Tổng hợp câu hỏi và đáp án ôn thi môn nghệ thuật lãnh đạo

Câu 1: Hãy trình bày và phân tích những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của
một người lãnh đạo. Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay
không? Cho các ví dụ minh họa.
a) Những kỹ năng:
1. Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: dùng tài năng, phẩm chất của
mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuốn mọi người theo con đường của
họ, thuyết phục những người ủng hộ bằng những ngôn ngữ giao tiếp, bằng văn
bản và cả hành động.
2. Khả năng khơi dậy niềm tin ở người khác: để truyền cảm hứng và gây ảnh
hưởng với người khác, bản thân nhà lãnh đạo phải gây dựng được niềm tin của
người khác vào mình, làm thế nào để người khác tin tưởng vào mình và tin
vào khả năng của mình, để tạo được sự tin tưởng của người khác thì các hành
động của nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo sự nhất quán.
3. Tính kiên định : rất quan trọng khi một tập thể có sự khác biệt về chính kiến
và quan điểm.
4. Khả năng quản lý: nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt phải có đầu óc tổ chức, hệ
thống các công việc một cách khoa học.
b) Những phẩm chất cần thiết: Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là
tạo ra tầm nhìn cho tổ chức,truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực
hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt, năng lực lãnh đạo
phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo.Phẩm chất là những yếu tố tạo nên
giá trị của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo là người đứng mũi chị sào,dẫn dắt tổ chức làm
việc để có mục tiêu chung. Như vậy, phầm chất nhà lãnh đạo cần có sẽ là:
1. Đáng tin cậy
2. Chính trực
3. Cung cấp thông tin kịp thời cho nhóm
4. Tính công bằng: nhà lãnh đạo phải làm việc một cách vô tư không phân biệt
hay thiên vị một phía nào.
5. Biết lắng nghe : nhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe hơn là chỉ biết áp đặt và
lấn lướt trong các cuộc hội thảo.
6. Tính nhất quán: là phẩm chất cần thiết giúp nâng cao tầm ảnh hưởng của nhà

lãnh đạo.Một người có tính cách nhất quán nghĩa là người đó không bao giờ
Trang 1
sống hai mặt. Hành động của nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ
thống niềm tin, với mục tiêu mà mình theo đuổi, hướng mọi người thực hiện.
7. Quan tâm chân thành đến người khác: Yêu quý, hòa đồng với mọi người.
8. Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể: luôn luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền
hạn và trách nhiệm cho tập thể.
9. Đánh giá công trạng đúng người: thay vì cho rằng tất cả công trạng là của
người lãnh đạo.
10.Sát cánh bên tập thể: không chối bỏ trách nhiệm khi gặp khó khăn cung cấp
thông tin kịp thời cho tập thể, không tỏ ra bí mật để chứng tỏ mình quan trọng.
11.Có quá trình phấn đấu và thành công: một nhà lãnh đạo thành công đều phải
trải qua một quá trình phấn đấu lâu dài để đạt được một số thành tựu nhất định.
Nhìn chung, có thể chia các kỹ năng và phẩm chất của một người lãnh đạo giỏi
thành bốn nhóm như sơ đồ sau:
c) Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo:
+ Hầu hết mọi người đều có khả năng để trở thành những người lãnh đạo giỏi. Lãnh
đạo không phải tự nhiên mà có. Đó là cả một quá trình rèn luyện, mất nhiều thời
gian để học hỏi các kỹ năng.
• Yếu tố chính để mọi người có thể trở thành một người lãnh đạo giỏi là khả
năng quan tâm đến những người khác.
• Yếu tố thứ hai là mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của họ. Một người lãnh đạo
giỏi có thể vẽ và chỉ đường cho những người khác.
+ Trong vai trò là lãnh đạo, những kỹ năng của con người rất quan trọng – quan
trọng hơn cả những kỹ năng công nghệ. Lãnh đạo thực sự không dựa trên ví trí
Trang 2
hoặc thứ hạng. Nó dựa vào hành động, các kết quả đạt được, khả năng và hiệu quả
công việc.
+ Các công ty lớn luôn phát triển và tạo ra nhiều lãnh đạo giỏi. Họ không bổ nhiệm
ai đó trở thành lãnh đạo mà họ để cho những người lãnh đạo thực sự thể hiện

mình. Mọi người luôn bị thu hút một cách tự nhiên tới những người mà họ muốn
làm, tôn trọng và làm việc cùng.
+ Bằng cấp có nghĩa là bạn được đào tạo cơ bản nhưng không có nghĩa là bạn là một
lãnh đạo giỏi. Trải nghiệm mới chính là người thầy dạy tốt nhất.
d) Cho các ví dụ minh họa:
+ Chủ tịch Hồ Chí Minh (1890-1969) sinh ra trong một gia đình trí thức yêu nước.
Trước thôi thúc tìm ra con đường giải phóng dân tộc, giành độc lập, tự do cho đất
nước, năm 21 tuổi người đã ra đi tìm đường cứu nước. Người đã để lại những dấu
son trong lịch sử của dân tộc Việt Nam. Người được UNESCO công nhận là:
“Anh hung giải phóng dân tộc và là Nhà văn hóa lớn”
+ George Washington (1732-1799), mặc dù hầu như không được đến trường nhưng
ông đã trở thành tổng tư lệnh quân đội trong cuộc cách mạng ở Hoa Kỳ, sau đó là
vị tổng thống đầu tiên của Hiệp chủng quốc Hoa Kỳ.
Câu 2: Giải thích sự khác nhau giữa quyền lực và quyền hạn
Quyền lực
- Quyền lực of nhà lãnh đạo là
khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết
định và bắt buộc mọi người phải tuân
Quyền hạn
- Quyền hạn là quyền lực của ai đó mà
chúng ta chấp nhận được.
Trang 3
theo quyết định. Hay nói cách khác,
nó là phương tiện tác động lên suy
nghĩ và hành động của người khác.
- Ai cũng có thể có quyền lực vì
ai cũng có khả năng tác động lên suy
nghĩ và hành động của người khác.
- Quyền lực có thể được thừa
nhận một cách hợp pháp hoặc có thể

không.
- Nguồn gốc: quyền lực thường
xuất phát từ yếu tố chức vụ và yếu
tố cá nhân
- QL được biểu hiện với kích
thước 3 chiều: Chiều thẳng đứng
tượng trưng cho đẳng cấp quyền lực,
chiều ngang thể hiện các chức năng,
chiều thứ 3 là trung tâm quyền lực.
- Các loại quyền lực:
- Không phải ai cũng có quyền hạn vì
quyền hạn luôn đi đôi với trách nhiệm và
nó phải được chấp nhận bởi mọi người
- Quyền hạn là chính đáng vì nó được
thừa nhận một cách hợp pháp.
- Có quyền lực chưa chắc là có quyền
hạn, vì quyền lực đó không được thừa nhận
một cách hợp pháp. VD: một tên cướp có
súng yêu cầu mọi người giao nộp tiền, hắn
có quyền lực (tác động lên suy nghĩ và
hành động của nạn nhân) nhưng ko có
quyền hạn vì ko có đc bất kỳ sự chấp nhận
hợp pháp nào.
- Nguồn gốc: quyền hạn cá nhân thường
xuất phát từ chức vụ, uy tín, chuyên môn,
phong cách, lực hút cá nhân.
- QH được biểu hiện với kích thước 2
chiều: Diện tích nằm ngang được thể hiện
các chức năng (tài chính, kế toán, tiếp thị,
sản xuất, nghiên cứu phát triển, nhân viên).

Ảnh hưởng của một người có được bằng
chiều cao trong cơ cấu tổ chức.
- Các loại quyền hạn:
+ Quyền hạn chức vụ: Là quyền hạn đến
cùng công việc. Nó bao gồm:
• Quan hệ trực tuyền: Mỗi người bên
dưới có 1 và chỉ 1 người lãnh đạo. Người
Trang 4
+ Quyền lực vị trí: là quyền lực có
được do bổ nhiệm, cho phép họ áp
đặt quyền lực of mình xuống nhân
viên và họ phải có nghĩa vụ nghe
theo.
+ Quyền lực cá nhân: là quyền lực có
được do nhân viên cấp dưới yêu
mến, ngưỡng mộ về nhân cách,
chuyên môn và có tầm ảnh hưởng
đối với những người xung quanh.
giữ 1 chức vụ nào đó có quyền ra lệnh và
quản lý công việc of cấp dưới trong cùng
tuyến.
• Quan hệ tham mưu: Quan hệ giữa
người trợ lý và những người cùng báo cáo
cho giám đốc.
• Quan hệ chức năng: là mqh giữa các
nhà quản lý với các chuyên viên chức năng.
• Quan hệ ma trận: một nhân viên phải
báo cáo với nhiều cấp trên.
+ Quyền hạn chuyên môn: Đó là sự trao đổi
thông tin wa lại giữa các cá nhân, bộ phận.

tiếp cận với quyền hạn chiên môn, người ta
thường gặp vần đề chuyên gia:
• Chuyên gia ngoài nhóm: Có quyền hạn
được ủy thác, thường chỉ khuyên và ra
quyết định, nhưng ko thực thi quyết định đã
đưa ra và có sự ảnh hưởng lớn đến người
khác nhờ chuyên môn.
• Chuyên gia nội bộ nhóm: Là nhóm đa
chức năng, bao gồm các thành viên có kiến
thức, kỹ năng thuộc các lĩnh vực khác nhau,
làm việc ở các tổ chức or bộ phận khác
nhau vì những mục tiêu nhất định.
+ Quyền hạn chính trị: thực chất được tạo
ra từ các đặc điểm of quyền lực chức vụ,
song nó cũng được tạo ra bởi các quá trình
hoạt động of tổ chức, như: kiểm soát quá
trình ra quyết định, liên minh, kết nạp, thể
chế hóa.
* 07 Chiến lược gây ảnh hưởng của người lãnh đạo
- 1. Chiến lược thân thiện:
+ Làm cho người khác thấy họ quan trọng
+ Hành động khiêm tốn, công nhận tài năng người khác
Trang 5
+ Cư xử thân thiện, yêu cầu lịch sự
+ Nêu vấn đề đúng lúc
+ Làm cho công việc quan trọng
+ Thông cảm trước khó khăn vấn đề của người khác
Ví dụ:
Khi phòng kinh doanh cuối năm kinh doanh vượt chỉ tiêu đề ra, là người lãnh đạo thì
phải biết đề cao thành công cũng như những đóng góp of mọi thành viên trong phòng,

ko phủ nhận tài năng of họ và nhấn mạnh đến sự thành đạt of cả phòng. Đồng thời, khi
xảy ra bất kỳ sự cố nào cũng phải tìm hiểu kỹ để có hứng giải quyết thích hợp, trách gây
ra sự bực tức trong nhân viên vì không thông cảm trước các vấn đề khó khăn của người
khác. Khi nhân viên có các vấn đề gia đình, sức khỏe có ảnh hường tới khả năng làm
việc thì người cấp trên cần thông hiểu, khuyên nhủ và tìm cách giúp đỡ trong phạm vi có
thể, tạo được sự cảm kích từ nhân viên, an tâm từ nhân viên khác,…
- 2. Chiến lược trao đổi hợp tác :
+ Đưa ra phần thưởng
+ Nhắc nhở những việc xảy ra trong quá khứ
+ Thực hiện sự hy sinh cá nhân
+ Thực hiện giúp đỡ
+ Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.
Ví dụ: Khi đề ra các nhiệm vụ cần thực hiện, người cấp trên cần nêu rõ phần thưởng
khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của mình. Để khích lệ cho nhân
viên, tăng cường tinh thần làm việc tốt cần nhắc lại những thành quả, những kết quả
tốt đẹp họ đã đạt được trong quá khứ, khích lệ sự tận tâm, quyết tâm,… Bên cạnh đó,
người cấp trên có thể giảm bớt số thời gian nghỉ ngơi hoặc vui vẻ giúp đỡ cấp dưới
khi có yêu cầu, tránh lối nói “tôi đã giao công việc cho anh thì anh phải tự xử lý”.
Cần cho họ thấy sự ủng hộ và hợp tác từ cáp trên để công việc tiến hành thuận lợi.
- 3. Chiến lược lý lẽ thuyết phục :
+ Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết
+ Nêu ra những thông tin ủng hộ
+ Giải thích thật rõ những lý do
+ Trình bày vấn đề phải logic
Ví dụ:
Khi phòng ban của bạn cuối năm liên tiếp được giao những nhiệm vụ quá tải nhưng
phần thưởng không được thích đáng hoặc có sự bất mãn giữa các thành viên thì với
tư cách là người lãnh đạo bạn ko nên dựa vào quyền lực của vị trí of mình mà phải
biết thuyết phục, trình bày vấn đề rõ ràng dựa trên kinh nghiệm, chuyên môn cũng
Trang 6

như những thông tin khách quan nhất để các thành viên phấn đấu vì mục tiêu chung
of tổ chức. Chiến lược này tóm tắt bằng câu “nói có cơ sở”. Chiến lược này sẽ giảm
bớt những tranh cãi không đáng có vì các cơ sở, lý lẽ thuyết phục đã được ra ngay từ
đầu hoặc trong suốt quá trình làm việc. Không thể nói đại, tùy ý mà lúc nào cũng phải
có lý lẽ chuyên môn, ý kiến chuyên gia,… kèm theo để nhấn mạnh và làm chứng cho
những vấn đề nêu ra, như không thể nói “anh phải làm thế vì tôi bảo vậy” mà phải là
“anh phải làm thế vì nó nhanh – giải thích vì sao….”
-4. Chiến lược quyết đoán :
+ Kiểm tra hoạt động of đối tượng
+ Đưa ra những đòi hỏi, yêu cầu.
+ La lớn, cằn nhằn, giận dữ
+ Ra hạn định thời gian chặt chẽ
+ Trích dẫn các quy định, quy chế.
Ví dụ:
Khi tổ chức mới đi vào hoạt động, nề nếp nội quy còn lộn xộn, người lãnh đạo phải
kiểm tra, tác động và đưa ra những đòi hỏi yêu cầu rõ ràng để giúp nhân viên hiểu rõ
được nhiệm vụ of mình. Người cấp trên luôn có biểu hiện khiến cho nhân viên cảm
thấy sợ. Việc này tạo cho nhân viên lý do để hoàn thành công việc vì sợ cấp trên
khiển trách. Khi giao nhiệm vụ, người cấp trên thường đưa ra thời hạn cụ thể, như
“anh phải hoàn thành công việc trong vòng 2 ngày, nếu không …”, hoặc “nếu công
việc không được hoàn thành trong vòng 5 ngày, tôi sẽ thay thế vị trí của cô”,…
-5. Chiến lược liên minh, liên kết :
+ Đạt được sự ủng hộ of người khác.
+ Sử dụng những buổi họp chính thức để trình bày những yêu cầu
Ví dụ:
Sử dụng những ý kiến ủng hộ nhằm ảnh hưởng đến người khác. Người cấp trên tìm
kiếm những ủng hộ từ cấp trên khác, từ cấp cao hơn hoặc từ nhân viên của mình.
Trong các cuộc họp, những người ủng hộ nhau sẽ tạo thành áp lực tác động lên người
khác để đạt được mong muốn, như “bộ phận tôi và bộ phận nhân sự, tài chính mong
muốn rằng công ty nên thế này, thế kia,…” , “ Tất cả nhân viên chúng tôi có ý kiến

thế này…”, “Chúng ta hãy tiến hành biểu quyết, bỏ phiếu kín,…”
- 6. Chiến lược tham khảo cấp trên :
+ Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác.
+ Đề cập đến những ý muốn, nguyện vọng of cấp trên.
+ Tham khảo vấn đề với cấp trên.
Trang 7
Ví dụ:
Sử dụng quyền lực của cấp trên cao hơn để củng cố cho mình. Khi bất cứ quyết định
nào được đưa ra, người cấp trên có thể sử dụng cấp cao hơn làm lý lẽ cho mình, như
“tôi đã trình bày với cấp cao hơn và đã được đồng ý”, “anh A đã cho phép rồi, cứ vậy
mà thực hiện”, “chị B đã nói là chúng ta phải tiến hành công việc này”,…
- 7.Chiến lược tránh né, trừng phạt :
+ Tránh né, ko thèm nói tới
+ Kiểm soát chặt chẽ hơn
+ Ko tuân thủ ý kiến of họ
+ Báo cáo vượt cấp
Ví dụ:
Người cấp trên để mặc cho nhân viên tự làm việc, đồng thời tăng cường sự giám sát,
theo kiểu “tôi không nói gì tới anh, muốn làm gì thì làm nhưng làm gì cũng phải báo
cáo với tôi, báo cáo từng công đoạn, từng quy trình làm việc của anh cho tôi,…”.
Đồng thời, khi có bất kỳ vấn đề nào xảy ra thì người cấp trên trực tiếp sẽ không nhận
được các phản hồi vì sự né tránh.
Câu 3: Trình bày mô hình nghiên cứu của trường đại học bang Ohio về hai loại
hành vi của người lãnh đạo?
Để một tổ chức phát triển ổn định và bền vững, điều trước tiên cần có một người
đứng đầu tài năng và uy tín. Người này ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, mục tiêu và
kế hoạch tổ chức đặt ra. Như vậy, tổ chức cần gì ở những nhà lãnh đạo này? Hành vi
của họ có thể gây ra những ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức.
Để nhân viên có sự cố gắng, nỗ lực trong công việc, hoàn thành mục tiêu, kế hoạch do
tổ chức đặt ra, là một người quản lý giỏi phải biết đưa ra mệnh lệnh và kiên định, biết

thiết kế cơ cấu tổ chức, điều khiển kết quả theo kế hoạch, và có khả năng liên kết mọi
người lại với nhau, truyền sức mạnh cùng nhau vượt qua mọi khó khăn thử thách. Tất
Trang 8
cả đều liên quan đến phong cách lãnh đạovà nó thể hiện qua hành vi của nhà lãnh đạo.
Và các hành vi đó đã được nghiên cứu, tổng kết trong các thuyết hành vi nhà lãnh đạo.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC OHIO VỀ HAI LOẠI HÀNH
VI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Các thuyết hành vi toàn diện nhất bắ t nguồn từ nghiên cứu tại trường
Đại học Ohio vào cuối những năm 1940. Các nghiên cứu bắt đầu từ quan niệm
lãnh đạo là hành vi cá nhân trong khi định hướng những hoạt động của
nhóm để đạt tới các mục tiêu của nhóm, các nhà nghiên cứu đã thu hẹp mô
tả hành vi của nhà lãnh đạo và từ đó phát hiện ra rằng : mặc dù hành vi của
người lãnh đạo là khác nhau , song các hành vi đó có thể quy lại qua hai
nhóm hành vi tương đối độc lập với nhau. Đó là các hành vi: Quan tâm đến
công việc và quan tâm đến con người.
Nhóm hành vi quan tâm đến công việc bao gồm : Những hành vi có
lien quan đến tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các
mục tiêu.
Người lãnh đạo quan tâm tới công việc được mô tả như là người bố trí
người dưới quyền vào các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền
thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc, và chú trọng vào thời hạn thực hiện
nhiệm vụ
Nhóm hành vi quan tâm đến con người bao gồm: sự thân thiện, tin tưởng lẫn
nhau, nông hậu và quan tâm cao đến lợi ích của người dưới quyền. Người lãnh đạo
quan tâm đến con người luôn thể hiện sự gần gũi, gắng bó với người dưới quyền, hỗ
trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển và tiến bộ, và đối xử công bằng với những
người dưới quyền
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tâm đến con người là
tương đối độc lập với nhau nên có thể có 4 dạng phong cách lãnh đạo:
1. Quan tâm tới công việc cao và con người thấp.

2. Quan tâm tới công việc cao và con người cao.
3. Quan tâm tới công việc thấp và con người cao.
4. Quan tâm tới công việc thấp và con người thấp.
Trang 9
CÔNG VIỆC: ÍT
CON NGƯỜI: NHIỀU
S3
CÔNG VIỆC: NHIỀU
CON NGƯỜI: NHIỀU
S2
CÔNG VIỆC: ÍT
CON NGƯỜI: ÍT
S4
CÔNG VIỆC: NHIỀU
CON NGƯỜI: ÍT
S1
QU
AN
TÂ
M
ĐẾ
N
CO
N
NG
Ư
ỜI
NHIỀU
ÍT
Wnh hưởng:

S1: Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho cơng việc được thực
hiện, sự quan tâm đến con người là thứ yếu.
S2: Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt đến năng suất cao trong sự cân đối
giữa việc làm cho cơng việc được thực hiện và duy trì sự đồn kết gắng bó
của nhóm và tổ chức.
S3: Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa
mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền.
S4: Người lãnh đạo đóng một vai trò thụ động và để mặt tình thế diễn ra.
Do quan tâm đến cơng việc và quan tâm đến con người được xem là những
nhân tố quan trọng của nhà lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách
quan tâm đến cơng việc cao, con người cao là phong cách tố nhất.
Tuy nhiên, có những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp cả các
nhân tố tình huống vào trong lý thuyết. (tự cho ví dụ)
Thuyết hành vi nhà lãnh đạo là một thuyết quan trọng trong các học thuyết
lãnh đạo. Tuy nhiên vẫn cò n mộ t hạn chế lớn đó là nhìn chung chỉ quan
tâm đến hai yếu tố là con người và cơng việc mà chưa quan tâm đến cá c
yế u tố tì nh huống trong các học thuyết trên. Thơng qua q trình nghiên
cứu về các thuyết hành vi nhà lãnh đạo, giúp cho chúng ta hiểu thêm về cách ứng
xử, đặc trưng trong phong cách mỗi nhà lãnh đạo, giúp cho mỗi chúng ta có thể điều
chỉnh hành vi cuả mình để trở thành một nhà lãnh đạo ưu tú trong tương lai.
Theo anh (chị), những người lãnh đạo ở Việt Nam thường thể hiện hành vi
lãnh đạo theo hướng nào? (Quan điểm cá nhân nên mọi người tự trả lời, theo Ngun
thì lãnh đạo Việt Nam hành động theo cảm tính và đơi khi đặt quyền lợi cá nhân lên
trên quyền lợi của nhóm… )
Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh
đạo. Giải thích bằng các ví dụ của Việt Nam.
- Sự ra đời và quan điểm chính của Thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người
lãnh đạo
+ Thuyết đường dẫn đến mục tiêu được phát triển để giải thích cách thức mà hành
vi của người lãnh đạo ảnh hưởng tới sự thỏa mãn và thực thi nhiệm vụ của người

dưới quyền. Thuyết này quan tâm đến việc động viên người dưới quyền, xem đó
là con đường lãnh đạo hiệu quả nhất. Cụ thể, người lãnh đạo phải làm những việc:
Trang 10
ÍT
NHIỀU
QU
AN
TÂ
M
ĐẾ
N
CƠ
NG
VI
ỆC
1. Làm cho cấp dưới nhận thức rõ mục tiêu
2. Gắn chặt các phần thưởng với việc đạt được mục tiêu
3. Giải thích rõ cách đạt mục tiêu và những phần thưởng.
+ Các phong cách lãnh đạo phù hợp:
1. Phong cách chỉ đạo:
+ Giải thích mong đợi của mình đối với người dưới quyền.
+ Đưa ra chỉ dẫn, kế hoạch, qui đònh, tiêu chuẩn cụ thể.
2. Phong cách hỗ trợ
+ Đối xử công bằng, thân thiện.
+ Quan tâm nhu cầu cấp dưới, khuyến khích tạo ra bầu không khí hợp tác và
thân thiện.
3. Phong cách tham gia
+ Tham vấn cấp dưới
+ Theo đuổi và quan tâm những đề nghò của người dưới quyền, nhất là khi ra
quyết đònh.

4. Phong cách định hướng thành tựu
+ Đặt ra những mục tiêu mang tính thách thức cho người cấp dưới;
+ Duy trì sự tự tin của cấp dưới và trân trọng họ khi hoàn thành tốt.
Sơ đồ minh họa nhà quản lý theo thuyết đường dẫn tới mục tiêu
Trang 11
Hành vi của
người lãnh đạo
Những mong
đợi của người
dưới quyền
Sự thỏa mãn
và nỗ lực của
người dưới quyền
NGUN
NHÂN
CAN THIỆP
BIẾN CUỐI CÙNG
- Đặc tính của nhiệm vụ và môi
trường
- Đặc tính của người dưới quyền
BIẾN TÌNH THẾ
* Giải thích bằng các ví dụ của Việt Nam.
Hiện nay rất nhiều các cơng ty tại Việt Nam đang áp dụng thuyết đường dẫn
tới mục tiêu vì các nhà lãnh đạo nhận thấy việc cấp dưới nắm bắt được các mục tiêu
của cơng ty là rất cần thiết để đi đến nỗ lực hồn thành mục tiêu. Ví dụ như cơng ty
Orudential Việt Nam, Vinamilk, Các cơng ty cao su. Các cơng ty này thường có
những buổi họp với nhân viên để xác định các mục tiêu tuần, tháng và năm, họ đặt ra
các mức thưởng khác nhau đối với các mục tiêu đạt được và kích thích nhân viên
hăng hái làm việc.
Ví dụ như Cơng ty Prudential thường đặt ra các mức doanh số bán hàng làm

mục tiêu thực hiện cho tháng, q, năm. Tương ứng với các mục tiêu đó là các phần
thưởng hấp dẫn như % hoa hồng, du lịch châu á, châu âu… Tạo ra một động lực
mạnh mẽ cho tồn cơng ty vì nó khơng chỉ làm cho thu nhập của họ tăng mà còn làm
cho họ cảm thấy thú.
Câu 5 : Trình bày thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động
Paul Hersey & Ken Blanchart cho rằng thành công của người lãnh đạo là sự phù
hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống cụ thể.
Hai ông đưa ra đònh nghóa về chu kỳ về mức độ trưởng thành của người lao động,
gồm 2 yếu tố:
 Trưởng thành về công việc
 Trưởng thành về tâm lý.
Bốn giai đoạn trưởng thành của người lao động
 Bắt đầu nhiệt tình
Chưa hiểu biết nhiều về công việc, kỹ năng chưa cao, chưa trưởng thành. Hăm
hở, nhiệt tình, nuôi những hoài bão và mong đợi tốt đẹp.
 Học việc vỡ mộng
Trang 12
Những mặt trái bộc lộ, khó khăn nảy sinh. Càng hoài bão thì càng thất vọng.
Kỹ năng còn thấp, nên chưa thể tự làm chủ công việc.
 Tham gia miễn cưỡng
Kỹ năng làm việc đã phát triển do cố gắng và kinh nghiệm và các hỗ trợ, giúp
họ mau chóng làm chủ được công việc, tuy nhiên trạng thái tâm lý vẫn chưa ổn
đònh.
 Thực hiện tuyệt đỉnh
Trưởng thành cao về công việc lẫn tâm lý, biết cách và luôn sẵn lòng thực hiện
công việc một cách tốt nhất.
BẢNG TÓM TẮT 4 GIAI ĐOẠN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CẦN THIẾT
Mức độ trưởng thành
Các giai đoạn của chu kỳ
4 3 2 1

Về công việc Cao Cao Thấp Thấp
Về tâm lý Cao Biến đổi Thấp Cao
Phong cách người lãnh đạo nên áp dụng Ủy thác Hỗ trợ Kèm cặp Chỉ đạo
2. Giải thích thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động
Phương pháp Lãnh đạo theo tình huống của Kenneth Blanchard và Paul Hersey chỉ ra
rằng người lãnh đạo nên áp dụng các phong cách một cách“ thiên biến vạn hố” dựa
theo tùy tình huống. Mơ hình Lãnh đạo theo tình huống của Blanchard dưới đây cho
phép người sử dụng phân tích tình huống nào phù hợp với loại phong cách nhất định,
từ đó tự định hình phong cách thích hợp cho mình.
Trên cơ sở đánh giá khả năng mỗi nhân viên cấp dưới và sự nhiệt tình của họ với
cơng việc, phong cách lãnh đạo cũng cần biến đổi đối với từng người. Thậm chí đối
với một nhân viên, người lãnh đạo có thể áp dụng theo phong cách A ở một thời
điểm và phong cách B ở một thời điểm khác.

S1. Telling/Directing: Ở mức độ này người lãnh đạo chú trọng vào phạm vi cơng
việc, và khơng chú trọng phát triển quan hệ với cấp dưới - người lãnh đạo tự định ra
trách nhiệm và cơng việc cụ thể mà cấp dưới phả làm, cũng như thực hiện cơng tác
giám sát, quản lý chặt. Ở mức độ này thường người lãnh đạo ra quyết định một mình
sau đó mới cơng bố, do vậy đường đi của giao tiếp trong trường hợp này thường theo
một chiều. Đối với những nhân viên thiếu khả năng nhưng vẫn giữ nhiệt tình cơng
việc, phong cách lãnh đạo này rất phù hợp.

S2. Selling / Coaching: Giống S1, người lãnh đạo cũng chú trọng vào bản thân cơng
việc, tuy nhiên chú trọng nhiều vào cơng tác xây dựng mối quan hệ với cấp dưới.
Trang 13
Người quản lý vẫn giữ vị trí chủ chốt trong việc phân công trách nhiệm công việc,
tuy nhiên họ cũng tham khảo ý kiến thêm từ những thành phần liên qua. Người lãnh
đạo vẫn giữ vị trí chính trong việc ra quyết định, nhưng giao tiếp đã di theo xu hướng
hai chiều qua lại nhiều hơn.

S3. Participating/Supporting: Ở mức độ này người lãnh đạo ko chú trọng vào bản
thân công việc mà tập trung xây dựng quan hệ và niềm tin với cấp dưới. Những quyết
định nhỏ lẻ hàng ngày được chuyển giao cho nhân viên. Người lãnh đạo chỉ quan sát
bức tranh toàn cảnh. Đối với những đối tượng “ đi theo” có khả năng nhưng thiếu
nhiệt huyết và tự tin thì phong cách này rất thích hợp.

S4. Delatating: Ở cách này người lãnh đạo không chú ý đến cả công việc lẫn quan hệ
của cấp dưới. Chính người cấp dưới lại quyết định khi nào cần tham khảo ý kiến của
lãnh đạo. Trường hợp này áp dụng cho những nhân viên có đầy đủ khả năng và nhiệt
huyết.

Tương tự, khả năng và nhiệt huyết của những “ người theo sau’ được phân biệt theo 4
mức sau:

D4: Khả năng cao, Nhiệt tình lớn: Dành cho những người đã có kinh nghiệm và quen
với cách giải quyết công việc không cần chỉ đạo. Những người này thậm chí còn có
kỹ năng chuyên môn sâu hơn người lãnh đạo.

D3- Khả năng cao, Nhiệt tình công việc thay đổi tuỳ thuộc: Những người này cũng có
kinh nghiệm và khả năng, tuy nhiên họ lại thiếu tự tin “ tự bước “ hay thiếu động cơ
thúc đẩy thực hiện công việc nhanh chóng.

D2: Có một số khả năng, Nhiệt tình thiếu : Nhân viên cấp dưới có thể có một số kỹ
năng, tuy nhiên không thể thực hiện công việc mà không có sự giúp đỡ. Chính bản
thân công việc hay tình hướng là khá mới mẻ đối với họ.

D1: Ít khả năng, Nhiệt tình lớn: Nhân viên trên tổng thể thiếu những kỹ năng cần có
cho công việc, tuy nhiên có nhiệt tình cao với chúng.

Lý thuyết của Blanchard và Hersey chỉ ra rằng những phong cách lãnh đạo từ S1-S4

cần phải được áp dụng cho phù hợp với mức độ phát triển của cấp dưới ( từ S1-D4),
và chính người lãnh đạo phải biết cách “lách” cho phù hợp.

Quy trình lãnh đạo theo tình huống:

1. Đánh giá sơ bộ nhân viên và công việc của họ.
2. Đánh giá mức độ phát triển của nhân viên trên mỗi nhiệm vụ( D1-D4).
3. Quyết định phong cách lãnh đạo/quản lý phù hợp với từng nhiệm vụ( S1-S4).
4. Thảo luận tình huống với các nhân viên.
5. Lên một kế hoạch hành động chung.
Trang 14
6. Kiểm tra lại và hiệu chỉnh.

Thuyết lãnh đạo theo tình huống-
Situational leadership theory
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý
thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta
luận chứng rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình
huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo
của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể.
Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh
đạo khi tình hình thay đổi. Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong việc ứng xử
với mọi người xung quanh: chúng ta cố gắng không nổi nóng với nhân viên mới và
nhắc nhở những người có tính hay quên. Mô hình này không chỉ dành riêng cho
những người đang ở vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà còn có thể áp dụng cho tất cả
những ai đang giữ vai trò lãnh đạo người khác trong công việc, trong một cuộc chơi
và ngay trong gia đình.
Mô hình của Blanchard và Hersey
Tác giả của ví dụ kinh điển nhất về mô hình lãnh đạo là Ken Blanchard, chuyên gia
về quản lý mà sau này trở nên nổi tiếng nhờ loạt bài viết “Làm nhà quản lý trong 1

phút” (One minute Manager), và Paul Hersey. Họ đã sáng tạo ra mô hình lãnh đạo
theo tình huống vào cuối những năm 1960, nhờ đó người ta có thể phân tích các nhu
cầu của tình hình, sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất. Mô hình này
trở nên thông dụng với các nhà quản lý trong nhiều năm qua bởi nó rất dễ hiểu và có
thể vận dụng trong hầu hết các điều kiện và thích hợp với hầu hết mọi người.
Mô hình này bao gồm 2 khái niệm cơ bản: phong cách lãnh đạo và mức độ phát triển
Phong cách lãnh đạo- Leadership style
Blanchard và Hersey đã mô tả phong cách lãnh đạo trên phương diện quy mô của sự
định hướng và ủng hộ mà nhà lãnh đạo dành cho các cộng sự dưới quyền của mình.
Họ phân loại tất cả các phong cách lãnh đạo thành 4 dạng hành vi, được ký hiệu từ S1
đến S4:
• S1: “Nhà lãnh đạo điều khiển” xác định vai trò và nhiệm vụ của những người
thừa hành và giám sát họ chặt chẽ. Các quyết định do nhà lãnh đạo đưa ra và
đựơc thông báo cho toàn thể mọi người, vì vậy thông tin liên lạc chủ yếu mang
tính một chiều.
• S2: “Nhà lãnh đạo huấn luyện” vẫn xác định vai trò và nhiệm vụ của những
người thừa hành, nhưng lại tìm kiếm các ý tưởng và đề xuất từ phía họ. Việc ra
Trang 15
quyết định vẫn là đặc quyền của nhà lãnh đạo, nhưng thông tin liên lạc đã
mang tính hai nhiều nhiều hơn.
• S3: “Nhà lãnh đạo trợ giúp” bỏ qua việc ra quyết định hàng ngày, như phân
công nhiệm vụ và quá trình làm việc. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi cho
các nhân viên dưới quyền và tham gia một phần vào việc ra quyết định, nhưng
quyền kiểm soát là dành cho các nhân viên cấp dưới.
• S4: “Nhà lãnh đạo uỷ quyền” vẫn tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết
vấn đề tồn tại, nhưng quyền kiểm soát thuộc về các nhân viên cấp dưới. Nhân
viên cấp dưới sẽ quyết định thời điểm và cách thức mà nhà lãnh đạo cùng tham
gia vào công việc với họ.
Trong số này, không có một phong cách nào được xem là tối ưu hoặc đáng mong
muốn mà tất cả các nhà lãnh đạo cần đạt được. Nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải là

người linh hoạt và cần biết ứng biến tuỳ theo tình hình. Tuy nhiên, mỗi nhà lãnh đạo
đều có xu hướng mang một phong cách tự nhiên và khi áp dụng “lý thuyết lãnh đạo
theo tình huống”, họ cần phải biết được phong cách xác thực của mình.
Các cấp độ phát triển- Development levels
Phong cách lãnh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc vào người được lãnh đạo- tức là phụ
thuộc và người thừa hành. Blanchard và Hersey đã mở rộng phạm vi mô hình lãnh
đạo của họ, theo đó mô hình này còn bao gồm cả mức độ phát triển của người thừa
hành. Họ khẳng định rằng, phong cách được lựa chọn của nhà lãnh đạo cần phải dựa
vào năng lực và sự tận tuỵ của các nhân viên cấp dưới. Họ phân loại khả năng phát
triển của những người thừa hành theo 4 cấp độ, được ký hiệu từ D1 đến D4:
• D1: Năng lực thấp, sự tận tuỵ cao- Nhìn chung, những người thừa hành thiếu
các kỹ năng chuyên biệt cần có cho công việc. Tuy nhiên, họ khao khát học hỏi
và mong mỏi được chỉ dẫn.
• D2: Năng lực vừa phải, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có một số kỹ
năng thích ứng, nhưng lại không thể làm việc mà không được giúp đỡ. Nhiệm
vụ hoặc tình huống có thể trở nên mới mẻ đối với họ.
• D3: Năng lực cao, sự tận tuỵ thất thường- Những người thừa hành có kinh
nghiệm và khả năng, nhưng có thể lại không tin tưởng vào việc khởi sự một
mình hoặc thiếu động cơ để làm việc nhanh chóng và hiệu quả.
• D4: Năng lực cao, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có kinh nghiệm
trong công việc và cảm thấy tự tin với năng lực cá nhân để có thể làm việc tốt.
Thậm chí họ còn giỏi chuyên môn hơn cả nhà lãnh đạo.
Các cấp độ phát triển cũng mang tính chất nhất thời. Về cơ bản, tôi có thể có kỹ năng,
tự tin và có động lực phấn đấu trong công việc, nhưng lại có thể rơi vào cấp D1 khi
đối diện với công việc và có thể nói công việc đòi hỏi những kỹ năng mà tôi không
có. Chẳng hạn, nhiều nhà quản lý thuộc cấp D4 khi điều hành công việc thường nhật
của phòng, ban mình, nhưng tại di chuyển tới cấp D1 hoặc D2 khi giải quyết một vấn
đề nhạy cảm của nhân viên cấp dưới.
Trang 16
Phối hợp giữa lãnh đạo và phát triển

Blanchard và Hersey cho rằng, phong cách lãnh đạo (S1-S4) của nhà lãnh đạo cần
phải phù hợp với cấp độ phát triển (D1-D4) của người thừa hành. Hơn nữa, chính nhà
lãnh đạo cần phải thích nghi với điều đó, chứ không phải là người thừa hành. Để có
được hầu hết khả năng lãnh đạo theo tình huống, nhà lãnh đạo cần được đào tạo về
phương thức điều hành hiệu quả bằng những phong cách lãnh đạo khác nhau và cách
xác định cấp độ phát triển của người khác.
Để lấy ví dụ về sự bất tương xứng giữa phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo và cấp độ
phát triển của người thừa hành, có thể hình dung bối cảnh sau: Một người mới tham gia
vào đội hình của bạn và bạn được yêu cầu giúp anh ta trong những ngày đầu. Bạn đặt anh
ta ngồi trước màn hình máy tính, đưa cho anh ta một đống tài liệu cần xử lý ngay trong
ngày rồi xin lỗi để dự một cuộc họp. Anh ta ở cấp độ D1, còn bạn lại chọn phong cách S4,
rõ ràng là không phù hợp. Mỗi người đều bị thiệt hại bởi người mới đến cảm thấy bơ vơ
và không có động lực phấn đấu, còn bạn lại không có được những tài liệu đã được xử lý.
Một ví dụ khác, hãy hình dung bạn đang bàn giao công việc của mình cho một đồng
nghiệp có kinh nghiệm trước khi đi nghỉ mát. Bạn lên danh sách một loạt những công
việc cần làm và đưa cho đồng nghiệp một bảng chỉ dẫn chi tiết cách thức tiến hành
từng công việc. Anh bạn đồng nghiệp ở cấp độ D4, còn bạn lại chọn phong cách S1.
Công việc có thể sẽ được hoàn thành, nhưng đồng nghiệp của bạn sẽ coi thường bạn
vì bạn đối xử với anh ta chẳng khác gì với một thằng đần.
Nhưng hãy để lại những chỉ dẫn chi tiết và bảng kiểm tra đối chiếu cho người mới đến,
họ sẽ cảm ơn bạn nhiều đấy! Hãy nói qua với đồng nghiệp của bạn và để lại vài lời chỉ
dẫn thôi trước khi đi nghỉ mát, mọi chuyện sẽ đâu vào đấy cả! Bằng cách lựa chọn
phong cách lãnh đạo đúng đắn để thích ứng với cấp độ phát triển của người thừa hành,
công việc sẽ được hoàn thành, mối quan hệ sẽ được thiết lập và quan trọng nhất là cấp
độ phát triển của người thừa hành sẽ tăng lên, để cuối cùng đôi bên cùng có lợi.
Câu 6 : Hãy trình bày và phân tích các tình huống có thể xảy ra theo thuyết
ngẫu nhiên Fred Fiedler) trong lãnh đạo?
Thuyết ngẫu nhiên:
Một trong những thuyết theo tình huống được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng
và được biết đến nhiều nhất được đưa vào những năm 1960 là thuyết Fred Fiedler còn

được gọi là thuyết ngẫu nhiên. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ
của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi
hay bất lợi của tình huống. Fiedler và các cộng sự đã theo đuổi việc nhận dạng định
hướng lãnh đạo riêng của người lãnh đạo và xác định các nhân tố tình huống ảnh
hưởng tới sự lãnh đạo.
1. Mô hình Fiedler?
Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển (1).
Mô hình của ông đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc
Trang 17
vào sự kết hợp riêng giữa cung cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp
dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng và kiểm soát tình huống.
Trước hết, về phong cách lãnh đạo, Fredler cho rằng có thể có hai định hướng
lãnh đạo:
1/ Định hướng nhiệm vụ;
2/ Định hướng quan hệ.
Người lãnh đạo có định hướng quan hệ là người quan tâm tới những người
khác, chú trọng tới quan hệ con người, nhạy cảm với cảm xúc của người khác và
quan tâm tới việc tạo điều kiện cho người dưới quyền tham gia giải quyết tới các vấn
đề của nhóm, tổ chức.
Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo công
việc cho người dưới quyền, quan tâm tới cấu trúc công việc, là người định hướng
mục tiêu và quan tâm cao tới hiệu suất.
Từ việc xác định hai hướng lãnh đạo, Fiedler cho rằng hiệu quả của định
hướng nhiệm vụ hay định hướng quan hệ là phụ thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất
lợi của tình huống. Trong một số tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ
là người thành công, trong một số tình huống khác thì người có định hướng quan hệ
sẽ thành công. Mức dộ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu
tố:
1- Quan hệ của người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu
2- Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp.

3- Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay yếu.
Yếu tố được xem là quan trọng nhất trong việc xác định mức độ thuận lợi của
tình huống là:
(1)Quan hệ của người lãnh đạo và người dưới quyền: Quan hệ này được
xác định bới những đặc tính như sự thân thiện, sự hài lòng, bầu không khí
làm việc của nhóm.
(2) Yếu tố quan trọng thứ hai là cấu trúc nhiệm vụ: Mục tiêu có rõ ràng hay
không? Những cách thức để đạt tới mục tiêu có rõ ràng và cụ thể hay
không? Quyết định có rõ ràng và chính xác hay không?
(3)Yếu tố thứ ba xác định tình huống là quyền lực chính thức của người lãnh
đạo được xác định bằng khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra
phần thưởng, khả năng giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, khả năng
kiểm soat thông tin.
Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích
nhất (LPCLeast-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định
hướng hành vi của nhà lãnhđạo, hoặc là định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng
vào mối quan hệ.
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng
nghiệp ít được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh
đạo tối ưu (tối đa).
Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định
hướng công việc so với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống,
Trang 18
Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực
hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho
họ (hình X-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một trường hợp I, II, III, VII hoặc
VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo
định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi
ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI.
Quan tâm đến con người

Hình X-3: Kết quả tìm được của mô hình Fiedler.
(1) F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)
Trang 19