Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bia và nước giải khát Phú Yên đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o






NGUYỄN VŨ THÀNH




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN
ĐẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SỸ

KHÁNH HÒA – NĂM 2014

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o




NGUYỄN VŨ THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC



TS. LÊ KIM LONG

KHÁNH HÒA – NĂM 2014
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

NGƯ
ỜI

HƯ
ỚNG DẪN KHOA HỌ
C


PGS.TS PHẠM HÙNG THẮNG

TS PHẠM THÀNH THÁI
i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của
riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được chỉ rõ
nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng
được công bố tại bất kỳ công trình nào khác.


Nha Trang, ngày …… tháng …… năm 2014
Người cam đoan


Nguyễn Vũ Thành














ii
LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã được sự giúp
đỡ nhiều mặt của các thầy cô, sự ủng hộ của gia đình và sự nhiệt tình của các cán bộ
công nhân viên của Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên. Với tình cảm chân
thành và lòng cảm kích, tôi xin chân thành cảm ơn tới:
Thầy PGS.TS Phạm Hùng Thắng và thầy TS Phạm Thành Thái đã tận tình và
nhiệt thành hướng dẫn tôi trong công tác nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Ban giám đốc, các cố vấn, bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất, phòng kế
toán, phòng kỹ thuật, phòng tổ chức hành chính và các phòng ban khác cùng với các
cán bộ nhân viên Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đã giúp đỡ, tư vấn và
hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt luận văn.
Các thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa sau đại học, Khoa Khoa học cơ bản, Khoa Lý
luận Mác – Lênin của trường Đại học Nha Trang, các thầy cô trường Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng đã tận tâm và nhiệt tình
giảng dạy tôi trong suốt chương trình khóa học Cao học kinh tế quản trị kinh doanh tại
trường Đại học Nha Trang, cũng như đã giúp tôi trang bị những kiến thức mới mẽ và
hữu ích nhất.
Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sĩ Kinh tế đã góp những ý kiến quý báu để đề
tài luận văn hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, xin gởi lời cảm ơn các anh chị em trong lớp Cao học kinh tế quản trị
kinh doanh 2010-2012 của trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và
kinh nghiệm học tập trong suốt quá trình tham gia khóa học, từ đó bản thân tôi đã có
thêm những hiểu biết bổ ích và tình cảm chân thành sau khi hoàn thành khóa học.






iii

MỤC LỤC

Lời cam đoan …………………………………………………………………… i
Lời cảm ơn ………………………………………………………………………. ii
Mục lục…………………………………………………………………………… iii
Danh mục các chữ viết tắt …………………………………………………………. vii
Danh mục các bảng biểu………………………………………………………… viii
Danh mục các hình vẽ, đồ thị …………………………………………………… ix
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài ……………………………………………………… 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ………………………………………………………… 3
2.1. Mục tiêu tổng quát ……………………………………………………………. 3
2.2. Mục tiêu cụ thể ……………………………………………………………… 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu …………………………………………… 3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ……………………………………………… ……… 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ………………………………………………………… 3
4. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………… 3
5. Ý nghĩa của đề tài …………………………………………………………… 4
5.1. Ý nghĩa khoa học ………………………………………………………. …… 4
5.2. Ý nghĩa thực tiển ……………………………………………………………… 4
6. Kết cấu của đề tài ……………………………………………………………… 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược ……………………… 6
1.1.1. Chiến lược …………………………………………………………………… 6
1.1.2. Quản trị chiến lược ………………………………………………………… 7
1.2. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp……………. 10
1.2.1. Sứ mạng của doanh nghiệp …………………………………………………. 10
1.2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp …………………………………… 11
1.2.3. Quản trị theo mục tiêu của doanh nghiệp ………………………………… 12
1.3. Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn cấp doanh nghiệp… 13

1.3.1. Xu hướng phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp ……………………. 13
1.3.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung ………………………………………. 13
iv
1.3.3. Các chiến lược đa dạng hóa ………………………………………………… 14
1.3.4. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại ………………… 15
1.3.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định ………………………………… 16
1.3.6. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm ………………………………… 16
1.4. Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp 17
1.4.1. Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô) …………………………………… 17
1.4.2. Phân tích môi trường ngành (vi mô) ……………………………………… 20
1.4.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp …………………………………. 24
1.5. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp ………… 27
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ……………………… 27
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ………………………. 28
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……………………………………………… 28
1.5.4. Ma trận SWOT ……………………………………………………………… 30
1.5.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ………………… 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Bia và Nước giải khát Phú Yên ………… 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty …………………………… 34
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ……………………………………… 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ……………………………… 35
2.1.4. Các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty ……………………. 39
2.1.5. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty …………………. 39
2.2. Phân tích môi trường bên trong công ty …………………………………… 41
2.2.1. Hoạt động Marketing ……………………………………………………… 41
2.2.2. Hoạt động sản xuất …………………………………………………………. 43
2.2.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ………………………………………… 48
2.2.4. Hoạt động tài chính, kế toán ……………………………………………… 48

2.2.5. Hoạt động nhân sự ………………………………………………………… 52
2.2.6. Hoạt động quản trị ………………………………………………………… 54
2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ……………………………… 55
2.4. Tổng quan về ngành công nghiệp bia Việt Nam …………………………… 57
2.4.1. Thực trạng phát triển và phân bổ ngành công nghiệp bia ………………… 57
v
2.4.2. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bia ………………………………… 59
2.4.3. Máy móc, thiết bị, công nghệ và nguyên vật liệu của ngành công nghiệp bia. 61
2.5. Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô) …………………………………… 62
2.5.1. Môi trường chính trị pháp luật ……………………………………………… 62
2.5.2. Môi trường kinh tế ………………………………………………………… 63
2.5.3. Môi trường văn hóa – xã hội ………………………………………………… 65
2.5.4. Môi trường kỹ thuật công nghệ …………………………………………… 66
2.5.5. Môi trường tự nhiên ………………………………………………………… 67
2.6. Phân tích môi trường ngành (vi mô) ………………………………………. 68
2.6.1. Khách hàng …………………………………………………………………. 68
2.6.2. Nhà cung ứng ……………………………………………………………… 70
2.6.3. Đối thủ cạnh tranh ………………………………………………………… 71
2.6.4. Đối thủ tiềm ẩn ……………………………………………………………… 76
2.6.5. Sản phẩm thay thế …………………………………………………………… 77
2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE……………………………… 78
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN ĐẾN NĂM 2020
3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược của công ty ……………………… 80
3.1.1. Sứ mạng của công ty ………………………………………………………… 80
3.1.2. Mục tiêu chiến lược của công ty ……………………………………………. 80
3.2. Ma trận SWOT (Đề xuất chiến lược) ………………………………………. 81
3.3. Ma trận QSPM (Lựa chọn chiến lược) …………………………………… 84
3.4. Những giải pháp thực hiện các chiến lược được lựa chọn cho công ty … 89
3.4.1. Giải pháp mở rộng thị trường ………………………………………………. 89

3.4.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối và quảng bá sản phẩm ……. ……. 91
3.4.3. Giải pháp xây dựng chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với sự biến động cung
cầu trên thị trường …….…………………………………………………………… 92
3.4.4. Giải pháp đổi mới kỹ thuật và công nghệ sản xuất …….………………… 92
3.4.5. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ………………………………… 93
3.4.6. Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực ………… 95
3.5. Các kiến nghị đối với công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên……………… 97
3.5.1. Kiên trì thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã hoạch định ……………… 97
vi
3.5.2. Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực trong việc thực thi chiến lược……. 97
3.5.3. Chú trọng đến chất lượng sản phẩm để tăng tính khả thi cho chiến lược… 97
PHẦN KẾT LUẬN ……………………………………………………………… 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………… 100
CÁC PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AS : Attractive Score (Số điểm hấp dẫn)
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CCDV : Cung cấp dịch vụ
CPI : Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)
EFE : External Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
HABECO : Tổng công ty Bia rượu và nước giải khát Hà Nội
HĐKD : Hoạt động kinh doanh
KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm
KCN : Khu công nghiệp
IFE : Internal Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
ISO : Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế
NGK : Nước giải khát

NVL : Nguyên vật liệu
PEST : Mô hình phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ
QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược định lượng
SABECO : Tổng công ty cổ phần Bia rượu nước giải khát Sài Gòn
SWOT : Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ
TAS : Total Attractive Score (Tổng số điểm hấp dẫn)
TCDH : Tài chính dài hạn
TCNH : Tài chính ngắn hạn
TCTK : Tổng cục thống kê
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TPP : Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương
TSCĐ : Tài sản cố định
USD : Tiền đô la Mỹ
VBL : Công ty Nhà máy Bia Việt Nam
WTO : World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung ……………………………… 13
Bảng 1.2: Thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và tổng hợp …………… 15
Bảng 1.3: Bảng phân loại khách hàng …………………………………………… 21
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) ………………… 27
Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) ………………… 28
Bảng 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……………………………………………. 30
Bảng 1.7: Ma trận SWOT …………………………………………………………. 31
Bảng 1.8: Ma trận QSPM …………………………………………………………. 32
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh ba năm 2011 – 2013 …………………… 40
Bảng 2.2: Bảng doanh thu sản phẩm bia của công ty từ năm 2011-2013 …………. 42
Bảng 2.3: Bảng tính giá thành sản phẩm của công ty năm 2013 ………………… 46

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán ba năm 2011 – 2013 …………………………… 49
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2011-2013 …………………. 51
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động tại công ty Bia và NGK Phú Yên (2013) …………… 52
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE …………………………… 56
Bảng 2.8: Cơ cấu doanh nghiệp sản xuất theo thành phần kinh tế ……………… 57
Bảng 2.9: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ của ngành bia Việt Nam ………………. 59
Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và chỉ số giá tiêu dùng ……………………. 64
Bảng 2.11: Các nhà cung cấp nguyên liệu cho Công ty Bia và NGK Phú Yên …… 70
Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………………………………… 75
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE …………………………… 78
Bảng 3.1: Ma trận SWOT …………………………………………………………. 82
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O ……………………………… 85
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T ……………………………… 86
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O …………………………… 87
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T …………………………… 88

ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát ………………………………… 8
Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược …… 9
Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra ………………………………………………………. 10
Hình 1.4: Mối liên hệ giữa sứ mạng, chiến lược và các nhóm hậu thuẩn …………. 11
Hình 1.5: Tiến trình quản trị theo mục tiêu điển hình …… 12
Hình 1.6: Các giai đoạn phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp …………… 13
Hình 1.7: Mô hình PEST ………………………………………………………… 17
Hình 1.8: Chu kỳ sống của công nghệ …………………………………………… 19
Hình 1.9: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ………………………. 20
Hình 1.10: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh ………………………… 22
Hình 1.11: Những khái niệm cốt lõi của marketing ………………………………. 24

Hình 1.12: Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen …………… 26
Hình 1.13: Phương pháp chuyên gia ……………………………………………… 29
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty …………………………… 36
Hình 2.2: Quy trình sản xuất bia của Công ty cổ phần Bia và NGK Phú Yên ……. 44
Hình 2.3: Thị phần ngành công nghiệp Bia Việt Nam …………………………… 58
Hình 2.4: Thị phần Bia tiêu thụ tại Phú Yên ……………………………………… 71













1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó là tổng thể
các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ
nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.
“Ngày nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng
chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng

năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Năm 1947, chỉ có
20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới
100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công
việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất” (Wordpress, 2012).
Thị trường bia Việt Nam hiện nay vừa tiềm năng từ nguồn cầu nhưng cũng đầy
thách thức cạnh tranh từ nguồn cung. Theo báo cáo của Bộ Công Thương, Việt Nam
nằm trong danh sách 25 nước uống bia nhiều nhất thế giới, đứng thứ 3 châu Á và dẫn
đầu khu vực Đông Nam Á. Việt nam còn là quốc gia có mức tăng trưởng cao về sản
lượng, đứng thứ 13 trên thế giới về sản xuất bia. Năm 2013, nước ta tiêu thụ hơn 3 tỉ
lít bia, trung bình mỗi người Việt tiêu thụ khoảng 32 lít bia/năm. Sức tiêu thụ khổng lồ
này làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường bia Việt Nam ngày càng gay gắt với sự
xuất hiện của hàng loạt nhãn hiệu bia mới. Chính vì vậy trong vài năm trở lại đây, dù
đã có nhiều thương hiệu thất bại nhưng các hãng bia nước ngoài vẫn tiếp tục đổ bộ vào
thị trường bia Việt Nam.
Để tồn tại và phát triển trong thị trường bia khốc liệt ở Việt Nam, ngoài việc
đầu tư cho sản phẩm các công ty trong ngành còn phải quan tâm và đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng. Người tiêu dùng ở nước ta sử dụng sản phẩm bia rất đa dạng, tùy
thuộc vào chất lượng, nồng độ, hương vị hay thương hiệu mà họ lựa chọn cho mình
những sản phẩm phù hợp. Ngoài ra, các doanh nghiệp bia còn bị ảnh hưởng bởi các
loại bia nhập lậu và được phân phối theo kênh miễn thuế. Điều này tác động rất lớn
đến các doanh nghiệp như: tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, hàng giả, hàng nhái
khó kiểm soát hơn, không chỉ gây ảnh hưởng đến người tiêu dùng mà còn làm ảnh
hưởng đến nền kinh tế, làm thất thu thuế của Nhà nước.
2


Để phù hợp với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghiệp đồ uống
trong đó có ngành bia, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của toàn xã hội, ngày
28/3/2008 Bộ công thương đã phê duyệt đề cương và dự toán dự án “Quy hoạch phát
triển ngành Bia, rượu và nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm

2025” theo quyết định số 1983/QĐ-BTC. Mục tiêu của quy hoạch là lựa chọn được
phương án phát triển ngành trong giai đoạn đến năm 2015 đạt hiệu quả, phù hợp với
bối cảnh quốc tế và khu vực, phù hợp với các cam kết của Việt Nam trong quá trình
hội nhập, phù hợp với xu hướng phát triển ngành, phát huy được tiềm năng, lợi thế của
đất nước, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nền kinh tế quốc dân và tiến tới xuất
khẩu sản phẩm. (Viện nghiên cứu chiến lược và chính sách công nghiệp, 2008)
Trước sức ép của thị trường về mức độ cạnh tranh của các sản phẩm ngoại,
cùng với việc thực hiện các mục tiêu chung của ngành, các doanh nghiệp sản xuất bia
Việt Nam cần phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến sản phẩm, tìm
cho mình những hướng đi thích hợp nếu không muốn bị loại khỏi thị trường khốc liệt
này. Công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên ngoài những thách thức chung của các
doanh nghiệp trong ngành còn phải đối mặt với những khó khăn như: Việc tái cơ cấu
công ty, tốn nhiều chi phí cho các hoạt động phát triển và marketing sản phẩm mới,
tình hình kinh doanh chưa được thuận lợi, các sản phẩm bia gia công đang bị cạnh
tranh bởi các doanh nghiệp có giá thành thấp hơn…
Đầu năm 2013, tập đoàn Masan đã chính thức mua lại công ty cổ phần bia và
NGK Phú Yên. Đây là một tập đoàn lớn với nguồn tài chính mạnh, hứa hẹn sẽ phát
triển công ty trong tương lai. Bên cạnh những sản phẩm hiện có, công ty đang hướng
tới phát triển thêm các sản phẩm mới cũng như mỡ rộng thêm thị trường, từng bước
xây dựng và phát triển thương hiệu. Tuy nhiên, để đạt được các mục tiêu chiến lược
dài hạn, trước mắt công ty còn phải nổ lực nhiều hơn bởi có quá nhiều đối thủ cạnh
tranh lớn trong ngành trong khi quy mô sản xuất của công ty còn nhỏ với thị phần
không đáng kể và các sản phẩm chưa có thương hiệu.
Xuất phát từ các vấn đề cấp thiết trên tác giả chọn đề tài luận văn “Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đến
năm 2020” nhằm nghiên cứu và phân tích các yếu tố từ bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế
cạnh tranh cho các sản phẩm của Công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên.
3

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Luận văn tập trung vào nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài
của Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên nhằm thấy được các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty. Sử dụng các công cụ ma trận SWOT,
QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên, chiến lược hỗ trợ và đề xuất các giải pháp thực
hiện để công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá các tác động từ môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên.
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp để xây dựng và phát triển công ty
đến năm 2020 các sản phẩm của công ty đạt chất lượng cao, có uy tín và có khả năng
cạnh tranh trong quá trình hội nhập, đáp ứng nhu cầu trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu.
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị cho các nhà hoạch định chính sách nhằm
hoàn thiện và nâng cao vị thế của công ty trên thương trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
bia và NGK Phú Yên với mặt hàng kinh doanh chính là sản phẩm bia và các yếu tố
ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian, nghiên cứu được tiến hành tại công ty cổ phần bia và NGK Phú
Yên và một số đối thủ cạnh tranh trong ngành của công ty.
Về thời gian, các thông tin và dữ liệu cho quá trình nghiên cứu được thu thập từ
năm 2010 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương
pháp nghiên cứu định lượng thông qua các phương pháp cụ thể như thống kê, phân
tích, tổng hợp, so sánh, suy luận logic và phương pháp chuyên gia.

Dữ liệu phân tích trong các phương pháp nghiên cứu này gồm có dữ liệu sơ cấp
và thứ cấp. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc quan sát các doanh nghiệp
trong ngành bia và các dữ liệu định tính trong việc thảo luận, xin ý kiến chuyên gia
4


thông qua bảng câu hỏi, thang đo likert. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ công
ty Bia và NGK Phú Yên, các tài liệu sách, báo, tạp chí, internet …
Vận dụng công cụ PEST và mô hình 5 tác lực của Michael Porter để phân tích
các yếu tố môi trường tác động đến công ty và các doanh nghiệp cùng ngành, từ đó
hình thành nên bảng câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia. Việc lấy ý kiến được thực hiện trực
tiếp hoặc qua email, các dữ liệu thu thập sẽ được phân tích và tính toán để cho ra các
số liệu cần thiết trong các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và là cơ sở
để xây dựng nên ma trận SWOT và QSPM. Thông qua các ma trận SWOT, QSPM để
thiết lập và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty.
5. Ý nghĩa của đề tài
5.1. Ý nghĩa khoa học
Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế
vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể. Xây dựng
được các luận cứ cho sự hình thành chiến lược kinh doanh đồng thời nêu được những
kết quả khách quan giúp cho quá trình đánh giá và đề ra các biện pháp phù hợp.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Các kết quả nghiên cứu của đề tài có thể được áp dụng khá linh hoạt cho công
ty cổ phần bia và NGK Phú Yên và các doanh nghiệp cùng ngành. Với các mục tiêu
lâu dài của công ty, luận văn sẽ là một cơ sở mang tính khoa học mà công ty có thể
xem xét và vận dụng vào các hoạt động của mình để có những chính sách hợp lý cho
sự phát triển trong tương lai.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược. Ở chương này, tác giả đã
đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa
chiến lược kinh doanh của công ty bằng các định nghĩa, thuật ngữ và các hoạt động cơ
bản trong quá trình xây dựng chiến lược. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công
cụ, các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm
theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể
thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
5


Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty
cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên. Từ đó hình thành nên ma trận các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh đối
với các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Từ những ma trận này nhận định ra những điểm
mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của công ty làm cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng ma
trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng (QSPM) phục vụ cho quá trình
hình thành các chiến lược cho công ty trong thời gian tới.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia và nước
giải khát Phú Yên đến năm 2020. Thông qua việc phân tích ma trận SWOT, tác giả đề
xuất được 6 chiến lược phù hợp với tình hình công ty. Xây dựng ma trận QSPM trên
cơ sở phân tích 6 chiến lược được đề xuất và chọn ra 3 chiến lược chính đồng thời đưa
ra một số giải pháp để thực hiện 3 chiến lược này một cách hiệu quả nhất với công ty.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã nêu lên một số các kiến nghị nhằm giúp công ty phát huy
sức mạnh tốt hơn cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

6


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1. Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược
1.1.1. Chiến lược
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và
hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Họ thường xây dựng chiến lược chiến
đấu để giành lợi thế với đối phương, tìm những điểm mạnh và điểm yếu của đối
phương để khai thác, tấn công đúng chỗ yếu nhất để dành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải
chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong
công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra.
Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra.
Theo Chandler (1962) chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Theo Quinn (1980) thì “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại trong điều kiện môi trường có
nhiều thay đổi thì “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức dài hạn
nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của
nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi
của các bên hữu quan”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động. Theo cách
hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
7

Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau
tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác
định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó
đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn
gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Hiện nay, hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động
và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vì vậy,
các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội và tạo ưu thế cạnh tranh bằng cách vận
dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường
xuyên có những thay đổi của các yếu tố bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt
được các chiến lược đề ra của công ty.
Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty với bên kia là các cơ
hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược liên quan đến các khía cạnh của tổ
chức như tiếp thị, tài chính, quản trị sản xuất, nghiên cứu phát triển theo một định
hướng nhất định đã được xác định.
Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định (hình thành) chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.1). Trong đó, giai đoạn hoạch định
chiến lược được xem là quan trọng nhất. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và
liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi
hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động
hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ
ở vào một thời điểm cố định.
Ngày nay, khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và mọi dự định

mau chóng trở nên lạc hậu. Năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc thay đổi và
phát triển doanh nghiệp, tái cấu trúc, phát triển nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức… đòi
hỏi sự quan tâm đặc biệt vào năng lực quản lý của nhà quản trị chiến lược.
8



















Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát (Fred, 2003)
Từ hình 1.1 ta thấy, để hoạch định chiến lược việc đầu tiên là phải xác định
được mục tiêu, nhiệm vụ mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải đạt được. Các yếu tố
bên trong, bên ngoài thường xuyên được kiểm soát để xác định hướng đi của doanh
nghiệp và có những điều chỉnh kịp thời. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn thực thi chiến
lược. Ở giai đoạn này, các mục tiêu được cụ thể hóa, các biện pháp chính sách được áp

dụng để đảm bảo rằng mục tiêu sẽ được thực hiện với một kết quả tốt nhất. Và cuối
cùng là công tác đánh giá những nhiệm vụ đã được thực hiện.
1.1.2.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược có hệ thống. Hoạch
định chiến lược đưa ra các hướng dẫn, phân tích có xu hướng dài hạn. Năng lực và
trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản trị cấp cao.
Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành dài hạn mục
tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
Xem xét sứ
mạng (nhiệm
vụ) mục tiêu
và chiến lược
hiện tại
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
thách thức
Thiết lập
các mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
các mục
tiêu ngắn
hạn
Xác định
sứ mạng
(nhiệm vụ)
Thực hiện đánh

giá bên trong để
xác định các điểm
mạnh và điểm yếu
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược
để thực hiện
Đề ra
các
chính
sách
Phân
bổ
nguồn
lực

Đo lường
và đánh giá
mức độ
thực hiện
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
9


Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ

của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao
mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Giai đoạn hoạch định chiến lược
được tiến hành qua các bước công việc như hình 1.2.













Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Ngô Kim Thanh (2011)
Việc xây dựng chiến lược giúp cho doanh nghiệp đương đầu với sự thay đổi
liên tục của môi trường, phân bố tài nguyên hiệu quả. Đồng thời, chiến lược là cơ sở
để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh và giúp doanh nghiệp cải thiện
tình hình nội bộ. Do đó, việc hoạch định chiến lược là phải xác định được xu hướng và
mục tiêu phát triển lâu dài cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình năng động, liên tục và đòi hỏi
có sự tham gia của tất cả các thành viên, huy động các nguồn lực sẵn có nhằm xây
dựng và lựa chọn cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.2.2. Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Nó là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các
quản trị viên và các bộ phận. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các

mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.
QUÁ TRÌNH


Hoạch định
chiến lược
BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN
(1) Chức năng
nhiệm vụ

(2) Đánh giá
môi trường bên
ngoài
(3) Đánh giá
môi trường
nội bộ

(4) Phân tích
và lựa chọn
chiến lược
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ
bản của doanh nghiệp.

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh
giá môi trường bên ngoài, nội dung và
các công cụ đánh giá.

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác
đánh giá các hoạt động chính của
doanh nghiệp.

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá
định tính và định lượng, chọn ra một
chiến lược hợp lý cho công ty.

10


Thực thi chiến lược không phải là một công việc dễ dàng. Những khó khăn
thường gặp khi thực chiến lược mà doanh nghiệp cần khắc phục gồm:
- Khi thực hiện mất nhiều thời gian và gặp các khó khăn không trù liệu trước.
- Phối hợp các hoạt động thực hiện không có hiệu quả.
- Sự huấn luyện và truyền đạt đến bộ phận thực hiện không tốt.
- Các nhiệm vụ và hoạt động then chốt không được xác định chi tiết.
1.1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Bước cuối cùng trong tiến trình quản lý là đánh giá và kiểm tra sự thực hiện của
doanh nghiệp. Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài
thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành
công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo.
Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: xem xét lại các
yếu tố bên trong, bên ngoài, đánh giá việc thực hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược đó
theo tiến trình như hình 1.3 để thực hiện các điều chỉnh chiến lược hợp lý.

Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (1994)
1.2. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
1.2.1. Sứ mạng của doanh nghiệp
Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở
đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Sứ mạng được
hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp. Nó nhằm phân
Xác định nội dung kiểm tra
Đặt tiêu chuẩn
Đo lường sự thực hiện
So sánh thực hiện với tiêu chuẩn
Tìm nguyên nhân sai lệch
Sửa chữa
11


biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy được
hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và
niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp.
Vai trò của sứ mạng là xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ
tầm nhìn mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản.
Trong khi xây dựng sứ mạng cho công ty mình, các nhà chiến lược phải xem
xét, cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn cả bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp. Những mối quan hệ trên được thể hiện qua hình 1.4.

Hình 1.4: Mối liên hệ giữa sứ mạng, chiến lược và các nhóm hậu thuẩn.
Ngô Kim Thanh (2011)
1.2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu được hiểu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong từng thời kỳ. Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng,
quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, các
doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Trong quá trình quản trị chiến lược, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục
đích của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược, ra quyết định
trong kinh doanh và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu còn là
tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trị kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ và
căn cứ vào đó để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
BẢN TUYÊN
NGÔN S
Ứ MẠNG

Ngành kinh doanh
Mục tiêu
Triết lý kinh doanh
NHÓM YÊU
SÁCH N
ỘI BỘ

Ban giám đốc
Các cổ đông
Công đoàn
Nhân viên
SOẠN THẢO CHIẾN LƯỢC

Được định hướng bởi
Bản tuyên ngôn sứ mạng
NHÓM HẬU THUẬN
BÊN NGOÀI

Khách hàng
Nhà cung ứng
Chính quyền
Các hiệp hội
12


Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và
lựa chọn chiến lược thích hợp tùy từng hoàn cảnh và từng điều kiện cụ thể. Sự phù hợp
của một chiến lược có thể được xác định thông qua việc kiểm tra tính nhất quán của
các mục tiêu và các chính sách đã đề xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trường,
cùng khả năng khai thác và truyền đạt thông tin.
1.2.3. Quản trị theo mục tiêu của doanh nghiệp
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ
đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch
chiến lược và chiến thuật. Nó cung cấp các phương tiện để biến các mục tiêu và chiến
lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. Hình 1.5 phác thảo
những nét đại cương về quá trình của quản trị theo mục tiêu.

Hình 1.5: Tiến trình quản trị theo mục tiêu điển hình
Hà Văn Hội (2010)
Đặc trưng đáng chú ý của quản trị theo mục tiêu là việc thiết lập và liên kết các
mục tiêu đối với toàn công ty, các bộ phận, tổ, nhóm và công việc của các cá nhân.
Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng những kết quả kỳ vọng trong một
khoảng thời gian nào đó.
Pha 1: Sứ mệnh của tổ chức
Pha 2: Các mục tiêu chiến lược
Pha 3: Các mục tiêu của bộ phận,
nhóm và công việc
Pha 4: Sự tham gia của các nhóm
và cá nhân có liên quan
Pha 5: Lập kế hoạch hành động
Pha 6: Thực hiện và kiểm soát
Pha 7: Đánh giá thành tích

Triết lý
và phong
cách
quản trị
Hoạch
định
chiến
lược
Hoạch
định
chiến
thuật
13


1.3. Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn cấp doanh nghiệp
1.3.1. Xu hướng phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định và vạch
rõ mục đích, các mục tiêu của doanh nghiệp, xác định ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
được các mục tiêu đề ra. Quá trình phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp thường
trải qua các giai đoạn như hình 1.6.

Hình 1.6: Các giai đoạn phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp
Nguyễn Thị Kim Anh (2007)
1.3.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Rất nhiều doanh nghiệp hiện nay bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình trên thị trường nội địa và chỉ tập trung vào một lĩnh vực nào đó, nghĩa là họ đang
theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải
tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác.
Bảng 1.1: Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung



Nguyễn Thị Kim Anh (2007)


Sản phẩm
Hiện tại
hoặc mới
Thị trường Cấp độ ngành Ngành Quy trình công nghệ
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Giai đoạn 1
Giai đoạn 2

Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5 Giai đoạn 6
Tập trung
vào một

lĩnh vực
kinh doanh
(Thâm nhập
thị trường,
phát triển
thị trường,
phát triển
sản phẩm
mới)
Hội nhập
dọc
(Đầu tư
kinh doanh
những hoạt
động của
nhà cung
ứng và
khách hàng)
Đa dạng
hóa
hàng ngang
(Đầu tư
kinh doanh
những lĩnh
vực liên
quan và
không liên
quan tới
hiện tại)
Mở rộng ra

thị trường
bên ngoài
(Hợp nhất,
thôn tính và
liên doanh)
Ổn định
ngành
kinh doanh
Thu hẹp,
cắt giảm và
thanh lý

14


1.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ.
Để thực hiện tốt chiến lược này, giải pháp marketing là chủ yếu mà doanh
nghiệp có thể áp dụng nhằm gia tăng sức mua sản phẩm hiện có của khách hàng hiện
tại, khai thác khách hàng mới, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.2. Chiến lược phát triển thị trường
Là chiến lược dùng để giảm cường độ cạnh tranh trên thị trường hiện tại và tìm
kiếm cơ hội kinh doanh mới, các doanh nghiệp phải tìm cách tăng trưởng bằng việc
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất. Để tiếp
cận và thâm nhập thị trường mới, doanh nghiệp cần xác định thị trường trọng điểm,
khách hàng mục tiêu mới và cần chú trọng đến việc thiết kế, phát triển hệ thống phân
phối hay thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại trên các thị trường mới.
1.3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới

để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Sản phẩm được coi là mới nếu như nó chưa được bán ở doanh nghiệp hoặc
chưa giới thiệu ở thị trường. Thông thường doanh nghiệp thông qua việc phát triển
tính riêng biệt của sản phẩm để tạo ra các sản phẩm mới hoặc mua kỹ thuật tiên tiến
của đối tác để phát triển sản phẩm mới.
1.3.3. Các chiến lược đa dạng hóa
1.3.3.1. Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc
Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc là các chiến lược thực hiện
để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận khi môi trường kinh doanh có nhiều
cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả năng né tránh được.
+ Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
về doanh số và quy mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hoặc quyền kiểm soát đối với
các nguồn cung ứng nguyên liệu. Doanh nghiệp phải bỏ thời gian và nhân lực để khai
thác nguyên vật liệu, bỏ vốn để lôi kéo các nhà cung cấp hoặc chủ động đầu tư vùng
nguyên liệu và tự kiểm soát vùng nguyên liệu.
+ Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
về doanh số và quy mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hoặc quyền kiểm soát đối với