NGHIÊN CỨU KINH NGHIỆM MARKETING VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ GIÁ CỦA TẬP ĐOÀN DƯỢC PHẨM SANOFI

1


Trường ĐạiHọc Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Khoa Thương Mại – Du Lịch – Marketing
Bộ Môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Đề tài tiểu luận :

NGHIÊN CỨU KINH NGHIỆM
MARKETING VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN
PHẨM VÀ GIÁ CỦA TẬP ĐOÀN DƯỢC
PHẨM SANOFI


Giáo Viên Hướng Dẫn : Ths. Quách Thị Bửu Châu.

Sinh viên thực hiện: Trương Thị Thanh Huyền
Châu Thị Thu Tâm
Nguyễn Mai Thùy
Phạm Thị Nga



2




Nhận xét của Giáo Viên

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________


3

Nhận xét công việc của các thành viên
A. Công việc chung :
- Tất ca
̉
ca
́
c tha
̀

nh viên đều co
́
tra
́
ch nhiê
̣
m tha
̉
o luâ
̣
n, xây dựng đề cương, dn  chi tiết.
- Tìm kiếm tài liệu nghiên cứu
- Nhận xét và góp ý các phần bài làm của nhau
B. Công việc cá nhân :
1. Trương Thị Thanh Huyền:
 Chiến lược sản phẩm
 Thành công của sản phẩm Lantus tại Trung Quốc
 Sự thất bại của sản phẩm Multaq tại châu Âu
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc : Tốt.
2. Châu Thị Thu Tâm:
 Chiến lược sản phẩm
 Thành công của sản phẩm Lantus tại Trung Quốc
 Sự thành công của chiến lược sản phẩm của Sanofi tại châu Phi.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc : Tốt.
3. Nguyễn Mai Thùy
 Chiến lược giá
 Phân tích sự thành công của chiến lược giá xâm nhập tại Ấn Độ
 Sự thất bại của chiến lược giá tại thị trường Trung Quốc
 Bài học rút ra
 Kết luận

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc : Tốt.
4. Phạm Thị Nga
 Tổng quan về tập đon Sanofi
 Chiến lược kinh doanh và triết lý kinh doanh của Sanofi

4

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc : Tốt.
MỤC LỤC

I. TỔNG QUAN VỀ SANOFI AVENTIS. 7
1. Lịch sử tập đon Sanofi Aventis: 7
2. Cơ cấu tổ chức. 10
3 Sứ mệnh và tầm nhìn 10
3.1 Trách nhiệm xã hội 10
3.2 Giá trị cốt lõi 11
3.3 Triết lý kinh doanh 12
4. Chiến lược kinh doanh của Sanofi 12
4.1. Sơ lược các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh 12
4.1.1. Chính trị 12
4.1.2. Pháp chế 13
4.1.3. Kinh tế tài chính 13
4.1.4. Văn hóa xã hội 14
4.1.5. Môi trường 14
4.1.6. Khoa học – Công nghệ 14
4.2. Vị trí của tập đon Sanofi 14
4.3. Chiến lược kinh doanh của Sanofi 16
4.3.1. Những áp lực ảnh hưởng đến chiến lược chung của Sanofi 17
4.3.2. Nguồn lực và tài nguyên 18
4.3.3. Chiến lược toàn cầu của Sanofi 19

5




II. KINH NGHIỆM MARKETING QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN SANOFI 24
1 Chiến lược sản phẩm Error! Bookmark not defined.
1.1 Chiến lược sản phẩm thnh công của Lantus tại thị trường Trung Quốc. Error!
Bookmark not defined.
1.1.1 Đặc điểm của thị trường dược phẩm Trung Quốc Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Thành công trong lĩnh vực thuốc điều trị đái tháo đườngError! Bookmark not
defined.
1.1.3 Lý do thành công của sản phẩm Lantus Error! Bookmark not defined.
1.1.4 Bài học kinh nghiệm 30
1.2 Thất bại của chiến lược sản phẩm Multaq 30
1.2.1 Điểm đặc trưng của công nghiệp dược phẩm 30
1.2.2 Chiến lược sản phẩm mới Multaq và quá trình thực hiện 31
1.2.3 Lý do thất bại của Multaq 33
1.2.4 Bài học kinh nghiệm 33
1.3 Chiến lược xâm nhập thị trường của Sanofi 34
2 Chiến lược giá 35
2.1 Sự thành công của chiến lược giá thâm nhập 3Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Lý do thành công 40
2.2. Sự thất bại của chiến lược giá tại thị trường Trung Quốc 40
2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ thành công và thất bại Error! Bookmark not defined.
III. KẾT LUẬN 43
Tài liệu tham khảo Error! Bookmark not defined.

6






Các từ viết tắt và thuật ngữ:

Brandname: ( sản phẩm Gốc) các sản phẩm do chính bộ phận R&D của tập đon
nghiên cứu ra và phát triển thành thuốc thương phẩm
Generic: ( thuốc phiên bản) sau khi hết thời hạn bảo hộ độc quyền , các công ty dược
phẩm khác được quyền mua lại hoạt chất chính của sản phẩm Brandname và sản xuất lại
với công thức có thể giống hoặc khác sản phẩm Gốc ban đầu
Thị trường mới nổi: là các thị trường tại các quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh:
Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, Brazil, Hàn Quốc, Thái Lan, Peru, Cộng hòa Séc, Malaisya,
Chile….
Ethical: sản phẩm kê toa: là các sản phẩm nằm trong danh mục thuốc kê toa theo quy
định của Bộ Y Tế từng nước. Với các sản phẩm ny, người bệnh không được tự ý mua
và sử dụng khi không có chỉ định của Bác Sĩ
Consumer Health Care: Sản phẩm thông thường: là các sản phẩm có khả năng điều trị
bệnh hoặc hỗ trợ điều trị nhưng không nằm trong danh mục thuốc kê toa theo quy định
của Bộ Y Tế. người dân có thể tự mua v điều trị các bênh thông thường mà không cần
chỉ định của Bác Sĩ.
R&D: research and development : bộ phận nghiên cứu và phát triển.
Vaccines: Vắc-xin

7





I. Tổng quan về tập đoàn Sanofi Aventis
Sanofi là một công ty dược phẩm đa quốc gia có trụ sở chính tại Paris (Pháp), là tập đon
chăm sóc sức khỏe đa dạng hng đầu thế giới, phát minh, phát triển và cung cấp các giải
pháp điều trị bệnh, chữa bệnh chuyên nghiệp. Sanofi tham gia vào việc nghiên cứu, phát
triển cũng như sản xuất và tiếp thị các sản phẩm dược phẩm ra thị trường, song song đó
công ty cũng nghiên cứu v cho ra đời nhiều loại vắc xin mới.
Tập đon dược phẩmSanofi-aventischủ yếu tập trung vào sáu lĩnh vựcđiều trị: bệnh tiểu
đường, ung thư, huyết khối, bệnh tim mạch,hệ thần kinhtrung ương (CNS) và nội khoa.
1. Lịch sử tập đoàn Sanofi

Cái tên Sanofi Aventis là sự kết hợp của hai công ty dược phẩm lớn nhất Pháp:
Sanofi – Synthelabo và Công ty Aventis. Tuy nhiên, tập đon dược đa quốc gia lớn
nhất thế giới đã có một quá trình hình thành bằng việc mua lại hàng loạt các công ty
lớn nhỏ khác nhau.
- Năm 1970, sáp nhập giữa các công tydược phẩmDaussevà Robert&Carriere thành
công tySynthelabo.
- Trongnăm 1973,ElfAquitainemuacáctập đon dược phẩmLabazvàtạothành Sanofi.
- Năm 1999,sáp nhậpgiữaSanofiSynthelabovàSanofi thành công ty Synthelabo(đứng
thứ 2tại Pháp)
- Trong khi đó công tyRhônePoulenc và Hoechstsát nhập với nhau thành công ty
Aventis.

8

- Đầu năm 2004, Sanofi-Synthelabo đã đề nghị mua lại Aventis với giá
47,800,000,000 Euro. Ban đầu, Aventis từ chối với giá thầu này, tuy nhiên sau khi
Sanofi – Synthelabo nâng giá lên mức 54,500,000,000 Euro cùng với sự can thiệp
trực tiếp của chính phủ thì cuộc “hôn phối” ny đã thnh công. Sanofi-Aventis ra
đời và đứng thứ 3 trên thế giới.
- Năm 2009doanh thu thuần của công ty đạt29,306triệuEuro trong đó60% ở nước
ngoài.Sanofi-Aventis vươn lênđứng thứ 1 trongthị trường mới nổi, có
khoảng105.000nhân viêntại 110 quốc gia.
- Chỉ có 10loại thuốcđại diện cho50% củadoanh thu thuần(sản phẩm bom tấn)
nhưngnhững sản phẩm này sẽ mấtquyền bảo hộ sáng chếvo năm 2016.
Sanofi l người thừa kế một lịch sử lâu di trong đó bao gồm một số các tiến bộ khoa
học lớn của thế kỷ XIX và XX, và uy tín của các phòng thí nghiệm công nghiệp lớn
trong sự phát triển của hóa học, dược phẩm và y học.
- Năm 1718, Laboratoires Midy được thành lập bởi một gia đình của dược sĩ. Năm
1980, Midy nhóm Clin đã được mua lại bởi Sanofi.
- Laboratoires Dausse được thành lập vo năm 1834 v l Laboratoires Robert &
Carriere trong năm 1901. Hai công ty này hợp nhất để tạo ra Synthelabovào năm
1970.
- Trong năm 1860, dược sĩ Etienne Poulenc thnh lập Wittmann et Poulenc Jeune.
V vo năm 1910 nó đã được lần lượt được mua lại và sáp nhập để tạo thành
Rhône-PoulencRorer trong năm 1990.
- Trong năm 1863, một nhóm các nhà hóa học, những người bán hng v người lao
động bắt tay vào việc sản xuất thuốc nhuộm trong một nhà máy nhỏ ở phía tây
của thị trấn Höchst ở Đức. Đây l nguồn gốc của công ty Hoechst, trong đó sáp
nhập với Roussel (thành lập năm 1911) để tạo thành Hoechst Marion Roussel.
- Năm 1887, Marcel Mérieux, một sinh viên của Louis Pasteur, sáng lập công sinh
học Viện Mérieux đó, trong năm 2004 đã trở thành Sanofi Pasteur, bộ phận
nghiên cứu v điều chế vắc-xin của Sanofi.

9

Sơ đồ hình thành và phát triển của tập đoàn dược phẩm Sanofi
Sau khi thâu tóm được Genzyme trong thỏa thuận trị giá 20,1 tỷ USD và triển khai chiến
lược kinh doanh tại các thị trường mới nổi, tháng 06 tháng 5–Hội nghị cổ đông Sanofiđã
chính thức rút ngắn tên thnh Sanofi để phát âm bớt khó khăn khi thâm nhập các thị trường
Châu Á.


Hiện nay, Sanofi l thnh viên đầy đủ của các Liên đon châu Âu của ngành công nghiệp
dược phẩm và Hiệp hội (EFPIA).

10

2. Lĩnh vực hoạt động
Với sự sáp nhập của các công ty dược hng đầu, Sanofi nổi tiếng toàn thế giới với các
sản phẩm thuốc chăm sóc sức khỏe, điều trị bệnh với các lĩnh vực cơ bản.
- ETHICAL-Nhóm thuốc kê toa.
- Vaccine
- CONSUMER HEALTH CARE – Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe.
- Animal heahth-Thuốc thú y.
- Chế phẩm sinh học ( Genzyme).
3. Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn Sanofi
3.1.Trách nhiệm xã hội
Từ những ngy đầu tiên Sanofi đã tham gia vo hàng loạt sáng chế có quy mô trên toàn thế
giới v đóng vai trò lớn trong việc tăng cường cam kết trách nhiệm của các doanh nghiệp
trước các vấn đề xã hội. Tập đon tham gia ký kết Hiệp ước Toàn cầu, là một thành viên
chủ chốt của tổ chức CSR châu Âu v cũng l thnh viên sáng lập của công ty EDH
(Entreprises pour les droits de l'Homme - công ty về quyền con người).

Để đảm bảo cho các hiệp ước ny được thực hiện hiệu quả nhất công ty lập riêng một Ban
Trách nhiệm xã hội và hoạt động thành một bộ phận độc lập trong tập đon. Được giao
nhiệm vụ phối hợp để phát triển bền vững cho các đối tượng nghèo, khuyết tật tiếp cận với
thuốc. Bộ phận ny cũng quan tâm đến phúc lợi của người lao động và cả gia đình của họ.
 Liên tiếp trong nhiều năm Sanofi nằm trong top các công ty có chỉ số Dow Jones
bền vững nhất thế giới.
 Được tôn vinh năm năm liên tiếp có chỉ số Dow Jones bền vững nhất thế giới.
 Chỉ số DJSI toàn cầu quan trọng nhất, đánh giá 2.500 công ty lớn nhất thế giới từ
57 ngành khác nhau thì trong năm 2011, Sanofi l một trong 8 công ty dược phẩm
được lựa chọn.

11

 2011 Sanofi chiến thắng với giải thưởng Trách nhiệm doanh nghiệp PMEA 2
năm liên tiếp.
 Công nhận quan hệ đối tác Sanofi với WHO để chống lại bệnh ngủ.
Ngoài ra, còn nhiều giải thưởng đóng góp vì cộng đồng m Sanofi chi nhánh ở Úc,
Braxin, Hồng Kông, Hungary, Nhật Bản, Mexico, Nga, Hoa Kỳ, Việt Nam v các nước
khác được cộng nhân.
Phát triển bền vững cung cấp cho Sanofi cơ hội nâng cao hiệu suất kinh doanh và nâng tầm
thương hiệu. Chính sách phát triển bền vững đã được khái quát trong 4 mục tiêu biểu: Bệnh
nhân – Con người – Đạo đức và Bảo vệ môi trường.
3.2. Giá trị cốt lõi
Mọi hoạt động của công ty dựa trên 5 giá trị cốt lõi, đảm bảo tất cả nhân viên lm việc
theo những phương châm nhất quán. Đây cũng l yếu tố then chốt đem lại thnh công
của mỗi cá nhân cũng như của Tập đon.
- Sáng tạo: Sanofi khuyến khích nhân viên v các đối tác nắm bắt các giải pháp sáng
tạo v thực hiện chúng để tạo nên những cú đô
̣
t pha

́
trong kinh doanh.
- Tự tin: bảo vệ v theo đuổi kiên trì những mục tiêu đã đặt ra. Luôn luôn kiên
cường, thách thức các tiêu chuẩn dù khó khăn nhất.
- Tôn trọng: Công ty ghi nhận va
̀
tôn trọng nhu cầu đa dạng của các thnh viên
trong công ty , của bệnh nhân v đối tác , đảm bảo mối quan hê
̣
minh bạch v cầu
tiến, dư
̣
a trên sự tin tưởng lẫn nhau.
- Đon kết: đon kết cùng chia sẻ trách nhiệm đối vơ
́
i mo
̣
i hoa
̣
t đô
̣
ng , với các thnh
viên trong công ty, vì sức khỏe của bệnh nhân v tác động bền vững lên môi
trường.
- Chính trực: Sanofi cam kết duy trì các chuẩn mực đạo đức v chất lượng cao nhất,
không thỏa hiệp vì lợi nhuận hoặc bất cứ l do no.

12

3.3. Triết lý kinh doanh

Hiện nay, Sanofi l một tập đon dẫn đầu về doanh thu thông qua việc sản xuất v
phân phối các sản phẩm dược cho các loại bệnh phổ biến: nhóm kháng dị ứng, nhóm
thuốc tim mạch, kháng sinh, … Với phương châm hướng tới nhu cầu của đại đa số
khách hàng Sanofi định vị l tập đon sản xuất sản phẩm chất lượng cao với giá phải
chăng dựa trên lượng sản phẩm khổng lồ bán ra hng năm.
Với phương châm đó hoạt động đạt được nhiều thnh công ở thị trường các nước
đang phát triển.
4. Chiến lược kinh doanh của Sanofi
4.1. Sơ lược một số yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá trình đưa ra chiến
lược của Sanofi
4.1.1. Chính trị
Mặc dù xu hướng ton cầu hóa đang giúp mậu dịch quốc tế đạt được những bước phát
triển mới, tuy nhiên các chính sách của từng quốc gia vẫn ảnh hưởng trực tiếp lên sản
phẩm m đặc biệt l ngnh dược. Không chỉ vì đây ngnh nhạy cảm luôn ở dưới sự
kiểm soát gắt gao của nhiều cơ quan ban ngnh trong một quốc gia mà ngành này còn
luôn l trung tâm chú  với cộng đồng. Tuy nhiên có những điểm chung lớn nhất
thuộc về yếu tố chính trị ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến chiến lược của tập đon Sanofi
ở hầu hết các quốc gia:
-Các thay đổi, cải cách nhằm cắt giảm chi phí chăm sóc sức khỏe. Bao gồm việc cắt
giảm các đầu mục thuốc khám chữa bệnh bằng bảo hiểm, ngừng các chương trình
quốc gia…
-Chương trình hỗ trợthuốc generic. Với giá cả thấp hơn nhưng cùng công hiệu, loại
thuốc ny luôn được đưa vo danh mục các thuốc được chi trả bảo hiểm. Đây l một

13

trong những yếu tố khiến những đầu mục thuốc có đăng k bản quyền bị “hụt chân”
v rơi vo tình trạng ế ẩm sau thời hạn bảo hộ.
- Chính phủbảo hộ cho các đầu mục thuốc trong nước.
- Chính phủ phê duyệt cho nhiều loại thuốc khác nhau của nhiều hãng dược phẩm

khác nhau trên thế giới.
4.1.2. Pháp chế
Một số bằng sáng chế - l sản phẩm nòng cốt của Sanofi sẽ bị hết hạn bảo hộ trong vi
năm tới, đây l thách thức lớn đặt ra cho ton tập đon. Vì chỉ sau thời gian ny các
loại thuốc tương tự sẽ trn ngập thị trường v công ty sẽ bị mất thế độc quyền hiện tại.
Ngoi ra, ngnh y tế có những quy định gắt gao v yêu cầu tuân thủ cực kỳ nghiêm
khắc.
4.1.3. Tình hình kinh tế - tài chính
- Với đ suy thoái kinh tế trong những năm vừa qua, niềm tin đầu tư đã giảm v do đó
hỗ trợ tài chính sẽ giảm khi các nh đầu tư thường không muốn đầu tư vo các công ty
công nghệ sinh học. Hầu hết các công ty dược phẩm sẽ bị ảnh hưởng nhất bởi sự cắt
giảm trong đầu tư ti chính vo công ty cho nghiên cứu và phát triển, xây dựng cơ sở vật
chất.
- Suy thoái kinh tế dẫn đến hệ lụy là các trung tâm thí nghiệm bắt đầu giảm nhân viên,
tình hình nghiên cứu và phát triển các loại dược phẩm mới sẽ bị ảnh hưởng.
- Sức mua giảm, đặc biệt l đối với thị trường OTC (những loại thuốc không cần ghi
toa).
- Tình hình kinh tế có thể làm giảm thị phần kinh doanh tại các nước truyền thống tuy
nhiên cũng l cơ hội để tập đon mở rộng ra các thị trường mới.

14

4.1.4. Văn hóa – xã hội
- Thói quen chữa bệnh v chăm sóc sức khỏe ở mỗi địa phương sẽ có những điểm khác
biệt. Hình thức sử dụng thuốc không kê đơn ngy cng tăng cũng l gây ảnh hưởng đến
kế hoạch kinh doanh hng năm của Sanofi.
- Một điểm dễ dng nhận thấy l với đ lão hóa của dân số thì nhu cầu sử dụng thuốc lại
cng tăng. Với trình độ ngy cng phát triển của người dân thì nhu cầu chăm sóc sức
khỏe bằng các loại dược phẩm tiên tiến cũng ngy cng được chú trọng.
4.1.5. Môi trường

- Ở các nước đang phát triển, môi trường dịch bệnh dễ sinh sôi phát triển v dễ lây lan
do không được vệ sinh, chữa trị đúng cách. Nhu cầu thuốc ở các nước ny thường lớn
hơn v yêu cầu đa dạng hơn.
- Các loại virus, vi khuẩn mới xuất hiện đem theo các dịch bệnh mang tính ton cầu
cũng l một yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, chiến lược phát triển của các công
ty dược.
4.1.6. Khoa học – công nghệ
- Khoa học công nghệ ngy cng phát triển dẫn đến việc cạnh tranh giữa các hãng dược
phẩm ngy cng gay gắt. Các công ty dược mới nổi nhờ ứng dụng kỹ thuật mới bứt phá
v chiếm lĩnh thị trường.
- Sự phát triển của các ngnh liên quan cũng l động lực thúc đẩy các công ty dược phải
đầu tư ngy cng nhiều vo phòng nghiên cứu – sáng chế.
4.2. Vị trí của tập đoàn Sanofi
Sanofi vươn lên trở thnh công ty dược phẩm có doanh số lớn nhất thế giới Theo số liệu
thống kê mới nhất hiện nay. Pfizer đã đánh mất vị trí độc tôn của vào tay Sanofi. Lí do tụt
hạng của Pfizer do thuốc Lipitor (với doanh số 13,4 tỉ USD/năm) hết hạn bảo hộ bản
quyền năm nay khiến cho doanh số của Pfizer tụt giảm nghiêm trọng.

15


Bảng xếp hạng doanh thu của các tập đon dược
Sanofi trở thnh người dẫn đầu cuộc đua với lợi nhuận tăng trưởng 4%/năm. Để đạt được
vị trí ngoạn mục ny, ban lãnh đạo của Sanofi đã có rất nhiều chính sách linh hoạt để kéo
doanh số của công ty. Bằng cách tiến hành quy trình M&A (mua bán và sáp nhập) từ
những giai đoạn rất sớm như M&A với Sythélabo (1999) với giá 30 tỉ USD, rồi Aventis
(2004) với giá 63 tỉ USD và gần đây nhất l công ty dược phẩm sinh học Genzyme (2011)
với giá 20 tỉ USD.

16

Tình hình kinh doanh của Sanofi
Những phi vụ M&A đã giúp Sanofi sở hữu được nhiều loại thuốc brandname cho mình
giúp tăng trưởng lợi nhuận cho công ty, gần đây nhất việc M&A kịp thời Genzyem đã cứu
cánh doanh số cho Sanofi vì sản phẩm Plavix (clopidrogel – thuốc chống kết tập tiểu cầu.)
chuẩn bị hết hạn bảo hộ bản quyền năm sau v một số sản phẩm khác như Taxorete
(docetaxe- điều trị ung thư vú) và Lovenox (enoxaparin - điều trị huyết khối tĩnh mạch).
4.3. Chiến lược kinh doanh của Sanofi
4.3.1. Những áp lực ảnh hưởng tới chiến lược chung của Sanofi
- Mối đe dọa từ việc hết hạn bảo hộ
Những sản phẩm dược được nghiên cứu bởi bộ phận R&D của công ty v được cấp
chứng nhận sáng chế thường có thời gian bảo hộ từ 10 – 12 năm trên thị trường. Trong
suốt thời gian đó sản phẩm độc quyền hon ton v có giá trị cao.

Tuy nhiên sau khi các bằng sáng chế hết hạn, các hãng dược khác có thể kế thừa các
sáng chế ny để tạo ra những loại thuốc tương tự với giá thnh thấp hơn rất nhiều (thuốc

17

generic). Các loại thuốc không tốn chi phí nghiên cứu, đầu tư công nghệ trở thnh những
đối thủ cạnh tranh với sản phẩm gốc. M thông thường các sản phẩm gốc đều bị thất thế
khi hết thời hạn ny.
- Cơ quan Quản l Dược phẩm và Thực phẩm và Cục an ton dược phẩm với các vấn đề
pháp lý của từng quốc gia ảnh hưởng đến vòng đời của từng loại thuốc.
Mối đe dọa thay thế:
Khách hàng cuối cùng vẫn thích những sản phẩm mang nhãn hiệu lớn hơn l các sản
phẩm ít tiếng tăm hơn đặc biệt là trong mặt hàng dược phẩm. Tuy nhiên mỗi bệnh viện
đều có những so sánh giá trước khi thống nhất thông qua sử dụng trong danh sách điều
trị bệnh.

Hơn nữa chính phủ các nước luôn ủng hộ các loại thuốc generic vì vậy các loại thuốc có
bằng sáng chế luôn đối mặt với nguy cơ thay thế sau thời gian bảo hộ.
Áp lực cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh vừa là một động lực vừa l nguy cơ khiến các công ty phải luôn
linh động tìm kiếm thị trường, nghiên cứu các sản phẩm mới, tìm kiếm các phân
khúc mới trên sản phẩm cũ… Hiện tại Sanofi đang phải đối diện với 5-10 đối thủ
cạnh tranh lớn ( nằm trong top 10 tập đon Dược phẩm) trên hầu hết các dòng sản
phẩm.Để hạn chế sự cạnh tranh, chính sách mua lại và sat nhập giúp Sanofi sở hữu
được nhiều loại thuốc brandname.
- Ngoi ra cũng có sự sát nhập giữa các đối thủ lớn (Pfizer, Wyeth) thời gian gần đây
là mối đe dọa trực tiếp đến Sanofi.
- Chi phí cho quảng cáo trong ngnh dược rất cao nhưng lại là một hoạt động không
thể thiếu trong quá trình xây dựng thương hiệu và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
- Các công ty dược phẩm đa quốc gia cũng nhảy vào thị trường thuốc generic.
Quyền lực nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp của các tập đon dược phẩm nói chung v Sanofi nói riêng đều phải
đạt những yêu cầu khắc khe và chặt chẽ của tập đon, chính vì vậy, nguồn cung ứng về
nguyên vật liệu trên thị trường đáp ứng được những yêu cầu đưa ra không nhiều và họ

18

chỉ cung cấp những nguyên vật liệu phổ biến, còn các hoạt chất thì phòng R&D sau khi
nghiên cứu và phát triển thì Sanofi tự sản xuất nguyên liệu thô cho sản phẩm của
mình.Sức mạnh của người mua
- Người mua chính: cán bộ y tế (bệnh viện, lâm sàng) và nghiên cứu sinh
- Các bệnh viện: Một lượng lớn sản phẩm mua thông qua đấu thầu. Bác sĩ có thể được
xem như các nh bán lẻkhi họ có quyền kê đơn thuốc, yêu cầu các loại thuốc…. Bác sĩ l
người kê toa cho sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thầu các sản phẩm thuốc và
vật tư y tế tại các bệnh viện , cơ sở y tế. Sự xuất hiện của thuốc genericgây áp lực lên giá

với ngân sách có hạn của các tổ chức, cơ sở y tế làm bởi cùng sự xuất hiện của các thuốc
Generic với mức giá thấp hơn lm ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình đấu thầu.
4.3.2. Nguồn lực và tài nguyên
Nguồn lực
Khả năng đáp ứng nhu cầuthị trường nhờ có một tiềm lực v cơ sở vật chất có sẵn.
- Khả năng hợp tác và giảm chi phí R&D nhờ mối quan hệ với các đối tác lớn, ví dụ với
Wellstat trong dự án bệnh đái tháo đường, với Exelixistrong dự án bệnh ung thư…
- Khả năng quản lýsáp nhậpvà mua lại,liên doanh, quan hệ đối tácvliên doanhđể nắm
bắtcơ hội ở các thị trườngmới.
- Có kinh nghiệm và kiến thức trong các lĩnh vực quan trọng.
- Cách tiếp cậnchi phí thấpdựatrên các nguồn lựcđịa phương.Nhu cầu thị trường nước sở
tại và tiềm lực hiện có mà Sanofi quyết định có hay không thực hiện chiến lược NỘI
ĐỊA HÓA SẢN PHẨM bằng cách xây dụng nhà máy Sanofi tại đó nhằm giảm các chi
phí trong sản xuất và phân phối đồng thời có được sự ủng hộ của Chính phủ các nước.
Tài nguyên
- Sự hiện diện của sản phẩm dược Sanofi tại 170 quốc gia trên toàn thế giới.

19

- Sản phẩm Sanofi đã được định vị trong tâm trí khách hàng tại các thị trường
truyền thống châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản.
- L công ty dược hng đầu trong thị trường mới nổi với 40 văn phòng, cơ sở và gần
30.000 nhân viên ở các thị trường này. Điều này phần no khắc phục bảo hộ sản
phẩm v cải thiện lợi nhuận cho tập đon khi các thị trường truyền thống đã bão
hòa.

4.3.3. Chiến lược toàn cầu của Sanofi
Chiến lược 1: Mua lại các hãng dược phẩm
Sự biến đổi không ngừng trong ngnh công nghiệp dược phẩm đòi hỏi các công ty dược
phẩm phải thích ứng nhanh chóng hoặc l chết. Điều đó cũng l thách thức với “gã

khổng lồ” như Sanofi, công ty dược hng đầu nắm gần 100,000 nhân viên trong tay.
Giám đốc điều hnh nhận ra rằng việc chuyển đổi mới thực sự tạo ra tăng trưởng bền
vững và thay vì gắn bó với các "bom tấn" sản phẩm truyền thống, sanofi cần thiết thay
đổi để trở thnh một tập đon chăm sóc sức khỏe ton diện.
Sanofi đã lựa chọn theo đuổi chiến lược này thông qua việc tham gia vào các thương vụ
mua đứt các công ty dược khác. Điều này không chỉ cho phép tập đon gia tăng giá trị
cho sản phẩm của mình mà còn giúp Sanofi thâu tóm thị trường, mở rộng lĩnh vực sản
xuất.
Kể từ khi được bổ nhiệm vo năm 2008, Giám đốc điều hnh Sanofi-Aventis
Christopher Viehbacher đã tìm cách thực hiện chiến lược đa dạng hóa mua lại các công
ty hóa chất, dược phẩm khổng lồ của Pháp.
- Mua lại các công ty trong lĩnh vực khác

20

03-11-2009:Sanofi-aventis thông báo đã k thỏa thuận để có được các công ty Oenobiol,
chuyên sản xuất các sản phẩm về dinh dưỡng, sức khỏe, mỹ phẩm. Trong năm 2009,
Oenobiol có doanh thu 57,2 triệu Euro, trong đó 85% l ở Pháp và 15% ở các nước khác,
chủ yếu ở Ý, Tây Ban Nha, Bỉ, Ba Lan và Bồ Đo Nha.
- Mua lạicủa các công tyR & D
Tháng 4 năm 2009 - Sanofi-aventis thắng đấu giá khi chi 500 triệu USD để có được
công ty BiPar Sciences, một công ty công nghệ sinh học tư nhân đặt tại Brisbane, tiểu
bang California. Sản phẩm chính BiPar là BSI-201, một điều trị ung thư thực nghiệm
hiện đang trong thử nghiệm giai đoạn giữa ung thư vú, ung thư buồng trứng v khối u
khác.
- 2009: Nắm quyền kiểm soát Zentiva – công ty dược phẩm của Séc với giá
1,800,000,000 Euro, biến công ty ny thnh trung tâm dược ở thị trường Đông Âu,
Thổ Nhĩ Kỳ v Nga.
- 02 tháng tư năm 2009 Sanofi-aventis công bố đã mua Laboratorios Kendrick
Mexico nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh số bán hng v tiếp tục mở rộng danh

mục đầu tư dược phẩm tại các thị trường mới nổi. Kendrick l một công ty hng
đầu chung ở Mexico v một trong những năng động nhất trong thị trường ny, với
doanh số bán hng lên tới khoảng 26 triệu eurotrong (2008). Danh mục đầu tư phát
triển của Kendrick bao gồm các loại thuốc giảm đau, thuốc tim mạch v hệ thần
kinh trung ương.
- Tháng 2 năm 2010, sau 9 tháng theo đuổi cuối cùng Sanofi cũng đã mua lại được
Genzyme – công ty dược & sinh học chuyên nghiên cứu các loại thuốc cho các
bệnh hiếm gặp với giá 20,1 tỷ USD. Cột mốc ny đánh dấu sự lớn mạnh của Sanofi
trên ton thế giới.
Chiến lược 2: Tái cơ cấu tập đoàn, nắm bắt thị trường

21


Vào tháng Mười Hai năm 2008, Viehbacher trở thành Giám đốc điều hành của
Sanofi-Aventis, kinh nghiệm làm việc tại GSK trong 20 năm v những kiến thức mà
ông tích lũy đã thay đổi toàn bộ chiến lược phát triển của Sanofi. Cách suy nghĩ v
phong cách lãnh đạo mới đã tạo ra những cấu trúc cũ của công ty.
 Tổ chức lại khu vựcBắc Âu
- Viehbacher tăng cường đội ngũ quản lý và sa thải nhân công, đóng cửa những nhà
máy hoạt động không hiệu quả.
- Trước khi Viehbacher về quản lý, bộ phận R & D thể hiện không hiệu quả và
mang lại sự lãng phí lớn. Chiến lược cơ cấu lại tổ chức R & D được thực hiện
đồng bộ với nhu cầu của bệnh nhân v xu hướng bệnh.
Những thay đổi về mặt nghiên cứu và chiết xuất đều dựa trên công nghệ sinh học, kỹ
thuật mới. Bộ phận R & D giúp các công ty đáp ứng các nhu cầu của ngnh dược phẩm,
thích ứng nhanhvà cung cấp những sáng chế mới quan trọng.
 Tập trung vào thị trường mới nổi
Tốc độ tăng trưởngtại các thị trườngmới nổi tăng từ 6,5tỷUSD (2009) lên 13tỷ(2013)
Đo tạo cho hơn30.000nhân viêntại các thị trườngnàytrong đó có 15,000 người làm ở bộ

phận kinh doanh, bán hàng.





TẬP
TRUNG
LỰC
LƯỢNG
CHUYỂN
ĐỔI NHÀ
MÁY VÀ
HỆ
THỐNG
NHÂN
VIÊN
GiẢM
CHI PHÍ
CẢI TIẾN
HOẠT
ĐỘNG
HẬU CẦN
Đóng cửa
nhà máy
Romainvil
le
Sa thải
3000
nhân sự ở

Pháp
Hóa học
 Công
nghệ sinh
học
700 nhân
viên
được đào
tạo
Chi phí
R&D +
chi phí
quảng bá
Tiết kiệm
1 tỷ USD
Quản lý
theo vùng
Từ máy bay
 hàng hải

22

Đa dạng hóa sản phẩm thích ứng với đặc trưng của mỗi thị trường, xây dựng nhà máy,
trung tâm nghiên cứu tại các quốc gia có tiềm năng phát triển.

Chiến lược 3: Thúc đẩy hoạt động R&D



DỰ ÁN

THÍCH
NGHI
VÙNG/M
iỀN
THÚC
ĐẨY
DOANH
THU
Thuốc
đặc biệt/
trên
vùng
Thêm
thuốc
OTC,
Vaccine
&
generics
6.5  13
Tỷ USD
Tăng lực
lượng
bán
hàng
30 nhà
máy tại
các quốc
gia khác
nhau
Xây dựng

trung tâm
R&D

XÂY
DỰNG
CƠ SỞ
TẠI ĐỊA
PHƯƠNG

23


Tỷ trọng đầu tư vo lĩnh vực nghiên cứu của công ty Sanofi
Sản phẩm quan trọng nhất của Sanofi chiếm 50% doanh thu nhưng sẽ hết hạn bảo hộ
vo năm 2016, tập đon đứng trước nguy cơ đối mặt với sự cạnh tranh của các thuốc
generic và áp lực từ các cơ quan y tế yêu cầu giảm chi phí. Điều ny đồng nghĩa với việc
doanh thu của công ty sẽ bị giảm.
Giải pháp quan trọng nhất l đầu tư vo nghiên cứu và phát triển các loại thuốc
mới.Trong năm 2009,Sanofi-Aventisđã đầu tư4,6tỷEuro vào R & Dchiếm15,6% tổng
doanh thu tuy nhiên hiệu quả của việc nghiên cứu chỉ đạt được ở mức trung bình. Trong
khi đó các công ty đối thủ đầu tư ít hơn như Roche hoặc Merck lại mang lại những kết
quả tốt hơn.
Trong năm 2009, Tập đon đã hon ton thay đổicách hoạt động của bộ phận
R&D.Sanofi dừng30 dự án nghiên cứu và hiện naychỉ có49 dự án nghiên cứu lâm sàng
với những sản phẩm khả quan nhất. Thay vo đó Sanofiký hợp tác nghiên cứu với
CalTech, Đại học Rockefellervà ViệnSalk để tranh thủ nhân lực, cơ sở vật chất và tạo ra
bước tiến trong nghiên cứu và phát triển.
Công ty cũng quyết định đầu tư mạnh mẽ vào mảng công nghệ sinh học để tạo ra sự
khác biệt trên thị trường.

24




II./ Kinh Nghiệm Marketing Quốc Tế Của Tập Đoàn Sanofi
1. Chiến Lược Sản Phẩm
1.1.Chiến lược sản phẩm thành công của LANTUS® tại thị trường Trung Quốc
1.1.1 Đặc điểm của thị trường dược phẩm Trung Quốc.
Theo một số nghiên cứu của các tổ chức có danh tiếng thì các chỉ số kinh tế vĩ mô của
Trung Quốc chỉ ra l tăng trưởng mạnh mẽ và liên tục.
Cụ thể như sau:
- Trung Quốc là một quốc gia đông dân nhất trên thế giới với 1,3 tỉ người.
- Theo IMF world economic tháng 4 năm 2012 thì ước tính tăng trưởng GDP thực
là 7 –8 %.

25

- Chi phí chăm sóc sức khỏe cũng tăng lên chiếm 5% GDP
- Dự báo đến năm 2015 sẽ có 50% người dân thuộc tầng lớp trung lưu v thượng
lưu thế giới
- Thị trường dược phẩm tăng trưởng 16,1% từ năm 2011 – 2016.
Bên cạnh đó chính phủ Trung Quốc cũng ngy cng quan tâm hơn đến chăm sóc sức
khỏe cho người dân. Cụ thể với những chính sách nhằm tăng cường hoạt động y tế và
chăm sóc sức khỏe cho nhân dân.
- Mở rộng và nâng cao chất lượng của bảo hiểm y tế chăm sóc sức khỏe cho người
dân.
- Cải thiện các dịch vụ y tế v chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân tại các trạm y tế

xã và trung tâm y tế nông thôn.
- Tăng nguồn tài trợ chính phủ cho các bệnh mãn tính và chủng ngừa.
- Nâng cao toàn diện chất lượng phục vụ y tế.
- Thực hiện những cải cách trong thanh toán bảo hiểm y tế như quy định giá trần
của bảo hiểm y tế, quản lý bệnh mãn tính và chi trả dựa trên hồ sơ bệnh án.
- Ủng hộ hàng Generic giá rẻ địa phương v khuyến khích sử dụng tại các trung
tâm y tế xã/phường và cách bệnh viện tuyến quận huyện.
- Theo số liệu của cục thống kê quốc gia Trung quốc thì chi tiêu cho việc chăm sóc
sức khỏe của nước ny đã gia tăng đáng kể trong giai đoạn 2009-2011. Cụ thể là
tăng 284 tỉ CNY cho chăm sóc sức khỏe, từ con số dự kiến là 850 tỉ CNY lên
1134 tỉ CNY.
- Tổ chức y tế thế giới WHO cũng công bố số liệu năm 2011 về chi tiêu cho chăm
sóc sức khỏe bao gồm chi tiêu của chính phủ, chi phí xã hội và chi tiêu cá nhân
cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe của quốc gia này chiếm 5,1% trong tổng số GDP
cả nước. Con số này là 8,4% ở Brazil, 10,5% ở Đức và 15,8% ở Mỹ.
Điều này chứng tỏ rằng Trung quốc đang ngy cng quan tâm v đẩy mạnh lĩnh vực
chăm sóc y tế cho người dân. Tình hình này tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển và xâm
nhập vào thị trường này của rất nhiều các hãng dược phẩm đồng thời cũng đẩy các hãng
dược ny đứng trước những thử thách v nguy cơ to lớn đến từ mặt hàng giá rẻ generic –
vốn là những thuốc đã hết hạn bảo hộ thương mại v các công ty dược phẩm khác được
phép sản xuất.
Theo một nghiên cứu phân tích của IMS tháng 9/2011, thì Trung quốc sẽ trở thành thị
trường dược phẩm lớn thứ 2 trên toàn thế giới vo năm 2015, góp 27% vo sự tăng
trưởng thị trường dược phẩm thế giới giai đoạn 2011-2015. Thị trường phát triển mạnh
mẽ do nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân ngy cng tăng tại các thành phố và