,00
4 Đúng pháp luật 46 23 12 4 0 1,69
Đánh giá của anh (chị) về môi trường làm việc:
1 Mối quan hệ giữa các nhân viên 32 26 18 4 5 2,11
2 Mối quan hệ giữa nhân viên với quản lý 15 30 12 9 19 2,84
3 Bầu không khí tại bộ phận 25 32 11 11 6 2,30
4 Các hoạt động vui chơi giải trí 18 21 15 17 14 2,85
5 Thăm hỏi hiếu, hỉ, sinh đẻ, ốm đau 58 15 7 5 0 1,52
Đánh giá của anh (chị) về công việc hiện tại:
1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn 25 30 15 8 7 2,31
2 Công việc có cơ hội thăng tiến 3 7 15 25 35 3,96
3 Công việc phù hợp với sức khỏe, đảm bảo an toàn 32 25 16 8 4 2,14
4 Mức độ yêu thích công việc 12 16 33 18 6 2,88
Đánh giá của anh (chị) về yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính:
1 Đa dạng 19 25 21 8 12 2,63
2 Thường xuyên, kịp thời 10 16 25 16 18 3,18
3 Công bằng 16 21 14 19 15 2,95
4 Rõ ràng, minh bạch 45 23 12 4 1 1,74
Nguyên nhân anh (chị) muốn làm việc tại khách sạn:
1 Thu nhập cao 5 7 15 22 36 3,90
2 Công việc phù hợp với điều kiện hiện tại 35 26 11 7 6 2,09
3 Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt 32 25 15 9 4 2,15
4 Ban giám đốc quan tâm thăm hỏi, động viên 26 22 11 15 11 2,56
5 Không cảm thấy bị áp lực khi làm việc 38 27 12 5 3 1,91
2. Nhận xét về yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ tài chính
Có thể thấy, chính sách đãi ngộ tài chính của khách sạn Lake Side đạt yêu cầu
đúng pháp luật, công khai rõ ràng đến tập thể nhân viên. Tuy nhiên, 2 tiêu thức quan trọng
là “công bằng” đạt 3,03 điểm và “dân chủ” đạt 3,11 điểm nằm trong khoảng 2,6 – 3,4 thì
chỉ đạt mức hài lòng trung bình.
3. Nhận xét, đánh giá về môi trường làm việc:

Nhìn chung, các nhân viên đánh giá môi trường làm việc tại khách sạn Lake Side
đạt ở mức độ tương đối hài lòng. Tiêu thức về chính sách “thăm hỏi hiếu hỉ, sinh đẻ, ốm
đau” mà khách sạn đang áp dụng được tập thể nhân viên đánh giá rất cao, đạt 1,52 điểm,
ứng với mức rất hài lòng. Ngoài ra, “mối quan hệ giữa các nhân viên” và “bầu không khí
tại bộ phận” cũng được nhân viên đánh giá tốt, chúng nằm trong khoảng 1,8 – 2,6 ứng với
mức hài lòng. Tuy nhiên, “mối quan hệ giữa nhân viên với quản lý” và “ các hoạt động
vui chơi giải trí” chưa được khách sạn chú trọng, chúng mới đạt mức độ hài lòng trung
bình của các nhân viên.
4. Nhận xét, đánh giá của anh (chị) về công việc hiện tại của mình:
25